Архив метки: Бюджетирование

«Связь между Проходом (T), Операционными расходами(OE) и Мощностью – ключ к принятию решений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм продолжает работу над книгой Экономика Прохода (Throughput Economics)  и публикует очередную статью на тему взаимосвязи между основными элементами, влияющими на принятие управленческих решений.

Для меня тема достаточно хорошо известна, но напомнить — будет полезно. И, как я уже недавно писал, видимо не при моей жизни наступит кончина «полной себестоимости» и любой другой «себестоимости», которая получается путем разнесения затрат.

В общем: читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и сделанный мною перевод картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Проход (T) представляет собой добавленную стоимость/ценность, создаваемую организацией. Операционные расходы – это расходы, требуемые для обеспечения мощности всех необходимых ресурсов, обладающих необходимыми возможностями, которые нужны для создания для потребителей такой ценности, что она была бы способна генерировать Проход.

Что-то смущает? Перечитайте еще раз, здесь представлены самые необходимые данные для принятия управленческих решений. Отличие между Проходом, который сфокусирован на данных о продажах, и Операционными расходами, которые сконцентрированы на внутренних ресурсах, — имеет огромную ценность упрощения при принятии всех управленческих решений.

Вот достаточно грубая схема:

Извиняюсь за примитивную графику, я не очень силен в использовании графических инструментов.

OE – это всего лишь затраты на обеспечение мощности.  Цель состоит в том, чтобы Проход (T) был значительно больше, нежели OE, а затем найти способы сделать так, чтобы Проход рос быстрее, чем OE.  Это должно быть единственной целью каждого решения, принимаемого любым менеджером в организации. Это может быть сложно проанализировать, но цель должна оставаться той же. Для бизнес-организаций Проход определяется как Выручка минус Абсолютно-переменные затраты (Truly-Variable-Costs (TVC)). Абсолютно-переменные затраты – это затраты, которые возникают при каждой единичной продаже. Таким образом, Т – это добавленная стоимость/ценность, оцененная клиентами, готовыми заплатить назначенную цену. Но ценность для клиента включает также и вклад тех, кто не является частью организации.

Поэтому, Проход – это настоящий показатель эффективности, которой удалось достичь организации. Операционные расходы – это то, что организация должна заплатить, чтобы достичь этого уровня Прохода.

Я также должен был бы добавить «I», означающую «Инвестиции», как часть инвестированного капитала для того, чтобы обеспечить возможность получить T. Но я думаю, что концептуальной разницы между «I» и «OE» — нет. Отличие – во временном горизонте. «I» относится к затратам, которые выходят за пределы одного года. Существует механизм преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат, которые являются частью OE. Так предполагается, что станок стоимостью в $10 млн. проработает в течение 10 лет, это означает затраты в $1.1 млн. или любую другую ставку конвертации, которую вы сочтете соответствующей.

Комментарий по поводу незначительного усложнения: первоначально Голдратт определял «I» как «Запасы». Позднее он перешел к более общему термину. Но, и этот момент упущен на диаграмме, закупаемые материалы находятся в состоянии Запасов (как части Инвестиций) до момента пока не станут частью расчетаT или частью OE при списании. Я не думаю, что это на самом деле усложняет картину.

Ключевой момент – это понять, что ОЕ – критически важное средство генерации T.  И, поскольку Операционные расходы состоят из большого числа отдельных элементов, возникает техническая проблема, как предсказать какой размер ОЕ сможет поддержать будущий Проход, например, принимая имеющиеся инициативы по удвоению Прохода, могут потребовать дополнительных Операционных издержек, которые могут быть больше, или значительно меньше, чем существующий уровень ОЕ.

Большинство управленческих решений связаны с ростом или просто подержанием существующего уровня Прохода. В конце концов, все что связано с Продажами – это про достижение требуемого T, а усилия Производства нацелены на выполнение заказов. Но… существует постоянное давление в сторону снижения ОЕ, главным образом потому, что ОЕ представляют собой постоянную угрозу для компании: вы должны оплачивать ОЕ вне зависимости от того, заработали вы достаточно Прохода или нет. Хитрость в сокращении ОЕ состоит в том, что чаще всего игнорируется его негативное влияние на величину Т. Акцент на T заставляет вас осознавать, что нужно быть очень осторожным, чтобы не сократить объем T.

Таким образом, нам нужно понимать зависимости между Т и ОЕ, которые кажутся очень сложными, потому что ОЕ связаны с мощностью множества разнообразных и кажущихся независимыми элементов.

TOC, с помощью Учета Прохода, полного понимания пяти фокусирующих шагов, роли буферов в планировании и управления буферами при исполнении планов, дает значительно более простой ответ про связь между ОЕ и Т.

Критически важное открытие №1: Достаточно перегрузки одного ресурса, загрузка которого превысит доступную мощность, чтобы нанести серьезный вред ожидаемой величине Прохода, без значительных дополнительных Операционных расходов.

Критически важное открытие №2: Существует реальная потребность в поддержании защитной мощности, определенный объем избыточной мощности, чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления рыночных колебаний и других типов неопределенности. Для точного расчета требуемой защитной мощности не существует надежной формулы, поэтому требуется консервативная оценка и получение соответствующей обратной связи удостовериться в ее достаточности.

Критически важное открытие №3: Каждый внутренний ресурс обладает конечной мощностью, которая покрывается частью ОЕ, но часто их мощность можно временно увеличить за счет затрат, которые обычно выше, в расчете на единицу мощности, чем обычная доступная мощность. Такие меры могут быть частью защитной мощности, но подлинная их ценность в том, что это позволяет воспользоваться возможностями, которые совершенно точно требуют больше мощности, чем покрывают существующие ОЕ. Это означает, что дельта –OE необходимо рассматривать и сравнивать с ожидаемым дельта -T.

При любом решении, которое связано со способами увеличения T, нужно проанализировать вероятность того, что один или больше критических ресурсов будут перегружены, и если это так – найти способ или снизить другие продажи, или увеличить мощность конкретного ресурса(ов).

Затраты на изменение мощности меняются ступенчато, что делает поведение ОЕ совершенно точно нелинейным. Можно это рассматривать как усложнение, и это действительно делает само понятие показателей «на единицу» в реальности не применимым. Но, если влияние неопределенности понимается в полной мере, то симуляция сценариев «что-если», может при подготовке решений показать связь, когда связь между Т и ОЕ достаточно ясна, и когда существует событие.

Другое открытие – это то, что идеи увеличения Прохода обычно значительны и их ожидаемое влияние как на Продажи/Проход, так и на необходимую мощность, далеко не детерминированы. Таким образом, необходимо тщательно проверить как реалистичные консервативные возможности, таки более оптимистические.

Еще одно открытие: если суждение о влиянии идеи на продажи кажется уже довольно хорошим, то нет необходимости проверять вариант, что воздействие будет намного большим. Это ошибка! Если рынок реагирует очень хорошо, то необходимо тщательно рассмотреть возможность дополнительных проблем с мощностью, которые могут приводить к задержкам заказов. Таким образом, существуют явное возможное негативное воздействие от слишком большого успеха. Его можно назвать: «Проклятие благословение» Об этом интересном открытии я услышал от Шимона Пасса (Shimon Pass). Это открытие – разрушительно, если вы об этом не знали заранее.

Является ли все описанное «простым»?

Я думаю, что это самое простое, что мы можем получить, если стремимся не ошибаться.

Те, кто хотел бы узнать более подробно о том, что я коротко обрисовал выше, могут обратиться ко мне за презентацией и демо-версией Экономики Прохода, детальной методологии оценки решений по получению более высокого Прохода по сравнению с Операционными расходами.

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  — многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток — в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» — это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, — это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

О целях, прибыли, деньгах и избирательности внимания

Вопрос

 

Не так давно я опубликовал перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, который вызвал у меня самого множество вопросов. Это был пост, посвященный разъяснению концепции Прохода, который, я напомню, является, пожалуй, самой ключевой концепцией в области управленческого учета в Теории ограничений.  Я включился с Эли в активную переписку по этому вопросу и в ходе этой переписки вскрылось мое собственное заблуждение. Именно этим заблуждением и особенностями избирательного внимания я и хочу с вами поделиться.

Я уже много раз писал, что Теорией ограничений я начал заниматься в 2011 году, причем начал я не совсем стандартно. Обычно первая книга по ТОС, которую читают начинающие адепты — это книга Голдратта «Цель», а я начал изучать ТОС с книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Кстати, до недавнего времени, это была наилучшая методическая книга по основам Теории ограничений, по крайней мере, до появления книги Одеда Коэна и Елены Федурко «Основы теории ограничений». Ссылка для скачивания: Kniga Osnovy Teorii Ogranichenij_Oded Cohen i Jelena Fedurko_pdf version_01 Oct 2012

В книге есть раздел, посвященный концепции Прохода (Т), Операционных издержек (ОЕ) и инвестиций (I), а в этом разделе есть ссылка-комментарий, в которой эти концепции объединены в формулу, связывающую их в расчет денежного потока: CF=T-OE-ΔI. Формула, как формула, обычный расчет денежного потока косвенным методом. В ТОС столько говорится о том, что цель коммерческой компании «делать деньги сегодня и в будущем», что связывание прибыли, инвестиций (или запасов, в зависимости от контекста) в общую оценку денежного потока настолько очевидно и естественно, что я даже не обратил внимание на авторство ссылки. Более того, порадовался, что физик по образованию Голдратт так легко и просто разобрался в сложных финансовых показателях, вытащив из них самую суть. Более того, все определения, используемые в ТОС, книгах по учету прохода и даже в книге «Синдром стога сена» не на секунду не вызывали у меня сомнения, что такой подход к расчету результата в виде денежного потока, в первую очередь — свободного денежного потока, очевиден и общепринят для всех, кто занимается ТОС и учетом прохода.

И только дискуссия с Эли Шрагенхаймом показала, насколько то, что очевидно для нас, может быть не очевидно для остальных. Первое, и самое важное, что я выяснил: эта формула в ТОС НЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ, более того Эли она даже незнакома. Я поднял все книги, которые у меня есть на эту тему: «Учет прохода» Томаса Корбетта, «Синдром стога сена» Голдратта, «Основы Теории ограничений» Коэна и Федурко и книгу Детмера: этой формулы у авторов нет. Автор этого комментария — научный редактор перевода книги Детмера! А без этой формулы многие эффекты логистических решений и решений в области управленческого учета становятся неочевидными и не всегда понятными.

В ТОС оперируют понятиями чистой прибыли (Net Profit) и ROI. Даже поразительно, насколько очевидное влияние логистических решений ТОС на свободный денежный поток компании, не оценивается в учете. Потому, как повышение уровня наличия и снижение запасов (а это стандартные эффекты при внедрение решений МТА, PTA и DTA) дают как увеличение уровня генерации Прохода (20% — грубая оценка) и, как правило, одновременное сокращение запасов (30% — грубая оценка), что напрямую приводит к высвобождению дополнительных денежных средств и увеличению свободного денежного потока.

То есть, несмотря на декларацию, что цель коммерческой компании — зарабатывать деньги сегодня и в будущем, вся система оценки построена на том, чтобы зарабатывать ПРИБЫЛЬ сегодня и в будущем. Я был в шоке!!! Потому что это — подмена цели. Спросите любого собственника и предпринимателя, что ему нужно от компании — деньги или прибыль? Ответ будет очевиден, более того, даже если вам скажут, что им нужна прибыль, то последующими уточняющими вопросами вы легко обнаружите, что большинство предпринимателей под «прибылью» понимают — свободный денежный поток. У этого понятия есть несколько вариантов определения, я предпочитаю следующее: «это деньги, которые собственник может забрать из компании на любые цели или новые проекты без какого-либо вреда для функционирования компании, исполнения ее обязательств и ранее принятых планов развития», т.е. это прибыль минус все, что мы положили на склад или вложили в основные средства, и финансовые и инвестиционные обязательства. Как говорится: смотри формулу — там это все написано. Именно концентрация на прибыли часто приводит к ситуации, когда прибыль есть — а денег нет!

Давайте рассмотрим простой пример: мы продаем товар по цене 100, абсолютно переменные издержки составляют 50, операционные издержки оставим пока за пределом рассмотрения — для одной сделки они не актуальны. Продаем мы за наличные и пополняем склад в объеме потребления, т.е. сколько отгрузили, столько и приобрели. Что произойдет с нашим денежным потоком? Считаем:

Прибыль от сделки = 100 — 50 = 50. Денежный поток = 100-50 — (50-50) = 50, т.е. равен прибыли. ΔI = 50-50 = 0, т.е. на 50 мы уменьшили остатки на складе и на 50 закупили. Разницы нет.

Но что произойдет, если мы отгружаем с отсрочкой платежа? Что такое дебиторская задолженность покупателя? На мой взгляд, — это инвестиции в отношения с клиентом. Ключевой вопрос, в каком объеме учитывать сумму этой инвестиции? На мой взгляд, правильно было бы учитывать ее по сумме вложенных в клиента наших собственных средств, т.е. по сумме абсолютно переменных затрат. Считаем:

Прибыль не поменяется: 50. Как измениться ΔI? ΔI = 50 -50 + 50 = 50, мы уменьшили запасы на 50, пополнили их на 50 и инвестировали в клиента 50. Денежный поток = 100 — 50 — 50 = 0 (нуль). Классическая ситуация: прибыль есть, а денег — нет! Классно побизнесовали!!!!

При этом, как мне справедливо написали в комментариях, оценка влияния на денежный поток занижена, потому что по факту мы потратим 50 единиц денег на закупку товара, а поступлений будет нуль! Следовательно, мое предложение об учете инвестиций в клиента  — тоже излишне усложняет ситуацию и стандартного подхода к учету дебиторской задолженности более, чем достаточно. Меньше изменений в привычных областях — при этом результат достаточно хорош с точки зрения принятия решений.

Т.е. ΔI равен уменьшение запасов плюс пополнение запасов плюс увеличение суммы дебиторской задолженности на сумму учтенной выручки. ΔI = (-50)+50+100 = 100. И денежный поток = 100 — 50 — 100 = (-50). То есть не просто прибыль есть, а денег нет, а еще хуже: прибыль есть, дайте еще денег!!!

Что лишний раз доказывает, что даже «обоснованные» попытки усложнить принципы учета, часто приводят к слишком сложным решениями. Уже имеющиеся инструменты учета вполне себе работают. И да! — работают только простые решения.

Конечно, если мы увеличим горизонт времени и клиент нам все-таки заплатит, то ситуация изменится. Если, конечно, мы не положим нашу прибыль на склад в виде избыточных запасов или комфортных кресел и столов в кабинетах начальника.

Но в целом, формула CF=T-OE-ΔI применима для любого временного отрезка и оценки любого принимаемого решения и очень точно отражает движение в сторону цели: зарабатывать деньги сегодня и в будущем, потому что любое принимаемое нами решение отражается либо на величине прохода, либо на величине операционных издержек, либо на сумме инвестиций, либо на какой-то комбинации этих переменных. В случае, если мы пользуемся ей для принятия решений, то, естественно, нам следует оперировать дельтами (изменениями) этих переменных.

Вот так, избирательное внимание придало добавленную ценность концепциям ТОС еще на старте их изучения. Потому что само выделение понятие прохода и отделение его от прочих операционных издержке — банально и очевидно. А вот акцент, на зарабатывании денег, а не прибыли — очень полезен в повседневной практике. Спасибо научному редактору О. Зупник!

Значительной бОльшая ценность лежит в концепции прохода на единицу времени ограничения — это очень важно, кому интересно — найдите задачу Голдратта про продукты P и Q.

А еще, теперь я полной уверенностью могу утверждать, что семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением» — это авторский семинар, содержащий уникальные знания и опыт.

Вот так-то!

О бюджетировании, результате и оценке эффективности

Бюджетирование уже давно стало стандартной процедурой, такой же обязательной, как утренние гигиенические процедуры.

Беседуем со слушателями семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом, как ограничением» о связях между бюджетами, результатами и оценке эффективности.

Фрагмент семинара

Отвечает ли бюджетирование на вопрос: Сколько денег необходимо и достаточно?

Собственники компаний далеко не редко задают вопрос финансовым директорам: «Сколько денег компании необходимо и достаточно, чтобы компания могла успешно существовать?»

После того, как мне удалось разработать подход, позволяющий это рассчитать за пол-часа при наличии хоть сколько-нибудь надежной системы управленческого учета, я сам стал задавать этот вопрос финансовым директорам. Несмотря на то, что вся необходимая информация у них есть, этот вопрос тоже ставил их в тупик.

Мой «профессиональный рекорд» составляет сейчас 41 проект, из них почти половина — это проекты по постановке и автоматизации системы бюджетирования компании. И должен честно признаться, что если не знать как посмотреть на данные управленческого учета, найти ответ на этот вопрос в классическом бюджетировании — задача нетривиальная.

В результате мной был разработан семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». Представляю вам видеофрагмент из  этого семинара:

 

Еще раз о формуле эффективности

Сегодня мы с моим коллегой Сергеем Богдановым обсуждали формулу эффективности, о которой я уже писал.  За это время я ее немного доработал она приобрела более или менее законченный вид.

Внимательный разбор того, что же наши руководители называют эффективностью на самом деле, а не то, что они дают как определение эффективности, показал, что есть два параметра, которые они принимают во внимание:

  • степень достижения результата, назовем ее результативностью;
  • стоимость достижения результата, назовем ее экономичностью.

Следовательно наиболее эффективными будут те наши сотрудники, которые будут сочетать результативность с экономичностью.

Результативность

Результативность — это оценка степени достижения результата. Математически это очень простая формула:

Результативность = Фактически достигнутое значение целевого параметра / Плановое значение целевого параметра

 

Проблема оценки результативности связана с отсутствием у многих подразделений измеримых показателей достижения результата. Если система ключевых показателей эффективности (KPI) выстроена таким образом, что результат оценивается только по прибыли (или денежному потоку) компании, то оценить результативность конкретного подразделения — невозможно.

Запомним правило:Если не определены правила измерения результата — разговор об эффективности становится философской абстракцией, не имеющей к жизни никакого отношения.

Экономичность

Экономичность — это отношение потраченых ресурсов к полученному результату.

Экономичность = Расход ресурсов / Значение целевого параметра

Соответственно, те, кто определяют эффективность через соотношение ресурсов и результата, говорят на самом деле об экономичности.

Достигнутая экономичность = Экономичность фактическая / Экономичность плановая

Как правило, основным инструментом управления экономичностью в компаниях является система бюджетного управления. Но опыт показывает, что даже при наличии системы бюджетного планирования, управление экономичностью в компании может, мягко говоря, хромать…

Ответьте себе на простые вопросы:

  • Связаны ли в вашей компании бюджеты подразделений с KPI подразделений?
  • Знаете ли вы какова стоимость достижения поставленных целей?
  • Позволяет ли существующая система бюджетного управления оценить экономичность или она контолирует только соотношение фактически потраченных денег с запланированными?

Если на все вопросы вы ответили «да», то с управлениeм экономичностью в вашей компании все в порядки, а если «нет», то возникает вопрос, а не выдаете ли вы за систему бюджетирования обычный платежный календарь?

Эффективность

Итак, мы договорились, что для того, чтобы человек или подразделение были эффективны, они должны быть одновременно результативны и экономичны.

Эффективность = Результативность / Достигнутая экономичность

Очевидно, что чем больше будет результативность и лучше достигнутая экономичость, тем более эффективным будет наше подразделение или сотрудник.

Если провести простейшее математическое преобразование, то получится, что для любого подразделения эффективность будет считаться предельно просто:

Эффективность = Результативность в квадрате / Фактическое выполнение расходной части бюджета

Мы получаем инструмент оценки эффективности бюджетов подразделений, которая можно использовать для разных целей: аттестации, оценки подразелений, мотивации. При этом решается проблема сложных связей между показателями, мероприятиями и бюджетами, которая при любом другом подходе требует сложной системы разнесения, а предлагаемое решение просто и одновременно измеримо. А теперь достаточно только наличия показателей оценки и системы бюджетирования. Эту методическую проблему, мы не могли решить уже с пол-года.

Такое вот, бюджетирование, ориентированное на результат получается.

Вот до чего мы сегодня договорились.