Архив метки: Коучинг

Рассуждалки о формах консультирования

На длинных новогодних праздничных выходных мы с моими партнерами по НП “Жизнеспособная система управления” занимались инвентаризацией наших продуктов и услуг и областей компетенции. И в какой-то момент встал вопрос о классификации консультационных услуг. То, что я привожу ниже – это сугубо мой взгляд на формы консультирования, но нам он показался достаточно логичным, и потому мы его решили взять за основу классификации.

Слово “консалтинг” стало в последнее время чуть ли не ругательные. Многие специалисты, занимающиеся внедрением изменений в организациях стараются с этим словом не ассоциироваться, другие (как правило, с психологической базой) предпочитают именоваться коучами и заниматься “мозгоправством”. Истина, как всегда где-то рядом.

Дело в том, что, на мой взгляд, “консалтинг” – это общее название целого класса продуктов/услуг.

Основа консалтинга – это привнесение в организацию чего-то, чего в ней отсутствовало. По сути классические три вопроса ТОС:

  1. Что менять?
  2. На что менять?
  3. Как менять?

А дальше начинаются споры между консультантами, коучами, SbA-щиками и взаимное кидание грязью :)

По сути, на мой взгляд, разница состоит в глубине погружения в клиента.

Есть следующие формы консультирования:

  1. Обучение. Здесь уровень погружения в специфику клиента минимальный. Клиента обучают методикам, подходам, инструментам. Рассказывают как самостоятельно ответить на эти три вопроса. Фактически мы даем клиенту в руки оружие, а дальше он сам идет разбираться как им пользоваться. И, если он при его применении причинит себе или окружающим вред, мы за это не отвечаем. Это в теории.
    На практике: обучение – обязательный первоначальный этап внедрения изменений, без обучения изменения не произойдут, но грамотно применить результаты обучения смогут только клиенты, которые сами могут разрабатывать инструменты, им не хватало только какой-то мелочи, чтобы заново изобрести все эти решения. Само обучение можно разбить еще на две разновидности: теоретическое обучение и тренинг.
    Еще один момент, который следует помнить: если полученные знания не начинают СРАЗУ применяться на практике, то деньги, потраченные на обучения, очень быстро превращаются в деньги, потраченные на удовольствия, а не на пользу.
  2. Методический консалтинг (Разного рода Диагностики, Стратегические Сессии, Постановки и Регламентации). Обычно в компании не хватает ресурсов для выполнения и методически грамотной, последовательной и непротиворечивой разработке и описанию объектных моделей, структур, процессов, регламентов. И это происходит не потому, что люди в компании работают глупые, а потому, что они по уши погружены в текущую работу, постоянно решают возникающие проблемы, а потом у них не хватает времени и сил, чтобы подняться над ситуацией и посмотреть на нее целиком. В этом случае, грамотные компании зовут консультантов. В этой ситуации консультант – это такая форма увеличения управленческой мощности на важные, но не срочные задачи, которые имеющимися ресурсами компания никак не найдет время решать. Плюс высокая стоимость консультанта – это стимул выполнить работу качественно и быстро :) Но границы этой формы – это ответ на вопросы “что менять” и “на что менять”, а внедрение этого – целиком и полностью в зоне ответственности клиента. За это и не любят классических консультантов :) Потому как “гладко было на бумаге, да забыли про овраги”, в процессе внедрения возникают дополнительные вводные, которые требуют корректировки разработанных методических и регламентных документов, а мощность и понимание методики уже ушли из организации вместе с консультантом.ПланИРеальность
  3. Внедренческий консалтинг. Это отдельное подмножество :)

3.1. Если мы говорим об автоматизации, то это поддержка внедрения автоматизированной системы. Здесь степень погружения в систему клиента определяется требованиями к внедрению АСУ. Проблема всего внедренческого консалтинга – это то, что клиенту не осуществляется передача методики и знаний – они остаются в консультационно-внедренческой фирме. По сути, это методическое сопровождение автоматизации. Клиент сам не в состоянии развивать инструмент.

3.2. Коучинг. Это особая форма внедренческого сопровождения. Коуч – это тренер. Это форма обеспечивающая формирование компетенции на стороне заказчика. Это более длинный путь, потому что здесь все методические решения принимает заказчик, а коуч направляет его и помогает делать выбор, НО… выбор всегда делает заказчик, на основе собственного понимания факторов собственной реальности. Коучинг – это один из шагов, который может заместить собой методический и внедренческий консалтинг после обучения. Одна из основных задач коучинга – это формирование устойчивых навыков в применении инструмента и понимания границ его применимости. Особенность коучинга в том, что это во многом индивидуальный инструмент. Коучингом нельзя охватить большое количество людей, участников изменений. Коуч – ничего не делает сам, он только задает вопросы и помогает отвечать на вопросы. Очень полезная форма, когда кто-то из руководителей или собственников хочет освоить тот или иной инструмент в совершенстве. Коуч – это человек, об которого можно подумать.

3.3. Интерим-менеджмент, или SbA (Поддержка действием). Здесь многие вещи делаются ЗА заказчика. Это практически временное трудоустройство на руководящую позицию (кстати, буквальный перевод “временное руководство”). Представители этого похода к внедрению изменений, кстати, очень не любят, когда их ассоциируют с консультантами. И справедливо, они практически не являются внешними сотрудниками, они становятся частью компании, но это люди с проектным типом трудоустройства и карьеры.
У внешнего консультанта, находящегося на позиции внедренческого или методического консалтинга отсутствуют полномочия по наказанию и поощрению участников проектной команды – эти полномочия находятся у руководителя проекта со стороны клиента. У интерима есть полномочия руководителя. Он имеет право отдавать обязательные для исполнения распоряжения и наказывать за их неисполнение. Этот способ применяется, когда нужно быстро внедрить изменения или изменить поведение большого количества сотрудников. Когда требуется закрепление технологии в поведении сотрудников компании-заказчика. Это способ увеличить управленческую мощность Заказчика не только с точки зрения владения инструментами, но и с точки зрения изменения операционных процессов. К этому способу прибегают, когда в компании нет сотрудника способного выполнить роль руководителя проекта со стороны Заказчика, или по каким-либо причинам возник разрыв в компетенциях. Интерим остается в компании пока цели проекта не достигнуты, изменения не закрепились и на его позицию не подобран и подготовлен сотрудник. Это человек, который обеспечивает “как изменять” и формирует центр компетенций у клиента.

Есть еще один вид взаимодействия с клиентом – это аутсорсинг, т.е. передача на сторону исполнения функции. Например, рекрутинг, оценка персонала, бухгалтерский учет, администрирование информационных систем… Некоторые поставщики этих профессиональных услуг позиционируют себя как консалтинговые фирмы, но являются вендорами. На мой взгляд, относить аутсорсинг к консалтингу в принципе неверно.

Я отранжировал формы консалтинга по мере возрастания погружения в компанию заказчика: от практически нулевого, до почти полного. Чем глубже погружение в заказчика, тем меньшее разнообразие продуктов :) Обучения – великое множество, Методического – практически, только четыре, а внедренческий в каждой ячейке одна форма – проект  :)

 

Уникальное предложение – Фитнесс для управленца!

 VMS_logo

Жизнеспособная Система Управления

Viable Management System 

 Уважаемые Дамы и Господа!

Вы прочитали в книге или в интернете о новых управленческих технологиях и хотите их внедрить?

Вы пригласили консалтинговую компанию, которая выполнила внедрение, а теперь вам нужно его поддерживать и развивать? Страшно остаться наедине с новой системой?

Вы хотите понимать, какие методы, технологии и решения подходят вашей компании больше всего, и не хотите, чтобы стандартное решение стало инородным телом в системе управления компанией?

Вам важно не просто пользоваться готовым решением, но и понимать как и почему оно так устроено, и что в нем можно изменить не нарушив его работоспособность?

Вам нужно адаптировать топ-менеджера на рабочем месте или сформировать у него необходимые управленческие компетенции?

Вы готовы управлять самолетом прослушав семинар и пройдя тренинг на учебном тренажере? Пойти и взлететь без инструктора?

Какой уровень владения технологиями вы получите, прослушав семинар или приняв участие в тренинге? Если ведущий был высоко профессиональным и реально старался передать вам собственные знания и навыки, то, выйдя с мероприятия, у вас будет ощущение, что вы в состоянии сделать это прямо сейчас. Но пройдет неделя – две и в голове остануться только общие контуры. Насколько профессиональнее станете вы, если посмотрите со стороны, как работает профессионал?

Профессионализм требует наличия устойчивых сформированных навыков. А навыки формирутся в процессе многократного повторения и анализа опыта удачных и неудачных действий. Причем делать это нужно самому, с помощью квалифицированного инструктора.

Вы когда-нибудь задумывались, зачем высоклассному спортсмену нужен тренер? Почему чемпионы не тренируют себя сами?

В первую очередь потому, что будучи не вовлеченным в действие, тренер видит со стороны все ошибки и неточности.

Во вторую очередь, тренер помогает выйти за пределы зоны комфорта, задает ритм и режим тренировки, удерживает спортсмена в зоне ближайшего развития, которая обеспечивает максимальный рост.

Даже самому умному и профессиональному человеку нужен партнер, с которым можно было бы проверить жизнеспособность и эффективность пришедших в голову мыслей. Своего рода ментальный спарринг-партнер и тренер. А руководителю, особенно руководителю высшего звена управления часто не с кем провести ментальный спаринг.

Не существует ни одного решения, которое не требовало бы адаптации к конкретной отдельно взятой компании. Точно так же нет ни одного решения, которое бы не имело негативных последствий и препятствий для своего внедрения.

Средний срок, в течение которого решение “приживается” в компании – год-полтора. В течение этого времени, решение приходится корректировать, адаптировать, устранять негативные последствия, которые не были предусмотрены на этапе разработки.

Мы предлагаем уникальное решение – поддержку профессионалов в области управления на период внедрения изменений.

Это решение для тех, кто хочет не просто получить готовый “черный ящик”, который не подлежит ремонту в случае изменения изначальных условий, а хочет профессионально проводить внедрения управленческих технологий и формировать у себя соответствующие компетенции. Для тех, кто хочет научиться адаптировать технологии к изменяющимся реалиям.

Предложение включает в себя обучение выбранным управленческим компетенциям, а также сопровождение разработки и внедрения со стороны профессионального управленца-консультанта. Консультант в данном случае выступает в роли тренера, помогающего при принятии решений, но внедрение выполняется сотрудниками компании-заказчика. В результате, компания получает не только внедренное решение, но и носителей компетенции внутри компании, способных развивать и совершенствовать его.

МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ВАМ АБОНЕМЕНТ В ФИТНЕС-ЦЕНТР ПО ТРЕНИРОВКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ

Преимущества предложения

Преимущества этого предложения:

  • компетенция остается у заказчика;
  • внедрение решения производится в индивидуальном, комфортном для компании темпе;
  • решение максимально адаптировано под особенности компании;
  • гибкая последовательность внедрения;
  • не нужно принимать на работу квалифицированного менеджера и потом думать, как с ним комфортно расставаться;
  • стоимость внедрения по сравнению с традиционным консалтинговым меньше минимум в два раза, а с наймом квалифицированного профессионала в штат – в полтора.

Как воспользоваться предложением

Воспользоваться предложением очень просто: вы выбираете для себя тарифный план, выбираете компетенции, которые считаете необходимыми, заключаете договор, оплачиваете, согласовываете график и пользуетесь услугами нашего тренера по управленческим компетенциям.

Структура компетенций

Структура компетенций (2)

Тарифные планы

Тарифные планы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контактная информация

Скачать предложение

Маленькие и большие

Маленький и большой

Когда в ответ на запрос, особенно запрос неструктурированный, клиент получает развернутую последовательность работ по оценке и разработке системы управления, часто возникает реакция, типа “ну мы компания небольшая, нам это наукообразие излишне…”

Я в таких случаях вспоминаю слова одного из моих клиентов: “Мы компания небольшая, у нас проблемы как у большой”

Маленькая компания от большой не отличается ни в части количества задач, ни в части количества функций. Основное отличие – это трудоемкость. Вопросы, которые нужно решать и в большой и в маленькой компании одинаковы. У большой компании есть преимущество – резерв ресурсов, запас прочности, у маленькой – большая скорость реакции, изменений.

С точки зрения управления большая компания и маленькая компания отличаются только скоростью изменений, а не структурой и составом задач. Как-то так…

 

За кого вы меня держите?!!! Так держите правильно!!!! Часть вторая – коуч

Продолжаем знакомится с ролями взаимодействия агента изменений с заказчиком. Наш следующий герой – коуч.

Коуч

Коуч – это очень хитрая разновидность консультанта. Который сам себя чаще всего консультантом не считает, хотя все остальные разницу между ними не понимают. По моему сугубо субъективному и, именно поэтому, наверное неправильному мнению (т.е. мнению не соответствующему чьим-то правилам), но от этого не перестающего быть верным (т.е. отвечающим моей вере), термин коучинг появился как результат попытки психологов занятся бизнес-консультированием. Необходимость как-то отстроиться в сознании клиента от “других” консультантов породила необходимость создать новый термин. Так уж наша социальная действительность устроена, что явление непоименованное воспринимается как несуществующее.

Все отличие отражено в названии: консультант, по крайней мере самые распространенные его разновидности: экспертный и процессный, – суть советник (сразу вспоминается страна Советов, где все дают советы, но никто ничего не делает) или преподаватель. Коуч – это тренер. Собственно, само слово “коуч” – это банальная калька с английского. Однако, распространившись этот термин создал целую область профессиональных услуг.

Консультант предлагает знания, а если определить еще точнее – информацию. При этом может сложиться ситуация, что распространяя информацию, консультант вручит боевую гранату обезьяне или заряженное ружье дикарю, который из него и застрелится.

Коуч предлагает изменение устоявшихся моделей мышления и поведения. Его задача – повышение осознанности принимаемых решений. Основной метод коучинга – метот Сократа.

Как работает консультант? Ему задают вопрос. Он лезет в свою “библиотеку решений”, в которой плохой консультант находит наиболее подходящее “решение номер двести шестьдесят пять”, хороший может собрать комбинацию решений на основе “библитотеки”, которое даже может претендовать на “индивидуальное решение для клиента”. А потом озвучивает его заказчику, который может делать с этим решением все что угодно, это уже “область ответственности Заказчика”.

Как работает коуч? Ему тоже, как не удивительно, задают вопрос. В ответ на который коуч начинает сам задавать свои вопросы, задача которых вытащить сумбурный и не всегда осознаваемый внутренний диалог в диалог внешний. Т.е. буквально заставить клиента проговорить вслух все свои желания, сомнения, плюсы и минусы, ограничения и т.д и т.п.

В результате такого общения с “умным человеком”, т.е. самим собой :), клиент принимает какое-то осознаное решение или САМ находит наиболее приемлемые для себя линии поведения, причем не в режиме автопилота: “мы всегда так делали”, а в режиме максимально возможной осознанности.

То есть, с точки зрения пользы, коуч представляет собой зеркало “с обратной связью”. Отсюда следствие, коуч в принципе не может отвечать за бизнес результат. Результат коуча – это изменившиеся способы мышления, принятия решений, паттерны поведения.

Если компании нужно узнать что-то, ей нужно обращаться к консультантам. Если компании нужно сформировать устойчивый навык  у своих сотрудников – нужен коуч. Но вот, если компания хочет сделать что-либо – ни тот, ни другой ей не помощник. Но это уже тема следующего поста…