И снова всем – здравствуйте!

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный персональным стратегиям и персональному росту. Так уж сложилось, что этой темой я занимался в начале нулевых и даже защитил по этой теме диссертацию. Мы с коллегами-соавторами даже коллективную монографию на эту тему издали в 2003 году :)

Поэтому мне хочется к тексту автора вставить свои гнутые пять копеек. В тексте есть такой момент: воспоминание о том, как Голдратт спрашивал молодых людей, есть ли у них мечта, и практически сразу задавал вопрос, а что они делают для достижения мечты. Есть такой момент, возможно, являющийся специфической частью нашего менталитета – я не проводил исследований, а потому это сугубо субъективное наблюдение: мечта – это не то, что мы планируем достигать. Точнее даже так: мечту мы озвучиваем, чтобы кто-то другой ее для нас реализовал. Как только мы начинаем составлять планы по ее реализации, то, о чем мы мечтаем, автоматически переходит в категорию целей и задач и теряет очарование мечты. То ли здесь играет роль разность семантики, то ли еще что-то, но план по реализации мечты – мечту убивает, превращает ее в рутину жизни. Мы мечтаем не для того, чтобы достигать мечт, мы мечтаем, чтобы “закинуть” смыслы в недостижимое и чудесное… ИМХО, как пишут в интернетах.

Курс, который мы с соавторами когда-то разработали, назывался “Проектирование жизненной карьеры” и предполагал соединение инструментов менеджмента, психологии и педагогики. И он как раз предполагал работу с планированием достижения жизненных целей, умение формулировать цели, планировать ресурсы и т.д. и т.п. В общем, весь классический набор регулярного и проектного менеджмента. И вот в рамках достижения личностных целей, размышления Эли Шрагенхайма представляются мне полезными.

За эту и прошлую неделю Эли опубликовал еще два поста, один посвященный терракту на Святой земле, и сегодня пост про устранение препятствий на пути своего продвижения. Предыдущий я не планирую переводить, хотя там и есть небольшой кусочек про “научение на одном событии”, а новый еще не читал.

Если кто-то считает их важными для перевода – пишите.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Я утверждаю, что, в то время когда организации должны иметь ОДНУ ясную цель, ограниченную несколькими ценностями или необходимыми условиями, люди могут иметь более одной цели в жизни.

Наиболее критичный личный конфликт лежит между наслаждением моментом и строительством будущего. Это постоянный конфликт начиная с момента, когда мы начали принимать решения за себя и до самой смерти. Понимание того, что мы умрем, способствует конфликту, потому что, если мы не будем наслаждаться СЕЙЧАС, не значит, что мы вообще когда-либо сможем наслаждаться.

Как только мы решили создать семью, к конфликту тут же добавляется новое изменение: наслаждаться сейчас, делать что-то ради семьи или делать что-то ради своего будущего. Это туча с тремя измерениями!

Смысл[i] «делать что-то для будущего» с возрастом меняется. Сначала главная задача – добиться хорошей и длинной счастливой жизни. Затем она медленно меняется на желание оставить после смерти что-то ценное. Дети – ключевой элемент в этом отношении, но кроме того есть желание создать ценность, которая останется в памяти других в течение очень длительного времени и сохранит нас живыми в памяти людей. Художники и политики стремятся достичь этого чувства бессмертия.

Наслаждаться сейчас тем, что я делаю для своего будущего – это способ разбить «тучу».  Это может означать наслаждаться обучением в школе или работой для будущей карьеры. Иногда, но определенно не всегда, это удовольствие настоящее. Но, даже когда мы действительно получаем удовольствие от выполнения работы для нашего будущего, это испаряет только часть конфликта, поскольку мы всегда должны делать что-то, что нам определенно не нравится. Например, сдавать экзамены или менять подгузники ребенку.

Развивая наше будущее мы приобретаем способности, которые, как мы надеемся, позволят создать что-то уникальное. Ищем ценность, которую мы можем дать другим, так, как другие неспособны. Будучи преданным родителем вы стремитесь дать своему ребенку ценность, которая не теряла бы ценности[ii] в течении всей его жизни. Если вы тяжело трудитесь, развивая новый бизнес, вы хотите предоставить вашим будущим клиентам уникальную ценность. Когда вы хотите продвижения по службе[iii], вы больше стараетесь сделать что-либо принесет положительные изменения для организации, в которой вы работаете.

Это очень похоже на получение организацией решающего конкурентного преимущества. Это потребность человека в признании уникальным в определенной области определенной группой людей. Человек должен дифференцироваться от «конкурентов» добавляя ценность, создать которую другие не способны. Более того, человеку нужно признание обладания уникальными качествами, которые привносят дополнительную ценность.

Это означает, что каждому человеку, обладающему определенными амбициями относительно собственного будущего,  было бы неплохо разработать Стратегию по достижению цели.

Это то, что Голдратт называл: жить полной и содержательной жизнью. Я видел много раз, как он спрашивал молодых людей о том, какова их «мечта» о будущем и немедленно продолжал вопросом: а то они делают для достижения своей мечты. Для меня было удивительным понимание того, что слишком многим молодым людям, сформулировавшим свою мечту, не пришло в голову спланировать, что необходимо сделать для ее воплощения.

План должен включать ОДНО ключевое личное преимущество, которое создаст уникальную ценность для соответствующей группы людей. Другие части личной Стратегии должны отвечать на вопрос, как справляться с другими измерениями личной жизни и как донести до других личностные качества, чтобы убедить их сотрудничать. Помните, что, когда вы убеждаете других, вы должны предъявить им ценность, которую они получат.

Что, по вашему, делает ВАС особенным?

 

[i] В тексте «essence» – прим. переводчика

[ii] В тексте «sustained» – прим. переводчика

[iii] В тексте «to be promoted» – прим. переводчика

В своем блоге Эли Шрагенхайм публикует не только методические материалы, но и кейсы для размышления и анализа.

Эта публикация, перевод которой выполнен при поддержке компании Юнискан-Резерч, представляет собой кейс для размышления. Читатели, владеющие английским языком, могут поучаствовать в дискуссии в блоге автора.

Надеюсь, через какое-то время Эли опубликует свой разбор предложенных решений, и тогда эти материалы будут доступны для русскоязычных читателей.

Картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс, посвященный стратегической дилемме

Вслед за постом озаглавленным «Ключевой элемент любой стратегии» я хотел бы представить для обсуждения кейс, описывающий классический конфликт по вопросу внедрения существенных изменений. Пожалуйста, присылайте мне свои ответы и варианты анализа.

 

GoodChoice является сетью небольших супермаркетов расположенных по всему Большому Городу. Сеть была создана Марчелло, который унаследовал пекарню GoodChoice от своего отца, начавшего бизнес с нуля. Сегодня, десять лет спустя, общая стоимость сети, включая хлебопекарню, реализующую различные виды хлебобулочных изделий через ту же сеть супермаркетов в дюжину раз превышает стоимость бизнеса отца Марчелло.

Должен ли Марчелло гордиться своими достижениями?

Ему определенно хочется, чтобы сеть продолжала расти. Тяжелая конкуренция с тремя другими сетями супермаркетов, каждая из которых превосходит GoodChoice по размерам, держит общую рентабельность продаж на достаточно низком уровне  – 1.4%. Борьба с конкурентами за каждый продукт и поставщика, вынуждает сеть платить последним более высокие цены, в то же время, удерживая цены для покупателей на более низком уровне, чем у конкурентов.

В своем маркетинговом обращении к рынку[i] компания старается распространить информацию, что они очень тщательно подходят к выбору всех своих продуктов и гарантируют их высокое качество. В ассортименте каждого магазина насчитывается от 1500-2200 SKU[ii]. Все супермаркеты сети расположены в городской черте и, по этой причине, ограничены в размерах торговых площадей и количестве мест для парковки. Типичный же магазин конкурентов расположен на городской окраине и не имеет таких ограничений и его ассортимент варьируется от 4000 до 12 000 SKU.

Все три конкурента имеют собственные частные торговые марки[iii], охватывающие значительное число товаров, чья средняя цена на 15% ниже цены ведущего бренда. Марчелло уже начал переговоры с различными поставщиками с целью запустить свою частную торговую марку. Однако, он хочет сделать нечто совсем иное – планирует продавать такие товары по БОЛЕЕ ВЫСОКОЙ цене, примерно на 4% выше цены ведущего бренда.

Марчелло также планирует усилить маркетинговое обращение к рынку до «GoodChoice дает своим клиентам абсолютную гарантию на товары со своим торговым знаком». Он даже раздумывает над тем, чтобы позволить клиентам возвращать товар даже со вскрытой упаковкой, если он им не понравится. Данная идея вызвала негативную реакцию команды Марчелло, которые считают, что слишком много клиентов будут жульничать с целью получить деньги обратно.

Как вы считаете? Должна ли GoodChoice пойти на изменения связанные с внедрением частной товарной марки, запрашивая большую цену за исключительную политику гарантии качества? Или им следует следовать устоявшимся нормам в данной сфере бизнеса?

[i] В тексте «message», сознательно отказался от простой кальки «месседж», хотя оно достаточно распространено. – прим. переводчика

[ii] SKU – stock keeping unit – устоявшаяся аббревиатура, означает количество уникальных Номенклатурных единиц. – прим. переводчика

[iii] В тексте «privat label» – прим. переводчика

Готов очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу потребительской ценности. Это тот случай, когда, на мой взгляд, в рамках Теории ограничений делается попытка изобрести велосипед. Дело в том, что подобные категории уже давным давно стали общим местом в рамках стандартного маркетинга уже много-много лет.

Но для кого-то этот материал, возможно, послужит дополнительным напоминанием и, кроме того, это понимание является базой для разработки конкурентной стратегии компании. Поэтому практическая польза этого материала для меня бесспорна.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Какова для вас ценность предмета на фотографии?

Какова может быть его ценность для других людей?

Я намерен посвятить ряд публикаций вопросам Стратегии, которую я определяю как план по достижению большего количества единиц цели. Для достижения нашей цели, мы должны предоставлять ценность, которая вызывает покупки клиентов и, таким образом, создает ценность для нас. Ценность для клиентов имеет очень большое влияние на конкурентное состояния организации и, таким образом, она имеет очень большое влияние на Стратеги.

Комментарий: Мой анализ загадки и правильных ответов, которые я получил, появится после выходных. Приглашаю отправлять ответы до 7 августа. Между загадкой и этим постом существует некоторая связь[i].

Я предлагаю различать три различных категории ценности. Важность категорий состоит в их различном влиянии на маркетинг.

Категория 1: ответ на практические потребности.

Я использую  «Шесть вопросов для оценки ценности новой технологии» Голдратта для определения практической потребности: устранение или уменьшение существующих ограничивающих факторов[ii]!

Голдратт говорил о новой технологии, но я утверждаю, что эта логика применима также и для продуктов и услуг. Сокращение ограничивающих факторов может быть чем-нибудь незначительным типа: размер обычной упаковки слишком мал, что вынуждает меня покупать две. Другим примером может быть то, что продукт не содержит глютен, который содержится в других продуктах и может вызывать проблемы со здоровьем. «Легкость покупки», благодаря наличию в ближайшем магазине, также может быть признана ответом на практическую потребность.

Категория 2: Демонстрация[iii] некоторого статуса

Идея состоит в том, что владение продуктом оценивается другим людьми и формирует их мнение о владельце, которое составляет сущность ценности. Часы Rolex, автомобили Porsche и костюмы от Gucci создают статус богатого человека. Езда на старом Фольксваген-Жук создает иной имидж, который может быть желательным в некоторых ситуациях. Мы все носим одежду, которая, по нашему мнению, создает наш правильный образ(имидж). Вы можете сказать, что создание статуса часто является практической потребностью. Но, будучи косвенным видом практической потребности, он заслуживает быть выделенной в отдельную категорию.

Организации также пытаются демонстрировать статус средствами своих офисов, дизайна, организации пространства и оформления.

Категория 3: Персональное удовольствие любой природы.

Искусство, эстетика, игры, любование ландшафтами – все, чем нам, как представителям рода человеческого, нравиться наслаждаться. У этого нет практической пользы[iv]. Картина, висящая дома на стене, не устраняет никаких ограничивающих факторов. Однако, картина, также как и многие другие вещи, дает нам субъективную радость. Большая трудность состоит в том, что прогнозирование спроса в этом случае – проблематично.

Многие вещи, приносящие нам удовольствие, изначально были сделаны для удовлетворения какой-либо потребности. Час имеют определенную практическую пользу, но большинство часов не носятся только для того, чтобы показывать время.

Подавляющее большинство B2B продаж основаны на практической пользе для организации клиента. Однако, бывают ситуации, когда продукт целевые потребители продукта ориентированы на удовольствие, но организация-клиент приобретает их для того, чтобы получать больше прибыли, другими словами, ради практической пользы.

Продажи B2C могут основываться на любой вышеуказанной категории ценности. Полная ценность может являться их комбинацией. Большинство продуктов питания потребляются для удовольствия, но и базовая потребность так же присутствует. Продукция компании Apple имеет редкую особенность предоставления всех трех категорий ценности.

Особенность третьей категории ценности состоит в том, что потребитель уже может обладать множеством похожих продуктов и по прежнему желать еще! Очевидный пример – книги. Это означает, что основа конкуренции в этой области – это обеспечение высокой ценности, вне зависимости от предложений конкурентов. Конкуренция существует только из-за того, что клиент ограничен в деньгах или времени.

Это безусловно неверно для продуктов, отвечающих практической потребности. Если у вас уже есть кофе-машина, то другая вам не нужна. Для лучшего понимания практической пользы: кофе, сам по себе, может быть просто для удовольствия, кофе-машина устраняет ограничивающий фактор необходимости выходить из дома в кофейню. Таким образом, кофе-машина обладает самостоятельной практической пользой.

Можете ли дать свой комментарий относительно практической ценности в рассмотрении категорий ценности при принятии ключевых решений для своей организации?

 

[i] Речь идет о предыдущем посте, ссылка на который в тексте. Этот пост я не переводил и переводить в ближайшее время не собираюсь. – прим. переводчика

[ii] В тексте «limitations» – прим. переводчика

[iii] В тексте «radiating» – «излучение» – прим. переводчика

[iv] В тексте «practical need», словосочетание, ранее в тексте переводимое как «практическая потребность», но в этом месте очень коряво звучит. – прим. переводчика

В этот раз я предлагаю вашему вниманию перевод одного из первых постов в блоге Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу причин того, что менеджмент часто принимает решения для себя и для организации, руководствуясь разными критериями. Известна фраза “скажите, как вы будете меня оценивать, и я вам скажу, как я буду действовать”, в этом посте Эли излагает свое мнение по поводу корневой причины, лежащей в основе рассматриваемых нежелательных явлений. Пост, на который Эли ссылается, мной не переводился и переводить его я пока не планирую: очень много уже свежих постов опубликовано автором.

Спасибо компании Юнискан-Резерч за помощь в обеспечении “мощности перевода”.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Это пост является продолжением предыдущего: «Необходимо принять решение — история одного менеджера с уроком».

Нобелевский лауреат проф. Герберт Саймон утверждал, что люди НЕ ОПТИМИЗАТОРЫ, они не ищут максимально оптимальных решений. Саймон называл способы, которым люди, принимающие решения такие, как мы с вами, «сатисфайсерами» («удовлетворителями») – поиск удовлетворительного решения, оперируя определенными критериями и выбирая первое, которое удовлетворяет всем критериям. Это схоже с тем, что в теории ограничений называется «достаточно хорошим решением»[i].

По моему мнению, несмотря на то что все люди «сатисфайсеры», когда они принимают решения от имени своей организации, им приходится демонстрировать активный поиск оптимального решения. Тем не менее, ситуация слишком сложная и неопределенная для тог, чтобы можно было найти действительно оптимальные решения. В такой ситуации поиски оптимальных решений, основанные на «книжках» авторства ученых, придерживающихся иного мнения, нежели проф. Саймон, выглядят безнадежными[ii]. Слишком многие принятые решения ошибочны и приводят к ухудшению результатов.

Основная причина такой разницы в поведении:

Менеджеры боятся, что постфактум[iii] услышат в свой адрес критику, которую считают несправедливой, потому что она не учитывает условия, в которых это решение принималось.

Ключевой фактор страха — возможное влияние неопределенности. Постфактум решение можно легко оценить как «правильное» и как «неправильное». Если менеджер признается, что совершил ошибку, это повлечет за собой два нежелательных явления:

1. Наказание за «ошибку», например увольнение или отказ в продвижении по службе.
2. Потеря чувства творческой значимости или ценности для компании, что очень важно для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Страх перед несправедливой критикой вынуждает менеджеров защищаться двумя разными способами:

1. Быть очень консервативными.
2. Следовать указаниям «книжек», если такой существует.

Как заметил г-н Престон Саммер в своем очень интересном комментарии к предыдущему посту, некоторые CEO, находясь под влиянием определенных факторов, поступают прямо наоборот: идут на больший риск, чем позволили бы себе при принятии личных решений. Эта тенденция связана с тем, как некоторые крупные организации вознаграждают руководителей высшего звена. Когда гендиректор вынужден показывать отличные результаты за изрядные бонусы (где обратное неверно), жадность толкает его на большие риски. Но разве этого хотят акционеры?

Совершенно неправильно «мотивировать» любого человека, гендиректора или рядового специалиста по продажам, привязывая реальные финансовые результаты к оплате его труда. Деньги всегда являются необходимым условием — но далеко не достаточным, чтобы пробуждать благие намерения действовать в интересах организации.

Доктор Голдратт говорил, что организации за определенность в ситуации неопределенности. Игнорируя неопределенность, люди уверены, что могут судить о любом принятом решении по результату. Если мы признаем необходимость жить в состоянии значительной неопределенности, мы должны научиться судить о решениях, разумно оценивая то что может произойти, как потенциальный ущерб, так и потенциальную выгоду.

И это только начало. Я заявляю, что неспособность открыто и явно оперировать неопределенностью — корневая проблема большинства организаций! Безусловно, я еще вернусь к этой теме, чтобы обозначить больше нежелательных явлений, вытекающих из корневой проблемы.

 

[i] В тексте «good-enough solution» – прим. переводчика

[ii] В тексте «pathetic», что можно перевести еще и как «жалкими» – прим. переводчика

[iii] В тексте «after-fact», «когда уже все случилось», т.е. не только было принято решение, но и стали видны результаты. – прим. переводчика

Последний на этой неделе перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компаний Юнискан-Резерч.

В этом посте Эли продолжает развивать идею Буфера Мощности. Соблазн 100% загрузки ресурсов всегда крайне велик. Насколько это рационально? Как совместить колебания спроса и надежность компании?

Читайте, размышляйте, комментируйте. Владеющие английским могут подискутировать с автором в его блоге. Эли всегда открыт к обсуждению.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Хороших выходных.

Ваш Дмитрий Егоров.

Связи, различия и стратегическое влияние

Место на полке и его защитная мощность

Невозможно идеально подогнать мощность под спрос!

Вышесказанное – главное понимание ТОС, ключевое, позволяющие бросить вызов всем современным методам учета издержек.  В своем предыдущем посте «Нелинейное поведение стоимости мощности» я привел три основных причины невозможности использования (создания ценности из) всей имеющейся мощности.  Первой причиной является необходимость поддержания уровня защитной мощности для обеспечения своевременного выполнения заказов в виду существующих  зависимостей и статистических колебаний.

Что определяет правильный объем защитной мощности?

В Теории ограничений нет формулы для ответа на этот вопрос!  Когда всего один ресурс достигает защитной мощности, некоторое время спустя количество заказов в красной зоне резко возрастает. Так, ориентируясь на недавний уровень загрузки, мы могли бы определить объем избыточной загрузки, угрожающей стабильности обеспечения заказов.  В таких случаях интуицию начальника производства необходимо задействовать в оценке практического предела загрузки, который будет использоваться для производственного планирования.

Что влияет на уровень защитной мощности?

Три критических фактора:

• Приемлемое время реакции на рынке.
• Уровень колебаний спроса в пределах приемлемого времени реакции.
• Размер используемых буферов времени или запасов.

Влияние поддержания соответствующей защитной мощности весьма серьезно влияет на глобальную эффективность[i] организации. Оно влияет на следующие моменты:

1. Определение уровня обслуживания, который соответствует обязательствам организации перед своими клиентами.  Это соответствие должно быть частью глобальной стратегии организации.
2. Подавляющее большинство I и OE организации тратится на поддержание достаточного уровня мощности для обеспечения продаж.  Защитная мощность имеет решающее значение при принятии решения о необходимом уровне мощности.
3. При краткосрочном планировании отделы продаж и производства обязаны учитывать пределы, накложенной защитной мощностью.

Несмотря на то что мы не можем подогнать мощность под спрос, мы хотели бы пустить большую часть имеющихся мощностей на создание высокого прохода относительно уровней I и OE.

Я полагаю, производственному отделу следует признать два различных уровня предохранительных мощностей:

1. Для ресурса, являющегося самым слабым звеном! Даже когда слабое звено — активный ресурс с ограниченной мощностью (CCR), необходимо по-прежнему удовлетворять потребности рынка, что вынуждает оставлять определенный объем защитной мощности CCR и сохранять гибкость, чтобы справляться с Мерфи и срочными запросами.
2. Для всех остальных ресурсов, убедившись, что у них имеется больше защитной мощностидля поддержания CCR и прочих неотложных нужд. Другими словами, правильно подчинить плану максимального использования.

Определение: Буфер мощности — это все быстрые способы повысить мощность за дополнительные издержки.

Сверхурочная работа, дополнительные ночные смены и/или работа в выходные дни, временные работники и аутсорсинг включены в понятие буфера мощности.  Его основная цель — защита компании от пиков спроса.

Буферы мощности – критически важны для роста, когда вместо инвестирования в значительно большую доступную мощность, компания приобретает дополнительную мощность пропорционально ее необходимости[ii]. Это, безусловно, должно быть неотъемлемой частью стратегии компании.

Буферы мощности можно использовать в качестве защитной мощности.  Это использовать ресурс на 100%, а когда требуются дополнительные мощности — задействовать буфер.  Такой подход оказывает влияние на расчеты T, I и OE, потому что любое использование буфера мощности вызывает появление дополнительных «абсолютно переменных издержек» (truly-variable-cost, TVC), что ведет к снижению прохода на единицу продукции.  Кстати говоря, я считаю, что гораздо удобнее с практической точки зрения рассматривать эти дополнительные TVC как дельту-OE, но это уже другая тема для другого поста.

Поддержание буферов мощности должно частью стратегического планирования, а управление буферами должно использоваться для мониторинга потребления.  Любой буфер мощности ограничен.  Таким образом, при слишком большом проникновении в буфера следует сигнализировать о проникновении в красное.  До тех пор пока организация не исчерпала конкретный буфер мощности – он не является причиной появления заказов в красном. Однако как только он будет исчерпан, то это лишь вопрос времени, когда начнут появляться красные и черные заказы, но тогда возможности быстро исправить ситуацию уже не будет!

Концепция буфера мощности является новой для теории ограничений.  Она влияет на наше понимание, что является активным ограничением (CCR), а также играет важную роль в Учете Прохода (Throughput Accounting).

Какие-либо комментарии, вопросы или поправки?  Давайте обсудим это.

[i] В тексте «global performance» – прим. переводчика

[ii] В тексте «pay-per-use» – плата за каждое использование. – прим. переводчика

И еще один пост из блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компанией Юнискан-Резерч.

Этот пост из цикла о принятии ключевых решений менеджментом компании, опираясь на данные о проходе, операционных издержках и инвестициях. В нем Эли еще раз возвращается к процессу принятия ключевых решений, в первую очередь в отношении ассортимента продуктов и использования мощности.

Ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Часть 3 серии про использование T, I и OE для принятия ключевых решений

В своем последнем посте я показал необходимость «входа» (input), основанного на интуиции, для принятия обоснованных решений.  Таким образом, для любого структурированного процесса принятия решений абсолютно необходимо привлечение людей с интуицией, развитой лучше в соответствующих вопросах.

Но этого недостаточно.  Также необходимо проверять более широкий спектр последствий принимаемого решения с учетом различных интуитивных входов.  Такая проверка должна основываться на логике, выступающей как в качестве механизма управления интуицией, так  и в качестве обеспечения возможности посмотреть на общую картину.

Существует известная управленческая практика, в ходе которой топ-менеджер созывает всех сотрудников на собрание, выдвигает решение, подлежащее рассмотрению, и просит каждого из участников по очереди высказать свое мнение.  В конце топ-менеджер представляет СОБСТВЕННУЮ точку зрения, и именно это становится окончательным руководством к действию.

Хотя данная практика дает каждому возможность представить свое мнение и продемонстрировать интуицию, предлагая руководителю различные информационные входы, в ней отсутствует критический элемент: логический анализ всех вариантов развития событий по каждой предлагаемой альтернативе!

Одним из частых, но основных решений, которое принимает каждая компания, относится к ассортименту ее продукции[i] и мощности.  Предположим, что рассматривается следующее решение:

В настоящий момент компания продает две разных упаковки шоколада, содержащих один и тот же основной продукт. Идея заключается в том, чтобы продавать намного большую упаковку, в которой единица продукции продается по сниженной цене.

Интуиция специалистов по продажам требуется для следующих исходных данные:

• Какими могут быть пессимистический и оптимистический сценарии продаж нового набора?
• Как это повлияет на продажи двух других наборов?
  • Мы можем на всех основаниях заявлять, что продажи других наборов упадут — но на сколько?
• Столкнутся ли другие товары, сколь-либо похожие на продукты выше, со снижением продаж?

Принимая во внимание интуицию простыми вычислениями мы можем вывести влияние на общий проход — в соответствии так с пессимистическими, так и с оптимистическими оценками.

Необходимо решить еще один вопрос:

Обладаем ли мы достаточными мощностями, чтобы обеспечивать возможное увеличение уровня продаж, особенно в соответствии с оптимистичными оценками?

Достаточно, чтобы нам не хватило мощностей всего по одному ресурсу, чтобы расчеты T и OE выше стали неверными.  Также необходимо понимать, что, под «нехваткой мощностей» мы также рассматриваем случаи, где в среднем у нас имеется достаточно мощностей, но их нехватка в определенные моменты времени приводит к задержкам отгрузки заказов на рынки.  «Защитной мощностью» мы называем объем избыточных мощностей, абсолютно необходимых для поддержания эффективности выполнения заказов на «достаточно хорошем» уровне.  Когда загрузка проникает в уровень защитной мощности возникают срывы выполнения заказов.

Сколько требуется защитной мощности?

Рано или поздно, нам потребуется интуиция должны сотрудников производственного отдела, чтобы дать ответ на этот вопрос.  В TOC не существует формулы для определения нужного объема защитной мощности.

С помощью расчетов, полученных в результате оценки спроса, можно показать загрузку критических ресурсов.

При наличии достаточных мощностей, рассчитанный общий Т, с новым набором и без него, — это все, что требуется руководству.

Если один или более из ресурсов потеряли защитную мощность, руководство обязано рассмотреть быстрые способы увеличения мощности или снизить продажи по отдельным типам продукции там, где это возможно (может быть, за счет увеличения цены).  И снова мы нуждаемся в интуиции сотрудников отделов продаж и производства, чтобы убедиться в выполнимости принимаемого решения.

В результате принятия решений события могут развиваться по-разному: в то время как оптимистическая оценка предполагает очень хорошее увеличение прибыли, пессимистический сценарий показывает убытки. Если мы ожидаем, что шанс получить гораздо более высокую прибыль выше, чем возможность получить относительно небольшие убытки, то новая идея будет правильным решением. Как бы то ни было, необходимо проверить еще один пункт:  Небольшие потери могут накопиться до состояния, когда они подвергнут опасности всю организацию.  Текущее состояние денежного потока вкупе с интуицией отдела финансов должны быть частью процесса принятия совместных решений.

Процесс Совместного Принятия Решений обязательный компонент управления. В ходе такого процесса обязательно нужно использовать интуицию ключевых людей как разумный и необходимый вход.  Тогда обработка данных и логический анализ позволят управленческой команде принимать обоснованные решения.

[i] В тексте «product-mix» – прим. переводчика

Как я уже и обещал, на этой неделе опубликую несколько переводов материалов блога Эли Шрагенхайма.

В этот раз про принятие решений с точки зрения здравого смысла. В книге “Правила Голдратта” (The Choice) Голдратт пишет, что эмоции, логика и интуиция – это взаимоподдерживающие инструменты: принимая логические решения и получая результаты вы испытываете по этому поводу эмоции; логика, поддержанная эмоциями, развивает вашу интуицию; ваша интуиция помогает вам больше факторов учитывать при логических рассуждениях. Так раскручивается спираль улучшения интуиции-логики при принятии решений.

В этом посте Эли Шрагенхайм излагает свое видение взаимодействий этих факторов принятия решений. Этот пост также предшествует посту о совместном принятии решений, перевод которого будет опубликован на этой неделе.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Надеюсь, что эти переводы приносят вам пользу.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы все знаем, что здравый смысл встречается совсем нечасто[i], особенно в организациях со сложившейся культурой «оптимизации». Здравый смысл говорит нам, что достижение оптимального уровня[ii] – это иллюзия, которая приводит к вредному поведению и не дает достигнуть даже достаточно хорошего состояния.

В чем состоит подход с точки зрения здравого смысла при оценке ценности новой идеи?

Первый вопрос, с точки зрения здравого смысла: какая информация требуется для оценки идеи?

Напоминаю, Голдратт определял информацию как «ответ на заданный вопрос»[iii]. В некотором смысле, это означает, что есть какие-то вещи, которые мы должны знать. Итак, когда нам нужно принять решение, есть искомые нами отправные точки[iv] – и они и являются необходимыми элементами информации.

Пример:

От имени своей организации вы ищете поставщика канцелярских товаров. Вы разговариваете с представителем крупной компании-поставщика канцелярских товаров и полным энтузиазма собственником нового бизнеса по поставке канцтоваров. Представитель крупной компании – усталый и не слишком яркий парень, который просто цитирует шаги из текста по продажам. Владелец нового бизнеса безусловно блестящ и ваша интуиция подсказывает, что он добьется успеха.

Какую информацию/ответ-на-вопрос вам следует искать?

1. От кого вы получите наилучшие общие условия сделки?
2. От кого вы получите наилучший общий сервис, особенно наилучший отклик на срочные запросы?

На первый вопрос есть точный числовой ответ. Предположим, что представитель нового бизнеса предложил скидку в 4% на первые 6 месяцев. После чего цена станет такой же. Давайте также предположим данные, что общие издержки на канцтовары в вашей организации составляют 0,94% от оборота.

Для ответа на второй вопрос необходимо использовать интуицию, так как любой вопрос о будущем не имеет точных цифровых данных, и я сомневаюсь, что вы сможете найти какую-либо статистическую модель для ответа на этот конкретный вопрос.

Ваша интуиция, приблизительно опираясь на жизненный опыт плюс некоторые эмоции и предубеждения, говорит вам, что новый бизнес предоставит значительно лучший сервис. Вы не ожидаете, что крупный бизнес будет предоставлять какие-либо «привилегии», а новый бизнес, желающий обеспечить себе будущий рост, более открыт для отклика на особые запросы.

Эмоции безусловно влияют на принятие решений, а в данном случае интуиция и эмоции идут рука об руку для решения в пользу нового бизнеса.

Итак, является ли решение очевидным?

Здесь проявляется важная роль логики, как критического механизма контроля и способа взглянуть на общую картину.

Каков может быть ущерб от неспособности обеспечить должный уровень сервиса и может ли это произойти?

Крупные поставщики могут что-то где-то упустить. Тем не менее,  мы ожидаем, что они способны это исправить в течение одного-двух дней. Новый бизнес может столкнуться с бОльшими трудностями, особенно, если новый бизнес старается расти слишком быстро, исчерпывая свои ресурсы и возможно страдая от недостаточного денежного потока. Кроме того, он может испытывать трудности от недостаточной экспертизы в профессиональной области.

Давайте теперь исследуем вопрос: каков размер ущерба и для кого?

Большинство организаций не сильно страдает от случайной нехватки канцтоваров. Тем не менее, это создает хлопоты[v], а когда появляются хлопоты, всегда есть человек, ответственный за их возникновение. Так что, пока влияние на эффективность[vi] организации относительно низкое, здравый смысл подсказывает, что благополучие человека, принимающего решение, будет обеспечено наиболее безопасной альтернативой – в пользу крупного поставщика!

Потребность в обеспечении безопасности в этом случае обычно будет значительно сильнее, чем очень небольшое снижение затрат. Ну, так мне подсказывает моя интуиция, даже в организациях, существующих в Мире Затрат[vii].

Это мое общее наблюдение.

В принятии решений участвуют эмоции, интуиция и логический анализ. По моему мнению эмоции влияют негативно на организационные решения. Интуиция критически необходима как один из главных информационных входов. Финальное решение должно принимать во внимание общую картину, рассматривая последствия от исходных данных на другие аспекты общей картины, и для этого вам нужен логический анализ.

 

[i] В тексте слегка измененная фраза «common sense is not common», авторство которой приписывается Марку Твену, и которая активно использовалась д-ром Голдраттом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «optimization» – оптимизация. – прим. переводчика

[iii] В книге «Синдром стога сена. Как выудить информацию из океана данных» – прим. переводчика

[iv] В тексте «inputs» – прим. переводчика

[v] В тексте «hassle» – стычка, склока, неудобство и даже драка. Можно еще перевести как бардак. – прим. переводчика

[vi] В тексте «performance» – качество функционирования компании. – Прим. переводчика

[vii] В тексте «Cost World» – понятие используемое в ТОС для определения подходов связанных с традиционными подходами к учету затрат. – прим. переводчика