Архив метки: Система управления

Формула успеха от Ицхака Адизеса

На лекции в ВШМ СПбГУ доктор Адизес привел формулу успеха:

Успех — это функция от отношения внешней интеграции к внутренней дезинтеграции.

Внешняя интеграция — это степень соответствия потребностей внешней среды способностям организации

Внутренняя дезинтеграция — это внутренние распри, недопонимания и иные потери энергии внутри организации. По мнению доктора Адизеса — это производные от наличия (отсутствия) доверия и уважения.

Полную версию выступления д-ра Адизиса можно посмотреть здесь

 

 

Классификация целей А.И. Пригожина

Определяя источники целеполагания А.И. Пригожин выделил три крупных категрии целеполагания.
I. Заданное (пассивное) целеполагание. Это формирование целей на основе объективных потребностей или под давлением внешних обстоятельств. Внутри можно выделить несколько подуровней, по степени нарастания самостоятельности постановки целей.
а) Целеполагание от заданий. Это простейший уровень целеполагания, продолжение чьих-то внешних целей, формируемый директивно.
б) Целеполагание от потребностей. Потребности существуют как объективно данная необходимость. Неудовлетворенность потребностей может привести к прекращению существования. Эти цели не являются предметом субъективного выбора. Например, прибыль, как цель для коммерческого предприятия, не выбирается предпринимателем, она является условием существования компании: если прибыли нет — компания ликвидируется. Человек должен дышать, есть и пить, компания должна зарабатывать прибыль, привлекать новых клиентов — иначе она прекратит свое существование.
Но многие собственники и руководители по прежнему «влачат жалкое телеономическое существование», по определению одного из корреспондентов А.И. Пригожина
в) Целеполагание от угроз. Этот уровень целеполагания возникает, когда нужно определиться: чего избежать, чему противостоять? Здесь уже прослеживается некоторый уровень самостоятельности: угрозы нужно выявить, определить вероятность. В отличие от потребностей угрозы не проявляются сами по себе.
г) Целеполагание от проблем. Оно возникает из-за случившихся или ожидаемых неудач в осуществлении каких-то планов. Проблема — это не сами препятствии, а причина, по которой эти препятствия не удается преодолевать. Основные трудности на этом уровне — выявить истинные источники проблем.
II. Конкурентное (состязательное) целеполагание. Эти цели возникают от сравнения организации с другими субъектами рыночной среды. По своим задачам этот уровень делиться на:
а) Целеполагание от борьбы интересов. Ключевой вопрос: как победить, выиграть?. Поскольку интересы нашей организации не всегда совпадают с интересами других субъектов, то задача этого уровня — отстоять собственные интересы либо через согласование их с другими, либо через преобладание и подчинение других.
Борьба интересов присутствует всегда: клиенты хотят приобрести продукт максимального качества за минимальные деньги, компания заинтересована продать свой продукт максимально дорого; сотрудники хотят получать за свой труд максимальную заработную плату, а компания всегда заинтересована в снижении расходов.
Целеполагание от борьбы интересов — один из основных уровней разработки целей для построения эффективной системы мотивации.
б) Целеполагание от взаимного сравнения. В этом случае мы ориентируемся на некоторые целевые образцы и ориентированы на достижение успеха в сравнении с другими организациями. Взаимное сравнение — один из сильнейших мотиваторов человеческого поведения.
III. Ценностное целеполагание. В этом уровне три источника:
а) Целеполагание от видения. Это постановка целей опираясь на образ желаемого будущего. Ключевым является образ, а не проект или план. Основные вопросы: к какому состоянию я хочу привести организацию? какие стадии для этого надо пройти? какие стадии для этого надо пройти?
б) Целеполагание от ценностей. Целеполагание этого типа отвечает на вопросы: к чему надо стремиться? что является допустимым при реализации целей?
в) Целеполагание от миссии. Этот уровень отталкивается от вопроса: что мы должны осуществить? в чем наше предназначение?
Напрямую в построении системы мотивации этот уровень целеполагания не участвует, но он определяет требования и ограничения на подбор персонала. Поскольку это не входитит в задачи нашей книги мы не будем его раскрывать подробно. Это огромная отдельная тема. Лучше Пригожина не скажешь, лучше сослаться.

Так что ссылаюсь: Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим./А.И. Пригожин. — М., Издательство «Дело» АНХ, 2010

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть третья — заключительная.

Продолжаем анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Предыдущие публикации: часть первая, часть вторая.

Итак, мы рассмотрели три первых правила, которые Ив Морьё (Yves Morieux) определил как «разрешительные»:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.

В результате анализа предпосылок, правила переформулировались следующим образом:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах.

Собственно все шесть правил Ива Морьё могут быть сведены к этим четырем. Давайте посмотрим вместе.

Слово автору:

Правило четвертое.

Нужно найти «повод» для сотрудничества

 Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непосредственой работе, то вряд ли они захотят помогать вам в других вопросах…

Не надо думать, что, расширяя полномочия сотрудников, вы обяазаны предоставить им больше ресурсов. Даже наоборот — лучше их отобрать… Изымая ресурсы, вы усиливаете зависимость людей друг от друга: они просто вынуждены сотрудничать, поскольку, если нет ресурсного «буфера», работа одного человека оказывает более сильное влияние на результаты другого.

Чем не пример реализации п.2 — поощрение на основе коллективного результата? Для западной компании это революционное заявление, а для отечественных — вполне укладывается в ценностную картину большинства сотрудников.

Правило пятое.

Нужно заставить сотрудников думать о будущем

Если последствия решения проявятся нескоро, то их авторов трудно привлечь к ответу. Многие из запускающих трехлетний проект к моменту его завершения будут уже кто где: одни перейдут на другую работу, вторых повысят, третьих отправят в другой филиал. Что получится в результате предпринятых ими мер, решений, сотрудничества (или несотрудничества) с коллегами и подчиненными, для них не важно. Их не коснется тень будущего.

Но если «приблизить» будущее, то эта тень скорее падет на них. Скажем, во многих компаниях вполне можно было бы существенно сократить производственные циклы или сроки работы над проектами.

Есть и другой вариант: возложить на менеджеров ответственность за предыдущий этап работы.

А вот и прямым текстом рекомендация по реализации п.3 — контролирует тот, кто принимает результаты предыдушего этапа. Позиция такова — принял, значит отвечаешь за то, что принятая тобой работа соответствует требованиям и ты знаешь, как из нее дальше делать качественный продукт.

Правило шестое.

Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать

В некторых сферах деятельности, например, в НИОКР, от причины до следствия проходит очень много времени, и невозможно так организовать работу, чтобы люди напрямую имели дело с ее результатами. То же самое происходит, и когда люди работают удаленно: они не чувствуют себя связаными с другими. В таких случаях руководителям надо брать на себя роль связующего звена и наказывать людей или отделы, которые отказываются помогать коллегам в решении проблемы. Тех же, кто сотрудничает на благо всей организации, надо щедро вознаграждать.

Собственно, это реализация п.п. 1 и 2 — сотрудники должны понимать как связаны результаты деятельности подразделения и компании в целом и поощрятся за достижение коллективного результата.

Приведу пример из собственной практики, подтверждающий работоспособность, приведенный мной принципов. В отечественной пищевой промышленности получение стабильного качества продукции зависит от целой группы факторов: качества сырья и используемых материалов, соблюдения технологии производства и пром-санитарии, состояния оборудования и его настройки. При этом основной производственный персонал — как правило выполняет роль «живых манипуляторов» и не участвует в настройке оборудования, поэтому качество продукции — это коллективный результат взаимодействия производственных цехов, службы главного механика, производственной лаборатории, службы материально-технического снабжения. Попытки разобраться «кто виноват?» в нестабильном качестве продукции «по справедливости» обречены на непрерывные безуспешные поиски виноватых без какого-либо улучшения стабильности качества. Сделайте качество продукции общим и весомым критерием оценки работы сорудников всех вовлеченных подразделений и добавьте еще индивидуальную для каждого подразделения отвественность за факторы, на которое это подразделение влияет — они сами найдут способ обеспечить необходимый уровень качества. Проверено. Работает.

Вместо заключения

Что ж, пришла пора подводить итоги. Тема, поднятая в статье на мой взгляд актуальна для большинства компаний. Стремление выстроить «справедливую» систему оценки и поощрения персонала, основанную на индивидуальном вкладе в общий результат в сложной компании обречена на провал.

Если вы хотите, чтобы проблемы решались без вас в усложняющейся организации вам необходимо использовать потенциал самоорганизации сложных систем. Для этого можно опереться на четыре принципа:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации. Для этого необходимо описание «верхнего уровня» принципов закрепления функций за подразделениями и иерархия результатов, связанная с ГЛАВНОЙ целью организации, которая существует на текущий момент компании.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом. Сдвиг внимания со «справедливости» на целесообразность (а что как не достижение коллективного результат есть критерий целесообразности?) иницирует и стимулирует реализацию потенциала самоорганизации.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности. Это позволит «приблизить» будущее и обеспечить последовательный переход результата без потери отвественности за его качество.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах. ИМХО: это наиболее сложный в реализации принцип, так как он требует сформулировать объективные правила оценки результата — подавляющее большинство старается этого не делать, типа «ну это же и так понятно». Это не так. Если «это и так понятно», то мы получаем ситуацию, которую Константин Харский описал, как «мне кажется так лучше», которая ни к чему хорошему в плане управляемости не приводит.

Успехов вам в системной организации решения проблем!

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть вторая.

Продолжаю анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Начало здесь.

Правило второе.

Нужно расширить полномочия посредников

Слово автору:

Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов.

Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу… То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руководством подразделений, расположенных в разных странах, и поэтому появляется промежуточный уровень управления. Еще один популярный вариант — общекорпоративные правила взаимодействия вроде компьютеризированных заявок на те или иные работы.

Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей среднего звена… Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов»…

Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других. К тому же, чтобы усилить влиятельность ваших «интеграторов», отмените некоторые формальные правила и процедуры. Чем больше разрастается компания, тем больше ей нужно таких руководителей среднего звена и тем меньше — формальных правил. К сожалению, большинство начальников думает иначе.

Далее, в продолжение кейса, рассмотренного в предыдущем правиле, предлагалось передать портье возможность оценивать и влиять на карьеру и доходы горничных и сотрудников служб. И, о чудо!!!, они стали больше сотрудничать.

На мой взгляд, это правило потрясающий пример верного решения, полученного из исходно ложных предпосылок.

  • Во-первых, конфликт между подразделениями, создающими ценность для потребителя, и обеспечивающими (а к ним относятся все подразделения бэк-офиса), сводится к конфликту между стандартизацией и удовлетворением клиентов. Есть простое правило — все правила и регламенты существуют только для УДОБСТВА работы подразделений обслуживающих клиентов и обеспечения необходимого и управляемого качества продукта. Предпосылкой для реализации этого правила выступает еще более простое: Наш клиент всегда прав, если он не прав — это не наш клиент. Вот только реализация этого правила требует, чтобы компания четко понимала, какой клиент — «наш»…
  • Во-вторых, утверждение, что чем больше разрастается компания — тем меньше ей нужно формальных правил, и больше «специальных уполномоченных». То есть мы должны поставить компанию в зависимость от менеджеров среднего звена, в ущерб повторяемости результата. Что произойдет в реальности? Пример в статье это совершенно не показывает, потому что лежит в другой плоскости. Реально это приведет к усиленной факторизации компании, уменьшению ее целостности. А ведь еще Генри Минцберг обращал внимание, что передача основной массы полномочий к менеджерам среднего звено требует стандартизации продукта, как механизма координации. Суть его состоит в том, что к подразделениям предъявляются требования к характеристикам производимого продукта, а процессы его производства, квалификация сотрудников и организация его производства — определяются внутренними правилами подразделения.

Зато, я полностью согласен с автором, что стремление многих руководителей при возникновении любой проблемы — создавать по этому поводу специальное подразделение — бред чистой воды, действия ведущие напрямую к «организационному ожирению» — заболеванию резко снижающему эффективность организации и могущему привести к безвременной кончине организации.

Попробуем взглянуть на решение, предлагаемое Ивом Морьё, с другой стороны. Занудно повторю еще раз: решение верное, хотя и построенно на ошибочных предпосылках.

Суть этих предпосылок: оценку качества работы смежных подразделений производят сотрудники подразделений, являющиеся потребителями их услуг, или просто стоящие следом по процессу. Причем подразделения, работающие с клиентом оценивают подразделения, создающие для них условия.

Правило третье.

Нужно дать людям больше власти.

Слово автору:

Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти… В один прекрасный момент им это надоедает и они скидывают с себя «общественую нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать свою работу в организации.

Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.

Здесь мы опять видим превалирование предпосылок индивидуальной «справедливой» оценки каждого сотрудника, и для их предоления вводится это правило. Ложная предпосылка создает ненужные действия. Складывается впечатление, что про процессные правила организации оценки, автор просто забыл сосредоточившись на властной иерархии организации.

Оба решения укладываются в следующие правила закрепления контроля за качеством оказания продуктов и услуг:

  1. Контроль качества исполнения функций осуществляет подразделение, находящеся следующим в бизнес-процессе. Мнение подразделений, выполняющих бизнес-функции, основа для оценки работы бэк-офиса. Как правило, интересы клиента в компании представляют подразделения маркетинга.
  2. Полномочия по определению бизнес-правил должны в иерархии передаваться как можно ниже по иерархической структуре, при условии предъявления требований к стандарту качества производства продукции и услуг. Чем крупнее компания, тем важнее для нее реализовать Продуктовую бюрократию (доминирование менеджеров среднего звена при стандартизации выпуска продукции).

Продолжение следует

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор часть первая.

В декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год была опубликована статья старшего партнера Boston Consulting Group Ива Морьё (Yves Morieux) «Что делать, чтобы проблемы решались без вас». Статья мне показалась интересной, но некоторые моменты захотелось прокомментировать с точки зрения отечественной прикладной практики.

Без нарушения прав читаты не должны превышать 200 знаков, но я заранее приношу своих извинения, если превышу эти ограничения. Кому захочется прочитать полную версию статьи постарайтесь найти журнал, страницы 72 — 80.

Идея коротко:

Компании работают во все более сложном мире. С усилением глобализации и развитием технологий появляются новые рынки — и новые конкуренты. У потребителей теперь такой богатый выбор, что ублажить их — и заслужить их верность — труднее, чем когда-либок. Конкурентное преимущество день ото дня все эфемернее и скоротечнее.

И, чтобы оставаться на плаву, компании усложняются сами: встраивают дополнительные уровни в свою оргструктуру и создают промежуточные звенья, изменять критерии оценки эффективности и системы стимулирования.

Эта сложность обходится дорого. В самых сложно устроенных компаниях руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания, а их подчиненным приходится самим решать, чем заниматься в первую очередь.

Гораздо выгоднее создать такие условия, чтобы люди сообща решали стоящие перед компанией задачи.

Предлагаемый метод сводится к нескольким «разумным» правилам. Правил шесть. Первые три — разрешительные: они касаются обмена информацией, которая поможет предвидеть проблемы и поможет сотрудникам принимать грамотные решения.

Другие три — побудительные: пользуясь ими, руководители могут добиваться от подчиненых максимальной отдачи и настраивать их на сотрудничество, поскольку согласно им люди должны на себе ощущать последствия своих решений и действий.

Шесть правил:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.
  4. Нужно найти «повод» для сотрудничества.
  5. Нужно заставить сотрудников думать о будущем.
  6. Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать.

Попробуем разобрать эти правила подробнее, с точки зрения их реализации и реализуемости в практике отечественных предприятий.

Правило первое.

Люди должны знать чем занимаются сослуживцы.

Цитирую автора:

Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники организации: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталикваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут. В должностных инструкциях об этом не говорится — чтобы это понять, нужно наблюдать за коллегами и взаимодействовать с ними.

Задача руководителя сделать так, чтобы всем и каждому было известно, как устроена и работает вся организация, иначе люди будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами…

Далее в статье идет разбор кейса на примере гостиничного бизнеса, когда портье (сотрудники службы регистрации) оставались крайними при общении с клиентами, в то время как горничные знали, но забывали предупредить портье о неисправностях в номерах, а ремонтники не спешили их устранять. В результате следует сентенция:

Можно определить общий результат работы группы, но трудно — вклад каждого, и тем труднее, чем теснее сотрудничество. Доверять общепринятым показателям и взаимным отзывам коллег опасно: велик риск поощрить тех, кто на самом деле устраняется от сотрудничества…

Порой достаточно день посмотреть, как взаимодействуют сотрудники из разных служб, и станет ясно, почему происходят сбои. А дальше, устранив причины, можно переходить к другим правилам.

Трудно спорить с утверждением, что «только устранив причины» можно делать что-то дальше. Сама необходимость в первом правиле проистекает из следующих предпосылок:

  1. Поощрение и оценка должны быть справедливы, человек должен оцениваться по его индивидуальным достижения. Каждый отвечает только за свою область работы.
  2. Работа сотрудников жестко регламентирована. Полномочия в принятии решений и методов их реализации сконцентрированы «наверху иерахии». Исполнение регламентов — необходимое и достаточное требование к сотрудникам нижнего звена организационной структуры.

Запомните эти предпосылки, они будут общими для всех правил и решений заложенных в разбираемой статье.

В основе этих предпосылок лежит стремление к справедливости оценки, причем справедливость доминирует над целесообразностью. О взаимоотношениях между целесообразностью и справедливостью я писал раньше. Причем стремление к индивидуальной оценке в западном менеджменте прошито на уровне аксиомы, то есть их целесообразность не подвергается сомнению.

Одним из способов решения этой задачи могло бы быть грамотно разработанное Положение об организационной структуре — документ верхнего уровня, описывающий правила закрепления функций за подразделениями и критерии успешности их исполнения. В подавляющем большинстве компаний (в том числе — западных, я бы даже сказал — особенно в западных) ограничиваются только должностными инструкциями. В них не делается разницы между организационной единицей и должностью. Посмотрите на органиеграммы таких компаний — в них должности премешаны с подразделениями. То есть подразделения воспринимаются как «большая» должность. Что в принципе не верно.

Подразделение — это оранизационная единица для выполнения какой-либо функции внутри компании, должностные обязанности же включают в себя помимо «главной» функции подразделения большое количество всякого рода обеспечивающих и вспомогательных функций, в том числе в рамках целевых функций других подразделений.

В отличие от должности, подразделение предполагает КОЛЛЕКТИВНУЮ ответственность сотрудников, за результаты выполнения целевой функции подразделения. Результативность подразделения — это основа для оценки совокупного результата его сотрудников. Более того цели и показатели подразделений (подразделений, не должностей!!!) должны быть производными от целей компании в целом. Это — трюизм. У организации в каждый момент времени есть только ОДНА главная цель, все остальные — это средства для ее достижения.

Первый промежуточный вывод: чтобы сотрудники знали, чем занимаются сослуживцы, необходимо, во-первых, определить зачем это подразделение создавалось, во-вторых, понять коллективные критерии оценки сотрудников.

Вне зависимости от сложности организации — она представляет собой социальный организм, способный к самоорганизации. Эта самоорганизация все- равно произойдет, невозможно регламентировать каждый чих, тотальная регламентация превращает живую систему в неживую, механистическую. Но…!!! Для того, чтобы самоорганизация была продуктивной, ей нужно задать критерии плюс- и минус- подкрепления, связанные с результативностью системы в целом.

Концентрация на справедливости зачастую приводит к расчленению системы, поощряет ее атомизацию и снижает показатель целостности. (Найду время — выложу подробнее. Кому интересно, можно посмотреть учебники по теории систем под редакцией В.Н. Волковой)

Продолжение следует

Об организациях, идеях и процедурах

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей — все меньше. Почти в каждой серьезной организации существует целый корпус архаичных процедур, установленных для давно забытых целей.

Джон Гарднер

Подтверждаю! На одном из проектов в планово-экономическом отделе мы нашли 117 документов, которые формировались на постоянной основе, но информация из них НИКЕМ в организации не использовалась.

Визионерство и миссионерство. Саймон Синек

Это видео в свое время помогло мне в разработке семинара по построению системы управления в части миссии, видения и кредо организации.

В видео есть русские субтитры.

Получил жалобы от владельцев Apple, что нет даже и намека на видео. Даю ссылку на TED. Жмите сюда

Должностные обязанности собственника. О собственниках квалифицированных и не очень

Сегодня у меня состоялся интересный разговор с собственником компании, в которой в настоящий момент идет проект по постановке системы управления для регулярного менеджмента.

Завершив сессию коллективного принятия решений, мы обедали и разговаривали «за жизнь». И как-то так зашла речь о собственниках крупных компаний. Мой визави сказал, что они сумели отойти от управления компаниями на «микроуровне» и перешли к управлению на макроуровне. Слово за слово и сформулировалась некая гипотеза-наблюдение.

Собственники крупных компаний отличаются от собственников малых компаний тем, что перешли от управления компанией и ее взаимодействием со средой, к формированию, а в пределе управлению средой существования компанией. Они решают вопросы формирования благоприятной среды, а не вопросы действий компаний в предложенных обстоятельствах, предпочитая эти обстоятельства создавать

Есть такая хорошо известная методика PEST или STEP-анализ. Сейчас, его расширили уже до аббревиатуры STEEPL, т.е. кроме давно известных политических, экономических, социальных и технологических макро-факторов добавили еще экологические (куда же без них!!!) и законодательные. Так вот, передавая уровень микроменеджмента наемным менеджерам или миноритариям, квалифицированный собственник переходит к воздействию на законодательные, политические, а иногда социальные и экономические факторы, чтобы создать для своей компании максимально благоприятную среду.

Если воспользоваться алегорией, которую использовал Дмитрий Кузин, собственник от управления кораблем переходит к рытью каналов, углублению и спрямлению русла.

Посмотрев на эту гипотезу с разных сторон, мы с моим собеседником пришли к выводу, что собственики делятся на две категории:

  1. Собственники, которые успешно отошли от микроменеджмента к макроменеджменту и осознали свою ответственность и обязаность по формированию благоприятной среды
  2. Собственники, впавшие в кайф от достигнутых результатов, забросившие свои обязанности собственников, с удивлением обнаруживающие, что среда изменилось и нужно снова адаптировать бизнес к новым условиям, а то и просто расставаться с ним.

Это, кстати, объясняет многим собственникам зачем им участие в разного рода объединениях и ассоциациях: при грамотном подходе — это один из первых шагов к формированию среды.

Получается, что уровень среднего бизнеса является критичным с точки зрения оценки «потенциала собственника»: те из собственников, кто сумеет перейти от микроменеджмента к управлению средой, осознает это своей задачей и должностной обязанностью, работой, которую кроме них никто не выполнит, имеют очень не плохие шансы перейти в разряд крупного бизнеса.

Многие нынешние «олигархи» сделали это на уровне интуиции, но очень похоже, что это один из законов развития хозяйствующих субъектов…

Те, кто предпочтет этим не заниматься — скорее всего придут к сокращению масштабов бизнеса, не сумеют удержать взятую планку.

Определение продаж

Определение продаж от Елены Маркушиной:

«Продажа — это формирование у клиента решения о покупке продукции компании. Продажи «пассивными» не бывают по определению.» Пассивные продажи — это отгрузка и заслуги отгрузившего в продаже нет.

Из этого определение есть очень важное следствие: объектом воздействия специалиста по продажам является процесс принятия решения. Классически принятие решения включает в себя четыре этапа:

  1. Сбор информации
  2. Структурирование информации
  3. Формулирование и анализ альтернатив
  4. Выбор из рассмотренных альтернатив.

Следовательно, продавец должен влиять на все четыре этапа принятие решения клиентом. Это как же он должен понимать клиента??!!!