Архив метки: Неоконченная книга

Сколько платим?

Продолжаю публиковать материалы из несостоявшейся книги.

После того, как определились за что мы собственно платим, нам нужно определяться с тем сколько мы будем за это платить.

Вне зависимости продает сотрудник свой труд или свое время, он ориентируется на две цифры: свой личный уровень безопасности и целевой уровень дохода.

Уровень безопасности

Личный уровень безопасности определяется уровнем обязательных расходов по регулярным выплатам и обязательствам сотрудника — это сумма, доход ниже которой не обеспечивает минимально комфортного уровня жизни.

Есть такое наблюдение, что в столицах приезжие готовы работать значительно больше и интенсивней, чем коренные жители. Причина достаточно проста: у них к обычным потребностям добавляется значительные суммы на аренду жилья и решение жилищной проблемы. При этом, поскольку они борются за свой уровень безопасности — это приводит к повышению общего уровня заработных плат на рынке.

Знание уровня безопасности своих сотрудников — это обязательное условие для работодателя. Поскольку рабовладельческий строй и крепостное право у нас отменено, если уровень доходов сотрудника будет ниже его персонального уровня безопасности — его невозможно удержать на работе, он обязательно будет искать новое место работа.

Так как очень небольшой части населения удалось сделать накопления достаточные, чтобы длительное время находится в поиске работы, то можно говорить, что если заработная плата сотрудника ниже уровня безопасности в течение трех месяцев — увольнение этого сотрудника неизбежно.

Уровень безопасности определяется квалификацией, рыночной стоимостью, уровнем расходов. Многие сотрудники закладывают в субъективную оценку уровня безопасности риски, связанные с потерей работы. Это особенно характерно для топ- менеджеров, так как для них увольнение означает чаще всего длительный перерыв работе.

Сумма уровней безопасности наших сотрудников — это минимальный уровень расходов на заработную плату, которую компании придется выплачивать своим сотрудников, вне зависимости от их результативности. Единственный способ уменьшения этой суммы — сокращение сотрудников. Поэтому определитесь с нормами производительности на одного сотрудника — получите минимальное количество сотрудников и минимальный фонд оплаты труда, ниже которого вы не опуститесь. Это минимальный уровень зарплатоемкости.

Сумма уровней безопасности всех сотрудников определяет минимиальный уровень зарплатоемкости бизнеса.

Целевой уровень дохода

Целевой уровень дохода — это уровень зарплатных ожиданий, которые сотрудник считает адеватным вознаграждением за выполнение своей работы с полной отдачей. Это уровень дохода, который сотрудник способен представить и «освоить».

Величина целевого уровня дохода зависит от:

  • сложившегося среднерыночного дохода по занимаемой должности;
  • квалификации сотрудника (субъективно оцениваемой сотрудником или объективно подтвержденной);
  • ценности сотрудника для компании;
  • уровня ответственности сотрудника (степени риска принимаемых им при исполнении должностных обязанностей решений).

В наших реалиях подавляющее большинство сотрудников мыслят ежемесячным доходом, но уже встречаются особо продвинутые, которые начинают мыслить годовым доходом. Переход от горизонта в месяц к горизонту год позволяет работодателю выстраивать более гибкую систему поощрения за результат. Особенно это полезно для случаев, когда поощрение привязано к финансовому результату компании в целом.

Разница между целевым уровнем дохода и уровнем безопасности — это ресурс для системы мотивации. Именно за счет этой разницы и формируется материальная система мотивации.

Сумма целевых уровней дохода сотрудников — это предельный уровень или норматив зарплатоемкости, в который должна уложиться система материальной мотивации.

Мотивация и производительность труда (из материалов подготовленных для книги)

Сколько уже сказано и написано о мотивации персонала! Сколько копий, перьев и прочих инструментов вокруг этой темы сломано! Казалось бы в этой области управления все уже написано и сказано. Однако, почему-то семинары по разработке системы мотивации неизменно собирают аншлаги.

Специалисты в области управления человеческими ресурсами непрерывно мечутся в поисках все новых и новых «самых прогрессивных» методов мотивации персонала, стремясь доказать свою эффективность, значимость и полезность для компании. А тем временем зарплатоемкость валового внутреннего продукта продолжает расти: с 2000 года она выросла почти в два раза с 23,5 % до 39,5% (ФБК). По этому показателю мы обогнали Норвегию и Испанию и сравнялись с Голландией. И это было бы даже радостно, если бы рост зарплатоемкости сопровождался бы ростом производительности труда.

Да вот только здесь все обстоит далеко не так радужно. Безусловно, мы лидеры среди стран развивающихся, особенно самых развивающихся из всех развивающихся стран БРИК.

В России для производства миллиона долларов ВВП требуется 57 человек, в  Бразилии для этого требуются 62 человека, в Китае 152, а в Индии — 340. Ура!!! Россия является на сегодняшний день лидером по эффективности труда среди стран БРИК.

Но в сравнении с превосходящей нас по зарплатоемкости Германией все не так уж радужно. Заплатоемкость ВВП Германии составляет 40,8%, а вот для производства того же миллиона долларов ВВП требуется всего 13 человек. Т.е. производительность труда выше в четыре с половиной раза!!! (Шохина, 2011) Вот вам и источник благосостояния германского бюргерства.

 Зарплатоёмкость ВВП

№ п/п

Название страны

Зарплатоемкость ВВП, %

2000 г.

2008 г.

2009 г. 2010 г.
1. Швейцария

50,2

51,2

53,3

53,0

2. Дания

49,3

51,6

53,3

50,9

3. Словения

44,9

43,9

46,2

45,3

4. Великобритания

47,3

44,8

46,5

45,3

5. Ирландия

37,2

40,7

41,5

41,8

6. Германия

42,9

39,8

41,2

40,8

7. Швеция

40,9

41,4

42,8

40,8

8. Финляндия

37,4

39,7

42,2

40,8

9. Австрия

41,2

39,8

40,8

40,8

10. Нидерланды

40,8

38,7

40,9

39,5

11. Кипр

37,6

38,2

39,7

39,5

12. Россия

23,6

35,2

40,0

39,5

13. Бельгия

38,0

38,0

39,0

38,1

14. Мальта

39,6

40,8

41,5

38,1

15. Испания

38,9

38,0

38,4

37,7

16. Норвегия

35,6

34,5

37,5

37,5

17. Латвия

32,9

43,4

39,4

36,0

ЕС (27 стран)

39,7

38,4

39,4

38,8

Источник:  (ФБК)

Что же происходит? Получается, что платим мы зарплаты больше, а зарабатываем меньше? При этом жалобы на отсутствие квалифицированного персонала уже давно стали общим местом как для собственников, так и для специалистов в области управления персоналом. Почему же не помогают тонны книг и методических пособий? Неужели все кто их разрабатывал, писал – шарлатаны, ничего не понимающие в предмете? Полноте! Проблема не в методиках, а в их бессистемном применении.

Аналогия с самолечением полная: прочитав в книжке или увидев рекламу «абсолютного» лекарства, очередной панацеи или «кремлевской таблетки» неквалифицированное большинство начинает принимать их килограммами и очень удивляется и расстраивается, когда вместо ожидаемого исцеления в лучшем случае не получает никакого результата, а в худшем – летальный исход. Но сколько бы нам не твердили об опасности самолечения – оно неискоренимо. И причина здесь проста, к сожалению, уровень квалификации некоторых «докторов» таков, что их лечение ничем не отличается от этого самого самолечения.

В области управленческого консалтинга ситуация очень похожа. Поэтому, давайте попробуем познакомиться с правилами построения системы мотивации, которые помогут, как минимум, не навредить своей компании в процессе «самолечения» и, как максимум, помогут оценить квалификацию «доктора» рекомендующего те или иные методики.

Есть четыре вопроса, отсутствие ответа на которые не позволяет построить эффективную систему мотивации:

  • На что мотивировать?
  • Как мотивировать?
  • Кого мотивировать?
  • Что сделать, чтобы разработанная система заработала.

Если мы хотим быть эффективными, то делать «правильные вещи» значительно важнее, чем «делать вещи правильно». Четыре «правильные вещи» обеспечивают эффективную мотивацию:

  • Правильные цели
  • Правильная оценка
  • Правильный персонал
  • Правильные технологии

Бизнес или азартная игра?

У бизнеса и азартных игр есть много общего:

  • стимулом является возможность улучшить свое благосостояние;
  • игрок рискует собственными средствами;
  • результат зависит не только от действий игрока, но и от действих остальных участников игры;
  • опыт увеличивает шансы на выигрыш, но не гарантирует его;
  • чем выше риск, тем больше можеть быть полученная выгода.

Да собственно, наш отечественный бизнес при своем старте ничем от лотереи и не отличался. Пойдет «тема» или не пойдет, подстрелят или не подстрелят, получится или не получится, а может вообще скоро все эти вольности прикроют, как НЭП и, добро пожаловать на новый Беломорканал, поворачивать реки в Среднюю Азию.

Чего там планировать?!!! Делать надо, пока возможность не закрылась!!! Некогда мне пилу точить, мне пилить надо!!!
«Пилите, Шура, пилите…» — помним бессмертных классиков?

Наверное, вследствие такой вот неуверенности в будущем начинаемого бизнеса, в «лихие 90-е» и не заморачивались какими-либо долгосрочными целями. Бизнес был азартной игрой с очень высокими ставками.

Однако, с тех пор прошло уже 20 лет. Большинство из тех «оппортунистических» бизнесов сегодня почили в бозе. А те, кто выжили, худо-бедно научились управлять своей экономикой и финансовыми ресурсами. Примеров этому достаточно.

Сегодня называть бизнесменами предпринимателей с горизонтом целеполагания до года, как-то даже и язык не поворачивается — любая серьезная компания старается мыслить горизонтами хотя бы в 3-4 года.

Короткий горизонт целеполагания — это как ставка в игре за карточным столом: ставки сделаны, карты розданы, фиксируем убытки или выигрыш. На, пусть еще и недостаточно, структурированных рынках возможностей для быстрого «подъема» остается все меньше и меньше. Для любителей «коротких денег» основным направлением инвестиций остается фондовый рынок — вот где динамика и азарт, в нынешних условиях то ли кризиса, то ли его окончания — казино отдыхает.

Если вы не профессиональный игрок или игроман, то, наверное, вы добавите к своему требованию, чтобы компания приносила деньги, еще одно условие: в длительной перспективе. Это верно как для тех, кто намерен владеть бизнесом долгие годы, так и для тех, кто намерен его продать. Денег-то от продажи должно хватить на длительное время? Хотя бы для того, чтобы отдохнуть успеть.

Отсюда следует:
Если вы занимаетесь бизнесом, а не играете в азартные игры, то ваше занятие должно увеличивать ваше благосостояние в длительной перспективе.

Так что там у вас: бизнес или рулетка?

Система мотивации — покупаем время сотрудников

Новый директор обходит офис. Спрашивает зама:
— Сколько людей здесь работает?
— Я думаю, процентов 50.

В этом случае объектом сделки становится время, потраченное сотрудником на работодателя и предметом соглашения становится оценка стоимости выделенного времени. Чаще всего и работодатель, и работник исходят из оценки нормального фонда рабочего времени за месяц (в среднем 168 часов в месяц).
Такому подходу соответствуют различные варианты повременной оплаты:

  • окладная форма оплаты (когда за рабочий месяц, мы выплачиваем одну и ту же сумму вознаграждения, несмотря на колебания нормального фонда рабочего времени в зависимости от количества рабочих дней);
  • повременная с суммированным учетом рабочего времени (оплачиваем фактически отработанное время по фиксированной стоимости рабочего часа.

Примечание: Однажды на курсе МВА преподавателю из Франции был задан вопрос: а есть ли во Франции сдельная оплата труда, после объяснения стало понятно, что официально в качестве сдельной используется повременная система оплаты с суммированным учетом рабочего времени. Вообще это характерно, для многих европейских стран — они законодательно устанавливают минимальную оплату за час труда, меньше которой работодатель опустится не может);

 

  • окладно-премиальная (классическая форма оклад+премия, где оклад гарантирован, а премия платится по результатам труда);
  • повременно-премиальная (аналогично окладно-премиальной, но гарантирована только ставка за час работы).

У всех эти форм есть общая черта — работодатель гарантирует работнику оплату за время проведенное на рабочем месте. Работнику хорошо, а у работодателя появляется головная боль — где гарантия, что работник в рабочее время будет работать? Помним анекдот в эпиграфе?
Для тех, кто не знает или уже забыл напомним, что по нормам Советского Союза, норматив полезного использования рабочего времени был установлен на уровне 0,75, то есть из восьми часов рабочего времени, собственно на рабочие операции должно было тратиться не более шести, а два часа на различные санитарно-гигиентические и подготовительно- завершительные операции. Например, для сотрудников, работающих за компьютером санитарно-гигиентическим нормами установен обязательный 15-ти минутный перерыв в течение каждого часа работы, то есть 45 минут поработали — 15 минут погуляли. Только вы работникам об этом не рассказывайте, потому что на практике коэффициент использования рабочего времени значитльно ниже, хорошо если 50% времени.
А посему у работодателя помимо определения уровня зарплатоемкости появляется еще и задача нормирования интенсивности труда — установления норм выработки за единицу времени, а за ним и весь комлекс того, что сотрудники называют условиями труда — перерывы, чай-кофе-печенье, перекуры и т.п.
И если для производственного и вспомогательного персонала такие нормативы установить можно, то для административно-управленческого — практически невозможно.
Получается, что при всех повременных оплатах труда мы платим сотруднику за то, что он тратит на нас свое время, а вопрос эффективного использования его времени — это проблема его руководителей.
Плюсы повременных форм оплаты:

  • они значительно больше, чем сдельные, направлены на удержание сотрудников, так как обеспечивают им больше гарантий;
  • они просты в адмнистририровании, достаточно только табеля учета рабочего времени.

 

Минусы:

  • требуют достаточно высокой квалификации от менеджеров, для обеспечения эффективного использования сотрудников. В то же время сами менджеры склонны создавать избыточные ресурсы, чтобы иметь запас по «мощности» — а вдруг, задач станет больше, чем в состоянии освоить. Это ведет к «организационному ожирению»;
  • выплата постоянной части не зависит от результатов труда сотрудника — единственный инструмент воздействия на сотрудника в отсутствие переменной части — это понижение в должности по результатам аттестации или увольнение.

 

Еще раз о формуле эффективности

Сегодня мы с моим коллегой Сергеем Богдановым обсуждали формулу эффективности, о которой я уже писал.  За это время я ее немного доработал она приобрела более или менее законченный вид.

Внимательный разбор того, что же наши руководители называют эффективностью на самом деле, а не то, что они дают как определение эффективности, показал, что есть два параметра, которые они принимают во внимание:

  • степень достижения результата, назовем ее результативностью;
  • стоимость достижения результата, назовем ее экономичностью.

Следовательно наиболее эффективными будут те наши сотрудники, которые будут сочетать результативность с экономичностью.

Результативность

Результативность — это оценка степени достижения результата. Математически это очень простая формула:

Результативность = Фактически достигнутое значение целевого параметра / Плановое значение целевого параметра

 

Проблема оценки результативности связана с отсутствием у многих подразделений измеримых показателей достижения результата. Если система ключевых показателей эффективности (KPI) выстроена таким образом, что результат оценивается только по прибыли (или денежному потоку) компании, то оценить результативность конкретного подразделения — невозможно.

Запомним правило:Если не определены правила измерения результата — разговор об эффективности становится философской абстракцией, не имеющей к жизни никакого отношения.

Экономичность

Экономичность — это отношение потраченых ресурсов к полученному результату.

Экономичность = Расход ресурсов / Значение целевого параметра

Соответственно, те, кто определяют эффективность через соотношение ресурсов и результата, говорят на самом деле об экономичности.

Достигнутая экономичность = Экономичность фактическая / Экономичность плановая

Как правило, основным инструментом управления экономичностью в компаниях является система бюджетного управления. Но опыт показывает, что даже при наличии системы бюджетного планирования, управление экономичностью в компании может, мягко говоря, хромать…

Ответьте себе на простые вопросы:

  • Связаны ли в вашей компании бюджеты подразделений с KPI подразделений?
  • Знаете ли вы какова стоимость достижения поставленных целей?
  • Позволяет ли существующая система бюджетного управления оценить экономичность или она контолирует только соотношение фактически потраченных денег с запланированными?

Если на все вопросы вы ответили «да», то с управлениeм экономичностью в вашей компании все в порядки, а если «нет», то возникает вопрос, а не выдаете ли вы за систему бюджетирования обычный платежный календарь?

Эффективность

Итак, мы договорились, что для того, чтобы человек или подразделение были эффективны, они должны быть одновременно результативны и экономичны.

Эффективность = Результативность / Достигнутая экономичность

Очевидно, что чем больше будет результативность и лучше достигнутая экономичость, тем более эффективным будет наше подразделение или сотрудник.

Если провести простейшее математическое преобразование, то получится, что для любого подразделения эффективность будет считаться предельно просто:

Эффективность = Результативность в квадрате / Фактическое выполнение расходной части бюджета

Мы получаем инструмент оценки эффективности бюджетов подразделений, которая можно использовать для разных целей: аттестации, оценки подразелений, мотивации. При этом решается проблема сложных связей между показателями, мероприятиями и бюджетами, которая при любом другом подходе требует сложной системы разнесения, а предлагаемое решение просто и одновременно измеримо. А теперь достаточно только наличия показателей оценки и системы бюджетирования. Эту методическую проблему, мы не могли решить уже с пол-года.

Такое вот, бюджетирование, ориентированное на результат получается.

Вот до чего мы сегодня договорились.

Система мотивации — покупаем труд сотрудников

Прежде чем кидаться к закреплению показателей и определению за что и кому мы готовы платить, необходимо ответить на один вопрос: СКОЛЬКО МЫ ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ?Если использовать экономические термины: определить допустимую зарплатоемкость нашего бизнеса.

Одно из «золотых правил бизнеса» гласит: производительность труда должна расти быстрее, чем заработная плата. На практике это означает, что мы должны определить предельную долю заработной платы в выручке компании.

Эта задача очень похожа на классическое уровнение спроса и предложения в экономической теории — баланс определяется между нашими экономическими возможностями и сложившейся ситуацией на рынке труда. Естественно, работник хочет продать свое время (далеко не всегда, скорее реже всего — труд) подороже, работодатель старается купить его подешевле.

Очень важно заранее определиться, что является предметом соглашения: время или труд.  Чем одно отличается от другого?

Покупаем труд

В случае, если вы покупаете труд сотрудника — вы покупаете результаты его труда, а не трудозатраты.  То есть вам как покупателю не интересно сколько времени, когда, как и при каких условиях затратит ваш сотрудник на достижение результатов, вас интересуют только результаты и сроки их достижения. Интенсивность труда — не ваш вопрос. Мы ее рассматриваем только при оценке достижимости результатов в заданные сроки.

Этому подходу соответствуют различные формы сдельной оплаты труда:

  • прямая сдельная оплата (в этом случае величина вознаграждения напрямую зависит от объема выполненной работы);
  • сдельная оплата, приведенная к нормо-часам (попытка оценить «справедливость» отведенного времени на выполнение задания — величина вознаграждения привязана к некой нормированной производительности труда, а фактические затраты времени нас не интересуют);
  • аккордно-премиальная (отличается от прямой сдельной тем, что сумма вознаграждения выплачивается ТОЛЬКО после полного окончания относительно самостоятельной части работы, при этом величина вознаграждения привязана к выполнению сроков окончания)

Такой подход чаще всего используется при оформлении трудовых отношений по договору подряда, с фрилансерами и, как это не удивительно, с рабочим персоналом и линейными руководителями производственных подразделений: мастерами, прорабами, начальниками участков или цехов.

Почему удивительно? Скажите, какая основная проблема большинства наших производственных предприятий в области персонала? 99,9% предприятий ответит — нехватка основных производственных рабочих. Поинтересуйтесь, какая форма оплаты труда у них для основного производственного персонала — большинство ответит, что используют одну из разновидностей индивидуальной или коллективной формы сдельной оплаты труда.

У этой формы оплаты труда есть неоспоримые плюсы:

  • она стимулирует высокую интенсивность труда: больше сделаешь больше получишь;
  • она гарантирует выполнение норматива зарплатоемкости (доли зарплаты в выручке компании).

Именно поэтому ее так любят большинство предпринимателей и руководителей — она проста и не надо думать как загрузить людей. Сколько заработали, столько и заплатили.

Но, как и любая система, она имеет и ряд минусов:

  • она стимулирует приоритет количества перед качеством;
  • она стимулирует миграцию рабочей силы туда, где за счет меньших усилий можно заработать большие деньги, то есть она провоцирует невысокую лояльность персонала работодателю и высокую текучесть.

Получается, что устанавливая сдельную систему оплаты для основного производственного персонала, который так трудно найти и набрать на рынке, компания сама стимулирует его текучесть!!!  Вот такая плата за простоту мотивации получается.