Архив метки: ССП (BSC)

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России

robert_kaplan_-_david_nortonРад представить проект моих друзей и партнеров InCoSol Group — уникальный курс, разработанный авторами Сбалансированной Системы Показателей (ССП) Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Курс Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ создан специально для  экспертов, занимающихся разработкой и реализацией стратегии бизнеса.

Это единственная в мире программа, которая позволяет получить знания по ССП от первоисточника, без посредников и искажений.

С 2013 года InCoSol Group и компания Дэвида Нортона и Роберта Каплана Palladium Group впервые организует Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ в России.

Занятия пройдут со 2 по 6 декабря в Москве.

Обучение будут проводить эксперты международного уровня — практики, обладающие многолетним опытом внедрения систем стратегического управления в крупнейших компаниях мира. Участники получат знания и навыки в области разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™ кардинально отличается от всех российских обучающих программ по стратегии.

  •  Нигде больше не удастся  получить столь полные знания о Сбалансированной Системе Показателей. Информацию, представленную в рамках курса, нельзя найти в книгах или на просторах Интернета, она никогда не будет публиковаться в периодике.
  • Участие в программе откроет доступ в международное онлайн-сообщество экспертов в области стратегического управления.
  • Цель курса – приобретение знания и навыков по ССП, которые в дальнейшем можно применить для повышения эффективности собственной компании.

Главное — по итогам программы каждый участник может сдать экзамен и получить международный сертификат Palladium Group от Нортона и Каплана. 

Подтверждаемый им статус Certified Graduate — Сертифицированный Специалист — давно стал мировым «золотым стандартом» оценки экспертов по стратегическому управлению.

В соответствии с международной практикой проведения курса Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Boot Camp™, для сохранения качества обучения состав группы ограничен — максимум 50 участников. И с каждым днем количество свободных мест сокращается.

Программа впервые пройдет на русском языке, поэтому мы ожидаем участников не только из России, но и из Беларуси, Украины, Казахстана, других стран СНГ.

Именно эти люди станут ведущими профессионалами-стратегами. Пора присоединяться!

registration

Шаблоны стратегических карт ССП

Создатели методологии ССП разработали шаблоны карт ССП для типовых стратегий конкурентного преимуществ, взяв за основу концепцию поведения на конкурентном рынке Трейси-Вирсема.

Можно их использовать как основу для разработки собственной карты ССП

В версии Роберта Каплана в начале 2000-х годов они выглядели так:

Операционное превосходство (лидерство по издержкам)
Близость к клиенту (лидерство по клиенту)
Лидерство по продукту

Начало цикла здесь

Технология разработки ССП. Шаг 3 — Определить состав и структуру перспектив карты ССП

Этот шаг не обязателен, если мы разрабатываем карту ССП для классической коммерческой СБЕ. В этом случае нам будет достаточно классических четырех перспектив, но иногда возникает необходимость изменить последовательность или состав используемых перспектив.

Перспективы — это одно из основных ключевых отличий методологии ССП от предшествовавших ей концепций построения «деревьев целей». Перспективы придают создаваемому дереву целей многомерность.

Перспективы — это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и развитие. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии.

Если отвлечься от их наименований, то структура перспектив всегда следующая:

Первая (верхняя) перспектива отражает требования владельца системы — НАДСИСТЕМЫ. В коммерческих организациях это, как правило, финансовая перспектива, но состав целей этой перспективы часто будет зависеть от того, кто ставит эти цели: собственник-физическое лицо, собственник-юридическое лицо, управляющая компания. Принято считать, что увеличение стоимости компании — это универсальная финансовая цель верхнего уровня, но в зависимости от намерений владельца, она может быть и иной. Встречались ситуации, когда финансовой целью  верхнего уровня в стратегии бизнес-единицы было обеспечение безубыточности и самофинансирования. Кроме того, возможны ситуации, когда требования владельца вообще не связаны с финансовыми результатами компании.

Вторая перспектива отражает цели в отношении внешней среды. Она включает в себя цели в области предложения ценности, в обмен на которые компания получит ресурсы из внешней среды. В стандартной структуре карты ССП — это клиентская перспектива, но возможны ситуации, когда в этой перспективе могут оказаться цели в отношении не только клиентов, но и в отношении других субъектов внешней среды: государства, местного сообщества, СМИ и т.п.

Третья перспектива отражает требования к функционированию самой компании. Эти цели, в первую очередь, отражают требования к исполнительным органам управления компании. В классической ССП — это перспектива Внутренние процессы. Основным стейкхолдером этой перспективы является высший менеджмент компании.

Четвертая перспектива — это перспектива потенциала, ресурсная перспектива. В классическом варианте перспектива называется Learning&Development, в русском переводе наименование не устоялось: «Обучение и развитие», «Сотрудники и инфраструктура» и т.п. Основное ее содержание — это требования к компетенциям и технологиям, необходимым для обеспечения должного функционирования бизнес-процессов компании.

Само содержание перспектив может отличаться от классической, но структура всегда будет следующей:

Верхняя — требования владельцев, вторая — цели в отношении внешней среды, третья — требования к функционированию, четвертая — требования к потенциалу компания.

Прежде, чем переходить к формулировке целей компании, нужно определить содержание всех четырех перспектив.

После того, как будут выполнены эти три подготовительных шага, можно переходить к следующим шагам постановки системы сбалансированных показателей.

Продолжение следует. Начало здесь

Технология разработки ССП. Шаг 2 — Определить подразделения, для которых будет разрабатываться ССП

Ограничения «классической» стратегической карты ССП

Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП — это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса — стратегической бизнес-единицы (СБЕ).

Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей «универсального предложения», как то: «Удержание существующих клиентов» или «Повышения удовлетворенности клиентов». Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: «Постоянное наличие товара на полке», «Выполнение заказов в срок», «Короткое время реакции», «Отсутствие недовозов и пересортов» и т.п.

Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:

  • количество разрабатываемых карт ССП равно количеству стратегических бизнес-единиц;
  • интеграция карт для диверсифицированных холдингов без потери качества карты ССП невозможна;

 

Определяем структуру стратегических бизнес-единиц

Итак, первое, что мы должны сделать — это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой — нетривиальная.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:

  • во-первых, для нее должен существовать внешний, по отношению к компании, рынок;
  • во-вторых, клиенты и конкуренты должны быть уникальными, т.е. не такими как у других бизнес-единиц;
  • в-третьих, иметь право самостоятельно реализовывать бизнес-стратегию.

Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение — СБЕ.

 

Типовые структуры СБЕ

Стратегическая бизнес-единица — может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.

Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.

Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c — это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.

При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.

Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:

Структура с несколькими независимыми СБЕ
Вертикально-интегрированная структура
Горизонтально-интегрированная структура

Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.

ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны — подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.

Основания для выделения СБЕ

Технология выделения СБЕ — это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?

В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности — основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ — это концентрация на целевом клиентском сегменте.

С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.

Самое важное для выделения клиентского сегмента — это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.

Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.

Задача выделения СБЕ — это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.

«Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…» Джеральд И. Кенделл

Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.

Технология разработки ССП. Шаг 1 — Определить цели и задачи ССП

За 20 лет существования концепции ССП она обросла различными мифами. Один из самых распространненных мифов — это мнение, что ССП — исключительно система стратегического управления.

Это — неправда. ССП появилась как инструмент управленческого учета, необходимый для оценки и обеспечения должного уровня функционирования компании (английское слово performance означает совсем не эффективность, это понятие, характиризующее качество работы компании). Понадобилось четыре года, чтобы Нортон и Каплан опубликовали работу об использовании ССП в системе стратегического управления.

По сути, система сбалансированных показателей — это инструмент многомерной постановки и формализации целей, учитывающий интересы различных стейкхолдеров.

Применение ССП для оперативно-тактической постановки целей по прежнему возможно и накладывает на разработчика значительно меньше ограничений, нежели использование ССП для формализации бизнес-стратегии.

Если вы намерены использовать ССП исключительно как инструмент оперативно-тактического целеполагания и управленческого учета, вам следует учитывать только логику построения перспектив карты — и все, никаких прочих ограничений для разработки ССП.

Но все-таки чаще всего ССП действительно используется как инструмент формализации и фокусировки на бизнес-стратегии. Это и понятно, так как правильная стратегия способна повысить результативность компании на порядки, а сопоставимых альтернатив ССП как инструмента для формализации, фокусировке на бизнес-стратегии и упралении ее достижением до сих пор не разработано — все разработки, по сути, являются развитием и модернизацией методологии ССП.

Описание всей последовательности тут

Последовательность разработки Системы Сбалансированных показателей

Спасибо внешним стимулам. Наконец-то нашлось время сформулировать последовательность шагов в разработке Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard):

Вы решили начать внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и не знаете с чего начать? Давайте попробуем пройти этот путь вместе. Разработка ССП — это пошаговая технология, предполагающая строгую последовательность действий.

Технология построения ССП состоит из следующих шагов:

  • определить цели и задачи внедрения ССП: предполагается использование ССП как инструмента стратегического управления или как инструмента управленческого учета для оперативно-тактического управления;
  • выделить в организации подразделения (или группы подразделений), для которых будет разрабатываться ССП;
  • определить состав и последовательность перспектив карты ССП (в соответствии с функциональными стандартами ССП перспектив может быть не обязательно четыре, более того, они могут отличаться от классических);
  • сформулировать цели для каждой перспективы;
  • проверить причинно-следственные связи между целями, на основании их формулировок;
  • разработать результирующие показатели для каждой сформулированной цели;
  • проверить причинно-следственные связи между результирующими показателями целей карты ССП, другими словами — проверить вертикальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить наличие, а при необходимости — разработать, опережающие показатели для каждой цели ССП — проверить горизонтальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями (в идеале их соотношение должно быть 40/60 соответственно);
  • определить целевые значения, а также допустимые и недопустимые отклонения для каждого показателя;
  • определить и формализовать процессы учета (процессы обратной связи) для каждого показателя;
  • определить ответственных за достижение результирующих и опережающих показателей;
  • определить контролёров для каждого показателя и проверить, чтобы контролёр и ответственный не совпадали;
  • разработать комплекс мероприятий (стратегических инициатив) по достижению целевых значений показателей;
  • принять решение о использовании показателей ССП для системы мотивации в компании;
  • если показатели ССП будут использоваться для системы мотивации (а это как правило целесообразно), разработать систему мотивации;
  • разработать план управления изменениями при внедрении ССП;
  • запустить проект по управлению изменениями и внедрению ССП.

Как видите, начиная внедрение системы сбалансированных показателей, вы оказываетесь в начале длинного пути, который вам предстоит пройти.

Китайская мудрость гласит: «Дорога в тысячу ли, начинается с первого шага», давайте сделаем его вместе

Продолжение следует

Система мотивации. Измерение «Поведение — Результат». Премия — плата за правильное поведение

О том как я отличаю премию и бонус, я писал раньше. Здесь обсудим подходы к премированию.

Соответственно, премия — это часть переменного пакета, которая выплачивается (либо предоставляется еще в какой-либо форме) сотруднику «за правильное поведение» — за выполнение стандартов и нормативов компании, в случае если он выполняет все требования предъявляемые к его должности, вне зависимости от достигнутого результата.

Например, должен менеджер по продажам совершить за день 30 звонков — он их должен совершить, не выполнил норматив раз, другой, третий — остался без премии.

Для оценки оснований для выплаты премии используются показатели, которые мы назовем опережающими. Мы они еще не говорили? — Сейчас расскажем.

Обсуждая вопросы постановки целей, мы договорились: для того, чтобы, с одной стороны, сделать разработку системы целей менее трудоемкой, а с другой, обеспечить выполнение требований S.M.A.R.T.-модели, последовательность разработки целей будет такова: формулировка целей, определение показателей, установление критериев. Показатели оценивают степень достижения результата, то есть являются результирующими. Однако, если поставить цели и ждать пока наши сотрудники достигнут результата, то результата можно и не достигнуть. Если мы работаем только с результирующими показателями, мы рискуем оказаться в ситуации: «Ну не смогла я…» и подставленной повинной головы. А повинную голову, как известно, и меч не сечет.

Сколько отделов продаж потеряла ваша компания, пока оценивала их только по конечному результату? А ведь, если обратить внимание, то тот факт, что результат не будет достигнут можно было бы заметить раньше, предпринять какие-то корректирующие действия. Если наши менеджеры по продажам не звонят клиентам, не проводят переговоров с измеримым и отслеживаемым прогрессом, если не выставляются коммерческие предложения, если отклик на рекламу отсутствует — продаж не будет.

Следовательно, есть измеримые события, которые могут свидетельствовать о том, движемся мы к результату или нет.

Эти регистрируемые, измеримые события и ложатся в основу построения опережающих показателей. Можно сформулировать следующее предельное утверждение (максиму — требование, которое не всегда выполнимо, но к которому надо стремиться):

Каждая цель должна иметь как минимум два показателя: результирующий и опережающий

Опережающие показатели отражают качество выполнения работы, процесса по достижению цели.

На практике, далеко не всегда необходимо разрабатывать по нескольку показателей для каждой цели. Часто в качестве опережающих используются результирующие показатели целей, являющихся причинами и находящихся «ниже» в дереве причинно- следственных связей. Это активно используется в  методике Balanced Scorecard, причем в последней часто причинно-следственные связи выстраиваются между показателями, поскольку показатели являющие результирующими на одном уровне, могут становиться опережающими на другом. Результирующие показатели сотрудника могут оказаться опережающими для подразделения, результирующие показатели подразделения могут оказаться опережающими для организации в целом.

С точки зрения системы материального стимулирования опережающие показатели — это основа для оценки «правильного поведения» и основание для выплаты премии.

Подведем промежуточные итоги: премия является поощрением за правильное поведение и выплачивается на основе оценки опережающих показателей.

Какова должна быть величина премии? К счастью ли, к сожалению ли, но универсальной оценки рекомендованной величины премии нет. Эмпирически сложились следующие правила формирования премии:

  • премия всегда выплачивается на ежемесячной основе;
  • премия является инструментом наказания, поэтому связана с выполнением сотрудником обязательных требований к должности;
  • величина премии колеблется от 10 до 30% от гарантированной части компенсационного пакета. Это зависит от уровня должности, выполняемой функции или доминирующего типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (об этом речь пойдет позже).
  • величина компенсационного пакета вместе с премией должна превышать уровень безопасности сотрудников, но не намного. Субъективная оценка авторов — гарантированная часть заработной платы плюс ежемесячная премия должны быть процентов на 10 — 20 выше чем уровень безопасности, но не больше 50% разницы между целевым уровнем доходов и уровнем безопасности сотрудников.
  • перевыполнение заданного уровня опережающих показателей — не основание для увеличения выплачиваемой премии. Премия всегда ограничена потолком и может быть только уменьшена.

О терминах в управлении. Новое для меня слово: «хосин-канри»

В заявке на SbA наткнулся на непонятное для меня словосочетание «хосин-канри». Полез в великий и всезнающий Интернет и получил следующую информацию (см. здесь и здесь). И в очередной раз задумался о словах…

По большому счету идеология хосин-канри включает в себя целый набор методик и управленческих технологий, реализация которых должна обеспечить ее воплощение.

Вот примерный список необходимых методик:

  1. Выбор и ограничение стратегических бизнес-единиц.
  2. Постановка средне- и долгосрочных целей (например с использованием методологии Balanced Scorecard).
  3. Декомпозиция этих целей на организационую структуру.
  4. Превращение среднесрочных целей в оперативно-тактические — с горизонтом год и менее
  5. Определение показателей измерения — пресловутых KPI.
  6. Определение структуры, состава и правил формирования системы мотивации персонала.

Естественно, каждый из этих пунктов внутри себя содержит еще целый ряд простых и не очень действий.

Вот ведь какая закавыка получается — стоит пропустить в бесконечном потоке информации какую-то публикацию, и оказывается, что в мире менеджемента появился какой-то термин, смысл которого тебе не понятен.

В даном конкретном случае, получается, что я а) знаю, содержание идеологии «хосин-канри»; б) умею это ДЕЛАТЬ; но при этом понятия не имею, что это так называется.

Спасибо, коллегам. Я теперь знаю, что умею делать хосин-канри. :)