Архив метки: Наблюдения

Обучаете ТОС? — Покажите уровень сертификации!

Публикация от  24 апреля 2017 Елены Федурко по поводу «безграмотности тех, кто обучает Мыслительным процессам» вызвала бурную и продолжительную дискуссию в группе в Фейсбуке.

Я в понедельник пол-дня провел в поезде и мог только следить за дискуссией на полустанках, где был мобильный интернет. Дискуссия быстро свернула на тропу: у кого учится, хотя изначальная посылка была важной. Поскольку дискуссия уже закрылась, я решил просто поделиться своими мыслями по поднятой проблеме.

Начну с того, в чем я полностью согласен с Еленой: все чаще и чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда человек, прочитавший несколько (ладно, пусть ВСЕ) переведенных на русский язык книги по Теории ограничений начинает обучать других Теории ограничений. Ключевое здесь слово «обучать», не рассказывать о том, какую классную штуку он прочитал, не информировать, а именно обучать. Хотя на самом деле, он фактически пересказывает, как он понял то, что написано в источниках. И это нормально, если он об этом предупреждает слушателей. Вот только некоторые товарищи «забывают» это делать.

Когда, та или иная управленческая методология набирает популярность, всегда появляются шарлатаны, которые пытаются на этом быстренько заработать.

С одной стороны, они способствуют распространению информации о методологии, с другой — они наносят ущерб ее репутации.

Бесполезно обвинять их в безграмотности или непрофессионализме, если человека «прет» — он все равно будет об этом рассказывать при каждом удобном случае.

И обучающегося возникает проблема, как отличить человека, который знает то, чему учит, от человека, который пропагандирует то, что ему понравилось, но он не обладает необходимым знанием, или того хуже, сознательно вводит в заблуждение своих слушателей.

И можно, конечно, спрашивать: «У кого учился?». Так когда-то спрашивали в моем родном городе: «Ты с какого района?» И, если ответ был неправильный, били и не по паспорту :)

Но ничего не помешает шарлатану выучить правильные ответы на этот вопрос, это как с поддельным дипломом — пока запрос в ВУЗ не направишь — не проверишь.

Между ответ есть, и он, на мой взгляд, очевиден.

Есть такая организация TOCICO — международная сертификационная организация по Теории ограничений, которая проводит международно признанную сертификацию специалистов. Профили этих специалистов доступны в поиске любому желающему по этой ссылке

Если специалист объявил себя тренером или консультантом по ТОС и является членом TOCICO, то его профиль и информация об уровне сертификации доступны любому желающему. Нужно только пройти процедуру гостевой регистрации.

Вот, например, мой профиль или профиль Виктора Вальчука, или Одеда Коэна, или Эли Шрагенхайма.

Доступен поиск по региону, стране, теме и т.д. и т.п.

В рамках сертификационного процесса предусматриваются следующие уровни сертификации:

Fundamentals — это базовый уровень сертификации. Чтобы его пройти, необходимо продемонстрировать знания и понимание основ ВСЕХ решений Теории ограничений. Человек, сдавший экзамен fundamentals, совершенно точно не сделает грубых ошибок при обучении основным решениям, но не факт, что сможет адаптировать эти решения к нетипичным ситуациям и сможет эти ситуации распознать. Вполне достаточный уровень, если вы намерены составить грамотное представление о возможностях решений Теории ограничений.

Сможете ли Вы их применить на практике?  — Если повезет :) Что я имею ввиду: если ваша ситуация вписывается в типовые хорошо проработанные условия этого решения, и его не требуется адаптировать к вашей реальности. Желающие могут по тэгу «Эли Шрагенхайм» найти у меня в блоге публикации размышлений Эли о границах применимости типовых решений.

Practitioner — это экспертный уровень в одной из областей знаний. Сертифицируются следующие области: управление цепями поставок (закупки, дистрибьюция, решения для производства), управление проектами, финансовые показатели и мыслительные процессы. Тренер с этим уровнем сертификации, может не только рассказать вам о типовом решении, но и адаптировать его под особенности вашего бизнеса. Этот уровень сертификации открывает возможности сертифицироваться на уровень Implementer или Academics

Implementer — уровень сертификации, на котором консультант публикует кейс с реального внедрения, в котором демонстрирует свою способность к синтезу различных решений Теории ограничений. Этот уровень подтверждает, что этот человек может быть руководителем внедрения, т.е. может консультировать практиков, по сложным вопросам.  Этот уровень отвечает за разработку и внедрение новых правил, логических систем в разработанные решения. Тренер с таким уровнем сертификации подтвердил свое мастерство на уровне разработки новых решений. Это высший уровень сертификации для практикующего консультанта.

Просто загляните в профиль Эли Шрагенхайма или Одеда Коэна и оцените.

Academics —  это уровень сертификации, который отвечает за обучение Практиков и Имплементеров. Я не знаю специалистов с этим уровнем сертификации, но я не задавался целью их найти. Чтобы получить этот уровень сертификации необходимо опубликовать статью с разбором реального кейса и пройти очную его защиту.

Подробнее о сертификации TOCICO можно посмотреть здесь

Поэтому, если Вы собрались у кого-то обучится решениям Теории ограничений, не поленитесь — зайдите на сайт TOCICO и посмотрите профиль тренера. Конечно, есть крутые специалисты, которые не являются членами TOCICO по каким-то своим личным причинам, но этих людей на русскоязычном пространстве мы знаем по именам :)

А во всех остальных случаях, если Вы не обнаружили профиля тренера на сайте TOCICO, то скорее всего вы будете знакомится с авторской версией понимания того, что вы и сами можете прочитать в книжках или найти в интернете, и далеко не факт, что эта авторская версия будет соответствовать тому, что было задумано разработчиком. Тут уж, как говорится, выбор за вами, в конце концов — это замена аудиокниге :) Хотя, как говорит мой друг-историк, изучайте первоисточники!!!

P.S. Можно ли изучить решения Теории ограничений самостоятельно? Я считаю, что, если очень захотеть — можно. На том же сайте TOCICO огромный набор литературы, методических пособий по решениям Теории ограничений, включая BOK TOC, постоянно обновляемый Словарь понятий и т.д. и т.п. Для многих моих соотечественников проблема в том, что «на халяву» не получится — материалы нужно приобретать, хотя базовая часть из них доступны действующим членам TOCICO на бесплатной основе. По крайней мере, в том объеме, который нужен для сдачи Fundamentals. В конце концов, я же подготовился по тем решениям, по которым не проходил формального обучения ;) Чего и вам желаю! Удачи всем!

Дмитрий Егоров

 

 

Есть ли изменения в среде малого бизнеса

1377196_199307773581540_698913268_n

Что-то меняется в среде малого бизнеса. В последнее время, мне все чаще попадаются предприниматели, основатели и владельцы малого бизнеса обладающие одной важной общей характеристикой: эти люди имеют опыт работы в средних, а то и крупных компаниях. Они очень хорошо понимают ценность современных технологий, не только производственных, информационных, но и управленческих. Это люди, чей бизнес появился не в мутной волне «прихватизации» и «челночного» бизнеса девяностых, это вполне себе цивилизованный бизнес, который не жалуется на отсутствие условий, а создающий себе эти условия в ходе своей повседневной деятельности.

Они понимают, что эти технологии стоят денег, но, в силу размера бизнеса, они не могут позволить приобрести себе помощников по стандартным условиям, которые действуют в консалтинговом и экспертном сообществе.

Но при этом эти компании обладают очень большим потенциалом, правильная организация системы управления на старте, соответствующая стадии жизненного цикла и развиваемая (читай — выращиваемая) в соответствии с развитием компании.

Очень хочется найти способ взаимовыгодного сотрудничества, который помогал бы ребятам расти. Ушел думать над решением.

О целях, прибыли, деньгах и избирательности внимания

Вопрос

 

Не так давно я опубликовал перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, который вызвал у меня самого множество вопросов. Это был пост, посвященный разъяснению концепции Прохода, который, я напомню, является, пожалуй, самой ключевой концепцией в области управленческого учета в Теории ограничений.  Я включился с Эли в активную переписку по этому вопросу и в ходе этой переписки вскрылось мое собственное заблуждение. Именно этим заблуждением и особенностями избирательного внимания я и хочу с вами поделиться.

Я уже много раз писал, что Теорией ограничений я начал заниматься в 2011 году, причем начал я не совсем стандартно. Обычно первая книга по ТОС, которую читают начинающие адепты — это книга Голдратта «Цель», а я начал изучать ТОС с книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Кстати, до недавнего времени, это была наилучшая методическая книга по основам Теории ограничений, по крайней мере, до появления книги Одеда Коэна и Елены Федурко «Основы теории ограничений». Ссылка для скачивания: Kniga Osnovy Teorii Ogranichenij_Oded Cohen i Jelena Fedurko_pdf version_01 Oct 2012

В книге есть раздел, посвященный концепции Прохода (Т), Операционных издержек (ОЕ) и инвестиций (I), а в этом разделе есть ссылка-комментарий, в которой эти концепции объединены в формулу, связывающую их в расчет денежного потока: CF=T-OE-ΔI. Формула, как формула, обычный расчет денежного потока косвенным методом. В ТОС столько говорится о том, что цель коммерческой компании «делать деньги сегодня и в будущем», что связывание прибыли, инвестиций (или запасов, в зависимости от контекста) в общую оценку денежного потока настолько очевидно и естественно, что я даже не обратил внимание на авторство ссылки. Более того, порадовался, что физик по образованию Голдратт так легко и просто разобрался в сложных финансовых показателях, вытащив из них самую суть. Более того, все определения, используемые в ТОС, книгах по учету прохода и даже в книге «Синдром стога сена» не на секунду не вызывали у меня сомнения, что такой подход к расчету результата в виде денежного потока, в первую очередь — свободного денежного потока, очевиден и общепринят для всех, кто занимается ТОС и учетом прохода.

И только дискуссия с Эли Шрагенхаймом показала, насколько то, что очевидно для нас, может быть не очевидно для остальных. Первое, и самое важное, что я выяснил: эта формула в ТОС НЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ, более того Эли она даже незнакома. Я поднял все книги, которые у меня есть на эту тему: «Учет прохода» Томаса Корбетта, «Синдром стога сена» Голдратта, «Основы Теории ограничений» Коэна и Федурко и книгу Детмера: этой формулы у авторов нет. Автор этого комментария — научный редактор перевода книги Детмера! А без этой формулы многие эффекты логистических решений и решений в области управленческого учета становятся неочевидными и не всегда понятными.

В ТОС оперируют понятиями чистой прибыли (Net Profit) и ROI. Даже поразительно, насколько очевидное влияние логистических решений ТОС на свободный денежный поток компании, не оценивается в учете. Потому, как повышение уровня наличия и снижение запасов (а это стандартные эффекты при внедрение решений МТА, PTA и DTA) дают как увеличение уровня генерации Прохода (20% — грубая оценка) и, как правило, одновременное сокращение запасов (30% — грубая оценка), что напрямую приводит к высвобождению дополнительных денежных средств и увеличению свободного денежного потока.

То есть, несмотря на декларацию, что цель коммерческой компании — зарабатывать деньги сегодня и в будущем, вся система оценки построена на том, чтобы зарабатывать ПРИБЫЛЬ сегодня и в будущем. Я был в шоке!!! Потому что это — подмена цели. Спросите любого собственника и предпринимателя, что ему нужно от компании — деньги или прибыль? Ответ будет очевиден, более того, даже если вам скажут, что им нужна прибыль, то последующими уточняющими вопросами вы легко обнаружите, что большинство предпринимателей под «прибылью» понимают — свободный денежный поток. У этого понятия есть несколько вариантов определения, я предпочитаю следующее: «это деньги, которые собственник может забрать из компании на любые цели или новые проекты без какого-либо вреда для функционирования компании, исполнения ее обязательств и ранее принятых планов развития», т.е. это прибыль минус все, что мы положили на склад или вложили в основные средства, и финансовые и инвестиционные обязательства. Как говорится: смотри формулу — там это все написано. Именно концентрация на прибыли часто приводит к ситуации, когда прибыль есть — а денег нет!

Давайте рассмотрим простой пример: мы продаем товар по цене 100, абсолютно переменные издержки составляют 50, операционные издержки оставим пока за пределом рассмотрения — для одной сделки они не актуальны. Продаем мы за наличные и пополняем склад в объеме потребления, т.е. сколько отгрузили, столько и приобрели. Что произойдет с нашим денежным потоком? Считаем:

Прибыль от сделки = 100 — 50 = 50. Денежный поток = 100-50 — (50-50) = 50, т.е. равен прибыли. ΔI = 50-50 = 0, т.е. на 50 мы уменьшили остатки на складе и на 50 закупили. Разницы нет.

Но что произойдет, если мы отгружаем с отсрочкой платежа? Что такое дебиторская задолженность покупателя? На мой взгляд, — это инвестиции в отношения с клиентом. Ключевой вопрос, в каком объеме учитывать сумму этой инвестиции? На мой взгляд, правильно было бы учитывать ее по сумме вложенных в клиента наших собственных средств, т.е. по сумме абсолютно переменных затрат. Считаем:

Прибыль не поменяется: 50. Как измениться ΔI? ΔI = 50 -50 + 50 = 50, мы уменьшили запасы на 50, пополнили их на 50 и инвестировали в клиента 50. Денежный поток = 100 — 50 — 50 = 0 (нуль). Классическая ситуация: прибыль есть, а денег — нет! Классно побизнесовали!!!!

При этом, как мне справедливо написали в комментариях, оценка влияния на денежный поток занижена, потому что по факту мы потратим 50 единиц денег на закупку товара, а поступлений будет нуль! Следовательно, мое предложение об учете инвестиций в клиента  — тоже излишне усложняет ситуацию и стандартного подхода к учету дебиторской задолженности более, чем достаточно. Меньше изменений в привычных областях — при этом результат достаточно хорош с точки зрения принятия решений.

Т.е. ΔI равен уменьшение запасов плюс пополнение запасов плюс увеличение суммы дебиторской задолженности на сумму учтенной выручки. ΔI = (-50)+50+100 = 100. И денежный поток = 100 — 50 — 100 = (-50). То есть не просто прибыль есть, а денег нет, а еще хуже: прибыль есть, дайте еще денег!!!

Что лишний раз доказывает, что даже «обоснованные» попытки усложнить принципы учета, часто приводят к слишком сложным решениями. Уже имеющиеся инструменты учета вполне себе работают. И да! — работают только простые решения.

Конечно, если мы увеличим горизонт времени и клиент нам все-таки заплатит, то ситуация изменится. Если, конечно, мы не положим нашу прибыль на склад в виде избыточных запасов или комфортных кресел и столов в кабинетах начальника.

Но в целом, формула CF=T-OE-ΔI применима для любого временного отрезка и оценки любого принимаемого решения и очень точно отражает движение в сторону цели: зарабатывать деньги сегодня и в будущем, потому что любое принимаемое нами решение отражается либо на величине прохода, либо на величине операционных издержек, либо на сумме инвестиций, либо на какой-то комбинации этих переменных. В случае, если мы пользуемся ей для принятия решений, то, естественно, нам следует оперировать дельтами (изменениями) этих переменных.

Вот так, избирательное внимание придало добавленную ценность концепциям ТОС еще на старте их изучения. Потому что само выделение понятие прохода и отделение его от прочих операционных издержке — банально и очевидно. А вот акцент, на зарабатывании денег, а не прибыли — очень полезен в повседневной практике. Спасибо научному редактору О. Зупник!

Значительной бОльшая ценность лежит в концепции прохода на единицу времени ограничения — это очень важно, кому интересно — найдите задачу Голдратта про продукты P и Q.

А еще, теперь я полной уверенностью могу утверждать, что семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением» — это авторский семинар, содержащий уникальные знания и опыт.

Вот так-то!

Организационное развитие — какими силами?

С определенной периодичностью я анализирую причины успешности и неуспешности  проектов. Сразу, наверное, стоит оговориться, что я называю успешным проектом: это проект, результатами которого клиент не просто доволен, но и продолжает пользоваться и адаптировать к изменяющимся условиям, хотя бы спустя год, после официального окончания проекта. То есть проект успешный не просто, когда цели проекта достигнуты и клиент доволен, но когда клиент понимает, ЧТО было СДЕЛАНО, ЧТО было ИЗМЕНЕНО, ЗАЧЕМ это было сделано и КАК это РАБОТАЕТ.

У всех успешных проектов есть одна общая характеристика: на «стороне» клиента всегда есть сотрудник, который лично заинтересован в результатах проекта. Причем его должность в принципе не сильно важна. Ключевой характеристикой является именно личная заинтересованность в результатах. Если есть эта входящая переменная, то все остальные трудности в проекте — преодолимы и незначительны.

Но вот ведь какая заковыка… Изменение, улучшение, импрувмент чаще всего не является частью его должностных обязанностей, если, конечно, речь не идет о собственнике или генеральном директоре. Ни у одного функционального специалиста в должностной инструкции не написано: «развитие системы управления (целей, структур, процессов и регламентов)». Собственно говоря, есть мнение, что у любой руководитель — это двуликий Янус: с одной стороны, он обеспечивает регулярную операционную деятельность, с другой стороны, он эту же деятельность совершенствует. Но, как мы прекрасно знаем, локальный оптимум не означает оптимум для всей организации.

Кроме того, эти две разные по сути своей деятельности далеко не всегда (прямо скажем, — редко) совместимы в одном человеке. Более того, «улучшатель» часто злейший враг операционного руководителя, потому что ломает отработанный и отлаженный, как ему кажется, процесс.

Наиболее ярко этот конфликт представлен на уровне Генерального директора и ему, несчастному, не разорваться — обе задачи требуют его внимания. Но, поскольку Генеральные тоже люди, то, как правило, они склонны предпочитать или составляющую развития (очень часто, вместо организационного развития речь идет о развитии продуктов (НИОКР или R&D) или развитии рынков (маркетинг и продажи)), и тогда в компаниях появляется отдельная должность Исполнительного директора (Директора по операциям, COO); или, наоборот, операционную составляющую, и  тогда в компаниях начали появляться такие должностные позиции как Директор по организационному развитию.

Есть один вопрос, который я себе задаю, и на который у меня нет однозначного ответа. Насколько имеет смысл выделение этой должности в компании? Какой должна быть компания, чтобы такая должность в ней имела смысл? Источник моих сомнений — уровень загруженности этого высококвалифицированного специалиста.

Я не всегда был консультантом. Мне пришлось поработать и на постах топ-менеджера компании. Пик моей управленческой карьеры — директор по персоналу в холдинге, где работало 3500 человек. Именно с этой позиции я ушел в консалтинг. Соответственно, пришлось мне быть и внутренним менеджером проектов по улучшению системы управления. И сейчас есть формы сотрудничества с клиентами, при которых я становлюсь частью менеджмента компании на какой-то  достаточно длительный срок, чтобы изменения были «вживлены» в систему управления компанией, прижились и не были ей отторгнуты. Но еще НИ РАЗУ не возникала РЕАЛЬНАЯ необходимость в моей загрузке в 40 часов в неделю по проектам связанным с изменениями.

Загрузка очень велика на старте, в процессе диагностики, разработки решения, обучения персонала и подготовке решения к запуску, но продолжительность этих этапов не превышает 3 месяцев (обычно значительно меньше). Дальше уровень загрузки не превышает 20%, т.е. формально — плюс-минус одного рабочего дня в неделю достаточно, чтобы обеспечивать движение проекта и его «приживление». Более того, недельный цикл чаще всего оказывается самым оптимальным, обеспечивающим непрерывное и ненадсадное движение компании в заданном направлении. Кроме того, если бросить компанию после того, как решение разработано и подготовлено к запуску, как делают некоторые консалтинговые компании (не будем показывать пальцем), то вероятность того, что решение не будет запущено стремится к 100%.

И тут возникает противоречие, с одной стороны, специалист по изменениям должен быть внутри компании, быть этаким иммунодепрессантом, чтобы компания не отторгла сразу новообразование, с другой стороны, уже через пол-года — год, загрузки на полную рабочую неделю для этого сотрудника нет, если, конечно, в компании не совершают изменения ради изменений, и его неплохо бы вывести за штат, иначе это получается очень дорогостоящий ресурс. Причем нужно понимать, что люди, обладающие такой квалификацией, как правило, на протирание штанов не очень-то и согласны, но и занятия рутинной операционной деятельностью — не для них. Они чаще всего представляют собой типаж с профессиональной или профессионально-хозяйским типом внутренней мотивации (по В.И. Герчикову), для которого содержание выполняемой работы и ее результаты являются ключевым мотиватором к деятельности.

Обеспечить полную загрузку такого специалиста могут только очень крупные компании. Но, так уж получается, что именно в крупных компаниях реальные процессы изменения, часто не востребованы. ИМХО, как говорится, но в достижении результатов любых изменений заинтересованы более всего компании средние и малые (пожалуй, не стоит исключать из этого перечня даже и микробизнес), а в крупных компаниях ориентированность на достижение осмысленного результата встречалось мне ОЧЕНЬ редко.

Глубоко мною уважаемые представители гильдии Кинсмарк, представляющие именно подход SbA (Support by Action — поддержка действием), т.е. «делание изменений изнутри клиента», говорят, что импрувер (развивающий) чаще сам увольняется из компании, чем его увольняют. Они дают (или по крайней мере пытаются дать) свой ответ на тот же вопрос, но насколько этот ответ понимаем бизнес-сообществом?

Я приглашаю всех к дискуссии на тему «Нужны ли компании выскоквалифицированные специалисты по изменениям и способны ли компании обеспечить им полную загрузку?»

В первую очередь меня интересуют мнения и доводы действующих собственников, руководителей, генеральных директоров и директоров по развитию (лучше, если по организационному развитию) как в пользу того, чтобы иметь такого сотрудника в штате, так и в пользу того, чтобы иметь его на частичной занятости или аутсорсинге.

Есть желание построить «тучу» и поискать для нее решение.

Если вы не хотите, чтобы ваше имя, аргументы или что-то еще светилось в общественном пространстве — пишите мне на электронную почту: egorovde@mail.ru

Отличие решений ТОС для обеспечения наличия от традиционных подходов к управлению запасами

В управлении запасами в цепочках поставок «зарыт» огромный потенциал. Результаты проводимых диагностик показывают, что потери в виде упущенных продаж или излишков на складах в более, чем половине обследованных компаний, достигают размеров готовой прибыли компании. И использование этого потенциала чаще всего не требует дополнительных инвестиций, достаточно изменить правила и процедуры принятия решений о размере и периодичности формирования заказов. Система стабилизируется за промежуток в три-пять циклов.

Часто на встречах и переговорах с клиентами возникает вопрос: а чем собственно предлагаемое решение по управлению запасами (и даже шире – по управлению наличием сырья, материалов, товарами и готовой продукции) отличается от тех, которым обучаются логисты в институтах и которые широко распространены и даже являются частью тиражных программных продуктов.

Вот, например, что обещает своим клиентам 1С:

С помощью рабочего места Формирование заказов по потребностям пользователь программы может рассчитать текущую потребность в товарах, исходя из заданных методов обеспечения по этим товарам:

  • при методе заказ под заказнеобходимое количество товаров будет рассчитано только для обеспечения потребности по заказам.
  • при методе поддержание запаса (min – max) программа будет предлагать обеспечить заданное максимальное количество товаров при каждом снижении остатка до заданного минимума.
  • при методе поддержание запаса (расчет по статистике) программа будет прогнозировать расход товаров согласно рассчитанному по статистике среднедневному потреблению. В дни, когда остаток товаров снизится до уровня, необходимого на срок пополнения запаса, автоматически будет предложено пополнить запас товаров.
  • при методе поддержание запаса (расчет по норме) программа будет вести себя аналогично предыдущему методу, но вместо рассчитанного среднедневного потребления будет использоваться дневная норма потребления, заданная пользователем.

Взято здесь: http://v8.1c.ru/trade/purchase/generate.htm

Как рассказать об основных отличиях людям, которые не знают о Теории ограничений или относятся к подходам Теории ограничений со скепсисом?

Я не являюсь миссионером Теории ограничений и не имею цели пропагандировать Теорию ограничений как панацею. Я выбрал решения, практичность и эффективность которых, во-первых, мне понятна, а во-вторых, проверена мной на практике.

Как коротко и доходчиво объяснить практическую ценность, не сваливаясь в «сектантские» заклинания: «Это самая прогрессивная методика, лучшая в мире, просто поверьте мне!!!»

В процессе практики переговоров у меня сформулировались следующие отличия:

Отношение к прогнозу

Для традиционных походов

Прогноз является входящей информацией. Как сказал мне преподаватель курсов, входящих в сертификационный курс APICS: «Отдел маркетинга должен вам дать надежный прогноз…» То есть прогноз потребления или продаж должен подготовить кто-то другой и эти данные являются входящей информацией. При этом часто совершается типичная ошибка: передается только прогнозное значение, а величина ошибки пользователю или не сообщается (чаще всего), или игнорируется пользователем (тоже нередко).

Люди, которые делают прогнозы, прекрасно понимают ограниченность своих возможностей по предсказанию, а вот люди, которые эти прогнозы используют, почему-то забывают, что любой прогноз обладает «встроенной» ошибкой.

Для предлагаемых решений

Будучи начинающим практиком, я попал в ловушку впечатления, что в рамках решений «дистрибьюция/закупки/производство для обеспечения наличия», прогноз не используется.

Потребовалась практика внедрения не одного проекта, чтобы понять, что это не так. В предлагаемых решениях прогноз встроен в методику и, более того, является самоуточняющимся. Целевой уровень буфера – это и есть прогнозное значение, а механизм динамического управления буфера – это механизм постоянного уточнения прогноза. Для ситуации регулярного потребления, участие внешних подразделений в процессе прогнозирования не требуется. От сотрудников не требуется специальных знаний по методам статистического прогнозирования.

Но они обязательно нужны для предоставления информации о внешних возмущениях.

Горизонты прогнозирования

Для традиционных подходов

Горизонт прогноза, как правило, длительный от одного месяца и, вследствие этого, в повседневной деятельности, как правило, эти прогнозы бесполезны. Кроме того, для всех очевидно, что чем длиннее горизонт прогнозирования, тем больше ошибка прогноза. А чем больше ошибка прогноза, тем больше разброс дают системы уравнений, используемых в моделях.

Для предлагаемых решений

Горизонт прогноза – надежный период пополнения (он, как правило, больше срока поставки). Соответственно, выше точность прогноза и меньше ошибка.

Частота уточнения прогнозов

Для традиционных подходов

Обычно это один раз в месяц, а иногда, и раз в квартал. Это объясняется трудоемкостью и сложностью моделирования.

Для предлагаемых решений

Несколько раз за надежный период пополнения. Строго говоря, частота ограничена частотой запуска процедур Динамического управления буфером, ничего не мешает делать это ежедневно.

Использование статистики в прогнозе

Для традиционных подходов

Как правило, это использование тех или иных вариантов математического ожидания (среднее арифметическое, среднее взвешенное, медианные значения) и показателей разброса (дисперсии и стандартного отклонения).

Это классические показатели матстатистики, которые все изучали в институтах. Но здесь есть одно «но…». Как писал бессмертный классик: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…»

Давайте вспомним, что показатели дисперсии и стандартное отклонение используются в случае нормального распределения. Но с чего вы взяли, что в вашем случае функция распределения вероятности не имеет другой формы? Ведь у подавляющего числа компаний не найдется даже 30-ти сопоставимых наблюдений (например: 30 объемов продаж конкретного SKU за декабрь месяц в сопоставимых условиях)!!!! Каждое наблюдение является уникальным и сильно ограниченно сопоставимым. Каждое случайное событие может очень сильно изменить эти показатели.

Еще на один момент хотелось бы обратить внимание: среднее, как правило, делит массив на две части: 50% вероятность того, что результат будет ниже среднего и 50% — что выше среднего. Причем насколько выше или ниже, не зная формы распределения мы предсказать не можем!!!

А потому, с вероятностью 50 на 50 нам или не хватит запасов или образуются излишки. Знакомо? :)

Для предлагаемых решений

Отличительной чертой решений Теории ограничений является признание того, что «Мэрфи существует». Поэтому в прогнозировании используются максимальные показатели, но за счет частоты пополнения, этот объем не просто лежит на складе и ждет, следующего заказа, а постоянно находится в движении. Поэтому вероятность нехватки товара при правильном использовании – не более 5%, а излишки исключены механикой формирования заказов.

Строго говоря, излишки могут возникнуть только в процессе Динамического управления буфером, при снижении целевого уровня буфера, т.е. в результате уточнения прогноза. Но в этом случае, система прекратит заказы сразу в момент пересмотра Целевого уровня буфера.

Детальность управления

Для традиционных подходов

Как правило, используются агрегированные показатели по складу или номенклатурной группе. Как следствие, имеем большой разброс показателей для конкретных SKU относительно средних показателей по складу. Чаще всего картина выглядит так: средняя оборачиваемость склада – 30 дней, но какой-то номенклатуры нет или на 2-3 дня, а какой-то на 100-200 дней продаж.

В одной диагностике, я обнаружил номенклатурную единицу на 6209 дней продаж, и это была не вновь купленная позиция!!!!

В особо запущенных случаях, используются агрегированные оценки по группе складов или цепочке движения товаров.

Агрегированные показатели очень хороши для оценки финансового состояния компании, но слишком грубы для ежедневного принятия решений линейными менеджерами.

Для предлагаемых решений

Управляется каждая номенклатурная единица на каждом складе (месте хранения). Соответственно, и уровень наличия и оборачиваемости управляются для каждой SKU, а значит и разброс оборачиваемости относительно среднего значительно меньше.

Скорость и точность реакции

Для традиционных подходов

Обычно используется система предварительных заявок подразделений, на которые перекладывается ответственность за «качество заявки». Поэтому скорость и точность обычно невысока из-за транзакционных издержек.

Для предлагаемых решений

Не требует специальных заявок, за исключением нестандартных случаев. Минимум необходимой информации от обеспечивающих подразделений. Транзакционные издержки минимальны, что определяет более высокую скорость и точность реакции.

Влияние на материальные и финансовые потоки

Для традиционных подходов

Как правило, товарно-материальные ценности двигаются крупными партиями, соответственно, появляется необходимость в периодических крупных платежах и накоплении денежных средств, что создает «тромбы» как материальном, так и финансовом потоке

Для предлагаемых решений

Поток движения товарно-материальных ценностей и финансов ровный, небольшими по размеру транзакциями.

Все это я собрал в таблицу:

Сравнение решения ТОС с другими логистическими решениями

 

А вот как об этом я рассказываю на семинаре и в видеокурсе:

Сайт семинаров по управлению наличием: http://seminardta.ru

Сайт программного продукта, поддерживающих эти решения: http://netstock.pro

Мы добыли мамонта!!! Всегда ли это хорошо?

Ваш менеджер по продажам нашел крупного клиента или крупный заказ. Счастливый и гордый он приходит к вам и сообщает об этом. Следует ли обрадоваться или хвататься за голову?

В случае, когда оборотный капитал или доступные денежные средства являются ограничением в компании, это может стать большой проблемой.

Видеофрагмент семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением»

Что у вас: движуха или развитие?

Часто в описаниях вакансий встречается фраза «динамично развивающаяся компания», когда я ее читаю, у меня возникает вопрос: на самом деле развивающаяся или занимающаяся непрерывной «движухой», чтобы создать ощущение «полноты жизни»?

Фрагмент обсуждения, произошедшей на сборном семинаре:

О моде и инструментах

Читатели моего профессионального блога, наверное, обратили внимание, что в последнее время у меня довольно много публикаций и переводов материалов по Теории ограничений.

Примерно раз в пять лет по рынку консалтинговых услуг прокатывается «мода» «новые и прорывные управленческие технологии». Сейчас я наблюдаю, как начинается очередная волна «моды» на Теорию ограничений.

Я уже писал, что задача Жизнеспособной Системы Управления – это изучение, анализ, очистка от маркетинговых наслоений управленческих технологий, а также определение условий, в которых эти технологии применимы.

Изучая и внедряя логистические решении Теории ограничений, я определил для себя ценность и место этих подходов в общем наборе управленческих технологий.

Мне доводилось читать комментарии к публикациям по Теории ограничений, что в ней нет ничего, кроме здравого смысла, и вообще, это сильно упрощенная или реэкспортированная версия ТРИЗа.

Будучи хорошо знакомым с ТРИЗом, я даже не буду спорить с комментаторами, а уж с тем, что Теория ограничений основана на здравом смысле, спорить вообще бессмысленно, ибо с этим согласен даже ее автор. Однако, «common sense is not common», говорят, что эта фраза принадлежит Марку Твену, но пруфа я не видел. В вольном переводе на русский язык, это означает, что «здравый смысл встречается не часто».

Посвятив 9 лет своей профессиональной жизни консалтингу, я считаю, что могу объяснить разницу между отечественными и зарубежными наработками. Основное отличие очень хорошо было объяснено в одном из интервью с предпринимателем из Силиконовой долины, опубликованном лет пять назад в «Эксперте» (за давностью лет пруф даже не возьмусь искать), которое тогда меня поразило: «Если у вас есть проблема, которую никто не знает как решить – отдайте ее русскому, а когда он найдет решение – отдайте ее азиату, чтобы он сделал из нее товар».

Любая управленческая методика имеет как минимум три слоя: «Know-Why», «Know-what», «Know-how» (знаю-почему, знаю-что, знаю-как). Практически любая отечественная разработка – ориентирована на уровень знаю-почему. Действительно, владея уровнем принципов, можно разработать и адаптировать к любой специфической ситуации, но решение будет уникальным и не масштабируемым.

Отечественными специалистами были решены «в общем виде» задачи, которые позднее были опубликованы как Balanced Scorecard (на секундочку в 1972 году), Теория решения изобретательских задач заложила основу для решения противоречий, которые кажутся неразрешимыми. Это только те факты, которые мне известны достоверно, я думаю, что подобных примеров можно найти еще не один и не два.

НО…  Ни один из этих подходов не был разработан до уровня методик, доступных для тех, кто не владеет уровнем «знаю-почему». В рамках развития ТРИЗа акцент был сделан на обучении и подготовке инженерно-конструкторских кадров. Не зря сегодня ТРИЗ изучается в технических ВУЗах Германии и Южной Корее, причем преподают там наши отечественные специалисты в области ТРИЗ. И где-то даже обидно, что в рамках подготовки инженеров в наших ВУЗах этот материал не изучается. Обладая мощнейшим потенциалом разработки нетривиальных решений, применение подходов ТРИЗа к управленческим решениям начало разрабатываться только в конце 80-х и широкой управленческой публике не известно, маркетинговой составляющей не имеет.

Освоение уровня «знаю-почему» — процесс длительный, сложный, результаты его – отсрочены. Это – СЛОЖНОЕ РЕШЕНИЕ. А работают только ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ. При этом нет ничего сложнее, чем разработать простое решение. Слабый маркетинг, отсутствие простых решений на уровне «знаю-что» и «знаю-как» мешает этим методикам активно распространяться.

Большинство же «импортированных» управленческих методик – это в первую очередь уровень «знаю-что», а уровень «знаю –как» продается за деньги. Для того, чтобы управлять автомобилем не нужно знать его устройство, физику и химию процессов протекающих в двигателе, трансмиссии и других подсистемах.

Теория ограничений – это кладезь таких вот простых решений, которые не требуют понимания внутренней логики разработчика для их применения.

Для меня Теория ограничения состоит из двух больших слоев инструментов:

  • первый – это готовые логистические решения, которые условно можно разделить на две большие группы: управление наличием (закупки для наличия, дистрибьюция для наличия, производство для наличия) и управление сроками (производство под заказ и решение для управления проектами «Метод критической цепи»). Даже, даже если вы не понимаете, как и почему были получены эти наборы «инъекций», но знакомы с диапазоном допустимых условий для их применения, вы получите эффекты связанные с ростом оборачиваемости запасов, надежности выполнения заказов и проектов в срок.
  • второй – это инструменты разработки сложных решений, представленные мыслительными инструментами (логическими деревьями). Причем, ИМХО, диаграмма разрешения конфликта («грозовая туча») решается значительно легче, если вы владеете мета-моделями ТРИЗ.

Меня в этих решениях подкупили две вещи: логичность и понятность, а также возможность увидеть результат. Мало управленческих технологий дают возможность замерить их влияние на прибыль компании, ее свободный денежный поток.

И еще одна причина, из-за которой я сейчас концентрируюсь на решениях Теории ограничений: прежде, чем хвататься за сложные стратегические, организационные инструменты, имеет смысл навести порядок в собственной цепочке создания ценности, а логистические решения Теории ограничений позволяют сделать это быстро и относительно просто. А потенциал, закопанный в состоянии логистической системы, сопоставим с годовой прибылью компании. По крайней, в тех диагностиках и проектах, которые я проводил, это было так.

 

Размышления Капитана Очевидность об изменениях в природе и роли денег

Денег всегда не хватает. Все мы знаем, что деньги — это специфический товар, который служит универсальным эквивалентом при обмене. Более того, денежный оборот позволяет разнести обмен ценностей во времени и пространстве

Глобальная экономика как закрытая система

С того момента, как экономика глобализовалась, она превратилась в закрытую систему. На сегодняший момент еще сохраняется разность потенциалов, в первую очередь за счет неудовлетворенного спроса и уровня потребления, отличающегося от уровня потребления «золотого миллиарда».

Но в целом, экономическая система стала закрытой системой. Национальные системы, включенные в ВТО и другие наднациональные объединения, толкаются к снижению потенциальных барьеров для товаров, услуг, рабочей силы и капиталов.

Но что же тогда ждет экономику? Второе начало термодинамики, гласящее, что в закрытой системе изменения энтропии всегда больше нуля, т.е. уровень хаоса непрерывно увеличивается. Значит ли это, что экономику ждет «тепловая смерть»? В ее современном варианте — безусловно. И деньги Геззеля, направленные на ускорение оборачиваемости денег, здесь не помогут.

Подобную проблему обсуждали физики, в отношении вселенной. Их подходы разделились на две «школы»: первая, исходя из того, что вселенная — закрытая система утверждали, что тепловая смерть вселенной неизбежна; вторая, утверждала, что тепловая смерть вселеной не грозит, т.к. вселенная находится в поле тяготения. Кто из них прав, нам при жизни узнать не суждено, но вооружимся физическими аналогиями, для наших рассуждений.

Если экономика не находится в в каком-либо действующем на нее поле, то глобализация неизбежно рано или поздно приводит к ее разрушению вследствие неумолимого роста энтропии. Если экономика находится в каком-либо поле, то есть шанс и закономерное направление ее изменения, которое обуславливается природой этого поля.

Что может рассматриваться как поле, создающее непрерывную разность потенциалов в экономике, создающее градиент напряжения?

На мой взгляд, это поле — социальная иерархия, врожденная инстинктивная потребность в доминировании и определении своего места в обществе. Поскольку эта потребность унаследована от наших стадных предков и относится к уровню бессознательного — она постоянно воспроизводится и создает непрерывное напряжение и толкает человека к активным действиям, чтобы маркировать свой социальный статус.

Идея социального равенства — утопична сама по себе, так как противоречит инстинктивной потребности в доминировании. Человеку важно не быть равным, а иметь незакрытой возможность движения по социальной иерархии, не как исключение, а как нормальный, стандартный социальный механизм. Переход к капиталистической формации эту задачу решил — деньги стали основным механизмом маркирования социального положения индивида.

Сегодня место в обществе (по крайней мере — прозападном) маркируется уровнем потребления. Деньги обеспечивают скорость удовлетворения материальных потребностей. Чем больше у человека денег, тем быстрее он может удовлетворить свои материальные потребности.

 

Деньги как информационный ресурс

Сегодня деньги перестали быть товаром вообще. Сегодняшние деньги не привязаны ни к какому реальному обеспечению. Фактически фиатные деньги, которыми мы все сегодня пользумся превратились в числовую информацию, количественную характеристику, не имеющую «физического значения».

Сегодня деньги, как наличные, так и безналичные, — это в первую очередь информация о покупательской способности субъекта.

Не спешите приветствовать меня криками: «Зравствуйте, Капитан Очевидность!»

Мы с вами живем в потребительском обществе. Ибо только в потребительском обществе фиатные деньги обладают той ценностью, к которой мы сегодня привыкли и которую воспринимаем как само собой разумеющеющуюся.

Давайте посмотрим, на чем держится эта наша уверенность? Если внимательно изучить этот вопрос, то ответ для многих окажется шокирующим — на вере. На общей вере, что эти бумажки с циферками имеют ценность.

Современные деньги не обеспечены ничем, кроме возможностей государства по принуждению к их использованию. Когда-то деньги представляли собой реальную ценность: меха, скот, металл. Они обеспечивались предметами, которые могли быть использованы в быту или быть обменены с учетом их реальной «физической» ценности. Потом они стали формально обеспечиваться реальными ценностями. Сейчас деньги не обеспечены ничем. Вообще ничем.

Деньги, как инструмент оценки полезности

Итак, объединим два постулата:

  • экономика, в той стадии развития, в которой она сейчас находится, управлятся инстинктом доминирования, проявляющимся через доступность (читай- скорость) потребительских благ.
  • деньги — не товар, а информация о покупательной способности индивида.

Таким образом, деньги выступают инструментом регулирования места в обществе, увеличивая или уменьшая скорость удовлетворения потребностей в потребительских благах, делая их более или менее доступными.

Тогда денежное довольствие становится универсальным измерителем полезности индивида — тот индивид, который приносит большую пользу обществу должен иметь большую скорость удовлетворения материальных потребностей.

С другой стороны, выбирая между разными способами удовлетворения потребительских ценностей, каждый человек в экономической системе дает субъективную оценку полезности приобретаемого товара. Создает конкуренцию между способами удовлетворения — между товарами и их производителями. Этакий универсальный механизм оценки полезности товаропроизводителя, который действительно работает на потребительских рынках.

При таком сдвиге взгляда на сущность денег, возникает другой механизм обеспечения денежной массы. Не товары обеспечивают деньги, а сумма потребностей населения проживающего на территории страны, региона и т.п.

Именно сумма потребностей и социальная оценка приемлемой скорости удовлетворения для различных уровней иерархии — это обеспечение покупательной способности денег.

В этом случае, нет никаких проблем с эмиссией. Эмиссия привязана к численности населения и социальной иерархии (бедные, богатые, средний класс). Увеличивая денежное довольствие той или иной профессии мы получаем сдвиг скорости удовлетворения потребностей и оценку полезности.

Если посмотреть под таким углом зрения, все наши мантры о важности учителей и врачей — пустой звук. Посмотрите на размер их денежного содержания. Этот механизм уже работает, но без теоретического обоснования.

С этой же точки зрения, обретает смысл гарантированного обеспечения минимального стандарта жизни: еда, питье, одежда, убежище. Этим должны быть обеспечены все участники популяции.

Есть, например, такой пример.

Вопросы, на которые пока нет ответа

Практическое применение этого взгляда, не вызывает значительных проблем. Но есть ряд вопросов, на которые у меня пока нет ответа.

 

Как измерить сумму потребностей?

Дело в том, что потребности различны между собой. Как сравнить потребность в пище и потребность в Мерседесе? Что взять за «молярную массу» потребности.

Один из возможных вариантов: взять за основу расчета единицы потребности ее энергоемкость.

Как встроить эту систему в глобальную экономику?

Сегодня вся глобальная экономика привязана к доллару. Нравится нам это или не нравится.

Сегодня США — «самая полезная страна», что лично у меня вызывает сомнения.

Если бы мировая торговля «откатилась» к бартерной схеме — проблем бы не возникало: внутренние денежные системы могут быть любыми.

Но и здесь возможным решением может быть энергоемкость обмениваемой продукции.

 Энерго-деньги как вариант решения

В конечном итоге в мировой торговле, привязка мировых валют к энергопотенциалу экономик — вполне себе перспективный вариант.

Пример для размышления здесь.

О действиях оперативных, тактических и стратегических

Навеяло внимательным изучением логического инструмента Теории ограничений «Дерево Стратегии и Тактики» (S&T Tree).

Как отличить действие стратегическое от тактического, тактическое от оперативного?

Тактическое действие направлено непосредственно на достижение какой-либо цели. Осмысленность этой цели в тактическом действии не рассматривается.

Слайд1

Стратегическое действие, в отличие от тактического, предполагает, что достижение поставленной цели имеет какой-либо смысл. Признаком стратегического действия является наличие хотя бы одной цели следующего уровня иерархии. На самом верхнем уровне отличия стратегические действия не отличаются от тактических.

Слайд3

Оперативные действия отличаются от тактических тем, что они направлены на решение, устранение «возникших» проблем, трудностей, задач. Основной отличительный признак оперативных действий – реактивность, направленность на латание локальной «дырки».

Слайд2