Архив метки: Эли Шрагенхайм

Принятие решений на основе учета «прохода». Выступление Эли Шрагенхайма

На своем канале в Youtube Philip MARRIS, директор MARRIS Consulting опубликовал видео, записанное на конференции в Париже в марте 2014 года. Это выступление Эли Шрагенхайма на тему «Принятие решений на основе учета «прохода». Не знаю, что там с авторскими правами, но поскольку Филипп опубликовал его в общем доступе, надеюсь, здесь все в порядке.

Выступление на английском языке.

Перевод статьи Эли Шрагенхайм Часть 3. Управление характеристиками продукта в проекте

При планировании проекта устоявшейся нормой является наличие детального плана всех характеристик продуктов уже на начале проекта. Методология планирования проектов ТОС, которая называется CCPM (Управление Проектами по Методу Критической Цепи), исходит из предпосылки, что уже в самом начале проекта существует хорошее понимание требуемого результата проекта и все задачи, которые необходимо выполнить для достижения этого результата, также известны вначале проекта.

Является ли эта предпосылка соответствующей реальности в множестве проектов? Хорошо ли иметь детальное определение результата проекта до начала проекта? Это хороший способ выполнения проектов? Какой уровень детальности необходим для принятия решения о начале проекта и оценки его рационального бюджета? Что на самом деле нужно, чтобы оценить время выполнения проекта?

В книге «Управление цепью поставки на невероятной скорости» (Шрагенхайм, Детмер и Паттерсон, 2009, стр. 5-8)[i] авторы коротко описали различные правила принятия решений между этапами планировании и исполнения. Природа проблем любого планирования состоит в том, что оно требует принятия решений загодя и, таким образом, вызывает Закон Мерфи (влияние неопределенности, приводящее к проблемам), который путает эти решения, мешает простому исполнению и вызывает неудачи в достижении целей проекта.

С точки зрения планирования, выводы следующие:

  1. Включать в процесс планирования только те решения, которые критичны с точки зрения того, что любое отклонение от них мешает достижению целей.
  2. Создать буферы для защиты критически важных решений при планировании.

Такой способ «минимального планирования, которое хорошо защищено» позволяет людям на этапе исполнения проекта быть достаточно гибкими, чтобы справиться с небольшими сюрпризами обычной неопределенности. Управление буферами (см. «Синдром стога сена» и «Управление цепью поставки на невероятной скорости») даст им правильные приоритеты на фазе исполнения.

Описанные правила могут вызвать сомнения в том, что возможно ли определить все характеристики проекта до начала проекта. Достаточно, чтобы было понятно вербализовано главное описание желаемого результата проекта, основанное на наиболее критически значимых характеристиках, и было определено протекание проекта в целом, без определения второстепенного набора характеристик. Эти характеристики могут быть добавлены в проект позже, основываясь на их добавленной ценности и доступности ресурсов.

Этот обзор показывает необходимость определить два различных набора характеристик продукта/проекта:

  1. Обязательные (must-have) характеристики, отсутствие хотя бы одной из которых лишает результат проекта ценности. Эти характеристики определяют потребность в проекте.
  2. Характеристики «неплохо-чтобы-были» (nice-to-have), каждая их которых, безусловно, добавляет какую-то ценность результату проекта, но, если они не будут включены в проект, проект все равно будет полезным.

Обязательные характеристики уже определяют глобальную ценность, которую предлагает результат проекта. В том случае, когда проект – это разработка компанией нового продукта, группа обязательных  характеристик должна уже устранить или значительно уменьшить влияние существующего ограничивающего фактора и, таким образом, добавить большую часть практической ценности разрабатываемому продукту/услуге.

Каждая характеристика из категории «неплохо-чтобы-было» добавляет определенную ценность. Она тоже в будущем может уменьшить влияние ограничивающего фактора (такой как «склоки») или добавить продукту художественную или эстетическую ценность. Таким образом, каждая такая характеристика должна пройти тест на отношение добавленной ценности к затратам на разработку, а также на сложности с доступностью ресурсов и возможного негативного влияния на сроки протекания проекта.

Замечание: ценность любого проекта и/или характеристики может со временем меняться и имеет высокую неопределенность. Мы не знаем фактического рыночного спроса к моменту окончания проекта. Мы не знаем, что разрабатывают другие организации. Мы не можем точно знать, как будет оценен рынком результат проекта, даже если приложили много усилий по правильной оценке ценности.

Промежуточный вывод: Если вы приняли решение о начале проекта, необходимо прикладывать все необходимые усилия, чтобы завершить его настолько быстро, насколько возможно. В каждый конкретный момент времени может быть принято решение об остановке или продолжении проекта, основанное на обновленном анализе ценности. Этот вывод показывает, что принятие решения о желательности конкретных характеристик из разряда «неплохо-чтобы-было» должно быть отложено до назначенного времени начала их разработки (большее откладывание может привести к задержке всего проекта, чего следует всеми силами избегать).

Предлагается так организовать процедуру планирования, чтобы планировать весь проект только на основе обязательных характеристик, с возможностью добавления времени на задачи интеграции, так как интеграция может столкнуться с большим количеством характеристик продукта.

В то же время, некоторых из рассмотренных характеристик «неплохо-чтобы-было» могут быть запланированы, как «плавающие цепи задач». Характеристики, спланированные таким образом, могут быть включены в график проекта в тех точках, где разработка подобной характеристики может начаться (учитывая, что все необходимые «входы» уже готовы), и тогда появляется способ оценки достаточности времени для завершения разработки этой характеристики без угрозы задержки проекта. Конечно, то, что характеристика может задержать проект, не означает, что она не будет сделана, так как ее добавленная ценность к тому моменту может оцениваться крайне высоко, но вероятность этого значительно ниже.

Безусловно, такая схема открывает двери для более широкого рассмотрения включения характеристик типа «неплохо-чтобы-было», что значительно добавляет ценность проекту.

Самостоятельно инициированные проекты и проекты по заказу другой стороны

Компания, которая разрабатывает свой собственный проект, должна быть в состоянии самостоятельно принимать решения, какие характеристики продукта включить в обязательные, а по каким отложить принятие решений до более поздних стадий проекта. Но что делать с проектами, которые инициированы другой организацией? Правилом для таких случаев, особенно, когда проект выигран в конкурсе, является детальная спецификация того, что должно быть включено в окончательный вариант результата проекта. Между тем, в реальности множество случаев, когда происходят существенные изменения в содержании проекта. Некоторые компании умышленно устанавливают низкие цены для того, чтобы выиграть конкурс, рассчитывая заработать прибыль на изменениях, которые будет вносить в проект организация-клиент. В этом случае, решение об изменении правил и авансировании только существенной части проекта (must-have) за клиентом.  Клиент вправе потребовать от участников конкурса пояснить правила формирования цены для характеристик типа «неплохо-чтобы-было», если вдруг они возникнут. Главную выгоду от «минимального планирования, защищенного буферами» извлекает организация-владелец проекта. Как затраты, так и, по большей части, ценность создаваемая проектами возрастет ввиду большей гибкости в выполнении проекта и фокусировании на том, что действительно добавляет ценности проекту в целом.

Последствия[ii] при применении CCPM

Логика, на которой основывается предложение отложить окончательное принятие решения о включении характеристик типа «неплохо-чтобы-было» до того момента, когда эти характеристики понадобятся, безусловно находится в общем русле подходов ТОС. Тем не менее, общепринятая на текущий момент методология CCPM предполагает стабильный план выполнения задач проекта.

Следствием описанного предложения для поддерживающего решение CCPM программного обеспечения будет необходимость разрешить планирование проекта методом CCPM только на основе обязательных характеристик и давать возможность планировать больше времени для интеграции с остальными характеристиками. Тогда можно будет планировать набор «плавающих характеристик», каждая из которых будет иметь определение необходимых входящих задач и точку интеграции с критической цепью. Такие характеристики должны сохраняться в программном обеспечении связанными с проектом, но ждать момента, когда будет принято решение по их включению или исключению из проекта.

Главная предпосылка предлагаемой процедуры состоит в том, что выявленная критическая цепь не зависит от характеристик типа «неплохо-чтобы-было». Автор уверен, что во множестве случаев так и будет.  Любая характеристика типа «неплохо-чтобы-было», которая требует значительной части критической цепи и, таким образом, имеет определенное негативное влияние на длительность проекта, должна иметь жестко установленный срок включения в проект. Программное обеспечение, поддерживающее это решение, должно будет позволять добавление и удаление конкретных характеристик (определенных цепей внутри проекта) и показывать их влияние на критическую цепь проекта.

Но, если конкретная «неплохо-чтобы-было» характеристика все-таки влияет на критическую цепь (обычно – несильно), например, требуя широко востребованного ресурса, таким образом, становясь частью критической цепи, то в этом случае есть два способа справиться с проблемой:

  1. Просто позволить этому влиянию использовать буфер проекта. Помните, что решение о включении этой характеристики принимается на поздних стадия проекта. Проникновение в буфер проекта к тому времени уже контролируется и, если оно относительно невелико, тогда можно без опасений принимать положительное решение о включении характеристики в проект. Лучшее понимание последствий для завершения проекта в срок – достоинство этого решения.
  2. Если несколько характеристик типа «неплохо-чтобы-было» требуют сильно загруженных ресурсов и, любая дополнительная задача одного из таки ресурсов может привести к изменению критической цепи, то «болванка» задачи использующей все эти ресурсы может быть вставлена в базовый план проекта, чтобы дать возможность принять решение по этим характеристикам позже

Важно помнить: в мульти-проектном управлении ни один ресурс не может быть загружен до уровня «бутылочного горлышка». Люди знают, как выглядеть постоянно занятыми и по-прежнему иметь возможность делать больше. Но их слишком большая загрузка может иметь катастрофическое влияние на длительность выполнения проектов и даже качество результатов. Таким образом, гибкое планирование возможно и желательно, даже когда кажется, что один-два ресурса сильно загружены.

 Дальнейшее развитие подходов ТОС к проектно-ориентированному окружению

Вопрос выбора проекта  является обязательной областью дальнейшего развития. Финансовые аспекты управления большим количеством ресурсов, когда один из них может иметь ограничение мощности, и влияние неопределенности, как на проход, так и на операционные издержки, требует еще значительной проработки. Но это нужно, чтобы представить миру более понятные способы использования методов ТОС.

Эти рекомендации по оценке ценности новых технологий/продуктов – лишь часть большой миссии. Эти рекомендации на текущий момент не имеют методов получения количественных оценок ценности. Есть сомнения, что удастся найти выгодный способ перевода ценности в денежное выражение. Однако, для принятия решения вполне достаточно связи между двумя состояниями: с новой технологией/продуктом и без них.

Обратите внимание, все, что нужно для принятия качественного решения о разработке нового продукта/технологии, — это оценка того, что генерируемая ценность значительно больше, чем инвестиции. НЕТ НЕОБХОДИМОСТИ давать конкретные финансовые оценки этим основным параметрам. Так или иначе, не существует способов перевести в конкретные цифры для переменных, которые находятся на таком уровне неопределенности.

При планировании необходимо различать характеристики обязательные и «неплохо-чтобы-было», чтобы преодолеть влияние неопределенности. Признание необходимости в минимизации решений по планированию и закладывать в проект буферы – это направление решения.  Направление в общих чертах изложенное в этой статье – это решение казалось бы невозможной ситуации. Программное обеспечение, способное его поддержать, и дальнейшие исследования в этом направлении искренне приветствуются.

Ссылки[iii]

По вопросам CCPM существует обширная литература, и автор предпочитает не указывать на какую-либо одну книгу

  1. Schragenheim, Decision making under uncertainty: A presemtation in TOCICO in Maiamy, 2004 (Шрагенхайм. Принятие решений в условиях неопределенности: Презентация на конференции TOCICO в Майами, 2004)

На тему шести вопросов для оценки ценности новой технологии

  1. Goldratt, Schragenheim, Ptak, Necessary but Not Sufficient, 2000, North River Press (Голдратт, Шрагенхайм, Птак «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», 2009, Необхiдно та достаньо)

На тему планирования и реализации:

  1. Goldratt, The Haystack Syndrome, 1990, North River Press (Голдратт, «Синдром стога сена»)
  2. Schragenheim, Dettmer, Patterson, Supply Chain Management at Warp Speed, 2009, CRC Press (an Auerbach Book), pages 5-8 (Шрагенхайм, Деттмер, Паттерсон «Управление цепью поставок с невероятной скоростью»)

[i] «Supply Chain Management at Warp Speed» (Schragenheim, Detmer and Patterson, 2009, pages 5-8) – русскую версию найти не удалось. – Прим. Переводчика

[ii] Автором использован термин «ramifications», который может быть переведен как ответвление, отросток и как последствия или результат. В данном случае предпочтен вариант «последствия», поскольку речь далее идет о модификациях в методике CCPM, связанных с предлагаемым подходом к планированию. – Прим. Переводчика.

[iii] Все названия книг приводятся в русском и английском варианте, не вся литература, указанная в статье переведена на русский язык. – Прим. переводчика

Начало публикации

Часть 1

Часть 2

Перевод статьи Эли Шрагенхайма Часть 2. Шесть вопросов о ценности новой технологии и как их применить к разработке новых продуктов

Часть 2: Шесть вопросов о ценности новой технологии и как их применить к разработке новых продуктов

Впервые эти шесть вопросов появились в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно» (Голдратт, Шрагенхайм, Птак, 2000) и включали в себя анализ модулей ERP систем, заменяющих (в действительности  — лишь расширяющих) MRP систему (изначально MRP1[i] позднее превратившейся в MRP2).

Прежде чем обсуждать эти шесть вопросов и то, как применить их к разработке новых продуктов, давайте обсудим некоторые вопросы, связанные с расплывчатым значением слова «ценность» и в особенности то, что влияет на восприятие ценности.

Концепция восприятия ценности

Важность восприятия ценности нового продукта клиентом очевидна. Это ключ к большим продажам и продажам по более высокой цене. Но концепция ценности достаточно расплывчата, чтобы создать сложности при ее переводе в деньги. Даже, если ценность воспринимается высоко, это не всегда приводит к возможности получить относительно высокую цену на продукт.

Из-за сложности перевода ценности в деньги, а также из-за того, что некоторые чувствительны к тому, чтобы не заплатить больше, чем продукт стоит, люди ищут «что-то похожее» для того, чтобы решить какова ценность  этого продукта/услуги в деньгах.  Это порождает «референсное сравнение[ii]», с помощью которого люди судят о стоимости того, что воспринимается как «нечто похожее». Например, цена новой книги очень слабо связана с ценностью ее содержания. Значительно важнее количество страниц и твердая или мягкая у нее обложка. Такова сила референсного сравнения. Новая технология, которая выглядит как существенная замена чему-либо предшествующему, легче пробьет барьер «дешевого референса». Например, флэш-карты памяти совсем не похожи на CD или DVD, хотя в основе своей обе технологии предназначены для переноса ваших файлов без необходимости переносить ваш компьютер. Таким образом, цена за флэшку не сильно связана с ценой 5 или 10 чистых CD дисков. С другой стороны, музыкальный CD имеет весьма ограниченный диапазон цен, вне зависимости от реальной ценности записанной музыки (и стоимости ее записи).

Что определяет восприятие ценности? Игнорируя искажения референсных сравнений, мы можем выделить три различных параметра:

  1. Рационально обоснованная ценность для клиента, состоящая в том, что помогает клиенту генерировать ценность (деньги) для себя или помогает ему делать то, что ему нравится, или то, что сейчас он вообще не может делать, или требует значительно меньших затрат времени или усилий. Мы можем назвать это: практическая потребность.
  2. Эстетическое или художественное удовольствие от обладания новым продуктом.
  3. Приобретение «статуса» путем обладания/использования продукта или услуги. «Статус» означает ценность, которую получает пользователь этого продукта через оценку со стороны других людей. Владение часами Rolex придает определенную ценность позволяя другим людям узнать и оценить вас (или ваши финансовые возможности).

ТОС фокусируется на практических потребностях как движущей силе увеличения восприятия ценности. Мы верим, что, если практическая потребность, удовлетворяемая новой технологией, значима, то существует способ убедить пользователя платить больше. Нам по-прежнему необходимо улучшать наше понимание причинно-следственных связей в восприятии ценности, принимая во внимание референсное сравнение и другие параметры, влияющие на ценность.

Шесть вопросов для оценки ценности новой технологии

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Первый вопрос – это единственный вопрос с точки зрения разработчика новой технологии. Его цель – собрать основную информацию для последующих вопросов. Здесь мы ожидаем получить понятный перечень возможностей для того, чтобы быть в состоянии ответить на другие вопросы.

Вопрос 2: Какой текущий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно уменьшает новая технология?

Это ключевой вопрос. Фактически, это ясная вербализация практической потребности. Если существует практическая потребность, то должен быть и барьер для чего-либо. А теперь есть решение, которое устраняет этот барьер.

Несколько примеров:

Технология сотовой связи устранила необходимость искать стационарный телефон чтобы позвонить кому-нибудь, если вы не дома. Обратите внимание, что, с точки зрения пользователя, тот факт, что мобильные телефоны построены на основе беспроводной связи, — совершенно не важен. Как может оказаться в ответе на первый вопрос, базовая возможность действительно состоит в использовании беспроводного соединения. Но ценность для пользователя состоит в устранении барьера необходимости поиска стационарного телефона, потому что в то время все телефоны были привязаны к местоположению. Другой барьер – это возможность получать звонки, где бы вы не находились, что без этой технологии невозможно в принципе.

Другой пример показывает сложность в выявлении главного барьера: замена VHS кассет новой технологией – DVD дисками. Кто-то может подумать, что это барьер плохого качества видео и звука, которые улучшены (барьер уменьшен) в технологии DVD. Но похоже, что наиболее значимый барьер – это размер. Технология DVD сильно уменьшила место необходимое для хранения фильмотеки дома или в библиотеке. Дальнейший анализ  ограничивающих факторов веса и размера старых VHS кассет мог оказывать дополнительное влияние на разработчиков для более быстрого вывода на рынок портативных DVD. Теперь эта технология столкнулась с конкуренцией с ноутбуками. Возникла необходимость в альтернативных носителях информации для того, чтобы смотреть фильмы в движении в приемлемом качестве на экранах ноубуков во время путешествий.

Наиболее важный момент –  необходимость заставить разработчиков вербализовать практическую потребность пользователей на ранней стадии разработки идеи. Это первый шаг в создании ценности для потребителя. Мы еще не там. Нам понадобится еще два ответа на вопросы, чтобы создать возможную ценность.

Кстати, есть ли у Майкрософт ясное понимание, какой барьер устраняется или уменьшается с помощью новой Висты?

Вопрос 3: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны сегодня используются, чтобы обойти ограничивающий фактор?

Первое, чего касается это вопрос – это сравнение между текущей ситуацией и предлагаемым будущим. Предыдущий вопрос уже определил основной ограничивающий фактор, но это не означает, что нет других способов справиться с ним. До появления мобильных телефонов для путешественников существовали общедоступные телефоны-автоматы и пейджеры, которые позволяли узнать, что кто-то вас разыскивает. Возможность найти телефон-автомат позволяла обойти ограничивающий фактор стационарных телефонов.

Таким образом, реальная добавленная ценность мобильных телефонов заключается не просто в возможности позвонить или принять звонок, где бы вы ни были, а в том, что это стало быстро и просто. До наступления эры DVD у нас были тяжелые и громоздкие (мы и не думали о том, какие они громоздкие, пока не увидели DVD) VHS кассеты, и нам приходилось тщательно выбирать какие фильмы мы хотим хранить в своей фильмотеке, поскольку полки не могли вместить все.

Голдратт обращает особое внимание на анализ поведения, которого потребует применение  новой технологии для обхода ограничивающего фактора, и настоятельно рекомендует нам тщательно разбираться в этом поведении. В эру VHS нам приходилось быть разборчивыми, и мы часто записывали один фильм, стирая другой, о котором  мы решили, что не будем его пересматривать. В случае DVD это не кажется настолько важным, и потребность в перезаписываемом DVD была не очень велика. В результате эта характеристика прожила недолго. Возможно, здесь есть чему научиться. Возможность перезаписи фильма была полезной, так как мы не могли позволить себе иметь много кассет и совсем не по причине экономии денег. В хранении множества DVD нет никакой проблемы, учитывая современные сумки, где мы легко можем хранить 25-50 DVD, нет никакой необходимости принимать во внимание возможность перезаписи. Зачем?

До наступления эры сотовых телефонов, мы также усваивали определенный способ поведения. Люди, отправлявшиеся в длительную поездку, обычно оставляли список мест с телефонами как для супругов, так и для бизнес партнеров. Более того, как только вы прибывали в место с телефоном ,вы обычно пользовались возможностью позвонить людям, которые могли вас разыскивать.

Важность анализа текущего поведения с точки зрения преодоления ограничивающих факторов состоит в том, что старое поведение совсем не обязательно закончится вместе с исчезновением причины, его вызывавшей. Потребуется время, чтобы понять новую парадигму и принять соответствующие поведенческие изменения.

Выяснение политик, норм и поведения еще более важно для организаций, поскольку значительно труднее изменить политику в организации, чем поведение человека. Это станет еще более важным, после того, как мы рассмотрим следующий вопрос.

Вопрос 4: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны должны будут использоваться после внедрения новой технологии?

Этот вопрос завершает выявление информации о практических потребностях и ценностях, которым удовлетворяет новая технология. Сейчас у нас есть ключ к сравнению: то как в текущей ситуации вы удовлетворяете потребности в условиях существования ограничивающего фактора. Скорее всего, вы только частично удовлетворяли эту потребность, и сравните сегодняшнее состояние с предлагаемой будущей ситуацией, в которой ограничивающий вас фактор отсутствует или значительно меньше. Вы понимаете, что вы получили возможность полностью удовлетворить эту потребность. Это сравнение – главное в добавленной ценности, которую может дать новая технология. Если имеющиеся способы не позволяют хоть как-то удовлетворить потребность, то потенциальная ценность равна величине выявленной потребности. Если имеющиеся способы удовлетворяют потребность лишь частично, в то время как новая технология плюс следующие за ней новые политики и поведение соответствуют ей значительно больше, то эта разница в сравнении и генерирует добавленную ценность.

Давайте рассмотрим это сравнение на фантастической технологии, где все наши предположения основаны на имеющихся ограничивающих факторах. Предположим, что есть новая технология, которая позволяет переместиться из одного места на земле в другое за один час! Это технология для персонального использования: вы решили переехать из Гонконга в Нью-Йорк – и, через час, вы уже там.

Какой ограничивающий фактор сильнее всего сокращается? Главным образом – это время, которое нужно, чтобы переместиться их одной точки земли в другую. В конце концов, любой может легко добраться из Гонконга в Нью-Йорк. Правда, это займет сутки или больше, учитывая, что количество рейсов в день ограничено. Потребуется время на то, чтобы добраться в аэропорт, пройти регистрацию, паспортный контроль и досмотр, потом повторить похожие процедуры в аэропорту прибытия и, наконец, добраться из аэропорта в точку назначения.

Итак, разница в ограничивающих факторах – разница между 24 часами и одним часом. И все?

Давайте проанализируем поведенческие паттерны, принимая во внимание, что сейчас нам нужно 24 часа с момента принятия решения отправиться из Гонконга в Нью-Йорк до прибытия туда. Обычно такое решение принимается прилично заранее из-за работы или семьи, кроме случаев крайней необходимости. Текущее планирование такой поездки включает в себя, в том числе, планирование того, что должно быть сделано в Гонконге за время вашего отсутствия, которое обычно намного больше, чем один день. В то же время, если уж вы планируете поехать в Нью-Йорк, вы думаете, что еще вы можете сделать, кроме основного дела, ради которого вы туда едете.

Посмотрим на новые поведенческие паттерны, которые появятся после внедрения новой технологии, и увидим значительные перемены: можно легко и просто решить отправиться куда бы то ни было и вернуться назад. Если вся поездка займет несколько часов, не нужно продлевать время пребывания и нет необходимости планировать, что будут делать другие люди во время вашего отсутствия. Теперь такая поездка будет не сложнее, чем съездить куда-то на час на машине, сделать все, что нужно и вернуться обратно. Пустяковое дело.

Теперь мы можем лучше оценить практическую ценность такой новой технологии. К сожалению, автор понятия не имеет, как материализовать такую чудесную технологию.

Однако, разве мы рассматривали новые политики, нормы и поведение только для того, чтобы с помощью сравнения сделать ценность действительно значимой?

Давайте продолжим сказку о возможности добраться из Гонконга в Нью-Йорк за один час. Давайте сделаем разумное предположение, что нам по-прежнему нужен паспорт для такой поездки. Это частный пример, вообще-то еще нужна виза. Это означает, что для того, чтобы полностью воспользоваться ценностью новой технологии, вам необходимо иметь загранпаспорт и открытую визу постоянно, так же как сейчас – водительские права. Возможность свободно, не теряя много времени перемещаться по миру, создаст для вас больше бизнес (а может и личных) возможностей. Кроме того, также ожидается, что вы будете посещать большее количество мест и значительно чаще, чем сейчас. Вы сможете нанимать сотрудников по всему миру, поскольку прямой контакт с ними больше не будет проблемой. Так же вы можете догадаться, что похожие возможности появятся и у других людей и количество ваших посетителей может сильно увеличиться. В целом, можно ощутить, что такая технология может совершить очень большие изменения в ваших рабочих политиках, правилах жизни и поведении. И вам лучше подготовиться к этим изменениям и чем проще, тем лучше.

Замечание: четвертый вопрос не поощряет явно к поиску негативных ветвей, вызванных новой технологией. Но автор настаивает, что это является важной частью оценки новых политик и поведения. Это часть необходимого сравнения текущего и будущего состояния. Например, перемещение по миру на большой скорости может иметь опасные последствия и, возможно, только полностью здоровые люди смогут использовать такой способ перемещения. Таким образом, существует категорическое требование, что подготовка и анализ ответов на четвертый вопрос должен включать полный анализ всех негативных последствий. Как увидит читатель, анализ негативных последствий новой технологии также важен для следующего вопроса.

После того, как получены ответы на первые четыре вопроса, мы имеем две важные категории информации. Первая – это лучшее понимание ценности для клиента, а вторая – это вызов, связанный с переходом от одного набора политик, норм и поведения к другому. Вторая категория является ключом для поиска ответов на следующий вопрос.

Вопрос 5: Исходя из вышеизложенного, какие изменения/добавления нужно сделать в новой технологии?

Другими словами, какие характеристики должны быть включены в разрабатываемую технологию, чтобы поддержать использование политик, норм и поведения, позволяющих получить наибольшую ценность от новой технологии?

Пятый вопрос возвращает нас к планированию проекта и фокусирует его на том, что действительно необходимо. Несомненно, негативные ветви новой технологии должны быть изучены и найдены пути их «отсечения».

Несделанный анализ сравнительно новой технологии интернет-поиска возможно не позволяет нам воспользоваться ее ценностью в полном объеме. Автор искренне верит, что мы НЕ НАХОДИМ в интернете информацию по настоящему ценную для нас. Ценность, которую можно получить, главным образом в бизнесе, но также и в личной жизни, от интерент-поиска огромна. Проблема в том, что современные поисковые машины не сфокусированы, предоставляя нам большое количество «хитов», большинство из которых не соответствуют запросам пользователя. Это стоило бы проанализировать как важную негативную ветвь текущих методов. Другая проблема – это то, что поиск не сильно «дружествен». Мы могли бы получить значительно более эффективный поиск, если бы потребность в поиске информации была бы более тщательно проанализирована. Изменение поведения происходило бы значительно быстрее, и больше организаций опиралось бы на по настоящему качественную информацию, критически важную для их бизнеса.

Вопрос 6: Как вызвать перемены?

Фактически, этот вопрос нацелен на то, что маркетинг должен предпринять до и после запуска новой технологии. Ускорение изменений в поведении, которые увеличат использование новой технологии и этим увеличат восприятие ценности новой технологии – это зона ответственности маркетинга. Перед маркетингом стоит пугающий вызов: стереть из сознания позицию, что «еще слишком рано, чтобы пользователи приняли ценность». В прошлом мы сделали множество изобретений, и потребовалось много времени, чтобы они были по достоинству оценены. Например, инфраструктура Интернета существовала задолго до середины 90-х, когда она начала активно расти. Это показывает, что изобретение новых технологий по-прежнему отдалено от момента, когда большинство людей признает их ценность.  Вопросы построены так, чтобы это произошло значительно быстрее.

Обсуждение: Применимы ли шесть вопросов только для новых технологий? Можно ли их использовать для анализа «обычных продуктов», и что разработка новых продуктов может извлечь из шести вопросов?

Слишком многие новые продукты просто еще одно повторение уже существующих. Кажется, что их появление не уменьшает ни одного значимого ограничивающего фактора. Они предназначены для снижения цены (в некоторой степени)существующих похожих продуктов  и предоставляют дополнительную возможность производства продуктов под существующий спрос. Логистика – это еще один ограничивающий фактор, влияние которого они снижают. Когда много производителей выпускают взаимозаменяемые продукты, то их можно найти в большем количестве магазинов. Это ограничивающие факторы не сильно влияющие на поведение. Их чистая добавленная ценность зависит от состояния доступной мощности, спроса и относительной силы каналов дистрибьюции, которые управляют запасами.

Продукты, значительно отличающиеся из-за эстетических или статусных характеристик, как правило, не анализируются в соответствии с шестью вопросами.

А как же продукты, которые предлагают конкретные уникальные характеристики? Например, сорок лет назад у багажа не было колес. Это новая технология? Добавление колес к багажу – это идея, которая могла бы быть проанализирована с помощью шести вопросов. Это не только спасло нас от необходимости носить в руках тяжелый багаж или искать тележки, которые не всегда доступны, это позволяет нам переносить более тяжелый багаж, так как на колесах, он совсем не такой тяжелый. Все ли люди осознают это простое изменение в поведении?

Не только продукты, имеющие уникальные характеристики, могут использовать метод шести вопросов. Хорошее понимание сущности второго вопроса поможет найти правильные идеи для новых продуктов. Помните, что если вы найдете идею, которая значительно уменьшает существующие ограничивающие факторы, вы можете получить в руки настоящую звезду. Конечно, остальные вопросы помогут, как оценить действительно ли в руках у вас звезда и, если это так, получить от него максимум, так и уменьшить огромный риск разработки незвездного продукта. Предыдущие вопросы могут дать новые возможности для всех типов производителей.

Давайте рассмотрим простой пример: новое устройство кондиционирования, которое ДЕЙСТВИТЕЛЬНО тихое, настолько, что ни один человек не может услышать, как оно работает. Является ли это новой технологией? Это, конечно, не сильно продвинутая технология. Мы здесь хотели бы высказать несколько быстрых замечаний по вопросу применения этого нового продукта, используя шесть вопросов, начиная со второго:

  1. Текущий ограничивающий фактор, устраняемый новым устройством ясен: современные устройства создают определенный уровень шума, к которому некоторые люди чувствительны
  2. Ключевой вопрос – что люди делают сейчас, чтобы преодолеть ограничивающий фактор шума от кондиционеров? Отказываются ли они иногда от использования кондиционера из-за легкого шума? Повышают ли они голос, когда разговаривают? Увеличивают ли они громкость телевизора?
  3. Похоже, что есть люди, чувствительные к шуму кондиционера, кто не испытывает необходимости повышать голос или увеличивать громкость. Но, может появиться дополнительное время, чтобы активировать кондиционирования в условиях, когда сейчас они отказываются от его использования.
    • Поиск возможных негативных ветвей приводит нас к пониманию, что если вы не слышите кондиционер, вы можете забыть выключить его. Это может оказать негативное влияние на ваш банковский счет.
  4. С точки зрения вышеизложенного, полезно было бы добавить визуальную индикацию работы кондиционера.
  5. Отсутствие необходимости увеличивать громкость телевизора выглядит как подходящий пункт, чтобы объяснить добавленную стоимость нового продукта.
  6. В конце концов, действительно ли этот продукт добавляет ценность? Это всего на всего одна из маленьких характеристик, на которых основана обычная конкуренция или это предложение высокого уровня уникальной ценности?

Все ранее сказанное особенно верно в случае разработки программного обеспечения. Вообще говоря, программные продукты никогда не являются просто копией чьих-то разработок и эстетические аспекты здесь далеко не самые важные. Таким образом, отличным кандидатом для анализа по шести вопросам выступают сами характеристики продукта, а иногда – и сама сущность продукта. Вопрос состоит в том, позволит ли некоторым пользователям сокращение споров[iii] поучить практические возможности для того, чтобы заняться тем, на что раньше им не хватало времени. Если компания разработчик может показать реальное полезное свойство, которое раньше никто не делал, несмотря на то, что оно имеет ценность, то это может быть определено как устранение или снижение ограничивающего фактора и тогда все остальные вопросы должны быть тщательно проанализированы.

Давайте рассмотрим существующую технологию поиска в интернете, наиболее известной из которых является Google. Автор уверен, что бизнес- организации, также как и обычные люди, НЕ ИЩУТ в интернете значимую информацию. Происходит ли это потому, что современные инструменты недостаточно хороши? Или это потому, что ценность поиска информации в интернете не ясна для многих пользователей, и они по прежнему ищут информацию в газетах, энциклопедиях или с помощью других инструментов? Автор уверен, что корневая причина в том, что существующие инструменты недостаточно просты и не предоставляют легкого поиска информации. Поиск информации среди тысяч результатов бесполезен, пока вы не просмотрите по 10-20 выдач на каждом листе. Эти трудности мешают многим людям понять, что значимая информация существует в Интернете. Конечно, однажды более сфокусированный поиск станет доступен, и появится реальная потребность в распространении представления, что такая значимая информация может быть легко доступна.

Заключение: ценность шести вопросов

Метод шести вопросов не является продуктом и, конечно, технологией. Это всего лишь вербализация мыслительных процессов, которая может быть ценна в большом количестве случаев, особенно для компаний, конкурирующих  в разработке прибыльных новых продуктов/технологий.

Есть три различных ценности, которые могут быть получены при использовании описанного метода в области разработке нового продукта:

  1. Получение лучшей оценки добавленной ценности нового продукта.
  2. Фокусирование разработки на вопросах, которые реально обеспечивают наибольшую ценность нового продукта/технологии.
  3. Фокусирование маркетинга и усилий по продажам для достижения пользователями требуемого восприятия ценности

Публикация фактического анализа новых идей с применением шести вопросов  способна еще больше обогатить описанную процедуру. Автор уверен, что нам нужна документация анализа, которая позволила остановить разработку идеи/проекта, также как, естественно, анализ проектов, которые были реализованы, для того, чтобы мы могли понять, как повлиял анализ на разработку и маркетинг.

[i] MRP1 – materials-requirement-planing, MRP2 – manufacturing-resource-planning – принятые в русскоязычных переводах обозначения систем, предшествовавших ERP системам. – Прим. переводчика

[ii] В оригинале автор использует термин «reference», помещая его сначала в кавычки, а потом используя его без кавычек. – Прим. переводчика

[iii] Автор использует слово «hassle», что переводится как склоки. – Прим. Переводчика

 

Начало публикации

Часть 1

Продолжение следует

Перевод статьи Эли Шрагенхайма. Часть 1. Проблемные области принятия решения в управлении проектами

1.     Введение

Применение общих подходов Теории ограничений, методологии составления графиков проектов и контроля за реализацией единичных проектов получила название Управление Проектами Методом Критической Цепи (CCPM). Позднее эта методология была также расширена на управление в условиях мульти-проектного окружения. Тем не менее, Теория ограничений до сих пор не внесла значительного вклада в другие критически важные области принятия решения в управлении проектами.

Эта статья фокусируется на следующих областях:

  1. Определение различных областей в управлении проектам, где Теория ограничений может внести свою лепту.
  2. Конкретный вклад ТОС в вопросы разработки новых продуктов, включая оценку ценности новой технологии и расширении содержания[i] (функционала) новых продуктов.
  3. Конкретный вклад ТОС в вопросы планирования и составления графиков включения характеристик продукта в проект.

Из этих трех областей первые две были разработаны под сильнейшим влиянием д-ра Голдратта. Автор этой статьи участвовал в написании книги «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» (Голдратт, Шрагенхайм и Птак, 2000)[ii] где, во время внутренних дискуссий, д-р Голдратт  разработал главные идеи для первых двух областей. Эти дискуссии стали основой для последующих размышлений автора статьи и сформировали подходы и находки для этих разделов, представленные в статье. Третья часть разработана автором в значительной мере независимо и основывается на подходах к различиям правилам принятия решения при планировании, в сравнении с этапа реализации.

Первая часть дает общую картину использования двух различающихся подходов к управлению проектами разработки новых продуктов. Оба подхода используются не только в технических аспектах разработки продуктов, но и связываются с маркетингом и продажами будущих продуктов.

2.     Часть 1: Проблемные области принятия решения в управлении проектами

Термин «проблемный» указывает, что текущие общие процессы в решении этих вопросов являются неудовлетворительными. Результатом применения ошибочных или отсутствующих процедур для принятия таких решений являются реальные нежелательные явления.

Мы определили для себя три проблемные области принятия решений в управлении проектами, в которых ТОС должна сыграть важную роль в развитии и улучшении рекомендаций и процедур принятия решений.

  1. Как выбрать проект?
  2. Как выбрать конкретные характеристики продукта для данного проекта?
  3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящее время в рамках ТОС разработаны детальная техника только для третьей области. Методология Метода Критической Цепи (CCPM) значительно улучшает как планирование, так и реализацию большинства проектов. Скрытые предпосылки, лежащие в основе CCPM,  исходят из того, что результат проекта надлежащим образом определен, и к моменту начала проекта хорошо известно какие задачи необходимо выполнить, и какие ресурсы необходимы. Конечно, существуют проекты, для которых CCPM не может быть использована «как есть» и требует некоторых изменений.  Подлинные исследовательские проекты, как и проекты бурения на нефть (где продолжение проекта и его содержание сильно зависят от того, что будет открыто на каждой его стадии) потребуют разделить основной проект на более короткие проекты, чтобы извлечь максимальную пользу от преимуществ правил планирования и реализации проектов методологии CCPM.

Давайте сейчас сконцентрируемся на первых двух проблемных областях принятия решений.

Как выбрать проект?

Для начала, давайте определим разницу между двумя различными сценариями выбора проекта. Первый, когда проект инициирован и находится в области ответственности организации. Другой сценарий, когда организация участвует в конкурсе (или просто приглашена к разработке дизайна) за проект, принадлежащий другой организации.

Участие в конкурсе кажется более простым, чем принятие решение об инициировании проекта. Тем не менее, это критически важное решение, которое включает анализ долгосрочной ценности для организации выбора рассматриваемого проекта и краткосрочного влияния на портфель проектов организации. Также необходимо учитывать влияние нового проекта на обязательства по существующим проектам. Анализ влияния нового проекта на существующие проекты поддерживается методологией CCPM и соответствующими программными продуктами.

После проведения вышеназванного анализа необходимо проанализировать прямые финансовые последствия конкретного проекта: его доходность и операционные расходы, которые могут быть с ним связаны. Затем возникает вопрос оценки уровня неопределенности, особенно в части использования мощности и вероятности, что мощность может потребоваться для более прибыльного проекта. Этот финансовый анализ с учетом неопределенности является ключевым с точки зрения принятия решения об установлении конкурсной цены. Вопросы такого финансового анализа с учетом неопределенности должны стать очень важным направлением развития ТОС в будущем, принимая во внимание два сценария: рационально-пессимистический сценарий и рационально-оптимистический сценарий (Презентация Эли Шрагенхайма на конференции TOCICO в Майами 2004).

Выбор внутреннего проекта – это даже более сложное решение, которое требует простой, но эффективной, процедуры Теории ограничений. В этом решении так же важны все элементы, обсуждавшиеся ранее, но в этом случае необходимо в первую очередь сфокусироваться на результате проекта. И здесь есть два главных вопроса:

  1. Какова ценность результата проекта?
    • Когда мы говорим о новом продукте/услуге, какую он несет ценность для клиентов компании?
    • Какова возможная ценность для самой компании?
  2. Знают ли менеджеры как достичь этой ценности? Следует рассмотреть все требования, чтобы найти позитивный ответ.

Уровень неопределенности в таких проектах очень высок. Таким образом,  необходимо провести формальный и тщательный анализ как пессимистического, так и оптимистического сценария.

Принятие решения о характеристиках продукта

Определение результата проекта и принятие решение о его начале не в полной мере охватывают вопрос, какие характеристики продукта следует в него включать. Эта область менее релевантна для проектов, инициированных другой организацией, но является ключевой для проектов, которые организация инициировала самостоятельно.

В последней части статьи мы подробнее рассмотрим этот вопрос. Наиболее важным открытием является тот факт, что характеристики продукта, реально не добавляющие ценности проекту, наносят ему вред. Разработка программных продуктов более всего страдает от характеристик, не добавляющих ценности продукту. Опция, которая в конечном итоге не используется пользователями, уже нанесла ущерб в виде удлинения времени разработки, инвестиций ключевых ресурсов и, в конце концов, большего количества ошибок, которые приходится устранять в процессе сопровождения.

[i] Термин «scope» для продуктов в тексте переводится как функционал, а для проектов как содержание. Калька с английского «скоуп», широко применяющаяся в жаргоне специалистов по управлению проектами не использовалась. – Прим. Переводчика

[ii] На русском языке удалось найти только одно издание «Цель -3. Необходимо, но не достаточно», изданную на Украине в 2009 году. – Прим. Переводчика

Начало публикации

Продолжение следует

Перевод статьи Эли Шрагенхайма «Проекты по развитию продуктов: рекомендации по оценке потенциала новых продуктов и планированию различных характеристик продукта в проекте»

В 2010 году в сборнике «Project Management The TOC Way» была опубликована статья Эли Шрагенхайма «Проекты по развитию продуктов: рекомендации по оценке потенциала новых продуктов и планированию различных характеристик продукта в проекте», которая показалась мне очень интересной. Я обратился к автору за разрешением перевести и опубликовать на моем сайте перевод этой статьи.

Эли Шрагенхайм любезно дал мне свое согласие на перевод и публикацию.

Dear Dmitry,

I hereby give you the permission to translate that article and publish it on your blog.  Once you have translated it – please send me by mail a pdf file of it.

Be well,

Eli Schragenheim

Так что, длинные новогодние каникулы прошли не зря. Перевод получился объемным (почти 50 000 знаков), что для интернет-формата многовато. Поэтому я решил нарезать статью на несколько постов. Сегодня я начинаю публикацию этой статьи.

Аннотация

Существует три проблемных области принятия решения в проектном управлении, где ТОС[i] должна оказать значительное влияние:

  1. Как выбрать проект?
  2. Как выбрать конкретные характеристики продукта[ii] для данного проекта?
  3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящий момент ТОС разработана детальная техника только для третьей области. В первой части этой статьи обсуждается содержание того, что в рамках ТОС будет развиваться в будущем, особенно вопросы, которые относятся к первым двум категориями.

В части 2, статья представляет некоторые рекомендации по оценке ценности новых технологий. Этот вопрос – важная часть первой категории критически важных решений в проектном управлении для тех организаций, которые разрабатывают новые продукты или новые технологии. Статья построена на шести вопросах о ценности новой технологии, разработанных д-ром Голдраттом (см. «Цель-3. Необходимо, но не достаточно»). Помимо оценки ценности рекомендации позволяют обеспечить лучшую фокусировку на развитии правильных характеристик продукта (категория №2 критически важных областей принятия решений), и имеют большое влияние на маркетинг новых продуктов, основанных на новой технологии.

Шесть вопросов ведут к анализу текущего ограничивающего фактора[iii], влияние которого новая технология призвана значительно ослабить. Это, в дальнейшем, приводит к определению текущих политик и поведения, которые помогают преодолевать действие ограничивающего фактора, и будущих политик и поведения, необходимых для создания наибольшей ценности. Автор расширяет рамки этих вопросов на область разработки новых продуктов.

Часть 3 разбирается с вопросами целесообразности включения при первоначальном планировании проекта всех характеристик продукта в проект. В статье предлагается ясно различать обязательные (must-have) характеристики, в отсутствие хотя бы одной из которых лишает весь проект ценности, и характеристики из разряда  «неплохо-чтобы-было» (nice-to-have). В статье предлагается отложить решение о том, какие «неплохо-чтобы-было» характеристики продукта  включать в проект до самого позднего времени, пока включение рассматриваемой характеристики в проект еще возможно.

[i] Общепринятые в сообществе специалистов английские аббревиатуры, такие как ТОС (Theory of Constraints) – теория ограничений, CCPM – управление проектами по методу критической цепи используются без перевода. – Прим. Переводчика.

[ii] Здесь и далее слово «feature» переводится как характеристика продукта, на программистском жаргоне «фича». Прим. переводчика

[iii] Автором используется термин «limitations», которые на русский язык можно перевести как «ограничение». Чтобы не создавать трудностей у читателя, имеющего представление о Теории ограничений, применено слово сочетание «ограничивающий фактор», хотя это и наносит ущерб удобочитаемости текста. Термин «Ограничение» в настоящем переводе переводится только слово «constraint»

Об авторе

ЭлиШрагенхайм

Международная деятельность Эли Шрагенхайма сочетает консультирование, обучение менеджменту, развитие программных продуктов, включая уникальные образовательные инструменты, публичные выступления и написание книг на тему знаний в управленческом мышлении

С 1985 года, когда он начал работать с д-ром Элияху М. Голдраттом, Эли Шрагенхайм обучал, выступал на конференциях и консультировал по всему миру, включая США, Канаду, Великобританию, Россию, Бразилию, Колумбию, Германию, Италию, Бельгию, ЮАР, Индию, Китай и Японию.

Эли Шрагенхайм также известен своими программными симуляторами и управленческими играми, разработанными для обучению подходам и освоению потенциала Теории ограничений в комбинированных средах.

Ели Шрагенхайм был партнером в A.Y. Goldratt Institute, а сейчас он директор в The Goldratt Schools.

Он является автором книг по различным аспектам менеджмента. Первая книга «Management Dillemas» («Управленческие дилеммы») (1998)[i] продемонстрировала разнообразие проблемных ситуаций  в управлении предприятием и тщательный анализ точки приложения правильного решения. Затем он сотрудничал с Вильямом Х. Деттмером в написании  книги «Производство с невероятной скоростью»[ii]. В этой книге был впервые представлен механизм «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который теперь стал ключевой концепцией при производственном планировании. Он также работал с Кэрол А. Птак над «ERP, Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply Chain»[iii] и д-ром Голдраттом и Кэрол Птак над книгой «Цель-3. Необходимо но недостаточно»[iv]. Сейчас доступна его новая книга в соавторстве с Вильямом Х. Деттмером и Кэрол А.Птак —  «Управление цепью поставок с невероятной скоростью»[v]. Новая книга содержит много новых разработок ТОС в области управления операциями за последние 5-8 лет и это единственная современная книга по этим темам.

Эли Шрагенхайм имеет степень MBA Университета Тель-Авива и бакалавра наук в области Математики и Физики Университета Hebrew в Иерусалиме. В период между получением образования он почти 10 лет был директором на телевидении. Эли Шрагенхайм является гражданином Израиля

[i] Шрагенхайм, «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии», М., Альпина-Паблишерз, 2007

[ii] Шрагенхайм, Деттмер, «Производство с невероятность скоростью», М., Алпина-Паблишерз, 2009

[iii] Издание на русском языке не найдено. Прим. Переводчика.

[iv] Голдратт, Шрагенхайм, Птак «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», 2009, Необхiдно та достаньо

[v] Издание на русском языке не найдено. – Прим. переводчика

Публикация статьи:
Часть 1

Часть 2

Часть 3