Архив метки: Неоконченная книга

Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы

Приветствую, друзья!

Краудфандинг — это дело такое, пока напоминаешь о нем — он двигается, перестаешь напоминать — останавливается. Мы с вами вместе уже собрали две трети от необходимой суммы. Что можно увидеть по ссылке на проект:

https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

Осталось совсем чуть-чуть и спонсоры получат свои вознаграждения.

Напоминаю, что можно заказывать для себя и «того парня». Всем выбравшим печатную копию вышлю книжку со своим автографом.

Ниже параграф из книги, посвященный понятию «ограничение»

Ваш Дмитрий Егоров

Модель представления организации как некоторой совокупности потоков неизбежно приводит к пониманию, что поток управляется той частью системы, которая обладает наименьшей пропускной способности. Таким образом, появляется ключевое понятие, которым оперирует ТОС — «ограничение». Ограничение — это точка управления потоком.

Одним из первых правил, которое родилось в рамках Теории ограничений, было утверждение, что не нужно балансировать мощности, нужно балансировать поток, так как эффективность системы в целом не равна сумме эффективности отдельных ее элементов. Это важный момент, основанный на системном свойстве эмерджентности, которое формулируется схожим образом: свойства системы не равны сумме свойств составляющих ее элементов.

Давайте убедимся в этом на сильно упрощенном примере. Давайте представим, что у нас есть идеально сбаласированная по мощности система, каждый элемент, которой обладает абсолютно одинаковой мощностью и надежностью работы. Каждый элемент цепочки имеет мощность шесть, то есть в единицу времени может обработать шесть единиц продукции. Надежность каждого звена — 90%, это означает, что вероятность сбоя — 10%.  Вот система на картинке:

Попробуйте, не заглядывая дальше в текст, ответить на вопросы:

  • Какова надежность системы в целом?
  • Сколько единиц продукции может выпустить эта система в единицу времени?

Если вы ответили, что надежность системы в целом — 90%, а возможность выпуска 5 или больше, то вы — ошиблись.

Давайте разбираться: поскольку все звенья цепи связаны последовательно и мощность каждого из них равна, то любой сбой не может быть компенсирован и передается дальше по цепочке. Сбой возможен с равной вероятностью в каждом звене цепи. Что это означает? Это означает, что надежность всей цепи будет равна произведению надежности всех звеньев. В нашем случае это (0,9)5=0,59049, примерно 60%. То есть, несмотря на то, что каждое звено работает очень неплохо (я бы даже позволил себе сказать — хорошо), система в целом работает с надежностью прогноза погоды, чуть лучше, чем с вероятностью 50/50. И, соответственно, гарантировано может выпустить 6*0,6=3,6, то есть три изделия, если повезет, то — четыре. И это — неизбежное следствие идеальной «балансировки» мощности. Сюрприз?

Теперь давайте сделаем «преступление» и сознательно разбалансируем поток (к счастью, в большинстве организаций балансировка мощности — задача на практике невыполнимая), оставив тот же уровень надежности каждого звена.

Что поменялось? Во-первых, надежность системы стала 90%. Как это получилось? За счет наличия избыточной («защитной») мощности, которой хватает, чтобы с лихвой компенсировать сбой в любом звене, кроме того, которое имеет наименьшую мощность. Поэтому надежность системы теперь равняется надежности самого «медленного» звена. Что произошло с пропускной способностью? Мы теперь можем выпустить 6*0,9=5,4 пять единиц изделий гарантированно, а если повезет то и шесть.

Стоп! Это что же получается, мы совершили преступление — разбалансировали поток, создали избыточную мощность, а в результате подняли производительность системы на две трети, а надежность вообще в полтора раза? Совершенно верно! Это и есть эффект перехода от локальной «оптимизации» к глобальной, от балансировки мощности к балансировке потока. Филип Маррис утверждает[1], что в современной ситуации даже знаменитое правило Паретто 20/80 уже не актуально. Современная ситуация такова, что 99% ресурсов любой организация является «не-ограничением» и обладает избыточной мощностью.

У этого знания есть еще несколько важных следствий.

В каком месте организации усилия по увеличению мощности, пропускной способности дадут наибольший результат? — В ограничении.

Где должно быть сосредоточено внимание менеджмента? — На работе ограничения!

Знание о том, что является ограничением системы, и о степени его загруженности сильно снижают нагрузку на управленческое внимание. Кроме того, рассмотренный пример достаточно просто показывает, к чему приводит ситуация наличия в организации взаимодействующих ограничений, резко повышается уровень неопределенности и снижается надежность системы в целом.

С использованием самого термина «ограничения» существует некоторая путаница, которая обусловлена с одной стороны различными трактовками переведенных на русский язык книг, а, с другой стороны, эволюцией самого понятия «ограничение».

Самое первое определение понятия «ограничение» было сформулировано следующим образом: «Любой фактор, который значительно ограничивает эффективность организации в достижении цели».

Когда это понятие формулировалось, основным видом ограничения рассматривалось ограничение мощности. Однако, по мере решения проблем на действующих предприятиях, стало понятно, что ограничивать ситуацию в достижении цели может рынок, определенные виды материалов, а также ошибочные парадигмы и политики принятия решений в организации. Это привело к тому, что понятие «ограничение» было уточнено.

Сегодня, понятие «ограничение» определяется следующим образом: «Фактор, который, в конечном счете, ограничивает эффективность системы или организации. Это фактор, который, если организация была бы способна увеличить, более полно использовать или более полно обеспечить подчинение оному, в результате бы позволил достичь больше единиц цели»[2]

Таким образом, ограничение имеет два атрибута: оно в конечном счете лимитирует эффективность системы и его можно более полно использовать, чтобы достигать больше единиц целей.

Следствие из этого определения: ограничением не могут быть факторы, которые невозможно более полно использовать: политики, правила и т.п. Таким образом, они могут выступать как проблема (может быть «корневая проблема»), которая должна быть решена/устранена, а не как ограничение.

Еще одно важное следствие этого уточнения: в потоке ограничение существует ВСЕГДА, и наличие ограничения — это не плохо, а ХОРОШО! Это очень важное следствие, так как в большинстве языков мира термин «ограничение» имеет негативную коннотацию. Следствием, всегда является желание «устранить/расшить/снять» ограничение. Так вот — устранить ограничение из потока НЕВОЗМОЖНО, в любом потоке ограничение будет присутствовать. Мы можем только принять для себя решение, в какой части потока мы хотим, чтобы ограничение находилось.

Резюмируем:

  • Ограничение является неотъемлемым атрибутом потока.
  • Ограничение — это главный фактор управления потоком.
  • Улучшая использование ограничения или увеличивая его пропускную способность, мы улучшаем пропускную способность всей системы.
  • Наличие взаимодействующих ограничений (сопоставимых по пропускной способности элементов системы) — это нежелательная ситуация.
  • Факторы, которые препятствуют росту организации, но не могущие быть использованы в большей степени, не являются ограничениями, но могут быть корневыми проблемами, которые должны быть устранены.

[1] https://youtu.be/d6EirdMwWS4

[2] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO

Теория ограничений — история возникновения и основные подходы

Приветствую всех!

Краудфандинг, оно дело такое, нужно время от времени напоминать, что процесс идет. На текущий момент мы собрали немного менее половины суммы, необходимой для подготовки к изданию и изданию книжки, посвященной детальному описанию решений Теории ограничений по обеспечению наличия в цепях поставок.

Оглавление книжки можно посмотреть в предыдущей публикации.

Замечена одна трудность, с которой сталкиваются желающие поучаствовать — сходу не понятно, как поддержать.

Объясняю: переходите по ссылке: https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

И справа выбираете себе вознаграждение. Можно выбрать не одно. Чтобы я узнал, кому и что я должен желательно указать ФИО и адреса доставки.

Для всех, кто выберет бумажную книгу и не останется анонимом, гарантируется получение экземпляром с подписью автора. Можно брать не только себе, но и «тому парню».

Сталкивался с предложениями перевести деньги прямо мне — не нужно. Я просто человек и разбазарю их нецелевым образом.

Ну и подарок, для заинтересованных: параграф из раздела «Обзор основных открытий Теории ограничений», название которого вынесено в заголовок публикации.

Теория ограничений — история возникновения и основные подходы

 

Я пришел в Теорию ограничений в 2011 году, в год смерти основателя — Эли Голдратта. Естественно, я не был с ним знаком и знаю историю возникновения Теории ограничений по рассказам людей, которые были рядом с доктором Голдраттом с самого начала. Но где-то это и хорошо, так как на мое восприятие не оказали никакого влияния личные характеристики доктора Голдратта. Для меня Теория ограничений в первую очередь — это набор инструментов, работоспособность которых может быть проверена и доказана или опровергнута. До момента прихода к Теории ограничений, я уже имел значительный опыт применения различных управленческих методологий, пережил уже несколько волн «моды» и изначально подходил к новому знанию скептически.

Именно в силу отсутствия какого-либо очарования, я по крупицам отбирал работающие методы, базовые исходные посылки и структуру решений. Так что в этой главе я представлю те моменты, которые являются важными с моей сугубо личной профессиональной точки зрения человека, занимающегося построением систем управления компанией.

Это мой выбор и рейтинг. Любой, кого заинтересуют эти базовые моменты, может усилить и углубить свое понимание, например, пользуясь неисчерпаемыми запасами материалов, представленных на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO)[1].

Теория ограничений — это целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом, основывающаяся на принципе, что сложные системы демонстрируют внутреннюю простоту, то есть даже очень сложные системы, включающие в себя тысячи людей и единиц оборудования, в любой момент времени  имеют очень небольшой набор переменных, возможно вообще единственную, известную как ограничение, которые ограничивают способность системы достигать больше единиц цели[2].

Таково определение Теории ограничений, которое дает словарь Международной сертификационной организации по Теории ограничений. Ключевые моменты: целостность, внутренняя простота и ограничения возможностей по достижению целей.

В последней работе, которую успел начать, но не успел закончить, «Введение в науку управления», д-р Голдратт сделал утверждение, что внимание менеджмента — это «бутылочное горлышко», которое ограничивает возможности роста любой организации[3]. Мы с вами, будучи руководителями, прекрасно понимаем, что для любого руководителя самый главный дефицит — это дефицит времени. Объем задач, который нам приходится решать, значительно превышает доступное нам время для их решения. Следовательно, у нас, как правило, нет возможности долго и тщательно анализировать хитросплетения причинно-следственных связей и огромный объем информации.

Именно в силу ограниченности нашего внимания, нам нужны методы принятия решений, которые, с одной стороны, были бы достаточно простыми, с другой стороны, обеспечивали бы учет всех влияющих причинно-следственных связей и последствий.

В той же неоконченной из-за его безвременной кончины «Науке управления» Голдратт называет причины возникновения такой ситуации[4]:

  1. Наш страх сложных систем, которые приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям;
  2. Наш страх неизвестного, который направляет нас ко все более и более детальному рассмотрению, погружая во все больше и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума;
  3. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Подходы, разработанные в Теории ограничений, призваны разрешить эти страхи и проблемы.

Изначально, Теория ограничений появилась в производственных цехах, для решения проблемы увеличения пропускной способности производственных предприятий. Было это в начале 80-х годов ХХ-го века. Но, по мере развития подходов, понимания и применения научных методов к принятию решений она превратилась в целостный подход, обеспечивающий руководителей различного уровня инструментарием для достаточно быстрого, качественного и простого способа принятия решений.

Основная идея Теории ограничений может быть представлена такой картинкой:

Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, так и пропускная способность системы определяется пропускной способностью ее самого узкого звена.

У этой исходной посылки есть несколько важных следствий:

  1. Когда система работает под максимальной нагрузкой, то лишь ограниченное число ее элементов (чаще всего — один) работает на максимум.
  2. Создание идеально сбалансированной по мощности системы невозможно в принципе.
  3. В силу того, что спрос и мощность (пропускная система) имеют разную природу изменений (спрос имеет более высокую частоту и меньшую дискретность, нежели изменение мощности), то мощность в принципе не может быть приведена в соответствие с рыночным спросом.

***

[1] www.tocico.org

[2] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO

[3] Эли Голдратт «Введение в Науку Управления» с комментариями Умберто Баптиста. http://egorovde.ru/archives/1970

[4] Там же.

Содержание книги по управлению наличием в цепях поставок

Друзья, приветствую.
За две недели, что прошло с момента публикации о завершении книги и запуска краудфандингового проекта для подготовки к публикации книги по Управлению наличием в цепях поставок мы собрали 24% от потребного.

Неплохо, но недостаточно, чтобы начать ее подготовку. Продолжаю проверять, насколько эта информация нужна тем, кто интересуется управлением запасами и решениями Теории ограничений. Нужна ли эта информация в открытом доступе.

Вот ссылка на проект, для сбора денегhttps://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А чтобы, вы имели представление, что в ней можно будет прочитать, я публикую структуру оглавления.

Если будем прогрессировать, то начну выкладывать главы из разделов «Обзор основных открытий Теории ограничений», «Основные инструменты Теории ограничений» и «Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений». Буду публиковать выдержки, по мере накопления денег на краудфандиговом проекте. Кому интересно, можно не стесняться, возможна опция «для себя и того парня», когда вам нужно несколько экземпляров. Если кто-то хочет выступить соиздателем — инициатива приветствуется и обсуждается

Структура оглавления

 

  1. Предисловие

  2. Обзор основных открытий Теории ограничений

    • Теория ограничений – история возникновения и основные подходы
    • Организация как совокупность потоков
    • Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы
    • Типы ограничений
    • Буферы. Управление буферами.
    • Столпы Теории ограничений
      • Внутренняя простота
      • Все конфликты могут быть разрешены
      • Люди – хорошие
      • Никогда не говори: Я знаю
    • Проход. Экономика Прохода.
  3. Основные инструменты Теории ограничений

    • Пять фокусирующих шагов
    • Барабан-Буфер-Канат и его разновидности
    • Три вопроса изменения
  4. Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

    • Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений
    • Шесть вопросов к новой технологии
    • Движители гармонии и дисгармонии
    • Слои сопротивления изменениям
  5. Готовые типовые решения Теории ограничений

  6. Цепи поставок. Общая структура и назначение каждого звена

  7. Роль розницы в интегрированной цепи поставок.

    • Что и кому продает розница?
    • Ограничение розницы и основные показатели, влияющие на принятие решений менеджерами розничной торговли
    • Резюме о роли торговли в интегрированной цепи поставок
  8. Дистрибьюторы, дилеры, оптовые компании – помеха или помощь?

    • Роль оптовиков в цепи поставок
    • Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний
    • Резюме о роли и месте торговых посредников в интегрированной цепи поставок
  9. Поставщик – тот, кто за все платит

    • Производитель – главное действующее лицо в цепи поставок
    • Потребитель vs Клиент
  10. Типичные проблемы цепочек поставок и причины их возникновения

    • Типовые Нежелательные Явления (НЖЯ) управления запасами в цепях поставок
    • Причины возникновения НЖЯ в цепочках поставок
    • Что делать или направление решения
  11. Детальный разбор решений Теории ограничений для обеспечения наличия в цепочках поставок.

  12. Типовые деревья Стратегии и Тактики

    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для сетей Ритейла
    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для поставщиков потребительских товаров
  13. Необходимость решения или Почему не работают традиционные подходы?

  14. Исходные предпосылки и типовая последовательность действий

    • Исходные посылки для внедрения решений по обеспечению наличия
    • Последовательность действий при внедрении решений по управлению наличием
    • Определение границ «пилота» для внедрения
    • Установление критериев мониторинга успешности проектов
  15. Расчет первоначального уровня буфера

    • Установление статуса режима управления номеклатурой
    • Буфер запасов. Определение, функции и подходы к расчету
    • Расчет надежного срока пополнения
    • Первоначальный расчет Целевого уровня буфера
    • Установление границ зон буфера
  16. Управление буфером в повседневной работе с заказами

    • Расчет потребности для заказа
    • Определение приоритетности заказа
    • Учет величины минимальной партии поставки и минимальной транспортной партии
    • Особые случаи: первоначальное заполнение буфера, заказ при нехватке денежных средств и заказ новинок
  17. Динамическое управление буфером

    • Зачем нужно Динамическое управление буфером
    • «Классический» механизм Динамического управления буфером
    • Динамическое управление буфером при длинных сроках пополнения
    • Правило изменения на треть – можно ли по другому?
    • Особые ситуации Динамического управления буфером
      • Работа с короткими пиками спроса
      • Работа в условиях сезонности
      • Управление запасами в промоакциях
    • Как часто нужно выполнять процедуры Динамического управления буфером
  18. Процесс непрерывного улучшения

    • Необходимость процесса непрерывного улучшения
    • Учет причин проникновения в «красное»
    • Контроль использования мощности
    • Анализ ассортимента
  19. Заключение

  20. Всякие полезности

    • Книги доктора Голдратта, изданные на русском языке

    • Литература и источники, использованные в данной книге

 

 

Об эффективности мотивации

Почему-то так сложилось, что система мотивации сотрудников — это первое, за что хватаются руководители, когда ситуация развивается не так, как им хотелось бы. Им кажется, что, если они изменят что-то в системе стимулирования, то сотрудники сами добровольно и за небольшие деньги начнут действовать максимально эффективно.
При этом, что такое эффективно все понимают по разному. Чаще всего, под эффективным действием понимается такое действие, которое предпринял бы сам руководитель.
Система мотивации часто рассматривается как некая «волшебная таблетка», которая перестроит сознание сотрудника, и он начнет действовать так, что и управлять им не нужно — только покажи направление, а дальше он героически достигнет поставленных целей, радостно отчитается об их достижении и экономии ресурсов.
С одной стороны, действительно правило «за что платишь — то и получаешь» универсально и работает практически всегда. Но, как всегда нужно учитывать большое «НО…», о которое разбивается огромное количество проектов по внедрению ключевых показателей эффективности (KPI) — технически невозможно включить в систему оценки весь перечень показателей деятельности, на которые влияет каждый сотрудник.
Но и это еще не все «плохие» новости. Еще один момент, на который нужно обращать внимание: любые попытки с помощью «систем мотивации» вызвать к жизни «героизм» у сотрудников, который бы позволил полностью компенсировать провалы в организации бизнес-процесов и взаимодействия в компании, а уж тем более компенсировать стратегические ошибки обречены на провал.
Системы стимулирования способны повысить эффективность компании в целом на первые десятки процентов (по моим оценкам не более 20%) — не более. Эффекты с применением новых технологий, в том числе технологий управления выражаются в разах, а стратегических решений — в порядках. Причем, как в «плюс», так и в «минус». Очевидно, что ошибки стратегические и организационные не могут быть компенсированы никакими материальными стимулами.

Система мотивации. Измерение «Индивидуальный результат — Коллективный результат»

Еще один баланс, за которым надо следить при построении системы мотивации — это баланс между поощрением за индивидуальные и коллективные достижения. Практически все боссы стремятся к индивидуальной оценке своих сотрудников, но это не всегда дает нужный результат.

С одной стороны, индивидуальная мотивация выглядит справедливо — каждый получает в зависимости от своих личных достижений, с другой — может приводить к ситуациям, когда проблемы коллеги или смежного подразделения нас не касаются: бригада по производству левой калоши план перевыполнила, а бригада по производству правой — недовыполнила. При исключительно индивидуальной системе мотивации — первую бригаду совершенно не касается, что в целом по компании результат не получен.

Обратная ситуация, когда у нас доминирует исключительно коллективная мотивация при неблагоприятных условиях может привести к тому, что один-два человека будут тянуть на себе всех остальных, которые будут пользоваться результатами их труда.

Попробуем сформулировать, что определяет баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией:

Во-первых, это степень влияния индивидуальной деятельности сотрудника и/или подразделения на конечный результат.

Во-вторых, возможность и стоимость учета индивидуального вклада сотрудника и/или подразделения в общий результат.

В-третьих, это особенности внутренней мотивации сотрудника или наиболее распространенного типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (о типах внутренней мотивации и особенностях их мотивирования читайте в следующей главе).

В любой компании не так много подразделений и сотрудников, чей индивидуальны вклад в общий результат может быть отслежен и оценен (мы сейчас говорим о средних и крупных компаниях, в небольших компаниях, где часто сотрудник равно отдел, вопросов с персональной ответственностью чаще всего не возникает).

Где нам необходима индивидуальная мотивация? Она необходима во всех подразделениях продажи и обслуживания клиентов, когда существует однозначное закрепление клиентов за сотрудниками. Персональная мотивация в этой ситуации не только позволяет поощрять наиболее ценных сотрудников, но и дает инструмент для оценки работы с клиентами, что, в свою очередь, работает на долгосрочное преимущество компании.

Персональная мотивация бессмысленна в подразделениях, результат которых образуется только коллективным трудом, также этого не стоит делать в отношении обеспечивающих подразделений, задача которых отсутствие сбоев. К таким подразделениям можно отнести бухгалтерию, финансовую службу, юридический отдел, службу управления персоналом и т.д и т.п. Общим для этих подразделений является то, что результатом их хорошей работы является то, что этой работы не видно. Так же как не видно работы хорошего секретаря, но уберите его — и вы обнаружите завалы из документов и мелких организационных проблем.

В отношении подобных подразделений имеет смысл только коллективная форма вознаграждений.

Еще одна категория сотрудников, в отношении которых неразумны индивидуальные поощрения — это руководители. Одна из самых распространенных ошибок систем мотивации отделов продаж — это мотивация руководителя на личные продажи, так же как и его подчиненных. Учитывая, что руководителями становятся чаще всего наиболее квалифицированные сотрудники (различие требований к специалисту и к руководителю — отдельная огромная тема, находящяяся за пределами целей этой книги), получается, что вместо того, чтобы помогать своим сотрудникам, обучать их, поддерживать в сложных переговорах, руководитель отдела продаж вынужден конкурировать со своими подчиненными.

Естественно, он у них выигрывает, так как помимо компетенции он обладает еще и пресловутым административным ресурсом. Следствие? Компания попадает в зависимость от своего руководителя отдела продаж, коммерческого директора или как он у нее называется.

Считается, что выделение руководителя тогда оправдано, когда не менее 60% своего рабочего времени он тратит на работу со своими подчиненными. Если эта пропорция хуже — мы имеем в компании не руководителя, а высоко квалифицированного и высокооплачиваемого специалиста.

В сбалансированной системе мотивации только ключевые сотрудники (сотрудники ключевых отделов) имеют значительную долю индивидуальных бонусов в переменной части — вес индивидуальных бонусов и премий в их переменной части может составлять 70% и более.

Все остальные завязаны на коллективный результат своих подразделений, а топ- менеджеры — на результат компании в целом.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.

Система мотивации. Измерение «Поведение-Результат». Бонусы — плата за результат

В отличие от премий, бонусы выплачиваются только при условии достижения поставленных целей, то есть по оценке критериев для результирующих показателей.

Практически любой руководитель логику бонусов понимает легко и сразу — выполнил получи. Поэтому чаще всего при разработке системы мотивации приходится отвечать на следующие вопросы:

  • какова периодичность выплаты бонуса (как часто его платить);
  • как связана величина бонуса с величиной результата;

Периодичность бонусов

Периодичность выплаты бонуса напрямую связана с периодичностью подведения итогов и оценки результатов. Чаще всего в качестве результирующих показателей выступают показатели экономические: выручка, валовый доход, EBITDA, прибыль. Как правило, периодичность их расчета: месяц, квартал, год.

В некоторых компаниях, у которых бизнес имеет ярко выраженную сезонность (например: сельское хозяйство, строительство, туризм, многие дистрибьюторские бизнесы), финансовый год сдвинут относительно календарного, в этом случае бонус может быть привязан к итогам месяца, сезона, года.

В случае, если условием выплаты бонуса является выполнение каких либо уникальных задач — бонус может вообще не иметь периодичности и быть привязанным к периоду фактического достижения результата.

Поэтому первое решение, которое мы принимаем, это решение о периодах начисления и выплаты бонусов, которые могут быть:

  • ежемесячные;
  • квартальные;
  • сезонные;
  • годовые;
  • нерегулярные (по событию).

Причем, компания сама определяет для себя количество разновидностей бонусов, руководствуясь в первую очередь принципом «разумной достаточности». Как бы мы ни крутили, но сумма бонусов определяется суммой затрат на заработную плату, которую мы можем себе позволить. Поэтому чем больше видов бонусов мы введем — тем сильнее размоется общая сумма, тем менее ощутимой она станет, тем меньший мотивационный эффект будет иметь.  Это с одной стороны.

С другой стороны, мы уже говорили, что большинство наших сотрудников при оценке своих доходов мыслят горизонтами в месяц, максимум — в три. В этом случае, бонус, выплата которого отсрочена на год, может восприниматься как некий журавль в небе, который то ли достанется, то ли нет.

В каждой компании решение приходится искать заново. Опыт автора показывает, что вполне эффективными являются такие сочетания:

1. Для сотрудников и руководителей нижнего звена управления:

  • ежемесячный, квартальный (сезонный) и нерегулярный бонусы;
  • ежемесячный, годовой и нерегулярный бонус (в этом варианте годовой частично играет еще и функцию удержания сотрудников).

2. Для руководителей среднего и высшего звена управления:

  • квартальный (сезонный), годовой и нерегулярный бонус.

Как правило менеджеры этого уровня достаточно хорошо умеют оценивать годовую перспективу, а если не умеют, то еще и вопрос к соответствию занимаемой должности.

Но предложенные варианты не догма, был опыт и более сложных структур, но общее правило: избегать сложных и непрозрачных систем мотивации.

Величина бонусов

Величина бонусов должна отвечать одному достаточно простому условию: достижение результата должно быть настолько привлекательно, чтобы, при необходимости компенсировать сотруднику даже потерю части премии.

Понятно, что чисто математически бонусы забирают себе всю разницу между целевым уровнем дохода и суммой гарантированной части и премии. При использовании годового бонуса, сумма бонусов рекомендуется на уровне 20% годового дохода. При квартальном (сезонном) — не менее 50% от среднемесячного дохода.

Мотивирующая ценность бонусов — это получение значительной суммы единовременно. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда сразу нужна большая сумма, а накопить — не получается. Наши сотрудник почти все находятся в такой ситуации. И суммы бонусов для них это еще и возможность профинансировать свое развитие, приобрести то, что с регулярной зарплаты не могут себе позволить.

Особенно это ценно в условиях невысоких заработных плат, когда уровень ежемесячной заработной платы, включающей в себя гарантированную часть и премию ненамного превышают уровень безопасности сотрудника. Мотивационный потенциал бонусов сильно возрастает.

Есть еще одно важное отличие бонуса от премии: если последняя всегда имеет верхнюю границу, выше которой выплачена сотруднику не может быть, то бонус может этой границы не иметь или иметь повышающие коэффициенты при достижении результата лучшего, чем ожидалось.

Так, например, владелец торговой сети при обсуждении бонуса связанного с выполнением плана по маржинальному доходу по сети сформулировал свою позицию примерно так: «Если перевыполнение плана составит более 10%, то компания дополнительно получит N миллионов, конечно я готов выплатить из них 200 тысяч в качестве бонуса». Соответственно, для руководителей «кустов» была установлен повышающий коэффициент 2 к сумме бонуса.

Одно обязательное условие, про которое нельзя забывать, при установлении повышающих коэффициентов: скорость роста результата (в данном примере: маржинального дохода) должна быть выше, чем скорость роста заработной платы.

Поэтому можно рекомендовать следующие, проверенные временем и практикой:

  • установить фиксированный повышающий коэффициент, который не меняется в зависимости от уровня улучшения результата, начиная с некоторого порога;
  • установить пропорцию, которая бы связала изменение результата с изменением суммы бонуса. Например: каждые 3% перевыполнения дают 1% увеличния доли бонуса.

Условия выплаты бонусов

Еще один вопрос, который влияет на выплату бонусов — это определение условий их выплаты. Не из занудства, а качества ради напомним, что бонус выплачивается только при условии достижения цели. А у сотрудников возникает закономерный вопрос: «Цель достигнута на 99,9%. Мне заплатят бонус?»

Здесь возможны два различных варианта решения.

Первый — мягкий вариант.

При мягком варианте мы исходим из того, что при планировании мы всегда имеем некоторую ошибку. В одних компаниях это 5%, в других — 10%, а попадаются компании, у которых ошибка планирования достигает 50% и более.

Соответственно, для установления критериев выплаты бонусов, компания в лице топ- менеджеров принимает для себя допустимую величину ошибки планирования. В этом случае, право на бонус возникает у сотрудника при достижении результата в 100% минус ошибка планирования.

К примеру, если допустимой ошибкой планирования считается 10%, то право на бонус возникает при достижении 90% результата, но соответственно и право на повышающей коэфиециент возникает не ранее, чем при перевыполнении на 110% и более.

Второй — жесткий вариант.

При жестком варианте, бонус выплачивается только с достижения 100%, то есть если даже сотрудник не достиг цели на одну копейку — бонус не выплачивается.

При таком подходе считается, что 100% достижение результата — обязанность квалифицированного сотрудника. Что, с точки зрения эффективности, абсолютно оправдано. Но в ответ сотрудники могут возразить, что точность планирования в компании не достаточная и поэтому им ставят не реальные планы, и вообще рынок не предсказуем. Но с позиции выплаты бонусов — они не правы, так как и финансовая модель выплаты бонусов привязана к установленным планам.

Вообще по поводу планирования и связи его с мотивацией на всех проектах сломано, ломается и будет ломаться немало копий. Дискуссии всегда жаркие и позиции обоснованные.

Всем, кто будет бороться с жестким вариантом выплаты бонусов, рекомендую ответ управляющего одной из крупных компаний: «Давайте исходить из того, что раз уж мы с вами согласовали планы, значит и верх и низ, в той или иной степени, устроили плановые результаты компании. Мы договорились. Те кто с планами не согласен, могут попытаться сменить место работы.Если мы утвердили заниженные планы, это проблема управления, если вы подписались под завышенными — это ваши проблемы. А поскольку мы договорились, то и проверка результатов будет проводиться в сравнении с планами. »

Система мотивации. Измерение «Поведение — Результат». Премия — плата за правильное поведение

О том как я отличаю премию и бонус, я писал раньше. Здесь обсудим подходы к премированию.

Соответственно, премия — это часть переменного пакета, которая выплачивается (либо предоставляется еще в какой-либо форме) сотруднику «за правильное поведение» — за выполнение стандартов и нормативов компании, в случае если он выполняет все требования предъявляемые к его должности, вне зависимости от достигнутого результата.

Например, должен менеджер по продажам совершить за день 30 звонков — он их должен совершить, не выполнил норматив раз, другой, третий — остался без премии.

Для оценки оснований для выплаты премии используются показатели, которые мы назовем опережающими. Мы они еще не говорили? — Сейчас расскажем.

Обсуждая вопросы постановки целей, мы договорились: для того, чтобы, с одной стороны, сделать разработку системы целей менее трудоемкой, а с другой, обеспечить выполнение требований S.M.A.R.T.-модели, последовательность разработки целей будет такова: формулировка целей, определение показателей, установление критериев. Показатели оценивают степень достижения результата, то есть являются результирующими. Однако, если поставить цели и ждать пока наши сотрудники достигнут результата, то результата можно и не достигнуть. Если мы работаем только с результирующими показателями, мы рискуем оказаться в ситуации: «Ну не смогла я…» и подставленной повинной головы. А повинную голову, как известно, и меч не сечет.

Сколько отделов продаж потеряла ваша компания, пока оценивала их только по конечному результату? А ведь, если обратить внимание, то тот факт, что результат не будет достигнут можно было бы заметить раньше, предпринять какие-то корректирующие действия. Если наши менеджеры по продажам не звонят клиентам, не проводят переговоров с измеримым и отслеживаемым прогрессом, если не выставляются коммерческие предложения, если отклик на рекламу отсутствует — продаж не будет.

Следовательно, есть измеримые события, которые могут свидетельствовать о том, движемся мы к результату или нет.

Эти регистрируемые, измеримые события и ложатся в основу построения опережающих показателей. Можно сформулировать следующее предельное утверждение (максиму — требование, которое не всегда выполнимо, но к которому надо стремиться):

Каждая цель должна иметь как минимум два показателя: результирующий и опережающий

Опережающие показатели отражают качество выполнения работы, процесса по достижению цели.

На практике, далеко не всегда необходимо разрабатывать по нескольку показателей для каждой цели. Часто в качестве опережающих используются результирующие показатели целей, являющихся причинами и находящихся «ниже» в дереве причинно- следственных связей. Это активно используется в  методике Balanced Scorecard, причем в последней часто причинно-следственные связи выстраиваются между показателями, поскольку показатели являющие результирующими на одном уровне, могут становиться опережающими на другом. Результирующие показатели сотрудника могут оказаться опережающими для подразделения, результирующие показатели подразделения могут оказаться опережающими для организации в целом.

С точки зрения системы материального стимулирования опережающие показатели — это основа для оценки «правильного поведения» и основание для выплаты премии.

Подведем промежуточные итоги: премия является поощрением за правильное поведение и выплачивается на основе оценки опережающих показателей.

Какова должна быть величина премии? К счастью ли, к сожалению ли, но универсальной оценки рекомендованной величины премии нет. Эмпирически сложились следующие правила формирования премии:

  • премия всегда выплачивается на ежемесячной основе;
  • премия является инструментом наказания, поэтому связана с выполнением сотрудником обязательных требований к должности;
  • величина премии колеблется от 10 до 30% от гарантированной части компенсационного пакета. Это зависит от уровня должности, выполняемой функции или доминирующего типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (об этом речь пойдет позже).
  • величина компенсационного пакета вместе с премией должна превышать уровень безопасности сотрудников, но не намного. Субъективная оценка авторов — гарантированная часть заработной платы плюс ежемесячная премия должны быть процентов на 10 — 20 выше чем уровень безопасности, но не больше 50% разницы между целевым уровнем доходов и уровнем безопасности сотрудников.
  • перевыполнение заданного уровня опережающих показателей — не основание для увеличения выплачиваемой премии. Премия всегда ограничена потолком и может быть только уменьшена.

Система мотивации. Измерение «Поведение — Результат». Структура переменной части

Коль скоро постоянная (гарантированная) часть системы мотивации никого ни к чему не мотивирует, следовательно единственным инструментом, с помощью которого мы можетм управлять стимулами к достижению результата и правильному поведению — это переменная часть системы материальной мотивации.

Соотношение доли переменной части, которую сотрудник получает за «правильное поведение», и  долей за достижение результата и будет отражать баланс, установленный в вашей компании.

Здесь у нас возникает опять возникает необходимость договориться о словах.

У нас в стране понятия «премия» и «бонус» используются в разных и непредсказуемых контекстах. Для того, чтобы не путаться и не спорить «по понятиям» в дальнейшем будем использовать эти слова в следующих случаях:

Премия – то, чего лишают, депремируют. Переменная часть заработной платы, которая входит в регулярное денежное вознаграждение и может быть уменьшена, при условии не выполнения сотрудником нормативов-оснований для ее начисления.

Бонус – то, что добавляют к обещанному. Переменная часть заработной платы, которая не гарантирована сотруднику и может быть начислена и выплачена при условии достижения соответствующих результатов деятельности.

Система мотивации. Измерение «Поведение-Результат». Что важнее: результат или процесс?

Очевидно, что любого бизнесмена интересует в первую очередь результат. Лозунг: «Не объясняйте мне, почему это не получилось – дайте мне результат» — универсален. Исходя из этого лозунга, и разрабатываются большинство систем мотивации.

И ведь нельзя же утверждать, что этот подход в корне не верен! Действительно, если действия не приносят результата – зачем совершать лишние телодвижения? И все было бы прекрасно и не нужно было бы заморачиваться, если бы не одно «но»…

Крайне редко результат приходит от одного-двух точно выверенных телодвижений. К сожалению, результат в бизнесе достигается несколько сложнее вправления вывиха конечности. Чаще всего достижение результата отсрочено во времени и, более того, требует соблюдения технологии – то есть пошаговой последовательности действий, приводящих к ОДНОЗНАЧНОМУ результату.

Следовательно, нам необходимо мотивировать персонал на совершение ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. И мы сразу же попадаем в дилемму, хорошо известную большинству предпринимателей по работе отдела продаж:

  • Одни сотрудники, соблюдают все стандарты компании, выполняют все технологические требования, но результат – средний или ниже среднего.
  • Другие сотрудники нарушают стандарт за стандартом, но приносят больший результат, нежели их более «исполнительные» коллеги.

Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?

Кого поощрять, кого наказывать? Куда бедному начальнику податься? Тут и начинаются метания «от умных к красивым». Собака лает, а караван идет…

Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… При чем тут спрашивается БОР? Собственно, говоря – ни при чем. Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.

Практически любая организация проходила в своем развитии период, когда возникавшие задачи решались за счет «героев» – сотрудников, обладавших уникальными компетенциями, заложившими основу ее успеха на ранних стадиях развития. Потом организация росла, появлялись новые сотрудники, которых нужно было включать в сложившуюся корпоративную культуру, проводить их индоктринацию (страшное слово – означающее исключительно работу по «прививанию» ценностей организации сотрудникам), передавать им технологию. И вот тут-то оказывалось, что новые сотрудники по каким-то причинам не могут добиваться результатов, сопоставимых с «героями». И причины тут нужно искать в двух областях:

Первая – это неформализованность и нерегламентированность процедур, когда вся информация получается от сотрудников компании. Здесь включается правило, что при передаче информации через один уровень она искажается на 20%. Кто не верит – вспомните как в детстве играли в «Глухой (или испорченный) телефон».

Вторая – это мотивация исключительно за результат. Рано или поздно сотрудник задумывается: «я пытаюсь что-то делать, но результат от этого наступит через месяц (три, год, два года – в зависимость от продолжительности цикла для данного конкретного предприятия), а если я не буду сильно упираться, то может оно само как- нибудь случится?» и у него снижается мотивация. Для того, чтобы этого не происходило, сотрудник должен иметь сильнейшую достижительную мотивацию, что, к сожалению, большая редкость, или предприятие должно иметь сбалансированную систему мотивации.

 

Давайте попробуем сравнить плюсы и минусы крайних подходов к мотивации:

Мотивация на «правильное» поведение Мотивация на результат
«+» « – » «+» « – »
Воспроизводимость и предсказуемость действий сотрудников Неоднозначное управление результатом Оценивается только результат. Не результативные действия не ведут к расходам на мотивацию Зависимость от сотрудников-«звезд», которые достигают результата за счет уникальной комбинации приемов и личностных качеств
Возможность управляемого изменения поведения сотрудников Расходы на мотивацию – не связаны с достижением результата Простота разработки и администрирования Невозможность формализации и тиражирования технологии
Управление долгосрочными последствиями взаимодействия Непредсказуемость получения результата

 

 

Как видно из приведенной таблицы оба подхода обладают как положительными, таки отрицательными характеристиками и ни один из них не является достаточным для построения эффективной системы мотивации.

Отсюда следствие:

Переменная часть компенсационного пакета должна иметь стимулы направленные как на достижение результата, так и на выполнение стандартов компании «правильное поведение»

Эффективная система мотивации предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением и результатом.

Структура мотивации. Измерение «Удержание-Стимулирование»

До сих пор встречаются собственники и топ-менеджеры, находящиеся в заблуждении, что сам факт выплаты заработной платы и предоставления социального пакета, уже стимулирует людей к высокопроизводительной интенсивной работе.

Руководитель управляющей компании очень крупного холдинга высказывала авторам следующую позицию: «Сотрудникам управляющей компании система мотивации не нужна, они должны (выделение мое — Д.Е.) испытывать гордость от того, что работают в нашей компании и только поэтому должны делать все, что в их силах на благо компании»

Возможно им удалось подобрать людей исключительно с хозяйским или профессиональным типом внутренней мотивации, но наши наблюдения говорят, что это не так, хотя высокий уровень заработной платы действительно позволил привлечь на ключевые позиции людей с профессиональным типом мотивации.

Причина неэффективности этой позиции достаточно проста. Напоминаем, что заработная плата относится к «гигиеническим факторам», а опыт показывает, что эффект от повышения заработной платы рассасывается в среднем через три месяца. Более того, если мы увеличиваем гарантированную часть заработной платы и/или социального пакета, то это приводит к повышению значения уровня безопасности сотрудников, так как порождает привычку расходовать большие суммы, переводить ряд потребностей из «праздничных» в повседневные.

Пузо вчерашнего добра не помнит!!!

Если внимательно изучить состав типовых льгот и бенефитов (выгод) предоставляемых западными  компаниями, то мы получим полный набор «социалки», которую тянули на себе советские предприятия. Последовавший за перестройкой развал экономики вызвал сокращение «соцпакета» до заработной платы, да и та зачастую существовала исключительно в «черной», конвертной форме. Предприятия, в борьбе за выживание, сбрасывали с себя груз «социалки», переходя в позицию: я плачу людям зарплату, а свои проблемы пусть они решают сами. Объявления о вакансиях рубежа веков как конкурентное преимущество указывали: оформление по Трудовому Кодексу, а весь социальный пакет сводился к более или менее полному выполнению требований ТК.

К настоящему времени ситуация меняется. Приход западных компаний, выстраивающие компенсационный пакет, основываясь на опыте рыночных механизмов удержания и привлечения персонала и ценностях сплоченного коллектива, задал новые стандарты формирования компенсационного пакета.

Сегодня типовой состав компенсационного пакета в Москве, Санкт-Петербурге и большинстве региональных столиц включает в себя:

  • Официальную, «белую» заработную плату
  • Выполнение требований ТК в области отдыха и оплаты больничных
  • Компенсацию мобильной связи
  • Предоставление служебного автомобиля или компенсацию расходов по эксплуатации личного автотранспорта (для менеджеров высшего, реже среднего звена и сбытовых подразделений)
  • Довоз до места работы корпоративным транспортом
  • Бесплатное (либо со значительными скидками) питание

Все чаще встречаются:

  • Добровольное медицинское страхование (особенно в столицах, где большое количество работающих имеет временную регистрацию)
  • Негосударственные пенсионные программы
  • Страхование жизни и здоровья (в том числе накопительное)
  • Частичная или полная оплата абонемента фитнес- или спорт-клубов

Все больше компаний, предлагает составной компенсационный пакет: общую, «обязательную» часть и переменную часть, предлагаемую по принципу «меню»: когда в зависимость от уровня (грейда) сотрудника, он может выбрать набор льгот и бенефитов из предлагаемого закрытого перечня.

Все эти блага обходятся работодателям  зачастую в значительные суммы, и порождают иллюзию, что уж теперь-то они будут из благодарности трудиться изо всех сил на благо родной компании!!! А не тут-то было!

ВАЖНО: гарантированные выплаты — оклады, повременная оплата, любые другие гарантии дохода, также как и социальный пакет, предоставляемый сотрудникам решают только одну задачу — привлечения и удержания сотрудника. То есть мы все это делаем только для того, чтобы потенциальные сотрудники к нам приходили и не искали других работодателей, пока они нам нужны.

Стимулируют сотрудников только выплаты и иные блага, условием получения которых является достижение поставленных целей, то есть переменная часть заработной платы.

Баланс между гарантированной и переменной частью компенсационного пакета определяет нацеленность компании на удержание или стимулирование своих сотрудников.

Очевидно, что ориентиром для гарантированной части компенсационного пакета является уровень безопасности сотрудников. Уровень гарантированной части заработной платы должен быть на уровне безопасности или чуть ниже, но не больше чем на 20% (величина эмпирическая, полученная путем подбора, для каждой компании нужно подбирать индивидуально).  Если гарантированная часть будет заметно выше уровня безопасности, то мы получим «сытых котов», таких как в мультике: «Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»

Также опытным путем получено следующее соотношение: для сотрудников среднего и нижнего звена управления оптимальная доля гарантированной части в годовом доходе находится на уровне 50%.

Общая закономерность: при движении по уровням организационной структуры снизу вверх доля гарантированной заработной платы в годовом доходе сокращается.

Например, в компании Daimler у персонала операционного звена постоянная часть составляет 90% годового дохода, а у топ-менджеров 10%. Важно — мы говорим об относительной доле, а не об абсолютной величине.