Архив метки: Эли Шрагенхайм

“Краткая история понятия “ограничение”. Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я ненадолго съездил в отпуск и вернулся. Благодаря сотрудничеству с компанией Юнискан-Резерч, дело перевода материалов блога Эли Шрагенхайма при этом не простаивало. Я постараюсь в ближайшее время опубликовать подготовленные переводы. Собственно, благодаря партнерам, мне уже меньше приходится делать технической работы по переводам и больше заниматься редактированием. Поэтому, надеюсь, мы не будем сильно отставать от публикаций Эли.

А сегодня я предлагаю вашему вниманию перевод поста, который для меня лично был крайне ценным: он рассказывает об истории развития понятия “Ограничение” и его эволюцию, если можно так выразиться почти из “первых рук”. Так получилось, что я наблюдал выхолащивание содержание прекрасных теорий и наработок, после того, как основатель уходил из жизни. Потому что, обучаясь, мы получаем результаты умственного труда автора в “свернутом” виде, но полный объем знаний можно понять, только пройдя путь, приведший к тем результатам, которые мы видим в книгах, статьях и методических материалах.

Знание того, как формировалось и развивалось ключевое понятие, многое делает более ясным и дает более глубокое понимание. Нам всем очень повезло, что Эли Шрагенхайм делится знанием о том, как создавалось знание, которое сейчас становится очень популярным и востребованным.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на первоисточник, чтобы можно было потыкать переводчика и редактора в неточности перевода :) Передаю слово Эли Шрагенхайму.

Ваш Дмитрий Егоров

Focus On The Weakest Link

Недавняя дискуссия о наиболее точном (соответствующем) определении понятия «ограничения» в TOC, навели меня на мысль рассказать кое-какие исторические факты, касающиеся развития подхода Голдратта к ограничениям.

До появления Теории ограничений (TOC) прорывное значение имела идея разграничения «бутылочных горлышек» и «не-бутылочных горлышек».  Определение бутылочного горлышка звучало просто: «Загрузка, предназначенная для ресурса, превышает возможности ресурса». Таким образом, бутылочное горлышко — это всегда ресурс.

Понятие «Ограничение» было  определено следующим образом: «Все, что сдерживает[i] систему по отношению к достижению ее цели».  Это определение было задумано как ответ на три важных недостатка термина «бутылочное горлышко».

  1. Когда у всех ресурсов достаточно мощностей для обработки спроса, бутылочные горлышки отсутствуют. Однако система способна на большее. Таким образом, взгляд на рыночный спрос как на «ограничение» – весьма ценен. Он позволяет менеджерам понять, что нет оправданий несвоевременному исполнению заказов.
  2. Бутылочное горлышко не обязательно является ограничением. Возможно, существует другое бутылочное горлышко с большей загрузкой.
  3. У нас может быть настоящий ресурс с ограниченной мощностью (CCR)[ii], не являющийся при этом бутылочным горлышком.  В то время как в среднем наблюдаются периоды простоя мощностей, иногда очереди на CCR настолько длинны, что частично теряется потенциальный спрос.

С самого начала было понятно, что ограничение сдерживает проход (T) организации.  Голдратт даже рассматривал идею введения термина «ограничения запасов», в отношении источников проблем, которые вынуждают компанию поддерживать большой уровень незавершенного производства (WIP).  Он отклонил этот термин для сохранения простоты.

Реальную значимость понятие «ограничение» обрело  благодаря парадигме о том, что организация не может иметь много ограничений.  Зависимости вместе со статистическими колебаниями, не допускают появления взаимодействующих ограничений в цепи. Это осознание привело к заклчению, что производственный цех может справиться только с одним ограничением, не создавая при этом хаос.  В 1989 году Голдратт написал «Синдром стога сена» и представил довольно сложный алгоритм для обработки нескольких ограничений.  Все идеи развивались вокруг ограничений мощности.  Широко использовалась аналогия с цепью, где может существовать одно и только одно слабое звено. Таким образом, по умолчанию ограничение означало отсутствие достаточной мощности ресурса.

Ограниченные возможности, например, неспособность[iii] производить высококачественную продукцию, не рассматривались в качестве ограничений.  Ограниченные возможности менее подвержены статистическим колебаниям.

Широта определения термина «ограничение» создавала проблемы.  Стало принято говорить, что ограничения находятся между глаз генерального директора.  Ущербные политики, особенно в отношении эффективности, назывались «ограничениями  политик».  Итак, основная идея заключалась в том, что система сдерживается ограничением мощностей, и не в состоянии их максимально полно использовать[iv] из-за ограничений в политиках.

Полный набор мыслительных процессов (thinking processes, TP) сформировался в 1990 г. Деревья причинно-следственных связей и тучи существовали и раньше (еще до появления 5fs, пяти фокусирующих шагов), в отличие от остальных инструментов, известных нам сегодня.  Определение дерева текущей реальности (ДТР) дало начало понятию корневая проблема — это конфликт (туча), вызывающий нежелательные явления.  Урегулирование конфликта путем постановки под сомнение базовой предпосылки, стоящей за конфликтом, вытолкнет организацию на новый уровень эффективности.

Итак, корневая проблема — это реальное ограничение?

Некоторое время этот вопрос оставался открытым.  Корневые проблемы затрагивали вопросов конфликта между локальным и холистическим мышлением и моделями поведения, а также открыли двери для переоценки ценности, которую организация привносит на рынок. Корневая проблема также могла бы поставить под сомнение парадигму, при которой компании максимально использует CCR, вместо того, чтобы сразу же усилить его.

Факт в том, что мы не задавались такими вопросами в 80-х.

Голдратт публично сожалел о том, что называл дефектные политики «ограничениями политики» где-то в 90-е годы, объясняя, что политики следует устранять, но не максимально использовать и подчинять все решению по максимальному использованию[v].

Огромный толчок в развитии подходов ТОС получило где-то в 2003 году с возникновением идеи Действенного Видения.  Неожиданно способом улучшить показатели организации становится не устранение ограничения мощностей и даже не решение конфликта, лежащего в основе ограничений в политиках.  Вместе с термином «решающее конкурентное преимущество» в подходах ТОС была осознана необходимость ставить под сомнение ценность, которую организация предлагает своим клиентам.  Основная идея заключалась в том, чтобы удовлетворять потребности клиента таким способом, который не сможет повторить никакой другой конкурент.

Объясняя то, почему Действенное Видение не интересует, что является ограничением, Голдратт говорил о двух разных типах изменений.  Это изменения минус-минус — вы определяете нечто неправильное (минус) и меняете его (минус на минус) — и плюс-плюс, где вы делаете большой шаг по направлению к «горшочку с золотом».  Принимая такое решение, вы должны снова тщательно обдумать все условия, которые были бы достаточными, чтобы обеспечить рост компании вдоль «красной кривой».  Отсутствие мощностей для конкретного ресурса становится тривиальностью, подлежащей уничтожению.  Многие другие потенциальные ограничения должны быть устранены прежде, чем станут ограничениями в полном смысле слова.

Пища для размышлений?

[i] В оригинале «limits», что проще всего перевести как «ограничивает», но тогда получается тафтология. – прим. переводчика

[ii] Аббревиатуры, используемые в оригинале, оставлены без перевода, чтобы читатели привыкали к английской терминологии. В русском варианте иногда используется аббревиатура РОМ – ресурс с ограниченной мощностью. – прим. переводчика

[iii] В тексте «capabilities», что может быть переведено и как возможности и как способности, в одном абзаце использованы оба варианта перевода. – прим. переводчика

[iv] В тексте «exploit», термин из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика.

[v] В тексте использованы ключевые термины «exploit» и «subordinate» из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика

“Продажи, Мощность и увеличение прибыли” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Публикую следующий перевод материалов блога Эли Шрагенхайма. Мой труд по переводу материалов блога на русский язык нашел поддержку со стороны коллег. Компания УНИСКАН из Новосибирска помогла увеличить мою мощность по переводу. Спасибо им большое. Также спасибо Наталье Анисимовой, которая нас состыковала.

Надеюсь, что в результате нашего совместного сотрудничества, после моего возвращения из отпуска материалы будут появляться быстрее и оперативнее. И у русскоязычной аудитории будет больше возможностей знакомится с материалами одного из наиболее авторитетных из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений.

Ссылка на оригинал публикации в блоге автора. Все картинки из материалов автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Компания G, небольшой производитель текстиля, оценивает грядущий квартал. Если допустить, что она не будет принимать важных решений, общий T (throughout, «проход») составит 485 465 долларов США. В то же время, общие OE (operating expenses, «операционные затраты») за тот же период — 485 000 долларов, в итоге компания получает всего 465 долларов чистой прибыли до уплаты налога. Cлишком близко к точке безубыточности, и ведь это только прогноз!

Специалисты по продажам получают распоряжение найти возможности[i] для дополнительных продаж  — предлагая выгодные сделки потенциальным клиентам до тех пор, пока не возникает опасность каннибализма. Если интуиция подсказывает, что возможно проявление отрицательного влияния на объемы других продаж, то это должно стать частью предлагаемых изменений, и расчет прохода и загрузки должны отражать такие последствия. Предварительные переговоры оказались позитивными. Руководству представили несколько вариантов.

График прогнозируемой загрузки выглядел следующим образом:

sss0

Каждая строка представляет относительную загрузку по отношению к мощности одного критического ресурса. Синяя/фиолетовая часть отображает обычный уровень продаж. Вклад новых продаж к загрузке показан на розовой части графика. Ресурс Покраска, «слабое звено» в настоящее время, загружен на 91% доступной мощности.

Финансовое положение компании отражено в этой таблице:

sss001

 

Судя по всему, дополнительная загрузка использует только доступную мощность. Даже ресурс Покраска не превышает 95%, уровень, представляющий границу защитной мощности самого слабого звена. В каких-либо дополнительных операционных издержках нет необходимости.

Смысл в том, что, подталкивая специалистов по продажам, компании удалось увеличить прогнозируемую чистую прибыль с 465 до 45 965 долларов.

Это показывает, что знание объема действительно избыточных мощностей в Производстве должно приводить к оказанию давления на отдел продаж для того, чтобы они придумывали дополнительные возможности. Безусловно, мы требуем, чтобы новые возможности повышали общий проход, принимая во внимание то, что иногда новые продажи вызывают сокращение продаж других видов продукции.

Еще одно требование — убедиться, что располагаемые мощности соответствуют исполнения обязательств по всем продажам в соответствии с рыночными требованиями. Это значит, что у всех ресурсов должен быть достаточный запас защитной мощности.

Глядя на улучшение финансовой ситуации в компании G видно, что даже несмотря на дополнительные продажи, менеджмент этой компании должен продолжать подталкивать специалистов по продажам на поиск новых продаж.

У самого слабого звена, ресурса Покраска, остается 3–4% загрузки до достижения уровня защитной мощности. У остальных ресурсов запас еще больше. Продажи тех видов продукции, которые требуют больше мощностей по другим критическим ресурсам за исключением Покраски, могут быть выгодными в зависимости от их прохода.

 

Основная проблема — дополнительные продажи могут чрезмерно увеличить уровень загрузки.

По достижении этого этапа компания встает перед выбором:

  1. Использовать буфер мощности для увеличения доступных мощностей.Финансовые расчеты должны учитывать дельту(OE) и следить, чтобы она была меньше дельты(T).
  2. Снизить уровень продаж других видов продукции, которые приносят меньше T по отношению к мощностям перегруженных ресурсов.

Предположим, что после проверки вышеописанных дополнительных продаж, было обнаружено, что компания располагает запасом для их повышения. Были рассмотрены другие предложения, но тогда возник следующий проблемный профиль мощности:

screen1011

Менеджмент компании G понимает, что с такими перегрузками они не могут выполнить свои обязательства по всем потенциальным продажам. Таким образом, необходимо что-то с этим делать: отказаться от каких-либо продаж и быть готовым платить за дополнительные мощности, при условии, что в конечном итоге прибыль будет значительно выше.

Осторожно применяем оба решения. Снижаем продажи там, где вице-президент отдела продаж подтверждает, что мы не нарушим никаких обязательств, и также используем дополнительные мощности. Как результат, после быстрых компьютерных расчетов дельта(OE), конечный уровень располагаемых мощностей, выглядит приемлемо:

screen3011

И таблица финансовых результатов принимает следующий вид:

s01

Другими словами, мы подтолкнули специалистов по продажам искать новые возможности сбыта продукции и одновременно тщательно анализировали уровни мощностей. Затем отказались от определенных предложений, которые требовали бы слишком много мощности  перегруженных ресурсов. В результате, за счет использования дополнительной мощности для обеспечения требуемого профиля мощности, прибыль выросла с 465 долларов до 130 065!!!

Когда руководители отделов продаж, производства и финансов  собираются для совместного принятия решений по планированию деятельности на месяц, квартал или даже год вперед, используя автоматизированные системы быстрых расчетов, принимаются превосходные решения, имеющие огромное влияние на бизнес.

 

[i] В тексте «come up» – предложить. Прим. переводчика

“Это на самом деле возможность?” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я продолжаю переводить материалы блога Эли Шрагенхайма. Этот пост является частью серии публикация по вопросам принятия решений, опираясь на подходы Теории ограничений к управленческому учету.

Эли Шрагенхайм подробно излагает вопросы, которые он изложил в ранее написанных статьях, перевод которых можно найти у меня на сайте. Для материалов Эли Шрагенхайма, переведенных с разрешения автора даже пришлось завести отдельный тэг.

Ссылка на оригинал на сайте автора. Картинка использована из поста автора.

Читайте. Думайте.

Ваш Дмитрий Егоров.

Часть 2 серии про использование T, OE и I для принятия ключевых решений

Возможности проявляются разными способами. Редко мы видим возможность, которая настолько хороша, что не вызывает никаких дополнительных вопросов. Большая часть того, что выглядит как потенциальная возможность появляется вместе с сомнением: на самом ли деле это возможность или это ловушка?

Opportunity Concept.

Типичный управленческий конфликт происходит, когда Продажи предлагают мероприятие продвижения, предлагая несколько продуктов по сниженным ценам. Менеджеры по продажам верят, что это позволит значительно увеличить продажи этих продуктов в следующем месяца, и эта вера подкреплена прошлым опытом.

Продвижение создает огромное давление на цех, сокращает продажи других продуктов и, главным образом, сокращает продажи продвигаемых продуктов в течение некоторого периода после окончания продвижения. Однако, иногда дополнительные доходы (минус переменные затраты), особенно продажи новым клиентом и привлечение их будущих закупок, более чем компенсируют ущерб.

  • Как проверить реальное чистое влияние продвижения на финансовый результат?
  • Как проверить влияние на финансовый результат проникновения на другие сегменты рынка?
  • Как проверить влияние на финансовый результат запуска новой серии продуктов?
  • Как проверить влияние на финансовый результат приобретения новой производственной линии для устранения[i] нашего текущего ограничения?

Мы знаем, что полная себестоимость (затраты-на-единицу) – это не правильный инструмент для принятия обоснованных решений. Так как нам принимать такие решения?

Наиболее прямой способ – это оценивать влияние решения непосредственно на прибыль компании, не полагаясь на  забавные сфабрикованные показатели «на единицу». Это выглядит сложным из-за усложнения различных затрат. Однако, если мы посмотрим на это как на опциональную добавку к существующему уровню продаж, то мы видим два четких фактора, упрощающих ситуацию:

  1. Изменения во входящем денежном потоке: выручка от изменения в продажах, как дополнительные продажи, так и возможные потери других продаж, минус абсолютно переменных затраты этих продаж. Это то, что мы называем «Проход» (Т)
  2. Изменения в исходящем денежном потоке (все остальные операционные издержки, называемые OE). Обратите внимание, эти дополнительные издержки – следствие требуемых изменений в доступной мощности! Это понимание мы разбирали в предыдущих постах о поведении стоимости мощности.

Мы получаем: Дельта (P) = Дельта (Т) минус Дельта (ОЕ)

Дельта (Р) – это изменения в чистой прибыли до налогов на прибыль. Для принятие решения здесь и сейчас[ii] мы бы хотели знать будет дельта (Р) положительным или отрицательным.

Какая информация нам нужна для того, чтобы получить хорошую оценку для этого уравнения?

Очевидной проблемой является влияние неопределенности, которое включает в себя все, что нам неизвестно на момент принятия решения. Мы вернемся к этому вопросу в более поздних постах.

Исходя из общего направления решения, описанного ранее, первым шагом будет определение текущего состояния организации, поскольку мы хотим оценить разницу состояний с дополнительным решением и без него.

Существует две основные категории информации, описывающих текущее состояние:

  1. Текущие продажи. Проданные единицы продукции, соответствующие им количества, цены и абсолютно переменные издержки (преимущественно стоимость материалов). По этим данным мы можем вычислить проход на единицу (Т) и результирующий общий проход – входящий денежный поток.
  2. Доступная мощность и ее загрузка, обусловленная текущими продажами.
    • Для расчета загрузки мощности нам необходимо знать сколько мощности каждого ресурса требуется для каждой проданной единицы!

Затем нам нужны следующие категории информации для каждой возможности/сделки/идеи:

  1. Каковы будут новые продажи/Т порожденные новой идеей с учетом ее долгосрочного влияния?
  2. Каково будет влияние новых продаж на текущие продажи – сократятся ли какие-либо из уже существующих продаж?
  3. Какова будет обновленная загрузка относительно мощности – не появится один или несколько ресурсов, у которых не будет хватать мощности?
  4. Когда одному или нескольким ресурсам не хватает мощности, то какие варианты решения нам доступны?
    • Приобретение дополнительной мощности за дополнительные издержки (сколько?)
    • Сократить некоторые продажи, при условии, что это возможно, не затрагивая другие продажи!

Критические вопросы для того, чтобы двигаться дальше:

  • Возможно ли собрать всю вышеназванную информацию?
  • Насколько далеко в будущее мы должны заглядывать для того, чтобы принять решение?
  • Как обработать множество различных возможностей за одно и то же ограниченное время[iii]?
  • Как нам учесть влияние неопределенности?
  • Каков структурированный процесс принятия обоснованных решений?
  • Не слишком ли это сложно? Если это так, можем ли мы упростить процесс без искажения для принимаемых решений?

 

[i] В тексте «elevate» – прим. переводчика

[ii] В тексте «decision-at-hand» – прим. переводчика

[iii] В тексте «for the same frame of time» – за один и тот же отрезок (рамку) времени. – прим. переводчика

“Разносить или не разносить – есть ли вопрос?” Перевод статьи Эли Шрагенхайма

Продолжаю делать переводы постов из блога Эли Шрагенхайма. Для меня это ценная возможность знакомиться с материалами по Теории ограничений практически из первоисточника. Эли Шрагенхайм соавтор нескольких книг Эли Голдратта и знает как рождались, развивались концепции и решения Теории ограничений.

С разрешения автора, я делаю все от меня зависящее, чтобы рускоязычный сегмент мог бы знакомиться с его размышлениями.

Ссылка на оригинал поста. Изображение из материала автора

Это промежуточный пост, чтобы прояснить этот вопрос

Часть 1.5 в серии об использовании Т, ОЕ и I для принятия ключевых решений

В предыдущем посте обсуждался вопрос о том, что стоимость мощности ведет себя нелинейно и, кроме того, функция не является непрерывной. Я не касался факта, что очень часто не существует способа прямо связать конкртное использование мощности с конкретным продуктом. В учете затрат в попытке получить полную себестоимость решили использовать разнесение стоимости мощности, не связанной прямо с единицей продукта,  по какому-либо произвольному параметру, такому как прямые трудозатраты.

Camp Nou stadium

Следует ли нам разносить стоимость арены пропорционально билетам или результатам матча?

Функционально-стоимостной анализ (ABC-Costing) бросает вызов более ранним подходам именно в этом вопросе. ФСА прилагает множество усилий для того, чтобы связать каждое использование мощности с его «драйвером затрат», которым может быть единица продукта, а также новый клиент и даже заказ.

Реальная ошибка ФСА и других методов разнесения затрат состоит в том, что они связывают средние затраты на использование конкретной мощности с этими драйверами затрат. Нелинейное поведение затрат на мощность вызывает значительные искажения в управленческой информации, предоставляемой ФСА. Это создает ошибочное впечатление, что некоторые драйверы затрат слишком дороги (затратны), в то время как, другие драйверы затрат выглядят хорошо, скрывая тот факт, что они используют мощность, которая действительно ограничена (и которую действительно дорого приобретать), приводя к ошибочным бизнес-решениям.

Конечно, чтобы убедить организации отказаться от предпосылки, что при каждом использовании мощности порождаются конкретные затраты, нам нужно предложить альтернативный метод принятия обоснованных решений. Нам нужен хороший способ проверки улучшает ли новая возможность/идея прибыль организации или нет. Мы бы также хотели иметь хороший способ принятия решения является ли приобретение дополнительной мощности прибыльным или нам лучше отказаться от некоторой имеющейся мощности. Я обещаю дойти до решения в последующих публикациях.

Иногда нам необходимо разносить некоторые затраты, даже если мы используем логику ТОС!

Например, предположим, что ваша компания на партнерских условиях с другой компании арендует целый этаж офисов. Причина: владелец отказывается сдавать в аренду часть этажа. Эта площадь является ресурсом, и общая площадь ограничивает[i] доступную мощность офисного пространства. Любое соглашение между вашей и другой компанией о разделении расходов на аренду, а также других услуг, которыми вы пользуетесь (клининг, линии связи), изначально произвольно и основано на разнесении (лобби и лифты естественно используются совместно) пропорционально площади.

Я собираюсь показать еще примеры, когда разнесение является «достаточно хорошим» решением, когда прямой расчет невозможен.

 

[i] В тексте «limit». – Прим. переводчика

Перевод статьи Эли Шрагенхайма “Нелинейное поведение стоимости мощности и их влияние на принятие решений”

Практически нет времени переводить и публиковать посты из блога Эли Шрагенхайма, а тем временем Эли продолжает публиковать новые интересные материалы. Из последнего: Эли опубликовал цикл постов по вопросам использования Прохода, Операционных издержек и Инвестиций для принятия управленческих решений.

Я перевел первый пост из цикла, по возможности переведу остальные. Изучайте язык, читайте в оригинале. Пользуйтесь возможностью изучать подходы в первоисточнике.

Ссылка на оригинал поста. Картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Нелинейное поведение стоимости мощности[i] и их влияние на принятие решений

Часть 1 серии об использовании Т, ОЕ и I[ii] для принятия ключевых решений.

No Limits

Вызов, брошенный широко принятым парадигмам, открывает новые возможности

В терминологии Физики обычно не используются слова, обладающие драматическим накалом. Однако некое событие в конце XIX века оказалось настолько затруднительным, что было названо «Катастрофа в ультрафиолете», и тем привлекло мое воображение. Речь идет об излучении, испускаемом черным ящиком и математических уравнениях, которые, в соответствии с уровнем знаний того времени, показывали, что излучение должно быть бесконечным. Ну, легко увидеть, что это не так. Эту загадку решило открытие, основанное на понимании квантовой теории, что частота излучения дискретна, а не непрерывна. Как выясняется, дискретные функции ведут себя совсем иначе, чем непрерывные.

В кругах социальных наук существует тенденция предполагать, что основные функции, описывающие поведение ключевых переменных, таких как мощности или издержки мощности, являются  непрерывными.

На самом деле???

Я утверждаю, что все функции затрат в реальности дискретные. Это особенно верно, когда мы говорим о затратах на мощность.

Все организации расходуют свои накладные издержки на обеспечение достаточной мощности, необходимой для бизнеса. Обычный способ – это приобрести определенное фиксированное количество мощности, такую как склады или офисы, станки, способных обрабатывать определенное количество в час, или сотрудники, готовые работать N часов в неделю.

Затраты на обеспечение этой мощности фиксированы, используете ли вы всю мощность или только часть ее.

Это означает, что использование 25% доступной фиксированной мощности или 85% стоят одинаково. Это основное нелинейное поведение, и его влияние на решение, что делать с имеющейся мощностью ОГРОМНО.

После того, как вся доступная мощность использована, открываются новые варианты использования дополнительной мощности.

Но принцип возможности приобретения мощности определенными фиксированными частями остается неизменным.

Сотрудник может согласиться поработать еще час, но, обычно,  не часть часа. Так что, если вам нужно 34 минуты сверхурочных, то они вам обойдутся по цене  часа сверхурочной работы, который обычно значительно дороже относительно стоимости обычного часа работы.

Итак, когда мы смотрим на поведение затрат на мощность, то обнаруживаем следующее поведение:

Первоначальные издержки ВЕЛИКИ. Затем они становятся нулевыми, до тех пор, пока недостигнут определенный уровень загрузки. Затем издержки делают скачок на следующий фиксированный уровень. Использование дополнительной мощности ничего не стоит (нуль) до достижение следующей фиксированной точки.

Это фактическое поведение сильно отличается от текущей практики соотнесения средних затрат с каждым использованием мощности.

Это ядро вызова, которые бросает ТОС учету затрат.

Таким образом, простой принцип учета затрат ошибочен в нашей реальности. Использование средней стоимости мощности и приводит к фикции полной себестоимости[iii].

Действительно ли нам нужны показатели «на единицу» для принятия решений по продажам?

Мы, по-прежнему, верим в простоту, но отрицаем ошибочную простоту. Что может быть проще, чем способ измерить прямое влияние решения на прибыль компании?

Теперь давайте взглянем на другое понимание:

В аду нет надежды использовать всю имеющуюся мощность!

Конечно, это прямо противоречит с общепринятым парадигмам.

Существует три причины невозможности использования всей мощности для создания ценности.

  1. ТОС показала необходимость защитной мощности, для обеспечения надежного и качественного функционирования компании[iv].
  2. Рыночный спрос колеблется в большем темпе, чем наша способность регулировать доступную мощность
  3. Мощность приобретается только определенными объемами. Это схоже с тем, о чем говорилось выше

Каковы последствия для принятия решений?

Когда на рынке появляется новая рыночная возможность, мы должны оценить использование мощности каждого ресурса. Если у нас есть достаточный избыток мощности, его использование БЕСПЛАТНО!!! Если дополнительная загрузка проникает в защитную мощность, то существует необходимость тщательно проверить затраты на дополнительную мощность или последствия  отказа от некоторых существующих продаж.

Этот общий подход значительно отличается от существующих инструментов управленческого учета!

В следующем посте будет объяснено как рассчитать влияние возможностей на прибыль без использования показателей «на единицу», который принуждает нас к использованию средних показателей и получать искаженные ответы.

 

[i] В оригинале «Costs of Capacity» – возможен еще перевод «издержек на поддержание мощности», «затраты на мощность», в тесте будут использоваться и эти варианты перевода – Прим. переводчика

[ii] Обозначения являются общепринятыми среди специалистов по Теории ограничений и потому оставлены без перевода. Т – «проход», разница между ценой (выручкой) и АБСОЛЮТНО переменными издержками, ОЕ – операционные расходы (издержки) – все расходы и выплаты необходимые для обеспечения деятельности компании, I – инвестиции, все деньги «удерживаемые» системой для обеспечения достижения целей (ранее использовался термин «inventory» – запасы, сейчас используется понятие  «Investments» – Прим. переводчика

[iii] В тексте «cost-per-unit» – прим. переводчика

[iv] В тексте «performance» – прим. переводчика

Баланс между статистикой и интуицией. Перевод записи Эли Шрагенхайма

Business And Stock Price

Благодаря длинным выходным выдалась минутка перевести еще один пост Эли Шрагенхайма. Пост выбран случайно.

Ссылка на оригинал

Жоель Анри Гроссар (Joel-Henry Grossard) сделал важный комментарий, которым я хотел бы поделиться с вами и объяснить мою точку зрения. Он написал:

«Однако, у вас может быть два распределения, которые будут иметь одно и то же среднее и одно и то же стандартное отклонение, но которые серьезно различаются, когда вы смотрите на цифры. Упущенный фактор – время: знать, как значения распределены во времени критически важно для принятия решения. Использование Процессов Статистического Контроля может помочь» Знаем ли мы, как ведут себя во времени те переменные, которые мы рассматриваем в нашей реальной практике?

Давайте рассмотрим процесс в цехе, где мы можем зафиксировать множество данных и их распределение во времени. Мы получаем временные ряды результатов, но этот график представляет только один возможный разброс результатов, и он не тиражируется для настоящей функции распределения.  Например, если какой-либо оператор устает после часа работы, и эта усталость может проявиться в качестве результата, мы увидим определенное отклонение. Но, пока мы не заподозрим, что такое может случиться, шанс, что мы заметим это отклонение, не велик.

Когда процесс полностью находится под нашим контролем, мы можем утверждать, что базовые параметры процесса не претерпели значительных изменений. В моем понимании, даже в таком благоприятном случае и профессор Деминг не применял всю мощь статистики, пользуясь стандартной эвристикой для установления «достаточно-хорошего»[i] контроля качества.

Как только мы выходим за пределы того, что находится под нашим полным контролем,  мы практически ничего не знаем о поведении окружающей неопределенности. Мы даже не знаем, принадлежат ли зарегистрированные результаты к одной и той же функции распределения.

Предположим, неожиданно появляется новая книга о Гарри Поттере. Последняя книга из этой серии появилась в 2007. Какая статистическая модель сможет предсказать, сколько книг будут проданы за первую неделю? У нас есть прошлые результаты, и они, до некоторой степени, релевантны, но из-за длительного перерыва между последней серией и неожиданной новой книгой функция распределения изменилась, и мы не знаем точно, каково это изменение. Мы даже не знаем будет ли спрос выше или ниже, по сравнению с последней книгой.

Означает ли это, что мы не знаем ничего? Может ли существовать какая-либо цифра? Мы знаем некоторые параметры, влияющие на спрос следующей книги. Репутация основной серии по прежнему высока. Но многие прошлые читатели уже стали старше и неясно, по прежнему ли высок их интерес. Таким образом, некоторые интуитивные оценки относительно рационально обоснованного[ii] минимума спроса могут быть даны. Мы также можем оценить насколько больший спрос, может быть рационально обоснованным, принимая во внимание спрос на последнюю книгу, но какое значение имеют прошлые данные? Один вывод из них – это то, что последняя книга не была единичным событием, все серия имела большой успех. Однако, детальные результаты и их распределение во времени не добавляют большой ценности предсказанию. Я делаю особое ударение на слове «рационально обоснованный»? Во первых, мы знаем, что иногда случаются нерациональные вещи. Но, предполагая, что мы обладаем интуицией, основанной на наблюдениях и опыте, то что происходит является для нас рациональным. Наша интуиция сформирована множеством маленьких событий, вне зависимости считали мы их рациональными или нерациональными.

Интуиция – это источник ценной, но частичной информации для управления нашими решениями в условиях обычной и ожидаемой неопределенности.

Обычно все, что у нас есть для принятия решений, – это частичная информации. Ее не достаточно, чтобы защитить нас от убыточных решений, но достаточно хорошая, чтобы в целом выгоды преобладали над убытками.

Но, когда мы сознательно игнорируем частичную информацию, мы порождаем определенный ущерб. Это то, что делают многие организационные политики: натягивают[iii] определенность на неопределенные ситуации, используя прогноз из одной цифры и превращая их в целевой показатель[iv] продаж, как главный показатель эффективности[v].

Я утверждаю, что натягивание определенности на неопределенность вызвано страхом несправедливой критики. Я люблю иметь дело с причинами и следствиями страха перед показателями эффективности и подчеркивать дурные стороны отношений между организацией и работниками. Надеюсь написать об этом в следующем посте, посвященном неустранимой (врожденной)[vi] неопределенности.

 

[i] В тексте «Good-enough» – часто используемое Эли Шрагенхаймом словосочетание, видимо в противовес «оптимальному» или «наилучшему» решению. – Прим. переводчика

[ii] В тексте «Reasonable» – рациональный, разумный. – Прим. переводчика

[iii] В тексте «forcing» – Прим. переводчика

[iv] В тексте «objective». – Прим. переводчика.

[v] В тексте «performance» – Прим. переводчика.

[vi] В тексте «inherent»- неустранимый (стат.), внутренний, врожденный. – Прим. переводчика

 

 

Проблемы, связанные с обычной и ожидаемой неопределенностью. Перевод материалов Эли Шрагенхайма

Вчера я опубликовал новость о том, что Эли Шрагенхайм, начал вести свой блог. Я связался с Эли и получил его добро на перевод и публикацию материалов блога, тем более, что я сам с жадностью и интересом изучаю все доступные его материалы. Я думаю, что многим русскоязычным энтузиастам ТОС, которые не очень хорошо читают по английски, будет интересно знакомиться с его публикациями. Я постараюсь по мере сил и возможностей переводить его публикации. Сегодня первый перевод. Выбор случайный.

Да, еще один момент, в конце публикации я даю ссылку на оригинальный материал. Желающие могут предложить свои варианты перевода. Итак, мой перевод:

Проблемы, связанные с обычной и ожидаемой неопределенностью

Two White Dice Isolated On White

Не все решения, которые должны принимать менеджеры, касаются вопросов риска, имеются в виду решения, могущие приводить к серьезным убыткам, но и также могут дать и значительные выгоды. На самом деле, подобные рискованные решения встречаются не часто. Я по прежнему утверждаю, что подавляющее большинство организаций принуждает менеджеров быть ультраконсервативными, убытки от таких решений относительно малы по сравнению с огромными убытками от ошибочных политик по отношению к «обычной и ожидаемой неопределенности».

Возьмите CCPM[i] (Решение ТОС для управления проектами) и спросите себя, как так случилось, что планирование буфера проекта стало таким драматичным новым открытием? Как случилось, что люди настаивают на том, что существует чистое время исполнения задач?

Эли Голдратт говорил, что организация насильно натягивает[ii] определенность на неопределенные ситуации.

Парадокс состоит в том, что принуждая к определенности, менеджмент увеличивает негативное влияние неопределенности.  Мы видим проекты, которые тянутся слишком долго, и производственные цеха, обрабатывающие слишком большие запасы. Многие организации страдают от рисков, вызванных нехваткой рабочей силы, относительно дешевого ресурса.

Обычным является подход, обвиняющий менеджеров в создании «растрат».

Главный пример, на который я люблю указывать – это использование, на самом деле – неправильное использование, прогноза продаж. Из Теории вероятности или статистики мы знаем, что минимальное описание неопределенной переменной содержит два значения, обычно – среднее и стандартное отклонение. Однако, подавляющее большинство отчетов о прогнозах, используемых для различных решений, содержат только ОДНУ цифру.

Какова ценность для прогноза этого центрального показателя, если ничего не описывает разброс  значений относительно этого показателя? Если в следующем месяце прогнозируемые продажи Продукта 134 составят 10 000, то какова вероятность, что реальные продажи составят 4 776, 8 244, 13 004 или 18 559?

Предположим, что магическая цифра 10 000 основана на оценке специалистов по продажам, очевидно ли, что она – приблизительно среднее значение продаж (математическое ожидание на языке математики)? Может быть специалисты по продажам, у которых нет магических сил видеть будущее, просто объявили цифру, которая им удобна? Если их оценивают по достижению целей продаж, установленных в соответствии с прогнозом, то они будут уменьшать ожидаемую оценку. Но, если им нужно, чтобы производство обеспечило наличие, они будут завышать прогноз.

Я думаю, что не существует способа управлять организацией без прогнозирования!

Я также думаю, что Динамическое Управление Буфером фактически является прогнозом, основанном на продажах и уровне запасов и предсказывающим является ли буфер запасов почти правильным.

Тем не менее, использование прогноза, как одной цифры, – это большая ошибка. Доверие к одной цифре позволяет топ-менеджменту оценивать продавцов и производственников, однако, эта оценка ошибочна, и менеджеры, управляющие продажами и производством, вынуждены защищаться от игнорирования топ-менеджерами [их объяснений][iii] Совокупное влияние неправильного обращения с обычной и ожидаемой неопределенностью ОГРОМНО. Менеджмент не признает необходимость защитной мощности, и потому, в борьбе за  «экономичность»[iv], люди вынуждены притворяться очень занятыми, это значит, что они постоянно ищут «чем бы заняться», неважно, создает ли это ценность или нет.

Однако, защитная мощность действительно нужна для поддержания достаточной гибкости, чтобы справляться с Мэрфи так же, как и с временными пиками спроса. Буферы ТОС сильно помогают стабилизировать поток и таким образом улучшить совокупную эффективность, но не охватывает все области, где люди используют свои собственные скрытые буферы, вызывающие большой вред. Нелепые требования 100% технического соответствия вместо требований изучения способностей порождают ошибки в процессе найма; отсутствие ассигнованных резервов порождает ошибки в бюджетировании; даже необходимость поддерживать присутствие в нескольких различных рыночных сегментов полностью не осознается во многих организациях.

Можно ли научиться работать с неопределенностью, особенно с обычной и ожидаемой неопределенностью? Подавляющее большинство менеджеров обучались на базовом курсе статистики, но это не привело к тому, что при работе с неопределенностью они учитывали бы, что: не существует понятных вероятностей событий, что распределение отличается от гауссианы (нормального распределения) и что выборка событий в недавнем прошлом слишком мала.

Реальным препятствием на пути улучшения политик, приведения их в соответствие с неустранимой неопределенности, является необходимость избавиться от утопии «оптимальных решений», заменив их «достаточно хорошими», а также прекратить оценивать людей цифрами, которые подвержены действию как неопределенности, так и взаимозависимости.

Выполнимо ли это? Мне кажется, что это то, о чем говорит ТОС.

[i] Critical Chain Project Mamagement – управление проектами методом Критической цепи. Прим. переводчика

[ii] В тексте «force certainty on uncertain situations». Глагол Force многозначный, он означает принуждать, заставлять и даже насиловать. Вообще-то, читая книги Голдратта и смотря его видео, очень хотелось перевести как «организация насилует определенностью неопределенные ситуации», но выбран более нейтральный вариант перевода. – Прим. Переводчика.

[iii] Мне показалось, что дополнение позволить построить фразу более «по русски». – Прим. Переводчика.

[iv] В тексте «efficiency». На тему перевода англоязычных терминов и самого понятия эффективности см. мою статью «Эффективность и факторы, влияющие на нее». – Прим. Переводчика.

Оригинал статьи находится здесь.

Хорошая новость: Эли Шрагенхайм начал вести свой блог

У меня для всех людей, интересующихся Теорией ограничений, есть хорошая новость: Эли Шраненхайм начал вести свой блог, так что теперь для тех, кто способен читать по английски, есть возможность читать и комментировать одного из наиболее авторитетных в мире специалистов, занимающихся развитием этих подходов.
Адрес блога Эли: http://elischragenheim.com/

Лично я такую возможность получать знания из первоисточника уж точно не упущу :)

P.S.: И я намерен по мере наличия времени переводить часть его постов и публиковать у себя на сайте. Если автор не будет возражать, конечно.

Эли Шрагенхайм “ТОС для поддержки решений топ-менеджмента”

Эта статья написана Эли Шрагенхаймом в качестве короткой версии идей, изложенных в статье “Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры”. Она написана как самостоятельная, но является прекрасным резюме для ранее опубликованной большой статьи, поэтому я публикую ее как заключительную часть.

Дмитрий Егоров

Часть первая, Часть вторая, Часть третья, Часть четвертая, Часть пятая

В сотрудничестве[i] между Эли Шрагенхаймом и Vector Consulting Group

Короткая версия, написанная Эли Шрагенхаймом

Самые базовые решения, которые должна принимать организация:

Что организация должна продавать? Какой ассортимент продуктов? Какие рыночные сегменты должны стать целью для специалистов по продажам?

Другие решения кажутся более краткосрочными, но не менее неотложные: Нужно ли соглашаться на сделку, связывающую количество со снижением цены?

Еще одно решение касается объема мощности, которую организация должна поддерживать в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.

Каковы современные инструменты для поддержки таких решений?

У нас есть различные техники учета, которые определяют полную себестоимость[ii] каждого продукта и даже затраты на удержание[iii] конкретного клиента.

Также у нас есть техники учета прохода, которые рассматривают ограничения[iv] мощности ОДНОГО ресурса и на этом основании рассчитывают различные альтернативы для использования этой ограниченной мощности.

А также мы имеем неформальное знание ключевых людей, которое не может быть отражено в современных компьютерных программах. Мы относимся к этому как к «интуиции», основанной на каждодневных заботе и соприкосновении с сутью проблемы. Так специалисты о продажах могут рассказать нам о тенденциях рынка, которые не могут быть выявлены в простых данных о прошлых продажах. Специалисты производства знают, что может, а что не может быть сделано на производственном участке, даже если данные базе говорят о другом.

Действительно, интуиция может ошибаться, особенно во времена перемен, но данные тоже могут быть неверными из-за ошибок или умышленного манипулирования, или ошибочным может быть алгоритм обработки данных. Это часть всеобщей ежедневной неопределенности, в которой мы живем, и которая толкает нас к поиску наилучших способов поиска наилучших решений, несмотря на неопределенность.

Теория ограничений ясно показала, что полная себестоимость сильно вводит в заблуждение. Достаточно указать на то, что пока ограничения мощности не принимаются во внимание, перевод мощности в затраты – ошибочен.

Текущее состояние использования учета прохода для принятия хороших решений, на мой взгляд, ограничено. Я предлагаю более широкий взгляд на учет прохода для управления процессом принятия решений, который объединяет программную поддержку расчета влияния на финансовый результат любого представленного сценария с интуицией ключевых людей, особенно специалистов по продажам и производству[v].

Несколько изминений парадигмы

  1. Критические ресурсы

Текущая основная парадигма учета прохода фокусируется на одном внутреннем ограничении, тогда когда оно существует. Однако, даже при текущем использовании, компромисс между различными возможностями может привести к тому, что другие ресурсы окажутся взаимодействующими ограничениями и разрушить надежность исполнения обязательств.[vi]

Таким образом, существует потребность в изменении парадигмы, для выделения относительно небольшой группы «критических ресурсов», у которых может не хватить мощности из-за значительных изменений. Важно, чтобы при анализе новых возможностей, лица, принимающие решения, должны убедиться, что новая  дополнительная загрузка может затронуть защитную мощность какого-либо критического ресурса.

  1. Различие между продуктами и Т-генераторами[vii]

Термин «продукт» имеет два разных значения. Одно –  это просто выход из производства, например, напечатанная книга. Другое – это то, что продается клиентам. Это может быть та же отпечатанная книга, но это может быть также и целый сервис: упаковка и доставка этой книги курьером по конкретному адресу. Другим примером может быть пакет из трех книг того же автора, продаваемый по специальной цене.

Изменение парадигмы означает разделение на уровне концепции единицы продаж и «продукта, как единицы результата производства. Давайте назовем эту единицу продаж Т-генератор. Различие между продуктами и Т-генераторами позволяет использовать одни и те же продукты для различных продаж по различным ценам, вдохновляя, таким образом, поиск новых возможностей, опирающихся на те же продукты, так же как запуск новых Т-генераторов, которые могут включать новые продукты.

  1. Буферы мощности

Мощность доступна двумя способами. Наиболее распространенный способ это доступность ресурса внутри организации, например сотрудники или станки, принадлежащие организации.

Другой способ, это когда ресурс доступен после  оплаты некоторой цены за использование ресурса. Самый распространенный пример – переработки. Сотрудник соглашается на переработку за определенную оплату за час переработки. Аутсорсинг – это другой способ получения мощности за абсолютно переменные затраты.

Буферы мощности это последний механизм поддержания мощности. Однако, этот способ использования мощности должен поддерживаться организацией. Временные работники, используемые в качестве буфера мощности,  могут быть недоступны организации, пока она не начнет их активно использовать. Буферы мощности требуются для поддержания гибкости, позволяющей использовать возможности без больших инвестиций и уверенности, что спрос действительно существует. С точки зрения учета прохода использование буферов мощностей изменяет проход дополнительных продаж, но не ограничивает рост прохода при наличии дополнительного рыночного спроса.

  1. Способность расчета полного влияния решения на прибыль!

Сейчас существует скрытая парадигма как в учете затрат, так и в учете прохода:

Практически невозможно ПРЯМО рассчитать влияние конкретного решения на прибыль. Единственный способ – это вывести его из нескольких глобальных параметров и, главным образом, данных предмета обсуждения при выработке решения.

Разумно, что существует слишком много переменных, влияющих на прибыль и делающих этот расчет слишком сложным. К этой сложности добавляется тот факт, что многие данные неточны и уровень неопределенности – значительны.

Предлагаемый процесс НЕ утверждает, что прямой эффект может быть рассчитан точно! Он утверждает, что:

Возможно рассчитать приблизительное влияние решения на прибыль для того, чтобы обеспечить лучшие решения, чем любой другой метод!

Новый процесс принятия решения

Решения должны приниматься на совещаниях топ-менеджмента, где рассматриваются текущее состояние и ряд новых идей/возможностей/сделок. Является обязательным условие, чтобы главы производства, маркетинга, продаж, так же как и финансов и генеральный директор вместе уделяли время окончательной проработке решений.

Каждое совещание рассматривает конкретный горизонт времени: месяц, квартал или год.

Подготовка к совещанию должна включать в себя:

  • Ожидаемый профиль продаж при условии, что ни одно решение не будет принято – в разрезе Т-генераторов и их прохода.
    • Обратите внимание, что общий проход колеблется меньше, чем продажи отдельных Т-генераторов. Однако, если профиль продаж, без каких-либо новых решений, колеблется значительно, тогда:
      • Подготовьте два профиля продаж: один – разумно пессимистический, другой – разумно оптимистический.
    • Профиль продаж также включает в себя требуемую мощность загрузки каждого критического ресурса для обеспечения всего профиля продаж.
    • Еще одни исходные данные – это уровень операционных издержек (ОЕ).
  • Список новых возможностей, основанный на интуиции, разумной оценке минимума и максимума продаж и возможного влияния на существующие продажи.

На совещании, при поддержке разработанного программного продукта, каждая возможность проверяется, во-первых, на добавленном проходе, если возможности будут просто добавлены к остальным продажам. Следующая проверка – сможет ли обычно доступная мощность обеспечить новый уровень загрузки без проникновения в уровень защитной мощности.

Если загрузка хотя бы одного ресурса проникает в уровень защитной мощности, менеджеры могут разрешить ситуацию двумя способами:

  1. Управление спросом – уменьшить продажи некоторых Т-генераторов, чтобы высвободить мощность.
    1. Обратите внимание, что управленческая команда должна получить подтверждение от специалистов по маркетингу и продажам, что это возможно и не вызовет негативного влияния на другие продажи!
    2. Предпочтительно снижение продаж по тем Т-генераторам, которые требуют большого объема мощности конкретного ресурса при относительно низком проходе.
    3. Если перегружены несколько ресурсов, то менеджеры должны уделить время для сокращения продаж, чтобы обеспечить надлежащее снижение всех перегруженных ресурсов.
    4. Финансовые расчеты фактически показывают принесет ли принятие новой возможности при отказе от других продаж дополнительную ценность или убыток.
  2. Управление/добавление мощности
    1. Обычно путем добавления мощности за счет буфера мощности.
    2. Управленческая команда может захотеть оценить финансовый потенциал приобретения мощности, например, дополнительных станков или рабочей силы. Обычно такой анализ требует долгосрочного горизонта последствий принятия решения.
    3. Любое добавление мощности требует дополнительных операционных издержек. Перерасчет дельта прохода минус дельта операционные издержки прояснить улучшает ли добавление мощности прибыль компании.

Каждое совещание должно рассматривать любое количество новых возможностей и фактически быть в состоянии обеспечить наилучшее сочетание, с одной стороны, продаж, а с другой стороны, сохранять профиль мощности с адекватной защитной мощностью. В этом случае, общая разница проход минус операционные издержки – это достаточно хорошее приближение прибыли.

Работа с неопределенностью

Продажи сильно подвержены влиянию неопределенности. Поэтому бессмысленно утверждать, что возможно точно предсказать влияние на прибыль.

Главная ценность процесса – в принятии лучших решений. Таким образом, рассуждая о влиянии на прибыль, мы можем предсказать, будет ли чистое влияние негативным или позитивным, и уже эта ценная частичная информация может помочь менеджерам принять лучшее решение.

Тем не менее, менеджмент должен принимать во внимание величину неопределенности и стараться предсказать разумный интервал возможных прибылей и убытков при различных сценариях будущего.

Наиболее значительная неопределенность связана оценкой влияния на прибыль таких действий, как предложение нового Т-генератора или сокращения цены на 10% на текущие продажи. Анализ большинства таких идей должен включать в себя рассмотрение двух различных оценок влияния на продажи: разумно пессимистического и разумно оптимистического.

Обратите внимание, что не очевидно, что оптимистический прогноз добавит больше прибыли, чем пессимистический. С одной стороны, большие продажи, большее прямое увеличение прохода, но большие продажи могут потребовать увеличения операционных издержек для увеличения мощности ИЛИ уменьшения существующего прохода, которое может привести к уменьшению общей суммы прохода по компании.

Ясно, что, если выяснилось, что новая идея в ОБЕИХ проверках дает положительный результат (дельта-проход минус дельта операционные издержки), то такая идея должна быть принята. Когда обе проверки дают отрицательный результат – идея должна быть отвергнута. Когда одна из проверок дала положительный результат, а другая – отрицательный, то менеджменту следует принять решение, основанное на взаимосвязи между результатами и уровня избегания рисков.

Бета-тестирование всего процесса принятия решений

Предложенный процесс управляется новым способом. Определенно не тем способом, который существует сейчас при принятии самых главных решений в организации. Для процесса и выполнения ролей каждого старшего руководителя, абсолютно необходимо (но недостаточно) наличие программного продукта, поддерживающего принятие решений. Программный продукт используется для крупномасштабных расчетов, основанных на огромном объеме данных, включающих продукты, Т-генераторы, продажи, требования к мощности и доступности критических ресурсов. Внедрение процесса требует способа переноса данных из базы данных предприятия в программные продукты  DSTOC (Подержки принятия решений методами Теории ограничений), разработанных Vector Consulting Group вместе с Эли Шрагенхаймом.

Как программный продукт, так и сам процесс нуждаются в бета-тестировании. Нам нужна организация, чей менеджмент готов вкладывать свое время и какой-то ограниченный бюджет и консультант ТОС для сопровождения разработки интерфейса программного продукта и модерирования первых совещаний при прохождении бета-теста. Организация и консультант получат большие выгоды от бета-тестирования.

Организация получает выгоды от глубокого понимания поддержки решений методами ТОС в условиях неопределенности без потери правильного фокуса внимания. Еще одна выгода – это новый источник энергии и мотивация для подразделений продаж и производства для лучшего понимания проблем друг друга. Фактически организация имеет возможность повлиять на конечную версию программного продукта и адаптировать процесс принятия решений для конкретной организации.

Консультант ТОС будет работать с Эли Шрагенхаймом и получит новую услугу для рынка ТОС, а также привлечет внимание организаций, которые пока не используют ТОС.

Заинтересовались? Свяжитесь с Эли Шрагенхаймом: elyakim@netvision.net.il или elischragenheim@gmail.com

[i] В тексте просто «collaboration» – прим. переводчика

[ii] В тексте «cost-per-unit» – прим. переводчика

[iii] В тексте «maintaining», возможный перевод «обслуживание», но главный смысл – поддержание. – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations», это не одно и тоже с понятием ТОС «ограничение» – прим. переводчика

[v] В тексте «operations» – это весь комплекс, включающий в себя логистические процессы. В данном случае используется «производство» в широком смысле, в т.ч. производство услуг. – прим. переводчика

[vi] В тексте «delivery performance»  – прим. переводчика.

[vii] В тексте «t-generators», «генераторы прохода», при переводе оставлена калька с английского. –прим.переводчика

Эли Шрагенхайм “Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры”. Часть пятая

Часть первая, Часть вторая, Часть третья, Часть четвертая

Управленческий процесс принятия решений о продуктовом портфеле

Решения, касающиеся потенциальных изменений в продуктовом портфеле, ценообразовании или уровне мощности, не должны приниматься только в рамках одной ключевой области. По меньшей мере, две области: производство и продажи/маркетинг должны принимать участие. Кроме них участие ответственных за закупки, финансы, разработку продуктов и генерального директора в таких встречах, должно стать традицией в организации.

Идея этой статьи ориентирована на периодические встречи топ-менеджеров. Прежде всего высшие руководители изучают исходные (референсные) профили продаж и профиль мощности. По результатам этого может быть грубо оценен объем возможностей. С одной стороны, может быть найдено лучшее соотношение между продажами и мощностью. С другой стороны, ожидания должны учитывать, что мощность не может полностью соответствовать спросу. Менеджмент должен сохранить достаточно защитной мощности, включая буферы мощности. Другое открытие – это необходимость приспособиться к дискретной природе как продаж, так и увеличения мощности. Это означает, оценивать возможности и продажи, от которых можно отаказатся, в соответствии с действительно необходимыми количествами Т-генераторов и реально необходимых уровнях мощности.

После того, как изучены исходные (референсные) профили можно искать и оценивать новые возможности увеличения продаж. Каждая такая возможность должна включать прогнозируемое влияние на остальные продажи. Например, начало или участие в промо-активности, во-первых, требует определения новых Т-генераторов из-за отличающегося ценника, но затем требует возврата к прежним Т-генераторам и обновления прогноза их продаж, поскольку промо-акция скорее всего приведет к снижению их продаж по обычным ценам, а, возможно, и других Т-генераторов, которые воспринимаются как «схожие». Все эти прогнозы[i] – зона ответственности продаж.

Когда возможность должным образом определена, она ДОБАВЛЯЕТСЯ к исходному профилю продаж, включая потенциальные изменения, определенные внутри возможности, и делается первый расчет нового уровня прохода или разности прохода между новым и исходным уровнем прохода.

Очевидно, что следующий шаг – это обновление профиля мощности. Только для группы критических ресурсов пересчитывается обновленный уровень загрузки относительно доступной мощности. Если не произошло проникновения за уровень защитной мощности, значит не требуется дополнительных операционных издержек на обеспечение мощности, следовательно, мы можем прогнозировать, что весь объем изменения прохода пойдет на увеличение прибыли.

Если для одного или более критических ресурсов превышается уровень максимального использования, то у нас есть две общих альтернативы для решения задачи или их комбинация:

  1. Уменьшить существующие продажи. Вице-президент по продажам должен знать о возможных реалистичных альтернативах сокращения продаж. Продажи других SKU могут быть уменьшены путем отклонения заказов некоторых клиентов. Другая альтернатива – прекращение производства некоторых SKU. В любом случае, продажи должны согласовать такой шаг. Любое сокращение продаж изменит ценность нового уровня прохода и уменьшит дельту прохода.
  2. Увеличить мощность соответствующих критических ресурсов, главным образом, за счет буфера мощности. Это увеличит операционные издержки, в зависимости от приобретения дополнительной мощности, которое обеспечит снижение загрузки относительно мощности ниже уровня максимально допустимого использования мощности. Увеличение мощности путем приобретения станков или найма трудовых ресурсов увеличит уровень «I» и может потребовать проверки долгосрочных последствий.

В конце концов, рассматриваемая возможность или принимается, или отвергается. Когда возможность принята, мы получаем новые исходные (референсные) профили продаж и мощности для анализа других возможностей.

Для каждого такой встречи следует определить, какой период в будущем будет объектом рассмотрения. Различные решения имеют очень разные временные горизонты, которые будут релеванты для этих решений. Например, при оценке выхода на новый экспортный рынок, следующий месяц будет нерелевантным, это решение необходимо оценивать на горизонте в шесть-двенадцать месяцев. Некоторых специфических случаях, новые возможности могут привести к рассмотрению приобретения новых станков и в этом случае нужно рассматривать долгосрочные последствия в полном объеме.

Сквозной пример ориентирован на месячный выпуск продукции для конкретного клиента. Лучшим способом для оценки такого решения будет сравнение двух периодов времени: «обычного» месяца и месяца, включающего пик продаж. Проверка пикового периода нацелена на проверку, что даже в период пика дельта прохода минус дельта операционных затрат будет иметь положительное значение, в противном случае нужно рассчитать влияние на годовой результат компании.

Подготовка к периодическим встречам топ-менеджмента по принятию решений.

Встреча топ-менеджеров должна быть хорошо подготовлена, для того ,чтобы привлечь внимание руководителей к критическим вопросам, позволяющим улучшить продажи при должной поддержке производства и ведущих к увеличению прибыли.

Безусловно, продажи должны подготовить исходный (референсный) профиль продаж, который включал бы возможные изменения по отношению к последним отчетам по продажам. Более того, при подготовке к такой встрече может возникнуть необходимость составить исходный профиль для различных временных отрезков: следующего месяца, следующего квартала, следующего года. Все цифры для исходного (референсного) профиля продаж должны быть подготовлены заранее.

Производство должно тщательно подготовить требования к мощности всех активных продуктов (напоминаю: продукт – это результат/выход производства) для каждого из критических ресурсов.  Производство также должно смоделировать все альтернативы увеличения мощности, вплоть до времени на закупку и затрат на минимальное увеличение мощности.

Вся эта подготовительная работа позволяет получить реалистичную картину текущего состояния, когда ни одна новая инициатива не принята к исполнению!

А что с новыми рыночными возможностями или новыми путями поддержания мощности для обеспечения более волатильного рынка? Возможность быстрой оценки экономической выгоды возможностей должно стимулировать продажи предлагать различные направления увеличения продаж – от новых рыночных сегментов до новых пакетов продуктов с ценой-за-пакет, предлагая таким образом новые Т-генераторы, использующие преимущества имеющейся мощности и ведущие организацию к новому уровню эффективности.[ii]

Я ожидаю, что в перерывах между этими встречами ответственные руководители будут искать новые и новые возможности. На самой встрече должны быть проанализированы все последствия всех возможностей – влияние спроса и влияние производства, особенно с точки зрения мощности. Большинство возможностей должны быть подготовлены до этой встречи.

Программная поддержка процесса

Возможность поддержать быстрые глобальные расчеты прохода и профиля мощности безусловно требуют программной поддержки.  Основные данные должны быть получены из базы данных организации. Сам по себе программный продукт должен обеспечить простой, быстрый и дружелюбный способ создавать новые Т-генераторы и новые возможности, которые могут включать изменения в продажах существующих Т-генераторов.

Программное обеспечение – это только инструмент для быстрых расчетов, относящихся к организации как целому. Все решения должны приниматься управленческой командой.

Работа с неопределенностью

В этой части сложнее всего преодолеть существующую традицию, сложившуюся в организация, игнорировать «обычную и ожидаемую неопределенность» и относиться к любой стохастической переменной как детерминированной. Организации используют прогнозы, как будто они отражают, чего организация должна достигнуть. Эта парадигма приводит к тому, что рисуются ошибочные показатели, которые приводят к дисфункциональному поведению практически каждого в организации. Специалисты по продажам привязаны к их «обязательствам» и потому предпочитают манипулировать[iii] прогнозом, чтобы безопасно уложиться в показатели и защитить себя.  В производстве долгосрочные прогнозы используются для обеспечения соответствующей экономичности[iv] путем перепроизводства.

Прогнозы важны, поскольку они предоставляют частичную информацию о том, что будет в будущем. Не существует надежного способа управлять организацией без прогнозов! ТОС использует систему управления буферами, чтобы обеспечить качественное функционирование, несмотря на ожидаемые колебания прогнозов, но не существует способа, даже в соответствии с ТОС, управления в средне- и долгосрочной перспективе без прогнозов. Размер буферов – это результат прогнозирования. Как может организация выстраивать отношения с поставщиками без прогнозов? Как можно принимать решения для департаментов, которые занимаются разработкой и развитием продуктов?

Общая идея по работе с неопределенностью состоит в использовании ДВУХ прогнозов: один –  рационально пессимистический прогноз, а другой – рационально оптимистический. Такой подход рассматривает прогноз скорее как область значений, чем как единичную цифру.

Когда мы оглядываемся на решения, принятые в соответствии с предлагаемым процессом, то отмечаем использование прогнозов. Как мы работаем с очевидной неопределенностью использования прогнозов?

Есть два различных влияния неопределенности/прогноза на предлагаемый процесс, оба касаются спроса. Кроме того, мы имеем влияние неопределенности на уровень мощности.

Первое важное воздействие неопределенности – это влияние на исходный профиль продаж, которое основано на краткосрочном прогнозе всех продаж. Как уже отмечалось, прогнозируя продажи для каждого Т-генератора, наш основной интерес лежит в области агрегированного влияния на суммарный проход и агрегирование всех продаж на общую загрузку каждого критического ресурса. Относительное влияние неопределенности на агрегированные продажи значительно меньше, чем на продажи отдельного Т-генератора. Таким образом, в этом случае мы предлагаем НЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ два различных сценария прогноза для исходного профиля продаж и опираться на средний результат всех прогнозируемых продаж (предполагая, что каждый прогноз направлен на среднее/ожидаемое значение).

Однако, когда мы обращаемся к новым возможностям влияние неопределенности значительно сильнее. Есть две причины, не позволяющие игнорировать влияние неопределенности на оценку возможностей. Первая: большинство новых возможностей охватывают меньшее количество Т-генераторов и потому сглаживающие влияние агрегирования сокращается. Вторая: это то, что «новая возможность» предоставляет меньше интуиции и потому уровень неопределенности значительно выше.

Для того, чтобы проиллюстрировать возможное влияние неопределенности, давайте взглянем на два различных примера рассмотрения таких возможностей:

  1. Объявление месяца промо-активности, когда ряд продуктов будут продаваться со скидкой 15%. Проблема в том, что объем продаж как во время этого месяца, так и в течение двух месяцев после него, является критическим для оценки, приведет ли промо-акция к увеличению или снижению прибыли! Ясно, что пессимистический (но разумный) прогноз значительно меньше, чем оптимистический – разница между ними может составлять два и более раза. Практическое влияние на мощность может быть заметным. Предположим, что оптимистический прогноз требует значительного количества дополнительных смен, вызывает значительные дополнительные операционных издержки и даже требует сокращения продаж других Т-генераторов, продающихся без скидок. Принимаемое на основе этих данных решение может зависеть от выбора конкретного прогноза. Ситуация определенно требует управленческого суждения, учитывающего все потенциальные последствия.
  2. Выход на новый рынок, например: экспортный рынок. Эта инициатива, очевидно, связана с высокой неопределенностью. Пессимистический сценарий может показать, что продажи не покроют дополнительных операционных издержек и, таким образом, закрыть эту инициативу. С другой стороны, если продажи будут близки к оптимистическому сценарию, то увеличение прибыли может быть значительным. Обратите внимание, что продажа тех же базовых продуктов в другой стране может потребовать анализа не только изменения инвестиций и операционных издержек, но абсолютно переменных расходов (TVC) из-за транспортных и таможенных расходов и комиссионных. Безусловно, для такого решения необходимо рассчитать последствия, основанные как на пессимистическом, так и на оптимистических прогнозах, чтобы убедиться, что выход на новый экспортный рынок действительно имеет большой потенциал, и потенциальные убытки не воплотятся в жизнь.

Другое влияние неопределенности основано на расчетах мощности. Мы предполагаем, что качество данных и посылок о влиянии переналадок, загрузки/выгрузки и защитной мощности будет достаточно точным после того, как процесс начнет использоваться постоянно. Это сократит влияние неопределенности на процесс принятия решений в части использования мощности.

Таким образом, процесс должен позволить оценивать каждую возможность, основываясь на двух различных сценариях. Основным способом работы с неопределенностью будет оставаться экспертная оценка[v] влияния на экономику предприятия.

Взгляд в будущее: система анализа данных[vi] (BI) методами ТОС

Процесс, описанный в этой статье, это лишь первый шаг в создании системы анализа данных методами ТОС.  Описанный процесс применим для организаций занимающихся производством или услугами, у которых время производственного цикла относительно короткое. Однако, когда производственный цикл значительно больше, как в мульти-проектной среде, мы сталкиваемся с двумя трудностями:

  1. Мы не можем предполагать, что мощность, использованная в прошлом периоде, будет приблизительно равна мощности, необходимой в следующем таком периоде. В случае проектной деятельности , нам возможно понадобится рассматривать только длительные периоды и даже тогда, нам может понадобиться делить некоторые проекты на под-проекты.
  2. В описанном процессе мы не касались с влиянием получения прохода, отложенного во времени. В проектах организация инвестирует мощность сейчас ради прохода в будущем. В 90х Голдратт предложил концепцию «промывки»[vii], чтобы рассматривать как время, так и деньги. Я не согласен с этой концепцией, поскольку она предполагает, что время и деньги – это две независимые сущности и что только их произведение может использоваться как показатель. Я думаю, что общая идея «стоимости денег», которая ведет к определению показателя рентабельности, достаточно хороший механизм, чтобы работать с ценностью денег в различные отрезки времени. Я предпочитаю оставить развитие деталей на будущее.

Следующий шаг будет состоять в рассмотрении дельта инвестиций (I), фактически, любой анализ, затрагивающий инвестиции должен рассматривать как средне-, так и долгосрочные периоды, например, год и пять лет. Чем больший период рассматривает управленческая команда, тем больше влияние неопределенности. Поэтому, для поиска более общих методов ТОС для работы с инвестициями, касаясь вопросов отношения времени и денег, а также неопределенности, нам нужно дождаться, чтобы предшествующий процесс для предприятий производственных/услуг и для мультипроектной среды хорошо устоялся.

Другая сторона системы анализа данных (BI) методами ТОС – это описание существующих сегодня показателей эффективности[viii], которые бы указывали на то, что нужно улучшать. Фактически, нам понадобится разработать способ оценки скорее потенциала, нежели существующей эффективности, главных частей организации. Другими словами, как измерить эффективность не-ограничения? Не с целью сокращения персонала, а с целью оценки того, как они справятся с будущим ростом, не становясь критическим ресурсом, который требует постоянного мониторинга.

[i] В тексте «prediction» – прим. переводчика

[ii] В тексте «performance» – прим. переводчика

[iii] В тексте «maneuver» – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» – прим. переводчика

[v] В тексте «judging» – прим. переводчика

[vi] В тексте «business intelligence», в отечественной практике используется английская аббревиатура BI. – прим. переводчика

[vii] В тексте «Flush», использованный перевод взят из перевода Елены Федурко книги «Критическая цепь» (автора официальных переводов понятий Теории ограничений на русский язык), в других текстах Голдратта по словам Елены эта концепция не встречается. – прим. переводчика

[viii] В тексте «performance indicators» – прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть третья

Часть четвертая

Заключение