Архив метки: Мысли замечательных людей

«Антихрупкость – сильные стороны и границы применения с точки зрения ТОС » Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Нассим Талем выступал, хоть и дистанционно, на конференции TOCICO в 2016 году со своей концепцией Антихрупкости, которая была воспринята очень хорошо.

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, где он обращается к этой концепции с точки зрения ТОС.

Я не читал Антихрупкость Талеба, только «Черный лебедь», так что у меня собственного мнения по этому поводу нет, я только видел выступление Нассима Талеба на конференции.

Я предлагаю познакомиться с мнением одного из авторитетнейших из ныне здравствующих экспертов в области Теории ограничений о границах применимости и сильных сторонах этой концепции.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Антихрупкость – термин, изобретенный Нассимом Талебом (Nassim Taleb) для главного открытия в части работы с неопределенностью. Он приводит нас к определению того, когда и как неопределенность, с которой нам приходится жить, может быть использована для нашей пользы, делая нас сильнее, вместо того, чтобы снижать качество нашей жизни. Талеб подчеркивает выгоду, которую мы можем получить, когда положительное влияние очень высоко, а отрицательное относительно невелико и легко переносимо. На самом деле это несколько иной способ превратить неопределенность в ключевой положительный фактор: значительно увеличить вероятность получения большой выгоды и сократить вероятность потерь. Общая идея в том, что изменчивость может быть выгодной и позитивной, если вы хорошо ее понимаете.

Очевидно, что концепция антихрупкости обладает огромной силой, но у меня есть два замечания в отношении ее. Первая состоит в том, что невозможно стать воистину антихрупким.  Мы, люди, очень хрупкие ввиду множества неопределенных причин, влияющих на нашу жизнь. Невозможно работать со всеми этими факторами так, чтобы получать выгоду от изменчивости. Например, всегда существует риск погибнуть в теракте, автокатастрофе или землетрясении. Организации и большие, и маленькие, тоже хрупкие, поскольку не существует действенного способа стать антихрупким в отношении всех потенциальных угроз. Таким образом, можно искать способы стать антихрупким в отношении конкретных угроз, но это невозможно сделать в отношении всех источников неопределенности.

Другое замечание состоит в том, что поиск тех мест, где мы можем получить большую выгоду при позитивном исходе, при относительно небольших потерях при негативном, по прежнему требует осторожности, потому что накопление слишком большого числа небольших негативных последствий может нас убить. Талеб приводит несколько примеров, когда небольшие проблемы не аккумулируются в большую, но это не всегда так, и уж конечно не так, когда мы говорим о деньгах потерянных за один период времени. Таким образом, существует постоянная потребность оценивать наше текущее состояние до того, как мы сделаем ставку, где выигрыш значительно больше, в сравнении с проигрышем.

Эта статья концентрируется на влиянии концепции антихрупкости и связанных с ней открытий на управление организациями. В статье не рассматривается влияние на жизнь отдельного человека или макроэкономику. Задача исследовать, как общие открытия могут приводить к практическим открытиям в организациях.

Существуют интересные параллели между ТОС и общей идеи, лежащей в основе концепции антихрупкости. Голдратт стремился фокусироваться на направлениях, где результаты значительно выше внутреннего шума среды. ТОС использует несколько инструментов, которые не просто выглядят надежными, но используют неопределенность для достижения больших единиц цели.

Коммерческая организация хрупка прежде всего в силу ее способности финансировать краткосрочные действия. Это задает траекторию, когда аккумулирующиеся краткосрочные убытки могут сделать неизбежным банкротство. Прибыли и убытки накапливаются внутри определенных периодов времени и их колебания довольно умеренные. Внезапные большие скачки вверх прибыли в действиях организации крайне редки. Это может случится, когда происходят критически важные тесты новых лекарств или революционных технологий, и тогда успех или провал имеют очень большое и мгновенное влияние. Поскольку разработка нового продукта обычно требует длительных усилий, что означает существенные инвестиции, то и потери будут немаленькими. Выгода может оказаться значительно выше, даже в 10 или 100 раз, но такой крупный успех должен произойти в начале процесса, что имеет очень невысокую вероятность успеха. Поэтому, с точки зрения организации число потерь от таких амбициозных разработок должно быть ограничено, или это организация-стартап, которая предусматривает вероятность гибели.

В чем я не согласен с м-ром Талебом, так это утверждение о непредсказуемости. То, как это утверждает м-р Талеб, сильно вводит в заблуждение. Это правда: мы никогда не можем предсказать случайное событие и никогда не можем быть уверены в успехе. Но во многих случаях тщательный анализ и определенные действия повышает шансы на успех и сокращает вероятность провала.

Одно из любимых высказываний д-ра Голдратта, на самом деле один из «столпов ТОС»: «Никогда не говори: Я знаю», которое несколько похоже на утверждение о непредсказуемости. Но Голдратт никогда не имел в виду, что мы ничего не знаем, но, хотя мы обладаем большим влиянием на наши действия, мы никогда не должны исходит из предпосылки, что мы знаем все. Я согласен с Талебом, что компании, которые устанавливают для себя конкретные цифры, которых они должны достигнуть в будущем, иногда через несколько лет, стреляют себе в ногу особенно идиотским образом.

Могу ли я предложить понятие «ограниченной предсказуемости» в качестве того, что могут использовать некоторые люди и, конечно, менеджмент организаций. Более общая формулировка такова: «Мы всегда обладаем неполной информацией, однако, мы должны предпринимать действия, основываясь на этой неполной информации».

Всегда существует способ увеличить вероятность очень большого успеха по сравнению с неудачей и, таким образом, достичь выпуклого графика роста бизнеса при сохранении разумной устойчивости. Негативные последствия в случае неудачи могут быть значительными, но не достаточно большими, чтобы угрожать существованию организации. Один из ключевых инструментов для оценки потенциальной ценности новых продуктов/услуг/технологий – это Шесть вопросов Голдратта, которые несколько раз были рассмотрены в моих предыдущих статьях в этом блоге.  Шесть вопросов направляют организацию к поиску сокращения небольшого числа причин неудач, но, конечно, не всех.

Добавьте к ним Экономику Проходу, недавнее развитие Учета Прохода, которая помогает оценить краткосрочные потенциальные результаты различных возможностей, включая тщательное рассмотрение  мощностей. Экономика Прохода – это еще и название новой книги Шрагенхайма (Schragenheim), Кэмпа (Camp) и Сурейс (Surace), которая должна быть издана в мае 2019, где детально разбирается как оценить возможный разброс воздействия на прибыль идей и совместного влияния нескольких идей, принимая во внимание ограниченную предсказуемость.

Обычно для защиты обязательств перед рынком используются буферы. Изначальная цель – быть надежным в исполнении заказов в срок и в полном объеме. Но способность исполнять обязательства является преимуществом по сравнению с конкурентами, которые не могут это гарантировать и обеспечить клиенту надежную поставку. Таким образом, буферы служат получению выгод от внутренней неопределенности в цепях поставки.

Но существуют буферы, которые обеспечивают гибкость, которые являются даже более сильным средством извлечения выгоды из неопределенности. Например, буферы мощности, обеспечивающие варианты быстрого временного увеличения мощности за счет дополнительных затрат, что позволяет организации реализовать возможности, которые без таких буферов были бы упущены. Использование людей, обладающих разными компетенциями (навыками)[i] – это схожий буфер, дающий похожие преимущества.

До сих пор, мы имели дело с оценкой рискованных возможностей, у которых потенциальный выигрыш был много больше в сравнении с потенциальными потерями, и пытались одновременно увеличить выгоду и вероятность ее реализации.  Существует и другая сторона хрупкости: работа с угрозами, которые могут потрясти и даже убить организацию.

Некоторые угрозы развиваются вовне организации, например: санкции в отношении страны со стороны других стран, новый конкурент или возникновение подрывной технологии. Но большинство угроз являются прямыми результатами действий или бездействия организации. Они включают в себя глупые действия по покупки другой компании, а затем понимания, что приобретенная компания не имеет никакой ценности (как это произошло с компанией Тева (Teva)). Большинство из угроз – это относительно простые ошибки при принятии решений, ошибочные убеждения в существующих парадигмах, упущенные элементы в определенных процедурах, которые вместе с о статистической случайность (или «черным лебедем») вызывают огромный ущерб.

Как мы можем работать с угрозами?

Если менеджмент знает о таких угрозах, то решением будет установление механизма контроля, который бы не только определял возникновение таких угроз, но и предлагал бы способы работы с ними. Такая работа с угрозами добавляет устойчивости организации, но не обязательно антихрупкости, пока из них не извлечены уроки.

Но не предвидится слишком много по настоящему опасных угроз, что делает организации довольно хрупкими. Способ обеспечить антихрупкость – это иметь мужество заметить неожиданный сигнал и быть способным проанализировать его таким образом, который позволить найти ошибку в существующих парадигмах или процедурах. Если такие уроки извлекаются, то это действительно способ получать выгоды из неопределенности. Первоначальное влияние – это то, что организация становится сильнее с каждым извлеченным уроком. Дополнительное влияние появляется тогда, когда организация извлекает уроки из опыта, которые делают ее более антихрупкой, чем просто прочной.

Я разработал структурированный процесс научения на одном событии, фактически обучения на опыте, преимущественно на сюрпризах как хороших, так и плохих. Методология использует некоторые Мыслительные процессы ТОС в несколько иной форме, но в целом изначального знания ТОС не требуется. Детальное описание процесса представлено в статье из раздела «Белые страницы» по ссылке (англоязычная версия, разрешения на перевод я не получал – Д.Е.): https://drive.google.com/file/d/0B5bMuP-zfXtrMy1XanRDbi12ZUU/view.

Идеи Антихрупкости нужно сочетать с другим набором идей, которые адаптированы к управлению организациями и имеют эффективные инструменты принятия наилучших решений в условиях неопределенности. Инструменты ТОС именно про это.

 

[i] В тексте «multi-skilled» — при. переводчика

«Обоюдоострый меч инноваций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге пост, посвященный общепринятым подходам к инновации.

За 13 лет консалтинговой практики, я пережил уже не одну волну управленческой «моды»  в внедрения управленческих «панацей».  Очень часть хайп вокруг «новой» технологии оказывается всего лишь ситуацией «много шума из ничего».

Эли обращает внимание на инструменты ТОС, которые могут позволить оценить потенциальные выгоды и угрозы от «хайповых» инноваций.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Инновации – это один из немногих лозунгов, которые принимает современная мода в области менеджмента. Проблема любого лозунга в том, что он сочетает в себе истину и утопию. Следует ли каждой организации выделить отдельную функцию для разработки «инноваций»? Я сомневаюсь. В этом блоге, я уже касался различных тем, которые являются частью общего понятия «инновационные технологии»: «Индустрия 4.0», «Биг Дата», «Биткойн» и «Блокчейн». Здесь я хотел бы коснуться необходимости быть инновационным вообще, но при этом осознавать риски.

Очевидно, что без внедрения чего-либо нового, эффективность организации застрянет на существующем уровне. Для многих организаций будет достаточно неплохо сохранить уже существующий у них уровень эффективности. Однако, эта задача постоянно ставится под угрозу, потому что конкуренты могут предложить что-то новое и «украсть» рынок. Так что не делать ничего инновационного также рискованно. В некоторых областях предложение чего-то нового является обычной практикой. Иногда новый элемент – значителен и вызывает длительную последовательность связанных с ним изменений, но часто изменения небольшие, и их воздействие в действительности не ощущается. Другие области бизнеса считаются «консервативными», что означает существование явной тенденции придерживаться того, что сейчас кажется работающим.  Во многих областях, преимущественно консервативных или «полуконсервативных», в культуре принято пристально наблюдать за конкуренцией и имитировать любое новое действие (не слишком много и не слишком часто), внедряемое конкурентом. Мы это видим в банковских структурах и авиакомпаниях. Даже эта культура быстрой имитации сталкивается с проблемами, когда появляется новая подрывная инновация, возникшая из той области, которая не рассматривалась в качестве «правильной конкуренции». Хорошим примером является гостиничный бизнес, которые испытывает влияние от подрывной инновации Airb&b. Авиакомпании пережили похожую подрывную инновацию, когда появились авиакомпании-лоукостеры.

Обычно инновации связываются с технологиями. Прослушивание музыки прошло через несколько технологических изменений от пластинок на 78 оборотов к обычным виниловым пластинкам, от кассет к компакт-дискам и MP3, каждая из которых подрывала предыдущую индустрию. Однако, существует множество инноваций, включая подрывные, которые не зависят от какой-либо новой технологии, например, предыдущие примеры с Airb&b и лоукостеров, которые используют уже имеющиеся технологии. Технологические компании активно стремятся предложить все больше и больше фич, которые уже не определяются как инновационные. В конце концов, какая новая фича, из появившихся за последние 10 лет в Microsoft Windows, заслуживает названия инновационной?

Нетехнологические инновации могут иметь такой же потенциал, как и новые технологии. Высокая результативность устранения ошибочных существующих парадигм, например, создания партий, была доказана использующими TOC. Другие варианты инноваций предлагают новые схемы оплат или новые способы заказа услуг, например так, как это сделал Uber. Интересный вопрос: являются ли нетехнологические инновации менее рискованными, по сравнению с разработкой новой технологии? Обычно, они  требуют значительно меньше инвестиций в НИОКР, но также они более подвержены быстрой имитации. Прекрасный момент это то, что когда ставится под сомнение существующая ошибочная парадигма, то конкуренты могут испугаться идеи пойти против устоявшейся парадигмы.

Кажется очевидным предположить, что инновации должны быть объектом постоянного внимания топ-менеджеров и совета директоров. Существует две критически важных цели, для достижения которых следует помещать инновации в центр фокуса топ-менеджмента. Первая – это поиск способов роста компании, а вторая – проверка сигналов о появлении новой подрывной инновации. Такое отслеживание должно приводить к анализу того, как справляться с этой угрозой, что из-за влияния инерции довольно трудно.

Поиск все новых и новых инноваций ведется постоянно, но это заметно больше в академических институтах и у консультантов по управлению, нежели в среде высшего звена управления. В этой статье показано типичное академическое исследование, которые отражает ключевые интересы членов совета директоров и инновации в этом списке далеко не верхней части списка:  https://hbswk.hbs.edu/item/everyone-knows-innovation-is-essential-to-business-success-and-mdash-except-board-directors

Как же так получается, что так много директоров не рассматривают инновации как главную тему для концентрации своего внимания?

Давайте изучим значимость оценки инновационной идеи для исполнительного руководителя или члена совета директоров. Почему-то многие энтузиасты инноваций не удосуживаются рассказать нам об (очевидных) рисках инноваций. Но опытные руководители прекрасно знают о рисках, на самом деле, они даже склонны преувеличивать риски, особенно, если первоначальная идея принадлежит не им.

Помимо риска большой неудачи, нужно понимать еще один момент, относящийся к любой инновации: новой идеи, какой бы хорошей и ценной она не была, далеко не всегда достаточно, чтобы гарантировать успех. В конце концов, в общем решении необходимо множество взаимодополняющих элементов, как в операционной деятельности, так и в маркетинге и, конечно, в продажах, чтобы превратить инновацию в коммерческий успех. Это означает, что шансы неудачи высоки не только потому, что инновация не работает как должно, но и потому, что для успеха не хватает какого-либо элемента. Недостающим элементом может быть значительное негативное последствие от применения инновационного продукта/услуги. Это означает, что в решении был упущен элемент, который должен был компенсировать негативные последствия применения продукта.

Вспомните весьма впечатляющую инновацию прошлого – самолет Конкорд, реактивный самолет, который был в два раза быстрее любого другого реактивного самолета. Он летал из Нью-Йорка в Париж всего за 3,5 часа. Конкорд использовался в течение 27 лет, пока его ограничивающие факторы: затраты и слишком высокий уровень шума не подавили его инновационность. Это всего лишь один пример великой инновации колоссальной неудачи, вследствие двух негативных сторон конкретного продукта.

При анализе рисков, связанных с предложенной инновационной идеей, мы должны учитывать персональный риск для директора или менеджера, предложившего и стоящего за идеей. Быть связанным с большим провалом – это вредно для карьеры, и остаться в памяти в качестве отца колоссального провала – также не очень хорошо.

Вероятно, это более рациональное объяснение тому факту, что инновации не являются главной заботой совета директоров, чем те объяснения, которые предлагаются в упомянутой статье. Конечно, относительно молодые люди или руководители, которые уже близки к выходу на пенсию, могут захотеть попытать удачи.

Большой вопрос, как мы можем снизить риски, когда на стол кладется многообещающая инновация. Другими словами, необходимо быть способным лучше анализировать будущую ценность инновации в будущем, а также планировать все элементы, необходимые чтобы значительно увеличить шансы на успех. Другой элемент – это необходимость понимать потенциальный ущерб от неудачи и то, как большую часть этого ущерба можно исключить.

«Выход за границы общепринятого мышления» («Thinking out of the box») – общепринятое название способа мышления, которое может стать по-настоящему инновационным.  Очень положительный образ такого мышления – это мышление, где приносящее в жертву «священных коров». С одной стороны, чтобы предложить достойное инновационное открытие, необходимо поставить под сомнение хорошо укоренившиеся парадигмы, но с другой стороны, сам по себе «выход за рамки» не гарантирует новою ценность, хотя, определенно, означает высокий уровень риска.

ТОС предлагает несколько инструментов для того, чтобы лучше проводить анализ. Первый – это Шесть вопросов Голдратта, которые проводят тщательную оценку с точки зрения пользователей, которые могут выиграть от инновации, и приводят к другим элементам, которые должны сопровождать инновационную идею. Для выявления возможных негативных ветвей для пользователей может быть полезно использование Дерева Будущей Реальности (FRT). Инструменты Экономики Прохода  (Throughput Economics) можно использовать для того, чтобы предсказать диапазон потенциального влияния на уровень используемой мощности, и таким образом понять финансовые риски в сравнении с потенциальной финансовой выгодой. То же Дерево Будущей Реальности (FRT) может стать по настоящему мощным инструментом для анализа потенциальной угрозы новых инноваций, разработанных другой стороной. Мы не можем себе позволить игнорировать инновации, но нам нужно быть осторожными, поэтому разработка шагов для детального анализа должна получить высокий приоритет.

 

«Путаница вокруг Блокчейна» Перевод материалов блога Эли Шрахенхайма

Эли и Амир Шрагенхайм опубликовали в блоге Эли статью, посвященную «хайповой» технологии блокчейн. Это уже не первая их совместная статья на эту тему.

Мне приходилось размышлять на эту тему, и по моему мнению, эта технология может дать возможность реализовать уже на практике максиму Эли Голдратта про цепочки поставок: «Пока конечный потребитель не купил товар, никто в цепочке поставок денег не заработал», потому что она дает, пусть пока призрачную, надежду реализовать автоматическое выполнение условий взаиморасчетов в условиях тотального недоверия.

Мне довелось посмотреть исследование, посвященное этой теме, так вот: наиболее быстро растущие области внедрения блокчейна — это финансовые технологии и логистика.

Но, не все так просто… Эта технология имеет собственные ограничивающие факторы (специально избегаю термина «ограничение», чтобы не путать с понятием из ТОС), в которые она достаточно быстро упирается, и которые пока не ясно как преодолевать.

А Эли с Амиром еще и проводят прекрасную демонстрацию того, как применять шесть вопросов Голдратта к новой технологии.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир (Amir) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Блокчейн часто описывается, как технология, которая изменит мировую экономику. Сама по себе такая декларация делает жизненно важной необходимость уделить много времени изучению новой технологии и ценности, которую она может создать. Блокчейн является жизненно важным для Биткойна и аналогичных крипто-валют, но претензия на изменение экономики выходит далеко за рамки виртуальных денег. Прямая связь между Блокчейном и Биткойном вызывает большую путаницу. Хотя Биткойн основан на технологии блокчейна, на основе этой технологии может быть сделано много других вещей. Оценка ценности новой технологии дает возможность обширным спекуляциям, которые только добавляют путаницы. Например, Дон Топскот (Don Topscott), помимо иных предсказаний, говорит, что блокчейн приведет к созданию подлинной экономики совместного использования. В этом блоге уже был пост, посвященный теме биткойна (https://elischragenheim.com/2017/12/28/raw-thoughts-about-the-bitcoin/) (русский перевод), где самым большим препятствием на пути использования Биткойна в качестве валюты была заявлена слишком большая волатильность его обменного курса. Давайте посмотрим на блокчейн, как на новую технологию и исследуем, каким может быть его будущее.

Давайте начнем с Шести вопросов Голдратта для оценки ценности новой технологии. Это прекрасный инструмент для того, чтобы задать правильные вопросы и поискать возможные ответы:

  1. В чем сила новой технологии?
  2. Каков существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или сильно снижает новая технология?
  3. Каковы существующие правила использования, привычки и шаблоны поведения позволяют обходить этот ограничивающий фактор?
  4. Какие правила, привычки и поведении необходимо изменить, чтобы получить выгоды от новой технологии?
  5. Какое применение новой технологии позволит осуществить эти изменения, не вызывая сопротивления?
  6. Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Сила технологии блокчейн

Простой ответ на первый вопрос (В чем сила новой технологии) – это способность как осуществлять финансовые транзакции, так и (главным образом) безопасно записывать подтвержденную информацию.  Первая часть означает перевод денег с одного цифрового счета на другой без необходимости участия посредников. Однако, валюта счетов должна быть одной из крипто-валют и обе стороны должны поддерживать в рабочем состоянии свои цифровые кошельки. Технология проверяет достаточно ли в кошельке денег для осуществления транзакции.

Вторая часть силы технологии – это безопасное сохранение записей, составляющих главную книгу учета. Это по настоящему уникальное свойство блокчейна. Уже само обращение к главной книге учета вызывает определенный уровень проверки и подтверждения множества распределенных компьютеров. Сама записанная информация прозрачна для всех (если только записанная информация не кодируется с использованием доступных современных техник). Уникальность состоит в том, что даже для участников практически невозможно изменить информацию о транзакции. Если возникает ошибка, то должна быть выполнена и сохранена новая транзакция, корректирующая предыдущую.

Теперь переходим ко второму вопросу: какой ограничивающий фактор устраняется или сильно уменьшается новой технологией?

Эксперты в области блокчейна утверждают, что блокчейн устраняет ограничивающий фактор недоверия между участниками, которые едва знакомы друг с другом. Торговать проблематично, если не поддерживается минимальный уровень доверия, поэтому правительства устанавливают обязательный правила торговли. Базовое минимальное доверие означает, что, если вы платите требуемую цену, то вы уверены, что получаете именно тот товар, за который заплатили. Это то, что правительства стараются контролировать с помощью законов и регулятивных документов. Когда дело касается обмена ценностями между организациями в различных странах, поддержание доверия становится проблемой.

Является ли ограничивающим фактором необходимость пользоваться посредниками? В большинстве при обмене ценностями через Интернет сейчас нам нужны, по меньшей мере, два разных посредника: первый переводит деньги и второй, который передает приобретенную ценность. Часто посредники медленные и дорогие. Может ли блокчейн заместить судоходную компанию? Является ли сущностью ценности, на которую направлен блокчейн, снижение стоимости передачи ценности? Если блокчейн преуспеет в обходе банковских услуг, то мы можем увидеть значительные улучшения в банковском секторе и значительное снижение затрат [на банковские услуги]. Если это случится, то какой ограничивающий фактор будет тогда устранять блокчейн?

Хотя блокчейн может напрямую поддерживать реальный перевод виртуальных денег, но, если товар не является цифровым, то он может лишь записывать данные о его физической транспортировке. Таким образом, для покупки музыки, электронных книг, видео и другой цифровой информации, возможно, что блокчейн сможет преодолеть этот ограничивающий фактор. Это уникальный сегмент рынка, где блокчейн обеспечивает необходимый минимум доверия для обмена ценностями.

Мы предполагаем, что ключевой ограничивающий фактор, который блокчейн может значительно уменьшить, — это потребность в обеспечении безопасности данных.

Ограничены ли сейчас возможности по обеспечению безопасности информации о транзакциях, особенно финансовых транзакциях?

Ирония ситуации в том, что сегодня угроза для наших цифровых данные не столь велика., но быстро нарастает. Поэтому, хотя люди еще ощущают себя в относительной  безопасности в отношении своих финансовых и интеллектуальных данных, хранящихся в банках и на их компьютерах или в «облаке», но в не столь отдаленном будущем, вероятно, эта безопасность значительно снизится.

Теперь давайте оценим третий вопрос: как сегодня решаются вопросы безопасности при обмене ценностями?

Для начала давайте сфокусируемся на обмене ценностями. А потом посмотрим создаст ли безопасное сохранение наиболее критически важных данных значительную ценность.

Какие сейчас существуют трудности при обмене ценностями? Первая – необходимость достижения соглашения между покупателем и продавцом. На самом ли деле у продавца есть конкретный товар, в котором заинтересован покупатель? Существующая практика – покупать только у тех бизнесов, которые имеют установившуюся репутацию, вроде онлайн магазинов, про которые на вроде бы объективных сайтах есть отзывы от удовлетворенных клиентов, совершавших покупки в этих магазинах. Чем дороже товар, тем больше приходится беспокоиться покупателю.

Кредитные карты, банки, PayPal и подобные сервисы играют большую роль в обеспечении относительной безопасности денежных переводов. Очень крупные сделки используют прямой перевод денег между банками, и действительно, такие переводы занимают около трех дней и используют громоздкую систему SWIFT. Транзакции с помощью кредитных карт могут подвергнуться риску утечки данных кредитной карты, но и здесь, похоже сейчас существует достаточно хорошая защита, помимо самих компаний, выпускающих кредитные карты и берущих на себя определенную ответственность, есть еще и работающие сложные алгоритмы машинного обучения, которые предназначены для решения этой задачи.  Как уже упоминалось, что у нас нет никаких гарантий, что в ближайшем будущем все существующие механизмы безопасности не будут взломаны талантливыми хакерами.

Тем не менее, существует два разных главных вопроса безопасности при обмене ценностями. Первый – идентификация сайта, с которым я коммуницирую для обмена ценностями. Появляется все больше и больше поддельных сайтов, которые маскируются под известные. Это вызывает нарастающее чувство отсутствия безопасности. Другая проблема в том, что продавец не будет выполнять обязательства по срокам отгрузки соответствующих товаров.

Современные общие практики в части безопасности в значительной мере опираются на финансовые институты и использование их наиболее сложных решений по защите данных. Однако, эти институты также становятся желанными целями для хакеров.

Защита наших наиболее важных данных, особенно персональных данных, данных о собственности на недвижимость и данных о медицинских записях, — очень важна и требует использования самых лучших из доступных средств защиты, и появление более совершенных технологий защиты таких данных создает большую ценность. Не настолько критически важные данные могут использовать более дешевые средства защиты.

Четвертый вопрос фокусируется на детальном ответе про то, как должен работать блокчейн, и какие требуются другие средства для значительного улучшения ситуации с безопасностью.

Решение, основанное на технологии блокчейн, должно сопровождаться процедурами, которые, по меньшей мере, сопровождают всю сделку, от записи исходного намерения купить X по цене Y, а затем инициированием перевода денег, неважно, прямого перевода между счетами или с помощью отправки инструкции для финансовых институтов перевести доллары со счета покупателя на счет продавца. Затем решение должно записать данные об отгрузке товаров вплоть до подтверждения получения. Цепь подтвержденных данных о транзакциях похоже является минимальным решением, где безопасность и объективность, предоставляемые блокчейн-сервисом (посредником!), которое создает значительную добавленную ценность по отношению к существующим практикам.

Такой сервис может также проверять записи как продавца, так и покупателя о том, сколько сделок в прошлом было успешно завершено, сколько ожидающих сделок открыто в течение относительно длительного времени. Это значительно более мощная проверка, нежели отзывы. Этот сервис может идентифицировать поддельные аккаунты, без проверенной истории, таким образом увеличивая безопасность сделки.

Использование такого сервиса будет порождать затраты, связанные с ним, и мы не уверены, что они будут низкими. Пользователи должны будут решить использовать их или придерживаться существующих технологий, в зависимости от воспринимаемого уровня безопасности.

Когда такой сервис, предлагающий безопасную запись данных о сделках, запустится, то его можно будет расширить для хранения данных о собственности или персональных данных. В мире, где растут угрозы для безопасности цифровых записей, такой сервис очень ценен. Вызовет ли он революцию в экономике? Мы так не думаем.

Поскольку в настоящий момент у нас нет полноценных блокчейн-сервисов, нет смысла обращаться к последним двум вопросам Голдратта. Организациям, которые хотели бы предлагать услуги с использованием блокчейна и дополнять их необходимыми элементами, понадобится дать полный ответ на четвертый вопрос и, затем, ответить также на два последних вопроса, чтобы создать полное видение того, как сделать технологию блокчейн, приносящей ценность.

«Ядро Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta)»

Не дает мне Эли Шрагенхайм спокойно уйти в запой на новогодние каникулы :)

19 декабря 2018 я пообещал за новогодние каникулы перевести опубликованную на сайте TOCICO дискуссию между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о том, что является ядром ТОС. Мне кажется крайне важным, чтобы у тех, кто интересуется подходами Теории ограничений, была возможность увидеть, что, несмотря на смерть д-ра Голдратта, ТОС не превращается в застывшую догму, она живет и развивается. Что в сообществе идут активные дискуссии и поиски новых решений, а также совершенствование уже имеющихся.

Свое обещание я выполнил и публикую перевод в первый же рабочий день нового года, но за каникулы Эли с Амиром Шрагенхаймом уже успели опубликовать пост, посвященный блокчейну. Так что покой нам только снится! :)

По хорошему, для членов TOCICO доступна запись вэбинара, точнее он-лайн дискуссии Эли и Санджива, вэбинар Санджива, посвященный тому, что он называет корневой аксиомой и теоремами ТОС. Но это уже для тех, кто интересуется ТОС всерьез и готов изучать оригинальные материалы.

Ссылка на оригинальный текст дискуссии.

Ваш Дмитрий Егоров

Ядро[i] Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta) 

Наслаждайтесь дискуссией между Эли и Сандживом. Присоединяйтесь к нам на странице TOCICO в LinkedIn (TOCICO LinkedIn company page) и добавляйте свои мысли.

Теория «Теории ограничений»

Санджив Гупта (Sanjeev Gupta), CEO Realization Technologies, Inc.

Гений д-ра Голдратта заключается в изобретении практических решений для казалось бы неразрешимых проблем. Хотя эти решения часто были следствием интуитивного озарения блестящего ума, я верю, что в их основе лежала также и надежная теория, учитывающая особенности планирования и составления расписаний (включая и финансовые решения).

Цель этой статьи —  сформулировать лежащую в основе этих решений теорию, подчерпнутую из книги ЦЕЛЬ, и подкреплявшуюся мной в течение многих лет с помощью таких экспертов как Петер Нунан (Peter Noonan), Боб Воллум (Bob Vollum), Марк Веппель (Mark Woeppel), Джон Ковингтон (John Covington) и Дейл Хойл (Dale Houle).

Существуют альтернативные способы понять решения ТОС, но я верю, что понимание теории, лежащей в их основе, — наиболее продуктивно. Она позволяет системно оценивать предложенные решения и изобретать новые.

A. КОРНЕВАЯ АКСИОМА ТОС

Первое, корневая аксиома, на которой построена ТОС.

«Каждый процесс характеризуется не только зависимости между его шагами, но также и ограниченными ресурсами (мощность, время, материалы, деньги и т.д.) и изменчивостью (времени обработки, необходимых ресурсов, доходности и т.д.)»

Игнорирование зависимостей, конечности ресурсов или изменчивости порождает платы, которые являются неисполнимыми И при этом обладающими избыточной подстраховкой[ii], а также детальные расписания, которым невозможно следовать.

Чтобы проиллюстрировать почему планирование/составление расписаний сложно, и почему нельзя игнорировать корневую аксиому ТОС, рассмотрим простой завод. Если нет ограниченной мощности, то составить план и расписание довольно просто. Любой заказ может быть точно спланирован точно к тому времени, когда заказ должен быть готов, составить расписание нескольких шагов, нам просто нужно двигаться назад от даты исполнения заказа.

А что если у нас для каждой операции есть только один станок? Несоответствие планов производства доступной мощности приведет к ненужным простоям станков, увеличит время производства И срок выполнения заказа будет сорван. Составить план/расписание не просто, и чем более сложный процесс (больше продуктов, больше этапов…), тем сложнее становится эта задача.

А что, если мы добавим еще изменчивость, т.е. спрос, время безотказной работы станков и время обработки будут колебаться случайным образом? Становится еще труднее создавать хорошие и исполнимые планы. Как это повлияет на результат, затраты и сроки выполнения заказов?

Пища для размышлений

Являются ли зависимости, конечные ресурсы и изменчивость в вашем процессе исполнения заказов (услуг, проектов, цепи поставок…) последовательными? Хорошо ли справляются с ними ваши существующие методы составления планов/расписаний? Как это влияет на результат, сроки исполнения заказов и затраты?

В. Теоремы ТОС

Далее, три теоремы ТОС, которые, как я считаю, необходимы для сдвига парадигмы. Они следуют прямо из Корневой аксиомы ТОС и устанавливают границы того, чего делать не следует. Поскольку каждую из них большинство менеджеров нарушают , они более важны, чем теоремы, которые указывают на то, что следует делать.

  1. Теорема Планирования

Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости.

  1. Теорема исполнения расписаний

Детальное расписание, созданное на этапе планирования нельзя использовать на этапе исполнения; более того, логика планирования не может использоваться для создания расписания для исполнения. Логика планирования направлена на максимизацию плановой эффективности, тогда как исполнение направлено на достижение принятых планов.

  1. Теорема Управленческого учета

Нельзя использовать для принятия решений Полную себестоимость (затраты на единцу) и ее варианты, вроде Освоенного Объема, потому что:

i) постоянные затраты, главным образом, не зависят от решений, принимающихся в отношении отдельных действий, компонентов, продуктов или проектов, и

ii) даже переменные затраты, возникающие в результате действия, компонента, продукта или проекта могут зависеть от других действий, компонентов, продуктов и проектов.

С. Возможности глобальной оптимизации

А сейчас гениальные прозрения д-ра Голдратта: средства, позволяющие ТОС составлять планы/расписания для глобальной оптимизации. (Поскольку настоящие эксперты объясняли их в других местах, я просто перечислю из вместе с моими наблюдениями).

  1. ОГРАНИЧЕНИЯ

В то время, как существование ограничений, как фактора устанавливающего пределы возможностей, является практически аксиомой, гений д-ра Голдратта заключался в выявлении практик локальной оптимизации, которые игнорируют эту реальность.

  1. УЧЕТ ПРОХОДА

Даже небольшое количество случайных решений, использующих шаблон T-I-OE (Проход-Запасы-Операционные расходы) Throughput-Inventory-Operating Expense) могут удвоить вашу прибыль! К сожалению, они еще недостаточно внедрены в практику.

  1. ПЯТЬ ФОКУСИРУЮЩИХ ШАГОВ

Они предоставляют логику для принятия решений и ПЛАНИРОВАНИЯ и могут использоваться на любом уровне организации. И снова, очень мощный инструмент, но недостаточно внедренный в практику.

  1. БУФЕРЫ

Существует три типа буферов: буферы, защищающие ваши обязательства, буферы, обеспечивающие мгновенную доступность, и буферы, которые обеспечивают гибкость. Знание того, для чего вам нужны буферы помогает запланировать их в правильном месте.

  1. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

Оно обеспечивает логику ИСПОЛНЕНИЯ для создания расписаний, определяет действия по «экспедированию»/восстановления/улучшению и вскрывает скрытые ограничения.

Вместе с подходом «вытягивания» из «точно-в-срок»/бережливого производства (JIT/Lean), эти средства достаточны для максимизации эффективности любой «системы».

D. ЛОКАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Я завершаю эту дискуссию о теории ТОС, обращаясь к тому, как ее можно применить в отношении локальных показателей.

Хотя в конечном счете важна общая эффективность организации, локальные показатели являются основой управления. Они необходимы для конверсии целей общей эффективности в цели подразделений, чтобы отслеживать исполнение и поддерживать ответственность людей. При этом они влекут определенные риски, которых следует избегать/уменьшать.

  • Во-первых, локальные показатели могут способствовать локальной оптимизации за счет глобальной. Этого риска можно просто избежать за счет разработки локальных показателей на основе глобальных, используя планы и расписания, оптимизированные с точки зрения глобальной оптимизации.
  • Во-вторых, каждый используемый для установления ответственности локальный показатель порождает скрытый буфер. Этого риска невозможно избежать, но он может быть смягчен установлением диапазона приемлемой эффективности, вместо конкретного значения.

Эти же идеи могут быть использованы для синхронизации субподрядчиков и поставщиков.

Спасибо, что прочитали. В будущем, я также надеюсь поделиться своими взглядами на то как внедрять или не внедрять ТОС.

P.S. Да, это все, что есть в теории ТОС в отношении планирования, составления расписаний и финансовых решений. Вам следует перечитать книгу Цель, если вас увела в сторону сложность, которая прокралась в ТОС за последние тридцать лет.

Структура подхода ТОС к Операционной деятельности

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Инициатива Санджива описать все, что есть в ТОС для Операционной деятельности, в виде пирамиды, состоящей из одной Аксиомы, нескольких теорем и нескольких открытий/способов одновременно и интересна, и очень ценна. С помощью такой структуры ключевых общих открытий могут разработаны новые решения для других проблем.

Я хотел бы предложить несколько иную структуру и высказать несколько замечаний по нескоторым деталям. На самом деле я согласен с главной целью: облегчить людям разработку новых решений для других сред с использованием общих открытий ТОС, например, транспортных компаний или управления телевещательными компаниями.

Давайте начнем с самого верха пирамиды. Вместо аксиомы, я предпочту предложить общую цель:

Быть способным принимать разумные решения по планированию и исполнению в средах, обладающих сложностью и высокой неопределенностью

Сложность означает, что существует множество переменных, которые частично зависят друг от друга. Таким образом, чтобы предсказать исход реализации идеи нужно решить очень сложную формулу.

Неопределенность означает, что каждая из переменных обладает значительной изменчивостью. На первый взгляд, добавление к сложности еще и неопределенности сделает систему еще более сложной и. поэтому, непредсказуемой.

Ключевое общее открытие Голдратта, лежащее в основе всех методологий ТОС, это своего рода аксиома:

Каждая организация или любая социальная система обладает внутренней простотой!

Простота означает, что, несмотря на то, что любая организация кажется сложной и неопределенной, не трудно достаточно хорошо предсказать исход предпринимаемого действия.

Здесь я подхожу к определению аксиомы Санджива. В организации существует множество процессов, которые описывают производство и доставку продукта/услуги. Каждый процесс – это поток, который подчиняется определенным зависимостям, вроде необходимости правильных исходных данных для продолжения процесса.  Санджив правильно утверждает, что общепринятое описание организации с помощью процессов упускает из вида существенное влияние ограниченности ресурсов и влияние изменчивости. Обе категории переменных порождают зависимости, которые могут изучаться только целостно, что означает рассмотрение всех потоков и объемов, которые должны быть завершены в каждом из потоков. Без рассмотрения обеих этих категорий зависимости любое планирование приведет к хаотическому исполнению.

Как такая система, обладающая огромным числом переменных, зависимостей и изменчивости, может быть простой?

Ответ в том, что менеджмент любой организации не может позволить ей вести себя хаотически!

Хаос означает, что невозможно даже близко предсказать результат! Поэтому клиенты не будут терпеть хаотическую организацию. На самом деле, я могу придумать только один пример организации в состоянии хаоса: армия на войне. Просто поразмыслите о двух мировых войнах и тем, насколько хаотическими они были.

Итак, как так получается, что хотя большинство организаций существуют в условиях сложности и неопределенности, они, по прежнему, могут приемлемо функционировать и имеют активных клиентов?

Единственное логичное объяснение состоит в том, что организации предпринимают огромные усилия для сокращения уровня зависимостей в операционной системе организации. Они поддерживают избыточные компетенции, избыточную мощность и высокий уровень запасов, чтобы разорвать как можно больше зависимостей. Тот факт, что многие менеджеры делают вид, что стремятся к повышению экономичности, просто указывает на парадокс в базовом понимании менеджерами их реального окружения.

Как только будут поняты последствия этой аксиомы, мы сможем применить множество открытий ТОС: ограничения, буферы, управление буфером и проход!

Первая теорема Санджива утверждает: « Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости »

Здесь у меня есть небольшое замечание, потому что по моему опыту и мнению большинство планов совершенно точно содержат буферы. Подлинная проблема в том, что все эти буферы – скрытые:  они включены в каждый элемент плана, но так, что их существование скрыто, притворяясь что это то именно то время, количество и качество, которые требуются. Причина того, что эти буферы прячутся – общее утопическое стремление к оптимизации.

Проблема скрытых буферов в том, что они обычно легко расходуются, и поэтому они не работают в качестве буфера.

Я согласен с остальными теоремами и средствами Санджива. Я хотел бы добавить теорему или, если хотите, аксиому управления буферами:

Когда буферы используются для защиты от постоянных колебаний (а не от редких случайных событий), то поведение потребления буфера отражает относительную силу буфера.

Также Санджив утверждает, что показатели эффективности необходимы для обеспечения ответственности. Здесь я с ним категорически не согласен: показатели эффективности, в лучшем случае, отражают картину общей эффективности. Они не отвечают на вопрос: почему показатели оказались хуже, чем ожидалось?

Я считаю очень полезным представить такое полезное описание размышлений ТОС об управлении операционной деятельностью в сложной и неопределенной среде. Я надеюсь, что мое несколько отличающееся описание и несколько небольших замечаний дополнят общее понимание читателей. И я бы хотел призвать к большее подробному рассмотрению и выражению различных точек зрения здесь на сайте TOCICO.

Члены TOCICO приглашаются к высказыванию своего мнения, замений и новых идей по этой теме на странице TOCICO LinkedIn company page.

[i] В тексте «the core» — прим. переводчика

[ii] В тексте «over-buffered» — прим. переводчика

«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями – Часть 2» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Я вчера не удержался и опубликовал в Фейсбуке восторженную запись-анонс публикации этого перевода.

Как-то «в тему» пришлась эта публикация ко всем событиям, происшествиям и публикациям, которые происходили вокруг в последнее время.

И вроде бы ничего нового, и все вполне себе очевидно, но… вот именно в таких очевидных вещах и кроется часто самые важные барьеры, которые мешают внедрению улучшений. Эти парадигмы — «очевидные», а потому скрытые, невидимые, трудно диагностируемые. Они сидят на уровне культурных кодов, часто неосознанных.

В общем, завидую тем, кому еще только предстоит с этим познакомиться.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

P.S.: А сегодня на на сайте TOCICO выложена в текстовом виде дискуссия между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о корневых гипотезах, аксиомах и решениях ТОС. Я беру на себя обязательство перевести эту дискуссию на русский язык (видимо уже на новогодних каникулах) и опубликовать ее на русском языке здесь у себя в блоге. Для нетерпеливых и читающих в оригинале ссылка здесь.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Цепедес (Alejandro Céspedes (Simple Solutions))

Это второй из наших постов на тему предубеждений и того, как ТОС должна с ними работать. Поведенческие предубеждения означают, что многие люди принимают решения, которые извне кажутся неправильными. Такое суждение основано на рассмотрении причинно-следственных связей ожидаемых результатов с приведшим к ним решениям, которые кажутся хуже, чем результаты другого решения. Для ТОС-сообщества и некоторых других подходов, которые пытаются изменить установившиеся парадигмы, проблемой является задача понять, как получается, что менеджеры продолжают принимать решения, которые ведут к нежелательным результатам. В этот раз мы сфокусируемся на «ментальном учете»[i] и «безвозвратных затратах»[ii] и, как и в первом посте, мы в конце концов будем иметь дело не с самими предубеждениями, но, главным образом, с тем, как они воздействуют на управление организациями.

Предположим, что вы купили себе новый автомобиль, но он вас сильно разочаровал. Как вы отнесетесь к идее продать новый автомобиль всего за 75% от того, что вы заплатили, и купить новый?

Этот пример показывает два различных предубеждения: невозвратные затраты и ментальный учет, каждое из них блокирует идею продажи и покупки нового автомобиля.

Ошибка безвозвратных затрат

«Невозвратные затраты» — это затраты, которые уже произошли и не могут быть возмещены. Стандартная экономическая теория утверждает, что невозвратные затраты должны игнорироваться при принятии решений, потому что события прошлого не имеют отношения к принимаемому решению. При принятии решения следует принимать в расчет только те затраты, которые еще не произошли и необходимы для исполнения решения.  Кажется логичным, что эмоции не должны влиять на логику процесса принятия решений. Однако, в реальности люди предпочитают досидеть до конца скучного фильма вместо того, чтобы уйти с середины, потому что за билет уже заплачено. Организации продолжают инвестировать деньги в бесперспективные или обреченные проекты только лишь потому, что они уже начали вкладывать в них деньги. Достаточно просто понять, что эмоции обладают достаточной силой для искажения логического процесса принятия решений.

В примере с автомобилем, 25% от первоначальной цены автомобиля, которые не могут быть возмещены, являются невозвратными затратами, что означает, что они не должны участвовать в оценке решения. Вот что должно быть учтено при принятии решения, так это вопрос: можете ли вы позволить себе новый автомобиль. Если допустить, что покупка автомобиля, который вас так разочаровал, «съела» все деньги, которые вы могли себе позволить, то может быть вам следует рассмотреть возможность приобретения подержанного автомобиля, который бы вам больше подошел. Разве не естественно думать так? Однако, большинство людей будут держаться за разочаровавший их автомобиль, даже не рассматривая возможность покупки другого автомобиля, который они так или иначе себе позволить, просто чтобы избежать признания, что они купили неправильный автомобиль. Игнорирование невозвратных затрат означает открытое признание ошибки.  Это вызывает у нас очень неприятное чувство, которое ставит под угрозу нашу уверенность в себе, поэтому мы стараемся игнорировать его, настаивая, что расходы были полезными.

Ментальный учет

Решение о покупке автомобиля, которое не принимает в полном объеме текущее финансовое состояние покупателя, а основывается только на бюджете, предназначенном для данной конкретной цели, является ментальным учетом. Это предубеждение, которое рассматривает только деньги, доступные для конкретной задачи, является типичным для расходования денег на значимые категории, обычно не самые приоритетные, но достаточно важные, чтобы их не игнорировать. Корневая причина, лежащая в основе этого предубеждения отличается от причины избегания невозвратных затрат.

Ведение специального «учета» для конкретных нужд фактически – это способ защитить потребность от «кражи» со стороны других потребностей. Эта защита требуется потому, что у нас не хватает мощности и возможности каждый раз, когда мы принимаем решение, рассматривать всю финансовую ситуацию целиком, относительно целой группы различных потребностей и желаний, чтобы предложить правильные приоритеты. Таким образом, мы создаем этот учет для соответствующих потребностей, и исключаем их из пересмотра, хотя время от времени, мы можем совершить серьезную ошибку.

Эти предубеждения кажутся рациональными для среднего Джо (Joe), но как они влияют на управление организациями?

Как мы видели в предыдущем посте, эти предубеждения для процесса принятия решений в организации еще более важны, потому что лицо, принимающее решение, принимает во внимание то, как эти решения будут оцениваться другими, особенно с учетом пост-фактной оценки фактического результата. Дело здесь в том,  что, если значительные суммы были вложены в то, что не принесло никакой ценности, то кто-то должен заплатить за такую ошибку. Игнорирование невозвратных затрат демонстрирует фактическое признание того, что деньги были потрачены впустую.

Таким образом, «невозвратные затраты» это деструктивный элемент организационного поведения, который отвечает за то, что компания продолжает вкладывать деньги в проекты, хотя уже всем ясно, что они не принесут никакой ценности. Другой типичный случай – это отказ от списания запасов, у которых нет ни одного шанса быть проданными, или отказ от продаже этих запасов по цене ниже, чем расчетная себестоимость. Прямая причина является весьма практичной и рациональной: не раскачивайте лодку, потому что иначе разверзнутся все врата ада. Это гораздо более разрушительно, нежели люди, которые стараются сохранить собственное достоинство, отказываясь признавать, что деньги тратятся на цели, не приносящие подлинной ценности.

Влияние ментального учета на организации ОГРОМНО! Это явление охватывает все аспекты того, что в ТОС называется «локальным мышлением». Оно обусловлено неспособностью справиться со сложностью рассмотрении последствий любого решения для системы в целом. Организация создана из частей, и достаточно просто измерять эффективность каждой части, даже если их реальное влияние на организацию принципиально различаются. Оценка влияния решения на всю организацию целиком пугает, потому что кажется слишком сложной.

Обычным способом сократить влияние сложности – это создать объект учета для каждого продукта, большой сделки и клиента и принимать во внимание только данные, которые требуются в рамках данного объекта учета: выручку, зтартаы и расчетную «прибыль».  Мы поместили «прибыль» в кавычки, потому что без учета более широких зависимостей, включающих в себя мощность критических ресурсов, не существует способа измерения подлинной добавленной ценности продукта/сделки/клиента для организации. На самом деле, существующие сейчас методы учет основаны на ментальном учете для упрощения системы.

Понимание сложности учета при рассмотрении всех зависимостей, существующих в целостной системе, является критически важным для усилий в рамках открытий ТОС по преодолению сложностей, при этом избегая искажений в результатах.  Основные привычки мышления людей формируются таким образом, чтобы избегать сложности и упрощать подходы, рассматривая только решение и его немедленные последствия, избегая информации, которая усложняет простые правила.

Подход ТОС к упрощению сложных ситуаций состоит в поиске  небольшого числа переменных, которые влияют на конечный результат значительно сильнее уровня «шума» (обычной, присущей ситуации вариации значений). То, что в дополнение к сложности, существует неопределенность фактически упрощает ситуацию, потому что вариация представляет собой некий уровень шума, которые делает практически невозможным оптимизацию в пределах этого шума.  Признание существования пределов оптимизации, позволяет менеджменту принимать во внимание лишь небольшое количество переменных, которые  оказывают влияние на уровень общей эффективности больше уровня шума, и это сильно упрощает сложность и предоставляет способ для принятия превосходных решений. Новичку ТОС может показаться более сложно, чем общепринятые способы. На самом деле, все, что она требует, — это много здравого смысла и четкого понимания того, что лучше быть приблизительно правым, нежели совершенно точно ошибаться.

Испанская версия этой статьи доступна по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 

[i] В тексте «mental accounting» — прим. переводчик

[ii] В тексте «sunk costs», буквально – «утонувшие затраты», может быть также переведено как «скрытые затраты» — прим. переводчика

«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный учету нерациональных мотивов поведения при внедрении изменений в организацию.

Надо отметить, что работа с иррациональным поведением — не сильная сторона Теории ограничений. Такое мое утверждение даже было источником серьезных моих разногласий с некоторыми ТОС практиками в рамках Ассоциации практиков.

Но поиски подходов и инструментов в ТОС сообществе продолжаются.

И вот,  Эли в соавторстве с Алехандро Сепедесом (транслитерация моя, я вообще не разу не слышал, как звучит его имя в оригинале — ДЕ) попытались совместно подумать на эту тему.

Что получилось, я имею честь представить вам на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Сепедес (Alejandro Céspedes) (Simple Solutions)

Текст на картинке: Будь нерациональным

Большинство из нас, особенно практиков ТОС, считают, что, благодаря причинно-следственному мышлению, мы хорошо умеем принимать решения. Однако, поведенческая экономика, особенно исследования двух лауреатов нобелевской премии, профессоров Даниеля Канемана (Daniel Kahneman) и Ричарда Тайлера (Richard Thaler), убедительно показали несколько общих тенденций, которые побуждают большинство людей принимать решения, которые выглядят ошибочными с точки зрения логики. Психология, лежащая в основе того, как люди принимают решения, крайне важна для ТОС, потому что организации управляются людьми, теми же самыми людьми, которых ТОС изо всех сил пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. ТОС обычно рассматривает причинно-следственные взаимосвязи, считая их основанными на логике рациональности.  Но причинно-следственные связи также могут учитывать иррациональные причины, вроде особенно негативной реакции на понятие «убытки/потери», даже, если это не является убытками, а также предсказывать результат такой негативной реакции.

Говоря в общем, ТОС следует искать ответы на три ключевых вопроса, касающихся таких [поведенческих] предубеждений:

  1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей, чтобы зафиксировать и объяснить предубеждения? Если «да», то можем ли мы исключить или значительно уменьшить эти предубеждения?
  2. Будет ли влияние этих предубеждений на принятия решений в организации таким же, как и на решения индивида?Можем ли мы улучшить принятие решений в организации, разобравшись с причиной этих предубеждений?
  3. Если цифрыненадежны, как это обычно бывает в случаях корпораций, то на что менеджеры опираются при принятии решений?

 

Понимание неприятия убытков/потерь

Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Но, как было показано в экспериментах, оно часто бывает противоречивым, что на практике означает, что люди часто подвержены влиянию параметров, которые не относятся к рассматриваемой ситуации и не должны оказывать никакого влияния. Чтобы показать эту противоречивость, мы используем два эксперимента, представленные в книге «Мышление. Быстрое и Медленное» проф. Канемана.

В одном эксперименте людям сказали, что им дали по $1,000, и они должны выбрать между возможностью с вероятностью 50% выиграть дополнительные $1,000 или гарантировано получить $500.

Неудивительно, что подавляющее большинство людей неприемлют риск и выбрали возможность получить $500.

Интересно то что, когда людям сказали, что им дадут $2,000, и они должны выбрать между вариантами с вероятностью в 50% потерять $1,000 или гарантировано потерять $500, то многие люди неожиданно стали любителями риска и выбрали азартную ставку.

С точки зрения, конечного финансового благосостояния оба варианта были идентичными. В обоих случаях выбор был между получением $1,500 и принятием ставки, с равными шансами получить $1,000 или $2,000. Эти два варианта отличаются только оформлением выбора. В первом случае, выбор сформулирован между гарантированным приобретением и приобретением, связанным с принятием риска, чтобы получить больше. Во втором случае, дилемма оформлена как выбор между гарантированной потерей и возможностью потенциально потерять (или не потерять) больше. Тот факт, что многие люди принимают разные решения в приведенных случаях, показывает, что предубеждение основывается на восприятии «потерять» против «получить меньше». Это показывает, как решающее влияние оказывают выбранные слова.

Эти два эксперимента демонстрируют две важных находки. Первая, это то что «потери» воспринимаются большими, нежели «приобретения», а вторая, это то, что люди становятся склонными к риску, если все доступные варианты выбора — плохие. Это также объясняет, почему большинство выбирает меньшее между сделать ставку с вероятностью в 50% потерять $100 против той же вероятности выиграть $150, хотя в среднем результат – положительный. Если ставка будет иметь вероятность в 50% выиграть $200, то будет достигнут баланс между склонностью и избеганием риска. Это означает, что «потери» примерно в два раза имеют больший вес, чем «выигрыш», с точки зрения общей оценки их ценности.

Следует ли нам удивляться этому, кажущемуся нерациональным, поведению?

Потеря имеющихся $100 может поставить под угрозу краткосрочные планы человека, в то время как, ценность дополнительных $150 менее ясна. Поэтому, хотя большинству людей понятно, что в целом это хорошая ставка, они сопротивляются, основываясь на признании большего негативного влияния потерь.

Потеря всего, что у нас есть – это огромная угроза. Поэтому каждый человек устанавливает для себя способ выживания, который не должен ни в коем случае быть нарушен. Поскольку способность большинства людей управлять потерями и доходами ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любые потенциальные потери, делая их более важными, чем равные им доходы. Поэтому, принимая во внимание наши ограниченные способность точно контролировать наше состояние, мы разрабатываем простые и быстрые правила для принятия безопасных решений. Это простое правило может быть «не играй в азартные игры!» или «не думай об азартных играх, пока вы те уверен, что выиграешь значительно больше». Эти эвристические правила несомненно полезны в большинстве ситуаций, но могут дорого обойтись в других случаях.

Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, предубеждения, связанные с его обрамлением, — это элемент иррациональности, но причина, лежащая в его основе, вполне ясна и может быть обозначена как обычная причинно-следственная связь.

Дальше мы предполагаем, что «обрамление» — это предубеждение, и что человек, достаточно хорошо знающий теорию вероятности, чаще всего способен сопротивляться предубеждению и предложить последовательные решения, особенно для значимых решений.

Верно ли это в отношении решений, принимаемых от лица организации?

Предположим, что вы руководитель регионального отдела продаж в крупной компании и должны принять решение запускать новый продукт или нет. Статистика на исторических данных показывает, что с вероятность пятьдесят на пятьдесят принесет прибыль  в $2 миллиона долларов или убыток в миллион долларов производство остановится в конце года.

Что вы будете делать?

Наш опыт показывает, что большинство рациональных менеджеров откажутся рисковать. Для менеджеров естественно избегать риска в отношении результатов, которые напрямую связаны с их деятельностью. Фактически, каждое решение от лица организации проходит две различные оценки: первая, что хорошо для организации, и второе, что будет хорошо для лица, принимающего решение.

Обычно в большинстве организаций «успех» приводит к скромному вознаграждению, тогда как «неудача» приводит к значительным негативным последствиям для менеджера. Более того, из-за ретроспективных предубеждений, решения оцениваются не по качеству процесса принятия решения и доступной на тот момент информации, а по его результатам. Неудивительно, что в корпорациях неприятие риска усиливается!

Ранее мы упоминали, что обучение основам теории вероятности и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, факт состоит в том, что в большинстве случаев лица, принимающие решение, сталкиваются с неопределенными результатами, вероятность которых неизвестна. Случай с запуском нового продукта – как раз такой. Статистическая оценка вероятности пятьдесят на пятьдесят очень широкая, и лицо, принимающее решение, не может предположить, каковы реальные шансы. Эта нечетка природа оценок делает людей еще более склонными к избеганию риска, потому что риск может оказаться больше, чем его формальная оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают принятия решений, поэтому иногда их подталкивают к принятию рисковых решений, чтобы демонстрировать активность, которую от них ожидают.

Теперь предположим, что вы Вице-президент по продажам, и вы должны принять решение, запускать или неть 20 различных новых продуктов в 20-ти различных регионах. Статистка для всех продуктов схожа с той, что была представлена выше (вероятность 50% заработать $2 миллиона долларов и 50%  потерять $1 миллион долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы преодолеть провалы по нескольким продуктам без угрозы для ее платежеспособности.

Вы будете запускать их все?

Если предположить, что успех или неудача каждого из продуктов не зависит от других продуктов, то простая статистическая модель предскажет, в среднем, общий объем прибыли в $10 миллионов долларов. Однако, так как топ-менеджмент скорее всего будет оценивать каждое решение независимо, то будет действовать другое предубеждение, известное как суженный подход, вице-президент постарается минимизировать число неудач. Она может решить запустить только 8 продуктов, основывая свой выбор на самой лучшей своей интуиции, несмотря на то, что она не знает какова реальность. Ирония в том, что в  случае запуска 8 продуктов вместо 20 общий риск для компании выше из-за эффекта агрегирования.

Есть много хорошо известных примеров компаний, которые решили играть безопасно и дорого за это заплатили. Немедленно вспоминаются  Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari. Поэтому, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая бы не наказывала менеджеров за результаты их индивидуальных решений, даже если результаты оказались негативными. Это не означает, что организации не должны контролировать своих людей, принимающих решений, поэтому они воспринимают потенциальные потери серьезно. Иначе, менеджеры могут принимать огромные риски, так как это не их деньги. Это означает понимание того, как должны приниматься значимые решения в условиях неопределенности, и внедрение процедур для принятия таких решений, включая документирование исходных посылок и ожиданий, для сценариев как разумно «наихудшего случаев», так и для «самого лучшего случая», которые позже позволят дать более объективную оценку принятого решения.

Это балансирующее действие в отношении принятия рисков определенно является вызовом [для организации], но организациям следует осознать, что чрезмерное неприятие риска защищает существующий статус-кво, который, на самом деле, может быть значительно более рискованным.

Испанскую версию этой статьи можно найти по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 

«Какую ценность могут извлечь организации из компьютерных симуляций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный использованию компьютерных моделей при поддержке принятия решений.

Тема важная, но сейчас я не готов по ней высказываться. Но это же не повод не знакомить вас с переводами материалов Эли, правда? :))

Поэтому: читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Переводил в промежутках между проектами и мероприятиями, за опечатки извиняюсь заранее :))

Мощности современных компьютеров открывают новые возможности для оценки множества идей на эффективность работы организации, принимая во внимание как сложность, так и неопределенность [ситуации и среды — ДЕ]. Эта потребность произрастает из общепринятого взгляда на организации и их связь с окружающей их средой, как обладающих неотъемлемой сложностью и подверженностью высокой неопределенности. Таким образом, любое решение, которое на какой-то момент времени казалось разумным, легко может привести к очень негативным результатам.

Одним из «столпов» ТОС является аксиома/уверенность в том, что каждая организация обладает внутренней простотой. На практике это означает, что лишь очень небольшое число переменных, действительно ограничивают эффективность организации, даже когда она находится в условиях значительной неопределенности.

Использование симуляций может заполнить разрыв между кажущейся сложной системой и выработки относительно простых правил, которые обеспечивают хорошее управление. Другими словами, их можно и нужно использовать, чтобы вскрыть простоту. Открытие простых правил особенно ценно во времена перемен, не важно, являются ли перемены результатом внутренних инициатив или вызваны внешними событиями.

Симуляции можно использовать для достижения двух различных целей:

  1. Обеспечение понимания причинно-следственных связей в конкретных ситуациях и влияние на них неопределенности.

Это понимание достигается с помощью серии симуляций для выбранной, четко описанной среды, которая показывает значительные различия между различными решениями. Действенный обучающий симулятор должен доказать наличие четкого потока причинно-следственных связей, который связывает решение и результат.

Само открытие идей и концепций – это дополнительное подмножество возможностей обучающего симулятора. Оно требует возможности принятия множества различных решений в условиях, когда логика получения результата ясна.

  1. Поддержка трудных решений с помощью детальной симуляции конкретной среды, которая позволяет пользователю задавать разнообразные параметры, которые отражают различные альтернативы, и дает возможность получить надежную картинку разброса результатов. Сложность в том, чтобы суметь смоделировать среду так, чтобы сохранить ее основную сложность и качественно отразить ключевые переменные, которые действительно влияют на эффективность [организации — ДЕ]

Свою карьеру в ТОС я начал с создания компьютерной игры (The ‘OPT Game’), которая была направлена на то, чтобы «научить менеджеров думать», а затем продолжил разрабатывать различные симуляторы. Хотя большинство симуляторов были предназначены для обучения ТОС, я разработал две симуляции конкретных сред, направленных на поиск ответов на конкретные вопросы менеджеров.

Мощность современных компьютеров стала такой, что задача разработки симуляторов, охватывающих большой объем переменных, которые могут быть адаптированы для различных сред и фактически поддерживать очень сложные решения, стала абсолютно решаемой. Мой опыт подсказывает, что библиотека базовых функций таких симуляторов должна быть разработана «с нуля», так как использование общих модулей, поставляемых другими разработчиками, делает симуляцию настолько медленной, что ею невозможно пользоваться. Многие свои решения менеджеры должны принимать очень быстро. Это значит, что информация, обеспечивающая эти решения, должна быть уже готовой и доступной. Быстрота – это одно из критически важных, необходимых условий для симуляторов, охватывающих большой объем переменных, чтобы они были эффективным инструментом поддержки принятия решений.

Др. Алан Барнард (Alan Barnard), один из самых известных экспертов в области ТОС, также является создателем симулятора для всей цепочки поставок. Он определил, что сначала менеджерам нужно убедиться, что новые общие политики ТОС в отношении потока продуктов, на самом деле будут хорошо работать. Но, также необходимо определить правильные параметры, такие как буферы и срок пополнения, и это тоже можно сделать с помощью симуляции.

Существует огромное разнообразие других типов решений, которые может поддерживать хороший симулятор, охватывающий большой объем переменных.  Базовая способность симуляторов – это отражать потоки, такие как поток продуктов в цепи поставок, материалов в производстве, поток проектов или потока входящих и/или исходящих денег. Моделируемый поток характеризуется своим узлами, политиками и неопределенностью. Чтобы быть в состоянии поддерживать решения, необходимо моделировать несколько потоков, взаимодействующих друг с другом. Только, когда поток продуктов, поток заказов, денег и мощности (приобретения мощности) моделируются все вместе, улавливается сущность все бизнеса в целом. Симулятор должен позволять достаточно быстро моделировать и легко добавлять новые идеи, такие как новые продукты, конкурирующие с уже существующими. Возникающая таким образом платформа для моделирования сценариев «что-если» позволяет оценить влияние идеи на финансовый результат организации.

Для многих решений внутренняя простота, как утверждал д-р Голдратт, дает возможность достаточно хорошо предсказать влияние предлагаемых изменений на финансовый результат. Экономика Прохода определяет процесс проверки новых идей, как расчет пессимистического и оптимистического влияния этой идеи на финансовый результат организации. Он опирается на способность достаточно хорошо рассчитать общее влияние на продажи и использование мощности, для того, чтобы предсказать итоговую разницу Дельта Т минус Дельта ОЕ.

Однако, иногда организация сталкивается с событиями или идеями, которые имеют более широкие последствия, вроде влияния на цикл производства или возникновения «эффекта домино», когда случайная конкретная неудача вызывает серию последующих неудач, в этом случае нужно применять более сложные методы поддержки решений. Такие дополнительные осложнения предсказания всех потенциальных последствий новой идеи могут быть разрешены без осуществления реальных изменений с помощью моделирования.  Моделирование – это единственная помощь при поддержке принятия решений, когда прямые расчеты оказываются слишком сложными.

Предположим, что моделируется относительно крупная компания, с несколькими производственными площадками в разных местах по всему миру, плюс ее транспортные линии, клиенты и поставщики. Все ключевые потоки, включая денежные транзакции и время их протекания, являются частью модели. Это обеспечивает инфраструктуру, где могут быть тщательно проанализированы различные идеи, касающиеся рынка, производства, инжиниринга и цепи поставок, и может быть предсказано их влияние на чистую прибыль. Когда вводятся новые продукты, то первоначальный уровень запасов в цепи поставок будет жестким, потому что он сильно зависит от прогноза. Каждое решение должно быть проверено исходя из оптимистических и пессимистических допущений, и, таким образом, менеджмент может принять чувствительное решение, которое принимает во внимание несколько экстремальных сценариев поведения рынка, чтобы найти решение, которое минимизирует убытки и дает достаточно большую потенциальную выгоду.

Такое моделирование может оказать огромную помощь, когда произойдет внешнее событие, которое  нарушает обычный образ действий организации. Например, предположим, что один из поставщиков пострадал от последствий цунами. Несмотря на то, что запасов достаточно на ближайшее четыре недели, необходимо как можно быстрее найти альтернативу, а также понять потенциальный ущерб от любых принятых альтернативных решений. С таким симулятором легко провести анализ сценариев «что-если», которые покажут финансовое воздействие каждой альтернативы.

Другие крупные отрасли, которые могут использовать крупные симуляторы для оценки различных идей, — это авиакомпании и судоходные компании. Ключевая проблема в осуществлении транспортных перевозок – не только в мощности каждого транспортного средства, ни и точное местоположение в конкретный момент времени. Любая задержка или поломка порождает эффект домино в отношении других задач и ресурсов. Проверка экономической целесообразности открытия новой линии должна включать и этот возможный «эффект домино». Конечно, использование транспортных средств, исходя из предположения, что они являются ограничением, должно быть целью проверки различных сценариев в процессе моделирования. Также могут  быть освещены и различные варианты динамического ценообразования, известного как yield-management.

Хотя выгоды могут быть действительно высокими, необходимо помнить о существующих пределах. Симуляторы основываются на исходных посылках, которые открывают дорогу манипуляциям или просто провалам. Давайте различать две различные категории причин неудачи.

  1. Ошибки в коде и в данных параметрах. Это неудачи в результате ошибок в коде программного обеспечения для моделирования или ошибочные исходные данные, отражающие ключевые параметры, необходимые для моделирования.
  2. Неудача модели в попытке охватить подлинную реальность. Невозможно смоделировать реальность такой, какова она является. Необходимо охватить слишком много параметров. Поэтому нам необходимо упрощать реальность и сфокусироваться только на тех параметрах, которые имеют или могут иметь при определенных обстоятельствах значительное влияние на эффективность. Например, будет безумием попытка детально смоделировать поведение каждого сотрудника. Однако, нам может понадобится охватить поведение больших групп людей, например: сегментов рынка и групп поставщиков.

Еще одним вызовом является моделирование стохастического поведения различных рынков, конкретных ресурсов и поставщиков. Когда не известна фактическая функция распределения (стохастическая функция), существует тенденция использовать обычные математические функции, вроде нормального распределения, Бета распределение или распределение Пуассона, даже если они не соответствуют данной реальности.

Таким образом, симуляции должны подвергаться тщательной проверки. Первый большой тест должен отражать существующее состояние. Действительно ли модель показывает существующее поведение? Поскольку для этого нужно иметь достаточно интуиции и данных для сравнения результатов моделирования с текущим состоянием, то это является критически важной вехой в использовании моделирования для поддержки принятия решений. Чаще всего в этом месте должны проявиться первые отклонения, которые возникают из-за ошибок кода и ошибок в исходных данных. Как только модель кажется достаточно надежной, необходимо провести дополнительные тщательные тесты, чтобы гарантировать ее способность предсказывать будущую эффективность при определенных исходных посылках.

Таким образом, хотя существует много моментов, где нужно быть осторожными в отношении моделирования, но еще больше выгоды можно получить от лучшего понимания влияния неопределенности и, за счет этого, повысить эффективность организации.

«Громкий рекламный слоган и подлинная потенциальная ценность Индустрии 4.0» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давненько Эли Шрагенхайм ничего не публиковал в своем блоге. В этот раз он опубликовал статью, которую он подготовил в соавторстве с Юргеном Канцем, и посвящена она анализу хайпа вокруг Индустрии 4.0.

Авторы используют инструмент Шести вопросов к ценности новой технологии. Как-то так уж сложилось, что в последнее время в консультационных проектах мне приходится их использовать все чаще, и я могу сказать, что я при первом знакомстве сильно недооценил потенциал этого инструмента. Он позволяет при разработке нового продукта, новой идеи для бизнеса системно найти ключевые моменты, которые могут помочь или помешать успеху новой технологии/продукта/бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, над переводом которых пришлось поработать.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Юрген Канц (Jürgen Kanz)

Нам говорят: для того, чтобы успевать за быстрыми изменениями в мире, сталкиваясь со все более жесткой конкуренцией, производственные организации должны присоединиться к промышленной революции, которую назвали Индустрия 4.0, которая представляет собой набор различных новых ИТ технологий, а именно: интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и робототехника.

Лозунг Индустрии 4.0 декларирует, что очень желательно присоединиться к ней раньше конкурентов. Мы не уверены, что понятие «революция» подходит для обозначения новых цифровых технологий. Но на самом деле, это самая меньшая из проблем. Быстрый темп развития технологий совершенно точно заставляет команды топ-менеджеров каждой организации тщательно оценить влияние, которое могут оказать новейшие технологии на организацию и ее бизнес-среду. Это необходимо не только для поиска новых путей достижения целей компании, но также и для понимания новых потенциальных угроз, которые может создать развитие технологий.

Существует две значительные угрозы, которые могут породить новые технологии. Первая: он могут подтолкнуть менеджмент к значительным инвестициям в «сырые» технологии, чья потенциальная ценность невелика, если вообще существует. Вторая, они могут вызвать потерю концентрации на том, что создает или не создает ценность. Проверка слишком большого числа идей, инвестирование денег и внимания менеджмента в слишком большой объем вопросов, могут закончиться большими убытками, или принести очень небольшую пользу. Просто посмотрите на широкую область требований для того, чтобы создавать ценность:

Рисунок 1:Области улучшения для Индустрии 4.0,адаптация из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Применение новых ИТ технологий совместно с уже известными технологиями должно привести к следующим улучшениям в каждой области:

Рисунок 2: Ожидаемые улучшения, адаптировано из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Мы можем согласиться с цифрами по сокращению сроков и затрат, которые увеличат общую производительность, но каковы ожидания топ-менеджеров? Чтобы получить более полное понимание, мы, для примера,  можем посмотреть исследование « Roland Berger Strategy Consultants», охватившее более 300 топ-менеджеров производственных компаний Германии:

Рисунок 3:Ожидания топ-менеджеров, адаптировано из «Die digitale Transformation der Industrie (Цифровая трансформация промышленности)», Roland Berger Strategy Consultants & BDI, https://bdi.eu/media/user_upload/Digitale_Transformation.pdf, последняя загрузка 09/24/18

Большая группа руководителей (43%) нацелена только на сокращение затрат с помощью Индустрии 4.0, в то время как остальные менеджеры хотят получить больше продаж новых продуктов (32%) или больше продаж существующих продуктов (10%). Достичь большего объема продаж и одновременно снизить затраты – желание 14% менеджеров.

Мы можем ожидать, что примерно половина менеджеров будут удовлетворены сокращением затрат, вследствие улучшений в вышеупомянутых областях, но на этих схемах нет ни одного элемента, который бы прямо поддерживал получение дополнительного объема продаж новых или существующих продуктов.

Мы предполагаем, что с одной стороны продукты, связанные с инновациями в области ИТ, подтолкнуть продажи новых технологических продуктов, таких как носимые гаджеты (gps-часы, контроль здоровья, контроль сна и т.д.). С другой стороны, существует желание сократить затраты в производстве, что в условиях жесткой конкуренции позволит снизить цену и увеличить объемы продаж. Приведет ли эта тенденция к увеличению чистой прибыли? Короткий ответ: «в зависимости от…»; компании необходимо очень тщательно проанализировать общее влияние на финансовый результат.

Новая цифровая технология может помочь в сокращении времени вывода на рынок (Time to Market), времени выполнения проекта разработки нового продукта от идеи до запуска на рынок. Единственный вопрос – за какие деньги? Ответ сильно зависит от конкретной технологии новых продуктов.  Другой вопрос: может ли Индустрия 4.0 сократить цикл производства и как это поможет улучшить продажи?

Упомянутые улучшения в Продажах и После продажном обслуживании влияют только на действия по послепродажному обслуживанию, но достаточны ли они для создания новых продаж?

Похоже, что главное видение McKinsey и многих других крупных игроков ограничивается сокращением операционных расходов, что прекрасно и создает определенную ценность, но это НЕ революция. Грубая реальность сокращения затрат в том, что его невозможно сфокусировать, она распределена по множеству драйверов затрат.  Оно требует много внимания менеджмента и обычно дает ограниченную ценность для бизнеса. Вопрос в том, а что бы произошло, если бы усилия и внимание менеджмента были направлены на создание большей ценности для большего числа потребителей?

Мы понимаем, что внедрение наиболее подходящих технологий Индустрии 4.0, совмещенное с правильными управленческими процессами, достижение сокращения срока исполнения заказов на 20-50%% не только возможно, но и резко улучшит общую  скорость реакции[1] на запросы клиентов, но и позволит стать по настоящему надежным при исполнении обязательств.

Но, достаточно ли внедрения и использования технологии для достижения таких результатов?

И достаточно ли сократить время вывода на рынок и производственный  цикл, чтобы достичь лучших результатов бизнеса?

Значительное улучшение результатов бизнеса достигаются тогда и только тогда, когда выполняется хотя бы одно из следующих условий:

  1. Продажи увеличиваются, или от увеличения объема продаж, или от увеличения доходности без существенного падения объемов продаж из-за увеличения цены.
  2. Затраты сокращаются без ущерба для качества исполнения заказов и качества продукции с точки зрения клиента.

Эти два условия должны быть главными целями любых новых действий менеджмента, включая внедрение новой технологии, например одного из элементов Индустрии 4.0.

Помимо тщательной проверки того, как любая из технологий Индустрии 4.0 может обеспечить выполнение одного или обоих из вышеуказанных условий, параллельно нужно использовать анализ возможных негативных ветвей, разнообразного возможного ущерба, который может быть вызван новой технологией.

Например, использование любого 3D принтера ограничено материалами, которые данный конкретный принтер может использовать. Если этот ограничивающий фактор не был принят во внимании на момент принятия решения, то он легко может превратить использование «новейших технологий» в фарс.

Мы предлагаем каждой производственной организации рассмотреть возможность использования отдельных элементов Индустрии 4.0 для достижения более высокого качества бизнеса, за счет достижения одной или обеих главных целей, о которых речь шла выше.

Особенно эффективным инструментом анализа любого элемента Индустрии 4.0 являются Шесть вопросов к ценности новой технологии, разработанные д-ром Голдраттом. Первые четыре вопроса впервые были опубликованы в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», написанной Голдраттом в соавторстве с Эли Шрагенхаймом и Кэрол Птак.

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Это прямой вопрос о том, что может и чего не может новая технология в сравнении с более старыми.

Например, IoT способен использовать на станках сенсоры PLC (programmable logic controllers – программируемые логические контроллеры) для отправки на веб-страницы самой точной информации о состоянии станка, наличии или отсутствии проблем в его работе. Также полезно предсказание необходимости следующего техобслуживания, потому что результаты помогут избежать внеплановых простоев станка и лучше использовать ограничение.

Вопрос 2: Какие существующие барьеры или ограничивающие факторы устраняет или сильно сокращает новая технология?

Это нетривиальный вопрос, и задается он с точки зрения пользователя. Чтобы новая технология создавала ценность, должен существовать по крайней мере один значительный ограничивающий фактор, который негативно влияет на пользователя. Преодоление этого ограничивающего фактора – это источник ценности новой технологии. Само собой разумеется, что четкая формулировка ограничивающего фактора, воздействующего на пользователя, — это ключевой момент при оценке потенциальной ценности новой технологии.

Приведенный пример использования сенсоров PLCдля предоставления информации в режиме текущего времени множеству соответствующих пользователей показывает, что в настоящее время ограничивающим фактором является необходимость физического присутствия оператора у каждого станка для получения информации, которая требует незамедлительных действий. В этом анализе мы не рассматриваем сами возможности PLC в качестве новой технологии, так как сейчас она не является по настоящему «новой технологией».  Новизна концепции состоит в использовании Интернета для доступа удаленного персонала, который может получить или помочь получить в режиме реального времени информацию о текущем состоянии станка и конкретной обрабатываемой партии.

Существует два различных способа использования информации, получаемой в реальном времени. Первый, когда технические проблемы или материалы плохого качества создают проблемы для потока продукции. Другой тип информации – это данные необходимые для проверки возможности удовлетворения запроса, например, произвести суперсрочный заказ или устранить неожиданную задержку с помощью той или иной производственной линии.  Оператор на своем рабочем месте должен получить самую последнюю информацию и коммуницировать с конкретными людьми из заранее определенного списка. Также ожидается, что оператор обновит данные в ИТ системе, чтобы определить следующие действия. Преодоление ограничивающего фактора означает, что поток информации не нуждается в физическом наличии человека. В зависимости от технологии, корректирующие действия могут предприниматься удаленно.

Вопрос 3: Какие существующие правила использования, привычки и паттерны поведения позволяют обойти существующие ограничивающие факторы?

Это вопрос выделяет область, которая слишком часто игнорируется энтузиастами технологии. Если исходить из предположения, что существующий ограничивающий фактор причиняет реальный ущерб, то применяются какие-то способы уменьшить его негативное влияние. Например, до появления сотовых телефонов, во всех больших городах были распространены таксофоны, чтобы люди могли связаться друг с другом там, где они находятся. Гаджеты типа биперов или пейджеров использовались для того, чтобы сообщить человеку, что кто-то его ищет. Существует две различные цели, из-за которых крайне важно четко сформулировать существующие способы работы с ограничивающими факторами. Первая – чтобы лучше понять чистую добавленную ценность новых решений, которые предоставляют новая технология. Другая – понять степень существующей инерции пользователей, когда им будет представлены новое решение. Эта сторона проблемы объясняется и анализируется с помощью следующих вопросов.

Ландшафт сегодняшнего производство можно грубо разделить на две части. У нас есть заводы, уже  имеющие высокий уровень автоматизации в течение многих лет. Это перерабатывающие заводы с полностью автоматизированными производствами линиями в химической, фармацевтической и т.п. отраслях. Станки и процессы связанны с помощью независимой сети передачи данных, которая включает в себя анализ данных. Мониторинг производственной линии и связанных с ней процессов происходит в специальном помещения контроля, где оператор наблюдает за информацией на большом экране и, при возникновении проблемы, оператор ищет наилучшее из возможных решений или зовет на помощь.

Кроме того, мы также можем найти множество малых и средних предприятий (МСБ), использующих современные инструменты и станки, с мощными системами контроля и встроенными сенсорами. Такие станки уже предоставляют все необходимые для анализа данные, которые, чаще всего, лежат без использования. Также не является общепринятой практикой хранение информации о проблемах в производственном потоке для дальнейшего использования для анализа и улучшению безотказной работы производственной линии. Оператор может устранять преимущественно небольшие проблемы. В случае более крупных проблем со станком, они должны вызвать поставщиков внешних услуг. До устранения проблемы, ее «обход» обычно управляется оператором или кросс-функциональной командой. В существующих на сегодня технологиях информация, предоставляемая различным лицам, принимающим решения,  актуальна по состоянию на предыдущий день. Поэтому срочные обращения и неожиданные задержки могут ждать следующего дня, для того, чтобы по ним было принято окончательное решение.

Вопрос 4: Какие правила, привычки и паттерны поведения нужно изменить, чтобы извлечь выгоду от новой технологии?

Ответ на этот вопрос требует четкой детализации того, как оптимально использовать новую технологию, чтобы получить максимальную ценность. Поведение, когда работает новая технология, часто отличается от того, которое существует без ее использования. Ценность от технологии сотовой связи полностью достигается только тогда, когда пользователи постоянно носят с собой телефон. Существует множество других последствий изменений, вызванных внедрением новой технологии, например, необходимость быть очень внимательным и не терять наши телефоны. Необходимо разработать руководство пользователя для извлечения максимальной ценности из новой технологии.

Индустрия 4.0 проталкивает идею, что все доступные данные о станках должны быть использованы для мониторинга, управления и анализа. Современные станки могут быть напрямую соединены  с помощью IoT, в то время, как более старые станки, чтобы передавать данные в интернет, нуждаются в установке сенсоров PLC.  Постоянный поток собираемых данных храниться в «Облаке» на серверах внешнего поставщика услуг.

Идея получения информации для немедленной реакции с помощью PLC будет создавать дополнительную ценность тогда и только тогда, когда люди, которые раньше эту информацию не получали, не только будут ее получать, но смогут ее использовать. Чтобы использовать информацию, поступающую в режиме реального времени, необходимо знать, что она существует. Подлинной ценностью нового решения является скорость получения действительно свежей информации, существует базовая потребность иметь возможность поднять тревогу и оповестить соответствующего человека, что нечто важное требует его немедленного внимания. Это также значит, что необходимо иметь действующую аналитику, показывающую, что ситуация становится критической, и для кого она таковой становится. Это требования должно быть частью ответа на четвертый вопрос. Более общим уроком является, что огромный непрерывный поток данных от производства, продаж и цепи поставок – это проблема, для которой новая технология должна предложить решение.

Когда все связано со всем не только внутри компании, это означает взаимодействие со внешним миром посредством IoT. Это может создать новый уровень возможностей для бизнеса, но его последствия и правила должны быть тщательно проверены.  Например OEM лицензии могут давать полный доступ ко всем данным от всех поставщиком OEM, которые могут способствовать взаимовыгодному сотрудничеству между игроками на рынке. Но для этого требуется, чтобы все игроки целенаправленно стремились к такого рода сотрудничеству. Технология – это просто способ создания возможностей для намерений. Создание такой прозрачности – необходимое условие для эффективного взаимовыгодного сотрудничества.

Связь всего со всем выгодна только тогда, когда фокус внимания находится в правильном месте, предотвращаю перегрузку и путаницу менеджеров в океане данных. Это понимание необходимости удержания правильного фокуса – самое главное общее открытие Теории ограничений (TOC), абсолютно соответствует потребностям оценки потенциального вклада каждого элемента Индустрии 4.0, потому что потерять фокус и не получить никакой ценности очень легко.

Вопрос 5: Как нужно применять новую технологию, чтобы можно было осуществить изменения и избежать сопротивления изменениям?

Сопротивление обычно возникает потому, что предлагаемое изменение может вызвать негативные, обычно незапланированные, последствия. Пример каждого нового лекарства, которое также имеет негативные побочные эффекты, иногда хуже, чем сама болезнь, — это информация о том, что это свойство является гораздо более общим, чем просто характеристикой лекарств.

Критически важно не просто определить все потенциальные негативные последствия, которые может вызвать новая технология, но и тщательно подумать, как их отсечь. Переход от пленочных фотоаппаратов к цифровым привел к такому негативному последствию, что стало делаться слишком много снимков. Спустя годы появились решения, которые позволяли хранить их более или менее управляемым способом. Если бы об этом подумали раньше, то добавленная ценность была бы значительно выше. Это критически важная часть анализа: уделить внимание негативным последствиям, вместо естественной склонности радоваться новой ценности.

Целесообразно проанализировать каждую идею IoT на вероятные негативные последствия. Общие негативные последствия почти всех электронных девайсов — это то, что когда они не работают, ущерб, как правило, больше, чем при использовании предшествующих технологий. Это означает, что абсолютно необходим более тщательный анализ, плюс хранение запасных электронных карт или устройств на складе.

Вопрос 6: Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Этот вопрос является напоминанием о том, что ценность новой технологии плюс все решения, с ней связанные, являются частью глобальной стратегии компании.

Как весь этот анализ совмещается с главной целью организации? Обеспечивает ли план получения ценности от новой технологии синергетический эффект с другими стратегическими усилиями по достижению цели?

Таким образом, при ответе на шестой вопрос должны быть проанализированы глобальные аспекты предложения по внедрению новой технологии. На самом деле, когда рассматривается несколько внедрений новых технологий, то шестой вопрос нужно адресовать ко всем внедрениям сразу. Таким образом, при анализе нескольких элементов Индустрии 4.0 первым шагом будет выбор нескольких из них для детального анализа, а последним шагом анализа будет оценка глобальной стратегии и принятие решения, какие из них, если такие есть, и какие действия необходимы для того чтобы получить ожидаемую ценность как можно быстрее.

Предыдущие вопросы в отношении рассматриваемого примере должны показать насколько связывание потока данных от PLC через интернет позволят или увеличить продажи или существенно снизить издержки.

Предположим, что активным ограничением компании является конкретный станок или целая производственная линия, и это ограничение часто останавливается из-за различных проблем. В этом случае, наличие механизма быстрого отклика, основанного на быстром анализе информации от PLC, и немедленное информирование правильных людей, которые могут проинструктировать оператора, как устранить проблему – действительно полезно. Общая добавленная ценность, за счет предотвращения ущерба для клиентов и большей эксплуатации ограничения мощности, — высока.

Добавьте к этому решение использовать 3D принтеры, чтобы преодолеть ограниченные возможности менеджеров по анализу дизайна новых продуктов на основе первоначальных чертежей, потому что менеджеры могут не иметь способностей представить готовый продукт на основе рассмотрения 2D чертежей. Затраты на производство прототипов ограничивает количество моделей для того, чтобы менеджеры смогли оценить дизайн, а также число изменений. Использование 3D принтеров устраняет это препятствие. После того, как получены ответы на остальные вопросы, организация должна рассмотреть шестой вопрос в отношении обоих элементов Индустрии 4.0 и принять решение будет ли ценность от их совместного использования больше. Если мы рассмотрим вероятность того, что сейчас прототипы должны конкурировать за мощность ограничения, тогда как использование 3D принтера позволяет обойти ограничение, то мы можем понять синергетический эффект дополнительной ценности, которые ведет к лучшему дизайну продуктов, который поддержит продажи, при одновременной лучшей эксплуатации мощности ограничений.

Общий вывод должен подчеркнуть чувствительность стратегического анализа, при серьезном рассмотрении вопросов Индустрии 4.0. И вклад шести вопросов может быть по настоящему решающим.

[1] В тексте «responsiveness» -прим. переводчика

 

«Что розничная сеть Brick and Mortar может узнать из Больших Данных?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм и Амир Шрагенхайм подготовили продолжение размышлений о пользе Больших данных (начало здесь), попытавшись в этот раз «приблизить» их к реальности розничных сетей.

Я предлагаю познакомиться, у меня есть ощущение, что в наиболее «продвинутых» розничных сетях подобные работы проводятся, хотя эта история весьма и весьма недешевая. Возможно, я переоцениваю осознанность маркетинговых действий федеральных сетей ритейла.

Я могу добавить от себя, что повсеместное введение он-лайн касс, а также решений по управлению наличием, таких как наш продукт NET Stock, создают все больше и больше возможностей, чтобы эти запросы стали реальностью.

Но сначала, хорошо бы, чтобы в рознице было обеспечено хотя бы постоянное наличие.

На эту тему я, наконец-то, закончил книжку, желающие могут подержать подготовку книги к изданию на Бумстартере.

А здесь ссылка на оглавление и предисловие книги:

А теперь предоставляю слово Эли и Амиру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста авторов.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Традиционные розничные магазины сталкиваются с неприятной проблемой, которая становится все больше и больше. Все большее число потребителей совершает покупки в интернет-магазинах, предлагающих более низкие цены и более широкий выбор. Интернет-магазины также сталкиваются с огромными проблемами в бизнесе из-за ожесточенной глобальной конкуренции и отсутствия четкого конкурентного преимущества, кроме цены. Это не позволяет традиционной рознице переформатироваться и предложить клиентам реальную альтернативу, в условиях, когда интернет-магазины предлагают большее разнообразие, доставку чего бы то ни было до дома и более низкие цены.

Отчасти причиной того, что многие потребители совершают покупки он-лайн, является то, что интернет-магазинам удается лучше понять специфический вкус потребителей и сделать им выгодное предложение. Такое понимание достигается за счет инвестирования огромных усилий для сбора множества данных о каждом пользователе, посетившем их сайт, и проведения сложного анализа этих данных. Это постоянные усилия, поэтому мы можем ожидать новых улучшений в манипулировании потребителями посредством интернета.

Как так случилось, что традиционные магазины не предпринимают похожих действий?

Традиционным магазинам намного тяжелее получить доступ к соответствующей информации. Например, сейчас не существует надежного способа фиксации потребителей, которые не нашли продукт, который искали. Шаблоны поведения потребителей на записываются. В магазине могут быть установлены видеокамеры, но целью их установки является безопасность, а все остальные аспекты поведения не рассматриваются. Так что, похоже, что традиционные магазины мало что могут сделать, чтобы лучше изучить своих потребителей.

Это ОГРОМНАЯ ошибка. Существует достаточно доступных данных, которые могут быть обработаны и превращены в ценную информацию, и существуют способы получить больше данных, которые могут быть использованы для получения еще большей информации.

Клиенты, приходя в большие магазины, особенно в супермаркеты и аптеки, часто покупают более одного предмета. Это возможность больше узнать о возможных взаимосвязях между различными товарами, личных предпочтениях брендов, плюс о роли цены в выборе из множества схожих продуктов.

Общая покупка различных товаров , купленных клиентом, содержит в себе скрытую информацию, свидетельствующую о вкусах и экономическом уровне клиента. Чтобы извлечь соответствующую информацию, необходимо проделать анализ с применением статистических методов и машинного обучения (ML), это даст возможность предложить ответы на ключевые вопросы, касающиеся важных решений, которые должны принимать любые розничные магазины:

Какие новые товары поддерживать? Какие товары следует убрать? Насколько важно обеспечение высокого уровня наличия товара? Какие товары следует размещать рядом? Какие товары можно использовать для промо-акций? Какие дополнительные услуги, например: выпечка в магазине, следует добавить (или убрать)?

Исследование совокупных покупок клиента дает значительно больше, чем просто отслеживание продаж каждого товара. Совокупность одновременно купленных товаров вскрывает более широкие потребности, вкусы и экономическое поведение. Если юридически возможно определить конкретного покупателя, можно проанализировать предыдущие покупки, чтобы более детально определить сегмент рынка, к которому принадлежит это покупатель. Частью ценности участия клиента в программах лояльности является возможность связать различные, разновременные покупки одного и того же клиента. Таким образом, может быть выведен профиль клиента.

Наиболее очевидным результатом является сопоставление клиента с рыночными сегментами, отмечая отличающиеся характеристики сегментов. Исследование покупок может пролить свет на семью клиента: супруге и детях, их приблизительном возрасте, финансовом состоянии и предпочтениях. Эти характеристики могут быть выявлены с помощью анализа состав и частоты покупок. Можно определить конкретные предпочтения, вроде курения ли вегетарианства.  Все вместе это помогает найти ключевые характеристики, определяющие несколько слоев рыночного сегмента.

Еще одна важная ценность, которая может быть выявлена в результате исследования покупок – это зависимости между различными товарами: когда приобретается товар Х, то велика вероятность, что также купят и товар Y. Эти зависимости некоторыми менеджерами иногда определяются интуитивно и они, совершенно точно, влияют на решения, касающиеся подержания наличия обоих товаров, их размещения в магазине и даже возможности их совместной продажи в одном пакете. Понимание связей между продуктами помогает проверять изменения во времени в покупательском поведении. Например, когда экономика падает, как это влияет на различные сегменты, что значительно более ценно, чем наблюдение за влиянием на отдельные продукты. Мы можем ожидать общего сдвига спроса к более дешевым продуктам, но какие бренды будут заменены более дешевыми, и для какого сегмента такие изменения будут больше, будет ценным для прогноза этих изменений, до того, как в экономике произойдут реальные изменения.

Структура типичных покупок в различных рыночных сегментов, конечно, поможет начать маркетинговые мероприятия, которые помогут капитализировать это понимание. Аналитическое знание, переведенное в операционные политики, повлияет на эффективность различных подразделений розничной сети, через выявление специфических потребностей подразделений, но также даст и общее для сети понимание.

Когда каждая покупка конкретного клиента может быть связана с предыдущими покупками этого клиента, то частота покупок может привести к разработке инициатив, оказывающих влияние на состав типичной покупки конкретного рыночного сегмента.

Разработка модуля машинного обучения (ML) для того, чтобы лучше категоризировать  различные сегменты, которые обслуживает магазин, улучшит как маркетинг, так и логистику каждого розничного магазина. Всегда существует дилемма между поддержанием наличия медленно оборачивающихся товаров и объемом логистическийх усилий по обеспечению этого наличия. Опора на правильные приоритеты, основанные на полном понимании финансового влияния продаж медленно оборачивающихся товаров,  позволит найти лучшие решения о том, запасы каких товаров следует поддерживать. Относительная ценность медленно оборачивающихся товаров включает их влияние на продажи других продуктов. Понимание относительной ценности конкретного товара для конкретного рыночного сегмента определяет желательность наличия с точки зрения рыночного сегмента медленно оборачивающихся товаров в конкретном магазине.

С помощью машинного обучения розничные сети могут лучше понять лояльность покупателей конкретным брендам и товарам.  Если уже установлено, что конкретный рыночный сегмент предпочитает товар X товару Y, то намеренно создав отсутствие товара X на один день, возможно узнать, купят ли большинство клиентов из этого сегмента товар Y или откажутся от покупки заменителя. Это также даст ответ на вопрос, влияет ли покупка товара-заменителя на лояльность бренду. Промоакции также приводят к тому, что люди покупают менее предпочитаемые товары, более интересно влияют ли они на лояльность бренду.

Очень желательно иметь доступ к информации о наличии всех товаров в момент, когда была совершена конкретная покупка. Если товар Х отсутствовал, то это предоставляет возможность проверить легко ли переключились вроде бы лояльные бренду покупатели на товар-заменитель.

Супермаркеты и аптеки являются типичной сетевой розницей, где покупки обычно включают несколько различных товаров. Кажется, что абсолютно необходимо, чтобы такие розничные сети прикладывали усилия для машинного обучения, чтобы больше узнать о поведении клиентов и разработки процесса предложения лучших решений для капитализации этого знания.

«Фрустрация менеджера среднего уровня – рассказ Эли Шрагенхайма» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний пост в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал в жанре сторителлинга. А посему, я не буду делать ни длинных подводок, ни иных рассуждений на тему. Лето, жара, солнце, у кого-то пляж…

Легкого вам всем чтения и полезных мыслей от чтения.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мой босс, доктор Кристофер Логан (Dr. Christopher Logan) попросил меня зайти к нему в кабинет ровно в два часа и детально доложить, как получилось, что в поставке для MKM не было всех 100 единиц B12. Я знаю, как проходят такие встречи: они выглядят достаточно дружелюбными, но, на самом деле, никакого дружелюбия в них нет. Предполагается, что в воздухе должно висеть отношение «мы прекрасно понимаем людей», но под этой вежливостью скрывается простой факт: вы на СУДЕ – попытайтесь доказать, что проблема вызвана не ВАШЕЙ некомпетентностью.

Такое враждебное расследование происходит каждые два месяца. Каждый день многое идет не так, но лишь немногие случае получают такое «лечение». Обычно, это происходит из-за того, что клиент очень важный, очень большой или новый и, когда такой клиент жалуется, то инцидент становится критически важным, и кто-то должен быть обвинен и наказан.

MKM одновременно и большой, и новый. По какой-то причине, получение 97 качественных изделий из 100 заказанных точно в контрактную дату, для них недостаточно. Я пообещал незамедлительно доставить недостающие три единицы в течение пяти рабочих дней. Видимо, этого было недостаточно, и на стол доктора Логана легла формальная жалоба. Я понятия не имею, почему поставка 100 единиц в обещанную дату настолько важна, что нехватка 3% — это такая катастрофа.

Теперь я готовлю свою защиту, стараясь не слишком преувеличивать роль Фредди в этой ошибке. Я знаю, что почти любой из моих людей мог совершить такую ошибку, и она лишь отчасти привела к неполной поставке. Поскольку MKM заказал 100 единиц, которые бы прошли полное тестирование не позднее 1 июня 2018 года, мы решили произвести 120 единиц, поскольку надежных способов на ранних стадия выявить отклонения в качестве продукции B12 не существует. Фредди предположил, что температура менее, чем в 1 градус ниже стандарта, попадает в пределы допуска. Обычно это верно, но не в случае со спецификациями MKM. Это небольшое отклонение повлияло, максимум, на пять единиц, потому что температура была быстро исправлена. Пять из дополнительного буфера в двадцать единиц не могли быть единственной причиной того, что только 97 единиц прошло тест MKM. Между прочим, мы отправили 101 штуку, которые прошли нас тест, отклонив по различным причинам 19.  Как произошло, что четыре изделия, которые прошли наш тест, не прошли аналогичный тест – открытый вопрос. Ни у кого, я повторю, НИ У КОГО нет объяснения этого факта.

Вот в такую ситуацию я попал, и я просто надеюсь, что все не обернется также плохо, как ошибка в прошлом году, из-за которой пришлось уволить двух хороших людей. Ответственные не уделили должного внимания редкому и неприятному инциденту, который привел к поломке дорогого оборудования. В таких случаях, доктор Логан принимает на себя юридическую ответственность найти, кого обвинить. На самом деле, я его понимаю, его начальники обвинят его, если он не найдет другого козла отпущения. Так что теперь моя задача – не стать козлом отпущения. Я надеюсь, что мне также удастся защитить Фредди от такого незаслуженного обвинения.

Часть боли Производства в том, что все могло бы быть намного лучше, если бы мы больше знали о настоящих потребностях клиентов. Нам сказано не взаимодействовать с клиентами, таким образом, все, что я могу знать – это то, что написано в документах представленных клиентом. Мы видим только имя клиента, имя ответственного менеджера по продуктам и спецификации, где не очень много деталей. Менеджеры по продуктам также мало знают о настоящих потребностях клиентов. Я предложил Ларри, менеджеру по продукту, отвечающему за MKM, чтобы мы сначала поставили 50-60 единиц из заказа уже 16 мая, а через две недели все остальное. Причина была в том, что нам необходимо было разделить заказ на две партии из-за некоторых технических трудностей. Ларри им позвонил и получил отказ, но не получил объяснений.

Почему?

Почему я должен выполнять свой функции в рамках строгих инструкции, если я не могу понять их рациональное обоснование?

Почему я встречаюсь с руководителями, перед которыми отчитывается доктор Логан, только на специальных публичных церемониях?

Из всех вышестоящих я вижу только доктора Логана. Остальные находятся где-то далеко, между ними и мной нет активного диалога.

Я остаюсь в этой компании, прежде всего потому, что у меня жена и две маленькие дочери. Я также думаю, что я выполняю работу очень хорошо. Я не могу это доказать, но думаю, что при ком-нибудь другом, с меньшим опытом и техническими знаниями, провал с MKM был бы раза в три больше. Чаще всего, используемые нами процедуры и желание моих людей реагировать на любой сигнал, указывающий на то, что что-то может пойти не так, поддерживают, по моему мнению, очень высокое общее качество производства.

Но нелепые показатели эффективности выглядят, как будто, наша эффективность весьм средняя. Согласно этим показателям и смешному бенчмаркинга, который они используют, несколько выше, чем «средние» для аналогичного оборудования. Это настолько неверно, что оскорбляет! Если вы даже не соблаговолите нас выслушать, чтобы понять, что и почему мы делаем, почему вы ждете от нас улучшений?

По моим ощущениям, существует ситуация «мы против них» — люди, которые делают работу, против тех, кто играет роль Бога и оценивает нашу эффективность, даже несмотря на то, что в некоторых публичных речах они говорят: «мы должны работать лучше», производя впечатление, что они тоже должны улучшать свою работу. Я не думаю, что доктор Логан верит, что ему нужно улучшать свою работу. Для улучшения у него есть я и мои люди, и только я должен извлечь урок и обеспечить, что случай с MKM больше никогда не повторится.

Итак, вот потенциальный план действий. Я буду спорить, что весь инцидент произошел из-за того, что Продажи намеренно скрыли часть детальных спецификаций к заказу, опасаясь, что мы отклоним заказ, потому что не в состоянии выполнить его должным образом. Ларри, менеджер по продуктам, сказал нам, что главный по продажам намекал, что у MKM самое сложное оборудование в мире. Я вовремя не увидел подтекста, но очевидно, что такое оборудование позволяет проводить более точные измерения, поэтому, возможно, настоящие требования не были до нас доведены, потому что наше оборудование неспособно выполнить такие точные требования.

Нужны ли на самом деле MKM более точные требования к продукции?

Факт в том, что 97 изделий прошли тест. Это значит, что наше оборудование способно обеспечить необходимые требования. Но как мы можем проверить конечное качество, если наше оборудование на тестировании отличается от оборудования тестирования у MKM?