Архив метки: Вопрос-Ответ

По следам Перископ-трансляции. Спрашивали — отвечаем

В среду 19 октября 2016 мы с Сергеем Зайцевым провели он-лайн трансляцию в приложении Periscope. Преследовал я, собственно говоря, две задачи — протестировать как можно использовать эту новую социальную сеть и заодно обсудить с профессионалом вопросы, связанные с организацией финансового учета при применении подходов ТОС к оценке финансово-экономических показателей.

Могу сказать, что мне результат меня удовлетворил. Ну а у слушателей тема вызвала вопросы, из которых я выбрал наиболее типичные и решил опубликовать свой ответ.

А где можно почитать первоисточник по финансам в ТОС ? в Цель 1 и 2 — там же только вскользь упоминается проход и все.
Кстати «проход»… Ну ладно некоторые относятся к разным концепциям как к религии и принимают любые термины.
Но финансистам неужели нравится перевод ? У Елены Федурко какое вообще образование ? Не умаляя достоинств, но данное словечко можно было бы как-то согласовать с профессиональным сообществом. Так как многие, что в ТОС, что в ЛИН принимают все как религию — не осмысливая критически и им можно вообще любое слово дать — они и понесут его в массы.
Но профессионалы в финансах, в производственном менеджменте почему молчат ?

Первоисточник по финансам в ТОС — книга Голдратта «Синдром стога сена, как выудить информацию из океана данных». На русском не издана, в интернете было несколько переводов отдельных глав, но правообладатели эти публикации преследуют. Альпина говорит, что не смогла разобраться в системе правообладания на эту книгу. Если удастся найти — не факт, что будет нормальный перевод. Для себя я заказал ее в оригинале. Надо сказать, что книжка суперполезная, хотя есть моменты, которые за время прошедшее с написании изменились в ТОС. Но именно в ней фундаментально введены основные понятия, используемые в ТОС для финансовых показателей, дано определение отличиям между данными и информацией, которое используется в ТОС, а также описана архитектура ИТ решения для планирования и управления производством.
Вторая книга, пиратскую копию которой можно найти в инете, — Учет прохода. Томас Корбетт. Перевод так себе, но основные представления и отличия от стандартных подходов, а также ABC-Costs (функционально-стоимостного анализа) дает. По моему, бумажный экземпляр купить уже невозможно.

Что касается термина «проход» и согласования с профессиональным сообществом.
Из общения с теми, кто был знаком с Голдраттом лично, у меня сложилось впечатление (возможно ошибочное), что его не сильно заботило мнение профессионального сообщества. Поскольку он был физиком, то он рассматривал «физические смыслы» экономических показателей. Существует «легенда» (опять же, я называю ее легендой потому, что сам лично не был свидетелем), что, когда Голдратт ввел понятие throughput, люди, посчитав, что он, будучи израильтянином, некорректно использовал понятие и решили его поправить: «output». На что Голдратт возразил, что я сказал именно то, что собирался сказать: throughput — это результат, который генерится в процессе прохождения через нашу систему.
У него есть еще много разных словечек, которые при переводе вызывают оторопь: чубчик, промывка и т.п.

Ну а Елена Федурко является автором официального перевода на русский язык.
Что касается ее базового образования, я думаю, лучше спросить у нее лично.

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

Рассуждалки о формах консультирования

На длинных новогодних праздничных выходных мы с моими партнерами по НП «Жизнеспособная система управления» занимались инвентаризацией наших продуктов и услуг и областей компетенции. И в какой-то момент встал вопрос о классификации консультационных услуг. То, что я привожу ниже — это сугубо мой взгляд на формы консультирования, но нам он показался достаточно логичным, и потому мы его решили взять за основу классификации.

Слово «консалтинг» стало в последнее время чуть ли не ругательные. Многие специалисты, занимающиеся внедрением изменений в организациях стараются с этим словом не ассоциироваться, другие (как правило, с психологической базой) предпочитают именоваться коучами и заниматься «мозгоправством». Истина, как всегда где-то рядом.

Дело в том, что, на мой взгляд, «консалтинг» — это общее название целого класса продуктов/услуг.

Основа консалтинга — это привнесение в организацию чего-то, чего в ней отсутствовало. По сути классические три вопроса ТОС:

  1. Что менять?
  2. На что менять?
  3. Как менять?

А дальше начинаются споры между консультантами, коучами, SbA-щиками и взаимное кидание грязью :)

По сути, на мой взгляд, разница состоит в глубине погружения в клиента.

Есть следующие формы консультирования:

  1. Обучение. Здесь уровень погружения в специфику клиента минимальный. Клиента обучают методикам, подходам, инструментам. Рассказывают как самостоятельно ответить на эти три вопроса. Фактически мы даем клиенту в руки оружие, а дальше он сам идет разбираться как им пользоваться. И, если он при его применении причинит себе или окружающим вред, мы за это не отвечаем. Это в теории.
    На практике: обучение — обязательный первоначальный этап внедрения изменений, без обучения изменения не произойдут, но грамотно применить результаты обучения смогут только клиенты, которые сами могут разрабатывать инструменты, им не хватало только какой-то мелочи, чтобы заново изобрести все эти решения. Само обучение можно разбить еще на две разновидности: теоретическое обучение и тренинг.
    Еще один момент, который следует помнить: если полученные знания не начинают СРАЗУ применяться на практике, то деньги, потраченные на обучения, очень быстро превращаются в деньги, потраченные на удовольствия, а не на пользу.
  2. Методический консалтинг (Разного рода Диагностики, Стратегические Сессии, Постановки и Регламентации). Обычно в компании не хватает ресурсов для выполнения и методически грамотной, последовательной и непротиворечивой разработке и описанию объектных моделей, структур, процессов, регламентов. И это происходит не потому, что люди в компании работают глупые, а потому, что они по уши погружены в текущую работу, постоянно решают возникающие проблемы, а потом у них не хватает времени и сил, чтобы подняться над ситуацией и посмотреть на нее целиком. В этом случае, грамотные компании зовут консультантов. В этой ситуации консультант — это такая форма увеличения управленческой мощности на важные, но не срочные задачи, которые имеющимися ресурсами компания никак не найдет время решать. Плюс высокая стоимость консультанта — это стимул выполнить работу качественно и быстро :) Но границы этой формы — это ответ на вопросы «что менять» и «на что менять», а внедрение этого — целиком и полностью в зоне ответственности клиента. За это и не любят классических консультантов :) Потому как «гладко было на бумаге, да забыли про овраги», в процессе внедрения возникают дополнительные вводные, которые требуют корректировки разработанных методических и регламентных документов, а мощность и понимание методики уже ушли из организации вместе с консультантом.ПланИРеальность
  3. Внедренческий консалтинг. Это отдельное подмножество :)

3.1. Если мы говорим об автоматизации, то это поддержка внедрения автоматизированной системы. Здесь степень погружения в систему клиента определяется требованиями к внедрению АСУ. Проблема всего внедренческого консалтинга — это то, что клиенту не осуществляется передача методики и знаний — они остаются в консультационно-внедренческой фирме. По сути, это методическое сопровождение автоматизации. Клиент сам не в состоянии развивать инструмент.

3.2. Коучинг. Это особая форма внедренческого сопровождения. Коуч — это тренер. Это форма обеспечивающая формирование компетенции на стороне заказчика. Это более длинный путь, потому что здесь все методические решения принимает заказчик, а коуч направляет его и помогает делать выбор, НО… выбор всегда делает заказчик, на основе собственного понимания факторов собственной реальности. Коучинг — это один из шагов, который может заместить собой методический и внедренческий консалтинг после обучения. Одна из основных задач коучинга — это формирование устойчивых навыков в применении инструмента и понимания границ его применимости. Особенность коучинга в том, что это во многом индивидуальный инструмент. Коучингом нельзя охватить большое количество людей, участников изменений. Коуч — ничего не делает сам, он только задает вопросы и помогает отвечать на вопросы. Очень полезная форма, когда кто-то из руководителей или собственников хочет освоить тот или иной инструмент в совершенстве. Коуч — это человек, об которого можно подумать.

3.3. Интерим-менеджмент, или SbA (Поддержка действием). Здесь многие вещи делаются ЗА заказчика. Это практически временное трудоустройство на руководящую позицию (кстати, буквальный перевод «временное руководство»). Представители этого похода к внедрению изменений, кстати, очень не любят, когда их ассоциируют с консультантами. И справедливо, они практически не являются внешними сотрудниками, они становятся частью компании, но это люди с проектным типом трудоустройства и карьеры.
У внешнего консультанта, находящегося на позиции внедренческого или методического консалтинга отсутствуют полномочия по наказанию и поощрению участников проектной команды — эти полномочия находятся у руководителя проекта со стороны клиента. У интерима есть полномочия руководителя. Он имеет право отдавать обязательные для исполнения распоряжения и наказывать за их неисполнение. Этот способ применяется, когда нужно быстро внедрить изменения или изменить поведение большого количества сотрудников. Когда требуется закрепление технологии в поведении сотрудников компании-заказчика. Это способ увеличить управленческую мощность Заказчика не только с точки зрения владения инструментами, но и с точки зрения изменения операционных процессов. К этому способу прибегают, когда в компании нет сотрудника способного выполнить роль руководителя проекта со стороны Заказчика, или по каким-либо причинам возник разрыв в компетенциях. Интерим остается в компании пока цели проекта не достигнуты, изменения не закрепились и на его позицию не подобран и подготовлен сотрудник. Это человек, который обеспечивает «как изменять» и формирует центр компетенций у клиента.

Есть еще один вид взаимодействия с клиентом — это аутсорсинг, т.е. передача на сторону исполнения функции. Например, рекрутинг, оценка персонала, бухгалтерский учет, администрирование информационных систем… Некоторые поставщики этих профессиональных услуг позиционируют себя как консалтинговые фирмы, но являются вендорами. На мой взгляд, относить аутсорсинг к консалтингу в принципе неверно.

Я отранжировал формы консалтинга по мере возрастания погружения в компанию заказчика: от практически нулевого, до почти полного. Чем глубже погружение в заказчика, тем меньшее разнообразие продуктов :) Обучения — великое множество, Методического — практически, только четыре, а внедренческий в каждой ячейке одна форма — проект  :)

 

Отличие решений ТОС для обеспечения наличия от традиционных подходов к управлению запасами

В управлении запасами в цепочках поставок «зарыт» огромный потенциал. Результаты проводимых диагностик показывают, что потери в виде упущенных продаж или излишков на складах в более, чем половине обследованных компаний, достигают размеров готовой прибыли компании. И использование этого потенциала чаще всего не требует дополнительных инвестиций, достаточно изменить правила и процедуры принятия решений о размере и периодичности формирования заказов. Система стабилизируется за промежуток в три-пять циклов.

Часто на встречах и переговорах с клиентами возникает вопрос: а чем собственно предлагаемое решение по управлению запасами (и даже шире – по управлению наличием сырья, материалов, товарами и готовой продукции) отличается от тех, которым обучаются логисты в институтах и которые широко распространены и даже являются частью тиражных программных продуктов.

Вот, например, что обещает своим клиентам 1С:

С помощью рабочего места Формирование заказов по потребностям пользователь программы может рассчитать текущую потребность в товарах, исходя из заданных методов обеспечения по этим товарам:

  • при методе заказ под заказнеобходимое количество товаров будет рассчитано только для обеспечения потребности по заказам.
  • при методе поддержание запаса (min – max) программа будет предлагать обеспечить заданное максимальное количество товаров при каждом снижении остатка до заданного минимума.
  • при методе поддержание запаса (расчет по статистике) программа будет прогнозировать расход товаров согласно рассчитанному по статистике среднедневному потреблению. В дни, когда остаток товаров снизится до уровня, необходимого на срок пополнения запаса, автоматически будет предложено пополнить запас товаров.
  • при методе поддержание запаса (расчет по норме) программа будет вести себя аналогично предыдущему методу, но вместо рассчитанного среднедневного потребления будет использоваться дневная норма потребления, заданная пользователем.

Взято здесь: http://v8.1c.ru/trade/purchase/generate.htm

Как рассказать об основных отличиях людям, которые не знают о Теории ограничений или относятся к подходам Теории ограничений со скепсисом?

Я не являюсь миссионером Теории ограничений и не имею цели пропагандировать Теорию ограничений как панацею. Я выбрал решения, практичность и эффективность которых, во-первых, мне понятна, а во-вторых, проверена мной на практике.

Как коротко и доходчиво объяснить практическую ценность, не сваливаясь в «сектантские» заклинания: «Это самая прогрессивная методика, лучшая в мире, просто поверьте мне!!!»

В процессе практики переговоров у меня сформулировались следующие отличия:

Отношение к прогнозу

Для традиционных походов

Прогноз является входящей информацией. Как сказал мне преподаватель курсов, входящих в сертификационный курс APICS: «Отдел маркетинга должен вам дать надежный прогноз…» То есть прогноз потребления или продаж должен подготовить кто-то другой и эти данные являются входящей информацией. При этом часто совершается типичная ошибка: передается только прогнозное значение, а величина ошибки пользователю или не сообщается (чаще всего), или игнорируется пользователем (тоже нередко).

Люди, которые делают прогнозы, прекрасно понимают ограниченность своих возможностей по предсказанию, а вот люди, которые эти прогнозы используют, почему-то забывают, что любой прогноз обладает «встроенной» ошибкой.

Для предлагаемых решений

Будучи начинающим практиком, я попал в ловушку впечатления, что в рамках решений «дистрибьюция/закупки/производство для обеспечения наличия», прогноз не используется.

Потребовалась практика внедрения не одного проекта, чтобы понять, что это не так. В предлагаемых решениях прогноз встроен в методику и, более того, является самоуточняющимся. Целевой уровень буфера – это и есть прогнозное значение, а механизм динамического управления буфера – это механизм постоянного уточнения прогноза. Для ситуации регулярного потребления, участие внешних подразделений в процессе прогнозирования не требуется. От сотрудников не требуется специальных знаний по методам статистического прогнозирования.

Но они обязательно нужны для предоставления информации о внешних возмущениях.

Горизонты прогнозирования

Для традиционных подходов

Горизонт прогноза, как правило, длительный от одного месяца и, вследствие этого, в повседневной деятельности, как правило, эти прогнозы бесполезны. Кроме того, для всех очевидно, что чем длиннее горизонт прогнозирования, тем больше ошибка прогноза. А чем больше ошибка прогноза, тем больше разброс дают системы уравнений, используемых в моделях.

Для предлагаемых решений

Горизонт прогноза – надежный период пополнения (он, как правило, больше срока поставки). Соответственно, выше точность прогноза и меньше ошибка.

Частота уточнения прогнозов

Для традиционных подходов

Обычно это один раз в месяц, а иногда, и раз в квартал. Это объясняется трудоемкостью и сложностью моделирования.

Для предлагаемых решений

Несколько раз за надежный период пополнения. Строго говоря, частота ограничена частотой запуска процедур Динамического управления буфером, ничего не мешает делать это ежедневно.

Использование статистики в прогнозе

Для традиционных подходов

Как правило, это использование тех или иных вариантов математического ожидания (среднее арифметическое, среднее взвешенное, медианные значения) и показателей разброса (дисперсии и стандартного отклонения).

Это классические показатели матстатистики, которые все изучали в институтах. Но здесь есть одно «но…». Как писал бессмертный классик: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…»

Давайте вспомним, что показатели дисперсии и стандартное отклонение используются в случае нормального распределения. Но с чего вы взяли, что в вашем случае функция распределения вероятности не имеет другой формы? Ведь у подавляющего числа компаний не найдется даже 30-ти сопоставимых наблюдений (например: 30 объемов продаж конкретного SKU за декабрь месяц в сопоставимых условиях)!!!! Каждое наблюдение является уникальным и сильно ограниченно сопоставимым. Каждое случайное событие может очень сильно изменить эти показатели.

Еще на один момент хотелось бы обратить внимание: среднее, как правило, делит массив на две части: 50% вероятность того, что результат будет ниже среднего и 50% — что выше среднего. Причем насколько выше или ниже, не зная формы распределения мы предсказать не можем!!!

А потому, с вероятностью 50 на 50 нам или не хватит запасов или образуются излишки. Знакомо? :)

Для предлагаемых решений

Отличительной чертой решений Теории ограничений является признание того, что «Мэрфи существует». Поэтому в прогнозировании используются максимальные показатели, но за счет частоты пополнения, этот объем не просто лежит на складе и ждет, следующего заказа, а постоянно находится в движении. Поэтому вероятность нехватки товара при правильном использовании – не более 5%, а излишки исключены механикой формирования заказов.

Строго говоря, излишки могут возникнуть только в процессе Динамического управления буфером, при снижении целевого уровня буфера, т.е. в результате уточнения прогноза. Но в этом случае, система прекратит заказы сразу в момент пересмотра Целевого уровня буфера.

Детальность управления

Для традиционных подходов

Как правило, используются агрегированные показатели по складу или номенклатурной группе. Как следствие, имеем большой разброс показателей для конкретных SKU относительно средних показателей по складу. Чаще всего картина выглядит так: средняя оборачиваемость склада – 30 дней, но какой-то номенклатуры нет или на 2-3 дня, а какой-то на 100-200 дней продаж.

В одной диагностике, я обнаружил номенклатурную единицу на 6209 дней продаж, и это была не вновь купленная позиция!!!!

В особо запущенных случаях, используются агрегированные оценки по группе складов или цепочке движения товаров.

Агрегированные показатели очень хороши для оценки финансового состояния компании, но слишком грубы для ежедневного принятия решений линейными менеджерами.

Для предлагаемых решений

Управляется каждая номенклатурная единица на каждом складе (месте хранения). Соответственно, и уровень наличия и оборачиваемости управляются для каждой SKU, а значит и разброс оборачиваемости относительно среднего значительно меньше.

Скорость и точность реакции

Для традиционных подходов

Обычно используется система предварительных заявок подразделений, на которые перекладывается ответственность за «качество заявки». Поэтому скорость и точность обычно невысока из-за транзакционных издержек.

Для предлагаемых решений

Не требует специальных заявок, за исключением нестандартных случаев. Минимум необходимой информации от обеспечивающих подразделений. Транзакционные издержки минимальны, что определяет более высокую скорость и точность реакции.

Влияние на материальные и финансовые потоки

Для традиционных подходов

Как правило, товарно-материальные ценности двигаются крупными партиями, соответственно, появляется необходимость в периодических крупных платежах и накоплении денежных средств, что создает «тромбы» как материальном, так и финансовом потоке

Для предлагаемых решений

Поток движения товарно-материальных ценностей и финансов ровный, небольшими по размеру транзакциями.

Все это я собрал в таблицу:

Сравнение решения ТОС с другими логистическими решениями

 

А вот как об этом я рассказываю на семинаре и в видеокурсе:

Сайт семинаров по управлению наличием: http://seminardta.ru

Сайт программного продукта, поддерживающих эти решения: http://netstock.pro

Вопрос-Ответ. Функция контроля

Дмитрий, еще вопрос: рассматривая функцию управления «контроль», не могу понять ее суть! В моем понимании при проведении контроля нужно провести визуальный (инструментальный) осмотр работ, учесть данные осмотра, провести сравнение полученных данных с требуемыми. Так получается, что проводится не контроль, а учет и анализ. Но это уже другие функции управления. Как же разграничить эти понятия?!

Давайте попробуем разобраться вместе. Все соглашаются, что управление – это цикличный процесс, состоящий из нескольких функции.400px-PDCA_Cycle.svg

Наиболее известен цикл Шухарта-Деминга PDCA (или его вариация PDSA), который появился как цикл непрерывного улучшения, но со временем начал рассматриваться как универсальный цикл управления.

 

 

Я в своей практике использовал семичастный цикл: Целеполагание-Планирование-Исполнение-Контроль-АнализПричин-Корректировка, который принят в компании ИНТАЛЕВ.

Цикл управления ИНТАЛЕВНо и этоn цикл вполне себе условен и может быть, при необходимости детализирован. Так, например, если посмотреть на этап Планирование, то он состоит из двух разных элементов: планирование способов достижения целей и планирование необходимых ресурсов. В то время, как с точки зрения цикла Шухарта-Деминга, целеполагание также является частью функции планирования. Выделение ее в самостоятельную функцию условно и определяется потребностями конкретной методики.

Такая же история с этапом Исполнение – он включает в себя «организацию исполнения», которой занимаются управленческие подразделения и собственно «исполнение», т.е. прямое «делание». Под организацией исполнения здесь я понимаю обеспечение наличия в нужном месте, в нужное время трех основных элементов: ресурсов, технологий и инструкций по их применению. Если хотя бы один из этих трех элементов отсутствует – исполнение невозможно, т.е. не организовано.

Если под этим углом зрения посмотреть на функцию контроля, то Ваше понимание абсолютно верно, более того, совпадает со словарным определением.

КОНТРОЛЬ —  (от фр. controle – проверка, англ. control) – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, др. нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями. (http://www.vocable.ru/dictionary/1049/word/kontrol)

Судя по вопросу, Вас ввела в замешательство иерархия функций. Контроль – это функция включающая в себя учет факта и анализ план-фактных отклонений. ВАЖНО: не путать с анализом причин возникновения план-фактных отклонений. Учет и анализ план фактных отклонений – это не «другие функции управления», а составляющие части функции контроля.

Более того, из такого понимания есть несколько важных следствий:

  • То, что не учитывается, не контролируется, следовательно – не управляется.
  • В отсутствие плановых значений контроль НЕВОЗМОЖЕН в принципе. Вместо контроля мы получаем «летопись свершений»
  • Несовпадение форматов планирования с форматом учета – делает контроль излишне трудоемким, а иногда – невозможным.

Некоторые руководители включают в свое понимание контроля также и функции Анализа Причин отклонений и Корректировки (планов или целей). В цикле Шухарта-Деминга под понятие контроля «Check» или «Study» попадают функции учета, анализа план-фактных отклонений и анализа причин возникновения отклонения.

Но тут, как говориться, нужно договариваться о словах.

Есть ли такая подсистема — управление дисциплиной труда. Вопрос-ответ

Дмитрий, доброго времени суток!

Интересуюсь управлением предприятия. Если позволите с Вами пообщаться, задам вопросы, на которые ищу ответы:

  1. Правильно ли рассматривать в системе управления предприятия наличие подсистемы управления дисциплиной труда?

  2. Если да, то правильны ли рассуждения в отношении подсистемы управления дисциплиной труда: субъект управления-(директор, производитель работ, в общем ответственный в работе с подчиненными); объект управления -(сам подчиненный); предмет управления-это дисциплина труда?

Первое, с чего хотелось бы начать, поскольку в области управления предприятия отсутствуют общепринятые стандарты, то и говорить о правильном или неправильном не очень-то приходится. Правильно или неправильно с чьей точки зрения? Сам по себе термин «правильно» подразумевает наличие неких правил, общих для всех оценивающих. Я предпочитаю использовать термин целесообразно. Решение, которое целесообразно в одних условиях, может быть нецелесообразным в других условиях. По моему глубокому убеждению, принцип разумной достаточности и целесообразности – это один из основополагающих принципов при построении системы управления предприятием. Попытки внедрить «правильное» решение на этапе, когда оно нецелесообразно – неразумны и даже вредны.

Я приведу пример из области, которую хорошо знаю. Я много лет разрабатывал и внедрял системы бюджетирования. Поскольку действовать приходилось в рамках заданной «технологии консалтинга» и задача, пусть и неявно, была получить максимум от клиента, мы естественно продавали ему «правильное решение». Но правильное решение в области бюджетирования (т.е. включающее в себя полный цикл и объем бюджетов), примененное к молодой быстрорастущей компании может привести к тому, что не бюджетирование будет для компании, а компания для бюджетирования. Я уже не говорю, что бюджетирование, в его классическом варианте, – это в первую очередь инструмент работы с тем, что в терминах Теории ограничений называется Операционные издержки, а в рамках стандартных экономических терминов –  условно-постоянные издержки. И такие действия приводят к тому, что появляется движение beyond the budgetting

Что касается содержательного ответа на заданные вопросы: давайте начнем от печки. Что такое «дисциплина труда»? Дисциплина – это определенный порядок поведения людей, отвечающий сложившимся в обществе нормам права и морали или требованиям какой-либо организации. (подробное определение см. тут: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/2223#%D0%94%D0%98%D0%A1%D0%A6%D0%98%D0%9F%D0%9B%D0%98%D0%9D%D0%900)

Дисциплина труда — условие любого не индивидуального труда, элемент общественной организации труда. Дисциплина труда — обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, нормативными правовыми актами работодателя, трудовым договором (ст. 189 ТК РФ). (http://www.determiner.ru/dictionary/880/word/disciplina-truda)

То есть управление дисциплиной труда – это управление поведением сотрудников. И, если посмотреть под этим углом зрения, то, безусловно, в рамках системы управления предприятия безусловно существует подсистема управления поведением сотрудником. Раз у нас есть сотрудники, и они себя как-то ведут, то есть и соответствующая система управления. В данном случае важно, что не существует отдельной подсистемы управления дисциплиной труда, а существует более объемное и сложное понятие: управление поведением сотрудника.

И эта подсистема не сводится к банальным механизмам поощрения/наказания, которые в просторечии и вульгарно именуется системой мотивации. Хорошо известно, что 80% проблем мотивации решается правильным подбором персонала. Эта подсистема – это очень большой комплекс методов, направленных на выявление, оценку и коррекцию ценностей и смыслов сотрудников, их целей и мотивов поведения, стимулы и формы оценки. Могу порекомендовать почитать книги Александра Фридмана «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», Константина Харского «Ценностное управление для бизнеса» ну и собственные публикации по вопросам разработки монетарной системы стимулирования.

Из этого следует ответ на второй Ваш вопрос: Субъект управления – непосредственный руководитель, имеющий права административного управления[i], объект управления – поведение сотрудника, предмет управления – конкретные поступки сотрудника, а инструменты – это ценности, смыслы, цели, мотивы и стимулы.

[i] Административное управление – это право руководителя отдавать обязательные к исполнению распоряжения в отношении использования рабочего времени и приоритетов его распределения. Административное управление – это управление временем, в отличие от функционального, которое занимается способами исполнения задач.