Архив метки: Консультант

“Роль консультанта в жизни организации” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Как-то так получается, что Эли Шрагенхайм в своем блоге публикует материалы на те же темы, которыми я озадачивался сам. Что меня восхищает в подходе Эли – это его честность и желание получить максимальный возможный результат.

Эта публикация позволяет нам на нашей территории составить представление о том, как подходят и оценивают работу с консультантами “у них”, практически из первых рук.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

 

Cartoon of big business leader saying to businesswoman, I need a list of specific unknown problems that we'll encounter.
Cartoon of big business leader saying to businesswoman, I need a list of specific unknown problems that we’ll encounter.

«Мне нужен список конкретных неизвестных проблем, с которыми мы столкнемся»

Естественно, это шутка про консультантов. Консультант в области управления – это неформальный игрок в игре власти в организации, потому что он не принадлежит иерархии. Он также не несет ответственности и крайне редко когда-либо в жизни имел опыт реального управления.

Существуют два различных типа консультантов в области управления. Первый включает тех, кто видит свою роль в качестве фасилитатора (посредника), который помогает людям выражать их взгляды и правильно их распространять. Эти консультанты избегают выражать собственное мнение по какому-либо вопросу. Эта статья адресована НЕ этому типу консультантов.

Другой тип консультантов четко выражает свое весьма определенное мнение. Большинство этих консультантов проводят обследование потребностей организации и создают документ, предписывающий, что необходимо сделать.  Крупные компании в области стратегического консультирование, например McKinsey, действуют таким образом. Другой подход состоит в том, что консультант приходит с определенной идеей, но ведет диалог с клиентом пока до достижения консенсуса.  Я верю, что именно этому подходу должны следовать консультанты ТОС.

Зачем руководителям нужны консультанты?

Когда консультант является экспертом в очень специфической области, например консультанты в области права или даже специалисты в области маркетинга, то ценность консалтинга понятна. Хотя ТОС известна преимущественно в производственной части[i],  но имеющиеся в ТОС знания[ii] охватывают широкие области управления, поэтому она не может рассматриваться, как специализирующаяся на узком поле.  Другими словами, консультанты в области ТОС помогают руководителям выполнять работу, которую они, как исполнительные руководители, должны делать!  Возникает проблема, что это создает неблагоприятный имидж руководителя, который не способен надлежащим образом исполнять свою работу и ТОС консультант должен сделать ее за него.

Если консультант привносит новое знание, которое так просто не получить, то существует определенное оправдание его привлечения. Вопрос в том, должна ли организация ожидать от своих руководителей, что они будут знающими во всех областях, лежащих в области их ответственности. Другими словами, если ТОС не является очень специализированной, но при этом она соответствует функции управления организации – разве не должны руководители свободно владеть соответствующими знаниями ТОС?

Это приводит нас к критическому конфликту внутри ТОС, которых возник в 80-х. Поскольку я готовлюсь к вэбинару по развитию ТОС, этот конфликт взывает у меня немалые размышления:

КонфлиткУчитьКонсультировать

В начале существования Goldratt Institute была идея только обучать. Настоящая проблема была в неспособности многих клиентов быстро внедрить общее решение полученное в классе, что вызывало длительные задержки в получении результата и приводило к разочарованию в методологии и возврату к ошибочным общим методам.

Переключение на полноценное консультирование, направленное на топ-менеджмент, давало результаты значительно быстрее, но также проявило проблему в поддержании движения в сторону достижения лучших результатов.

Я думаю, что единственный способ разрешения конфликта, это поставить под сомнение сам конфликт, предоставляя как обучение так и консалтинг, необязательно в одно и тоже время, но в конечном итоге достигая обе цели.

Фокус на консалтинге также вскрыл уже упоминавшуюся проблему имиджа менеджеров, тратящих деньги на внешние консультации, для того, чтобы делать то, что они должны делать в первую очередь. Крупные консалтинговые компании решают вопрос имиджа, предлагая общие практики в схожих организация для создания «лучших практик». В этом случае консультанты рассматриваются как носителями внешнего опыта того, как обнаруженные вопросы решаются другими организациями. Таким образом, главной предпосылкой является то, что возможно и выгодно имитировать то, что другие делают хорошо, и, таким образом, достигать результатов. Это порождает объяснение, почему руководители высшего звена приглашают международные консалтинговые компания, чтобы осуществить изменения, основанные на бенчмаркинге, как доказательстве высокого качества.

Я лично думаю, что бенчмаркинг приводит к плачевным результатам, потому что он выведен из общего сходства, которое не соответствует карте причинно-следственных связей, особенно влияние определенных уникальных характеристик, которые есть у каждой организации. Более того, я думаю, что каждая организация должна выстраивать свой путь к успеху на конкретных уникальных способностях, что полностью противоположно бенчмаркингу.

Ответом на имидж растратчиков денег на то, что менеджмент должен итак делать, будет то, что консультанты могут привнести перспективные идеи из-за пределов конкретной области бизнеса.  Обучение TOC создает способности для определения сущности проблем и общих путей их преодоления.  TOC также настроена на идентификацию ошибочных парадигм, например, тех, которые проистекают из локальной перспективы. Эту возможность даже самым лучшим руководителям не просто получить, потому что карьера большинства из них происходила в той же сфере, и поэтому они привыкли к тому же набору парадигм, ошибочность которых можно увидеть только извне. Обратите внимание, что если доказано, что доказана ошибочность некоторых аспектов парадигмы, разделяемой большинством конкурентов, возможности обновленной парадигмы – огромны.

Существует другое, связанное с рассмотренным, преимущество от привлечения внешнего консультанта. Руководитель, особенно Генеральный директор, – одинок при принятии сложных решений. Консультации с кем-либо внутри организации негативно влияют на имидж руководителя в организации. Консультации с опытным и умным консультантом отвечает базовой потребности.  Мы знаем, что тяжелые решения могут вызвать нежелательные результаты. Такова природа жизни в неопределенности с различными внутренними предубеждениями.  Существует реальная потребность обсуждения выгод и негативных ветвей и способов их отсечения.

Итак, каковы требования к внешнему ТОС консультанту, чтобы на самом деле получить пользу? Формальное знание TOC можно получить из книг и учебных курсов.  Способность связать общие решения, многие из которых подвергают сомнению корневые парадигмы, и конкретные характеристики организации требует критического диалога между руководителями и консультантами.   И это никогда не будет в стиле: «Делайте так, и – поверьте мне, это будет работать», это всегда трудный мыслительный процесс, который требует усилий как от внешних, так и от внутренних носителей знаний по поиску эффективного решения.

Что если консультант сам чувствует, что попал в ловушку между общими идеями и данным конкретным окружением?  Это должно быть общим явлением, потому что перевод общих идей в конкретное окружение никогда не бывает тривиальным.  Подумайте о возможности консультанта на конкретном проекте обсудить суть вопроса с другим консультантом, которых не находится в конкретном окружении. Здесь мне кажется могут быть полезны такие ветераны, как я.

 

[i] В тексте «Operations» – термин, охватывающий не только производственные процессы в промышленности, но в целом процесс «производства» услуги, товара и т.п. – прим. переводчика

[ii] В тексте «TOC BOK» – body of knowledge – основы знания – прим. переводчика

 

Рассуждалки о формах консультирования

На длинных новогодних праздничных выходных мы с моими партнерами по НП “Жизнеспособная система управления” занимались инвентаризацией наших продуктов и услуг и областей компетенции. И в какой-то момент встал вопрос о классификации консультационных услуг. То, что я привожу ниже – это сугубо мой взгляд на формы консультирования, но нам он показался достаточно логичным, и потому мы его решили взять за основу классификации.

Слово “консалтинг” стало в последнее время чуть ли не ругательные. Многие специалисты, занимающиеся внедрением изменений в организациях стараются с этим словом не ассоциироваться, другие (как правило, с психологической базой) предпочитают именоваться коучами и заниматься “мозгоправством”. Истина, как всегда где-то рядом.

Дело в том, что, на мой взгляд, “консалтинг” – это общее название целого класса продуктов/услуг.

Основа консалтинга – это привнесение в организацию чего-то, чего в ней отсутствовало. По сути классические три вопроса ТОС:

  1. Что менять?
  2. На что менять?
  3. Как менять?

А дальше начинаются споры между консультантами, коучами, SbA-щиками и взаимное кидание грязью :)

По сути, на мой взгляд, разница состоит в глубине погружения в клиента.

Есть следующие формы консультирования:

  1. Обучение. Здесь уровень погружения в специфику клиента минимальный. Клиента обучают методикам, подходам, инструментам. Рассказывают как самостоятельно ответить на эти три вопроса. Фактически мы даем клиенту в руки оружие, а дальше он сам идет разбираться как им пользоваться. И, если он при его применении причинит себе или окружающим вред, мы за это не отвечаем. Это в теории.
    На практике: обучение – обязательный первоначальный этап внедрения изменений, без обучения изменения не произойдут, но грамотно применить результаты обучения смогут только клиенты, которые сами могут разрабатывать инструменты, им не хватало только какой-то мелочи, чтобы заново изобрести все эти решения. Само обучение можно разбить еще на две разновидности: теоретическое обучение и тренинг.
    Еще один момент, который следует помнить: если полученные знания не начинают СРАЗУ применяться на практике, то деньги, потраченные на обучения, очень быстро превращаются в деньги, потраченные на удовольствия, а не на пользу.
  2. Методический консалтинг (Разного рода Диагностики, Стратегические Сессии, Постановки и Регламентации). Обычно в компании не хватает ресурсов для выполнения и методически грамотной, последовательной и непротиворечивой разработке и описанию объектных моделей, структур, процессов, регламентов. И это происходит не потому, что люди в компании работают глупые, а потому, что они по уши погружены в текущую работу, постоянно решают возникающие проблемы, а потом у них не хватает времени и сил, чтобы подняться над ситуацией и посмотреть на нее целиком. В этом случае, грамотные компании зовут консультантов. В этой ситуации консультант – это такая форма увеличения управленческой мощности на важные, но не срочные задачи, которые имеющимися ресурсами компания никак не найдет время решать. Плюс высокая стоимость консультанта – это стимул выполнить работу качественно и быстро :) Но границы этой формы – это ответ на вопросы “что менять” и “на что менять”, а внедрение этого – целиком и полностью в зоне ответственности клиента. За это и не любят классических консультантов :) Потому как “гладко было на бумаге, да забыли про овраги”, в процессе внедрения возникают дополнительные вводные, которые требуют корректировки разработанных методических и регламентных документов, а мощность и понимание методики уже ушли из организации вместе с консультантом.ПланИРеальность
  3. Внедренческий консалтинг. Это отдельное подмножество :)

3.1. Если мы говорим об автоматизации, то это поддержка внедрения автоматизированной системы. Здесь степень погружения в систему клиента определяется требованиями к внедрению АСУ. Проблема всего внедренческого консалтинга – это то, что клиенту не осуществляется передача методики и знаний – они остаются в консультационно-внедренческой фирме. По сути, это методическое сопровождение автоматизации. Клиент сам не в состоянии развивать инструмент.

3.2. Коучинг. Это особая форма внедренческого сопровождения. Коуч – это тренер. Это форма обеспечивающая формирование компетенции на стороне заказчика. Это более длинный путь, потому что здесь все методические решения принимает заказчик, а коуч направляет его и помогает делать выбор, НО… выбор всегда делает заказчик, на основе собственного понимания факторов собственной реальности. Коучинг – это один из шагов, который может заместить собой методический и внедренческий консалтинг после обучения. Одна из основных задач коучинга – это формирование устойчивых навыков в применении инструмента и понимания границ его применимости. Особенность коучинга в том, что это во многом индивидуальный инструмент. Коучингом нельзя охватить большое количество людей, участников изменений. Коуч – ничего не делает сам, он только задает вопросы и помогает отвечать на вопросы. Очень полезная форма, когда кто-то из руководителей или собственников хочет освоить тот или иной инструмент в совершенстве. Коуч – это человек, об которого можно подумать.

3.3. Интерим-менеджмент, или SbA (Поддержка действием). Здесь многие вещи делаются ЗА заказчика. Это практически временное трудоустройство на руководящую позицию (кстати, буквальный перевод “временное руководство”). Представители этого похода к внедрению изменений, кстати, очень не любят, когда их ассоциируют с консультантами. И справедливо, они практически не являются внешними сотрудниками, они становятся частью компании, но это люди с проектным типом трудоустройства и карьеры.
У внешнего консультанта, находящегося на позиции внедренческого или методического консалтинга отсутствуют полномочия по наказанию и поощрению участников проектной команды – эти полномочия находятся у руководителя проекта со стороны клиента. У интерима есть полномочия руководителя. Он имеет право отдавать обязательные для исполнения распоряжения и наказывать за их неисполнение. Этот способ применяется, когда нужно быстро внедрить изменения или изменить поведение большого количества сотрудников. Когда требуется закрепление технологии в поведении сотрудников компании-заказчика. Это способ увеличить управленческую мощность Заказчика не только с точки зрения владения инструментами, но и с точки зрения изменения операционных процессов. К этому способу прибегают, когда в компании нет сотрудника способного выполнить роль руководителя проекта со стороны Заказчика, или по каким-либо причинам возник разрыв в компетенциях. Интерим остается в компании пока цели проекта не достигнуты, изменения не закрепились и на его позицию не подобран и подготовлен сотрудник. Это человек, который обеспечивает “как изменять” и формирует центр компетенций у клиента.

Есть еще один вид взаимодействия с клиентом – это аутсорсинг, т.е. передача на сторону исполнения функции. Например, рекрутинг, оценка персонала, бухгалтерский учет, администрирование информационных систем… Некоторые поставщики этих профессиональных услуг позиционируют себя как консалтинговые фирмы, но являются вендорами. На мой взгляд, относить аутсорсинг к консалтингу в принципе неверно.

Я отранжировал формы консалтинга по мере возрастания погружения в компанию заказчика: от практически нулевого, до почти полного. Чем глубже погружение в заказчика, тем меньшее разнообразие продуктов :) Обучения – великое множество, Методического – практически, только четыре, а внедренческий в каждой ячейке одна форма – проект  :)

 

За кого вы меня держите? Ну так держите правильно!!! Часть первая: консультант

В подзаголовке моего сайта написано: консультант, интерим-менеджер, коуч.

Есть еще немало людей, для которых из всех этих слов понятно только “консультант”, хотя в контексте моего сайта оно хуже всего определено :)

Все эти слова – описание ролей, при возможном сотрудничестве с компаниями, которые  планируют провести изменения.

В зависимости от ситуации, намерений и стадии осознания проблем или потребностей компании могут быть необходимы различные формы взаимодействия.

Консультант

Консалтинг – профессиональная помощь хозяйственным руководителям, менеджерам и предпринимателям в решении задач и проблем, стоящих перед ними, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместной разработки решений. (Внешне-экономический толковый словарь/Под ред. И.Фаминского, 2001 г.)

А консультант – это тот человек, который консалтингом занимается. Т.е. преимущественно дает советы, рекомендации и иногда СОВМЕСТНО разрабатывает решения. Заметьте – не решает, не внедряет, а СОВЕТУЕТ, РЕКОМЕНДУЕТ и СОВМЕСТНО разрабатывает. Собственно всех консультантов можно разделить на несколько подвидов:

  1. Экспертные консультанты
  2. Процессные консультанты
  3. Внедренцы

Давайте познакомимся с ними поближе…

Экспертные консультанты

Экспертные консультанты являются носителями узкоспециального знания и специфических know-how в в своей профессиональной области. Как правило, знают свой предмет очень глубоко и детально, но у них часто возникают сложности при необходимости взаимодействовать со специалистами других предметных областей. Основное их предназначение – хранить и передавать знания. Экспертными консультантами, как правило, становятся специалисты обладающие большим личным профессиональным опытом.

Соответственно, обращение к консультанту-эксперту необходимо, когда в компании не хватает ЗНАНИЙ. Основные формы сотрудничества с консультантом-экспертом:

  • семинары;
  • специализированные тренинги;
  • индивидуальное обучение;
  • советы по запросу.

Экспертный консультант отвечает только за “валидность” знания. Если вам нужно, чтобы ваше железная штуковина не ржавела, будучи не защищена никаким покрытием, то консультант-химик подскажет вам легирующие добавки, а консультант-технолог подскажет как их нужно вносить в создаваемое изделие, но ни один из них не может (да строго говоря, и не должен) ответить за себестоимость продукции. Вы захотели что-то узнать, они вам рассказали. Дальше вы этим знанием распоряжаетесь в меру собственного понимания и способностей.

Процессный консультант

В отличие от экспертного консультанта, процессный консультант знает понемногу о многом. Основное в чем он эксперт – это знание процедур, технологий и методик связывания между собой экспертных знаний. Он выполняет роль организатора.  Из имеющихся знаний, в заданной последовательности он создает нечто работоспособное. Поскольку процессный консультант не обладает глубокими предметными знаниями, он обеспечивает получение работоспособной методики, которая совершенно не обязательно даст наилучшие результаты из возможных, но самые возможные из существующих.

Самый лучший результат, который может быть получен при поддержке процессного консультанта, – это уменьшение разброса относительно среднего… Еще одна польза, которую можно извлечь из процессного консультанта – это организация коммуникаций. Процессный консультант обязан уметь модерировать самые сложные споры и выступать третейским судьей, помогая клиентам в ситуациях спора: “слон белый!!! Нет, он сидит!!!!”

Основные формы сотрудничества с процессным консультантом:

  • проведение и модерация деловых игр и других форм коллективного принятия решений (стратегических сессий и т.п.)

Процессный консультант НЕ ОТВЕЧАЕТ за результат, он отвечает за организацию движения к результату и адекватность полученного решения поставленной задачи. Еще раз повторю, не обязательно наилучшего решения, но того решения, которое Заказчик может создать здесь и сейчас.

Процессный консультант играет роль третьей стороны. Обращаясь к процессным консультантам не ждите, что они вам скажут содержание того, что нужно сделать вашей компании, в лучшем случае они помогу ВАМ организовать движение в нужном направлении. Однако двигаться вы будете самостоятельно.

Внедренцы

Внедренцы, строго говоря, и не консультанты вообще. Так как, в отличие от консультантов, внедренцы поставляют решение задачи “под ключ”. Для внедренцев коллеги из группы “Кинсмарк” даже создали отдельное определение: “консалтер“.

Внедренец продает результат. Но… Достижение результата часто не возможно без неких экспертных знаний и умения организовывать коммуникацию и эффективное взаимодействие. Внедренец (“консалтер”), как правило, эксперт в своей области (например: автоматизации), но при этом обязан уметь выстраивать эффективные коммуникации. Поэтому (наверное… – я точно не знаю) многие внедренческие компании позиционируют себя как консалтинговые.

Но на эту картинку можно посмотреть и с другой стороны – внедренец – это высшая доступная консалтингу ступень развития, когда поставщик услуги берет на себя ответственность за решение проблем Заказчика…

Основная форма взаимодействия с внедренцами:

  • комплексный проект.

Вот только “гладко было на бумаге, да забыли про овраги…”

Великий Мамардашвили когда-то говорил своим студентам: “Я постараюсь максимально сократить разрыв между моим знанием и вашим, но последнее усилие вам придется сделать самим”. Результат, достигаемый внедренцем во многом определяется готовностью Заказчика к изменениям. Сколько прекрасных решений, остались неиспользуемыми из-за неготовности Заказчика… Внедренец очень сильно зависит от наличия на той стороне импрувера (в том числе см. Опыт…) и далеко не все определяется его профессионализмом :((