Архив метки: Мысли замечательных людей

«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный учету нерациональных мотивов поведения при внедрении изменений в организацию.

Надо отметить, что работа с иррациональным поведением — не сильная сторона Теории ограничений. Такое мое утверждение даже было источником серьезных моих разногласий с некоторыми ТОС практиками в рамках Ассоциации практиков.

Но поиски подходов и инструментов в ТОС сообществе продолжаются.

И вот,  Эли в соавторстве с Алехандро Сепедесом (транслитерация моя, я вообще не разу не слышал, как звучит его имя в оригинале — ДЕ) попытались совместно подумать на эту тему.

Что получилось, я имею честь представить вам на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Сепедес (Alejandro Céspedes) (Simple Solutions)

Текст на картинке: Будь нерациональным

Большинство из нас, особенно практиков ТОС, считают, что, благодаря причинно-следственному мышлению, мы хорошо умеем принимать решения. Однако, поведенческая экономика, особенно исследования двух лауреатов нобелевской премии, профессоров Даниеля Канемана (Daniel Kahneman) и Ричарда Тайлера (Richard Thaler), убедительно показали несколько общих тенденций, которые побуждают большинство людей принимать решения, которые выглядят ошибочными с точки зрения логики. Психология, лежащая в основе того, как люди принимают решения, крайне важна для ТОС, потому что организации управляются людьми, теми же самыми людьми, которых ТОС изо всех сил пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. ТОС обычно рассматривает причинно-следственные взаимосвязи, считая их основанными на логике рациональности.  Но причинно-следственные связи также могут учитывать иррациональные причины, вроде особенно негативной реакции на понятие «убытки/потери», даже, если это не является убытками, а также предсказывать результат такой негативной реакции.

Говоря в общем, ТОС следует искать ответы на три ключевых вопроса, касающихся таких [поведенческих] предубеждений:

  1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей, чтобы зафиксировать и объяснить предубеждения? Если «да», то можем ли мы исключить или значительно уменьшить эти предубеждения?
  2. Будет ли влияние этих предубеждений на принятия решений в организации таким же, как и на решения индивида?Можем ли мы улучшить принятие решений в организации, разобравшись с причиной этих предубеждений?
  3. Если цифрыненадежны, как это обычно бывает в случаях корпораций, то на что менеджеры опираются при принятии решений?

 

Понимание неприятия убытков/потерь

Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Но, как было показано в экспериментах, оно часто бывает противоречивым, что на практике означает, что люди часто подвержены влиянию параметров, которые не относятся к рассматриваемой ситуации и не должны оказывать никакого влияния. Чтобы показать эту противоречивость, мы используем два эксперимента, представленные в книге «Мышление. Быстрое и Медленное» проф. Канемана.

В одном эксперименте людям сказали, что им дали по $1,000, и они должны выбрать между возможностью с вероятностью 50% выиграть дополнительные $1,000 или гарантировано получить $500.

Неудивительно, что подавляющее большинство людей неприемлют риск и выбрали возможность получить $500.

Интересно то что, когда людям сказали, что им дадут $2,000, и они должны выбрать между вариантами с вероятностью в 50% потерять $1,000 или гарантировано потерять $500, то многие люди неожиданно стали любителями риска и выбрали азартную ставку.

С точки зрения, конечного финансового благосостояния оба варианта были идентичными. В обоих случаях выбор был между получением $1,500 и принятием ставки, с равными шансами получить $1,000 или $2,000. Эти два варианта отличаются только оформлением выбора. В первом случае, выбор сформулирован между гарантированным приобретением и приобретением, связанным с принятием риска, чтобы получить больше. Во втором случае, дилемма оформлена как выбор между гарантированной потерей и возможностью потенциально потерять (или не потерять) больше. Тот факт, что многие люди принимают разные решения в приведенных случаях, показывает, что предубеждение основывается на восприятии «потерять» против «получить меньше». Это показывает, как решающее влияние оказывают выбранные слова.

Эти два эксперимента демонстрируют две важных находки. Первая, это то что «потери» воспринимаются большими, нежели «приобретения», а вторая, это то, что люди становятся склонными к риску, если все доступные варианты выбора — плохие. Это также объясняет, почему большинство выбирает меньшее между сделать ставку с вероятностью в 50% потерять $100 против той же вероятности выиграть $150, хотя в среднем результат – положительный. Если ставка будет иметь вероятность в 50% выиграть $200, то будет достигнут баланс между склонностью и избеганием риска. Это означает, что «потери» примерно в два раза имеют больший вес, чем «выигрыш», с точки зрения общей оценки их ценности.

Следует ли нам удивляться этому, кажущемуся нерациональным, поведению?

Потеря имеющихся $100 может поставить под угрозу краткосрочные планы человека, в то время как, ценность дополнительных $150 менее ясна. Поэтому, хотя большинству людей понятно, что в целом это хорошая ставка, они сопротивляются, основываясь на признании большего негативного влияния потерь.

Потеря всего, что у нас есть – это огромная угроза. Поэтому каждый человек устанавливает для себя способ выживания, который не должен ни в коем случае быть нарушен. Поскольку способность большинства людей управлять потерями и доходами ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любые потенциальные потери, делая их более важными, чем равные им доходы. Поэтому, принимая во внимание наши ограниченные способность точно контролировать наше состояние, мы разрабатываем простые и быстрые правила для принятия безопасных решений. Это простое правило может быть «не играй в азартные игры!» или «не думай об азартных играх, пока вы те уверен, что выиграешь значительно больше». Эти эвристические правила несомненно полезны в большинстве ситуаций, но могут дорого обойтись в других случаях.

Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, предубеждения, связанные с его обрамлением, — это элемент иррациональности, но причина, лежащая в его основе, вполне ясна и может быть обозначена как обычная причинно-следственная связь.

Дальше мы предполагаем, что «обрамление» — это предубеждение, и что человек, достаточно хорошо знающий теорию вероятности, чаще всего способен сопротивляться предубеждению и предложить последовательные решения, особенно для значимых решений.

Верно ли это в отношении решений, принимаемых от лица организации?

Предположим, что вы руководитель регионального отдела продаж в крупной компании и должны принять решение запускать новый продукт или нет. Статистика на исторических данных показывает, что с вероятность пятьдесят на пятьдесят принесет прибыль  в $2 миллиона долларов или убыток в миллион долларов производство остановится в конце года.

Что вы будете делать?

Наш опыт показывает, что большинство рациональных менеджеров откажутся рисковать. Для менеджеров естественно избегать риска в отношении результатов, которые напрямую связаны с их деятельностью. Фактически, каждое решение от лица организации проходит две различные оценки: первая, что хорошо для организации, и второе, что будет хорошо для лица, принимающего решение.

Обычно в большинстве организаций «успех» приводит к скромному вознаграждению, тогда как «неудача» приводит к значительным негативным последствиям для менеджера. Более того, из-за ретроспективных предубеждений, решения оцениваются не по качеству процесса принятия решения и доступной на тот момент информации, а по его результатам. Неудивительно, что в корпорациях неприятие риска усиливается!

Ранее мы упоминали, что обучение основам теории вероятности и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, факт состоит в том, что в большинстве случаев лица, принимающие решение, сталкиваются с неопределенными результатами, вероятность которых неизвестна. Случай с запуском нового продукта – как раз такой. Статистическая оценка вероятности пятьдесят на пятьдесят очень широкая, и лицо, принимающее решение, не может предположить, каковы реальные шансы. Эта нечетка природа оценок делает людей еще более склонными к избеганию риска, потому что риск может оказаться больше, чем его формальная оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают принятия решений, поэтому иногда их подталкивают к принятию рисковых решений, чтобы демонстрировать активность, которую от них ожидают.

Теперь предположим, что вы Вице-президент по продажам, и вы должны принять решение, запускать или неть 20 различных новых продуктов в 20-ти различных регионах. Статистка для всех продуктов схожа с той, что была представлена выше (вероятность 50% заработать $2 миллиона долларов и 50%  потерять $1 миллион долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы преодолеть провалы по нескольким продуктам без угрозы для ее платежеспособности.

Вы будете запускать их все?

Если предположить, что успех или неудача каждого из продуктов не зависит от других продуктов, то простая статистическая модель предскажет, в среднем, общий объем прибыли в $10 миллионов долларов. Однако, так как топ-менеджмент скорее всего будет оценивать каждое решение независимо, то будет действовать другое предубеждение, известное как суженный подход, вице-президент постарается минимизировать число неудач. Она может решить запустить только 8 продуктов, основывая свой выбор на самой лучшей своей интуиции, несмотря на то, что она не знает какова реальность. Ирония в том, что в  случае запуска 8 продуктов вместо 20 общий риск для компании выше из-за эффекта агрегирования.

Есть много хорошо известных примеров компаний, которые решили играть безопасно и дорого за это заплатили. Немедленно вспоминаются  Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari. Поэтому, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая бы не наказывала менеджеров за результаты их индивидуальных решений, даже если результаты оказались негативными. Это не означает, что организации не должны контролировать своих людей, принимающих решений, поэтому они воспринимают потенциальные потери серьезно. Иначе, менеджеры могут принимать огромные риски, так как это не их деньги. Это означает понимание того, как должны приниматься значимые решения в условиях неопределенности, и внедрение процедур для принятия таких решений, включая документирование исходных посылок и ожиданий, для сценариев как разумно «наихудшего случаев», так и для «самого лучшего случая», которые позже позволят дать более объективную оценку принятого решения.

Это балансирующее действие в отношении принятия рисков определенно является вызовом [для организации], но организациям следует осознать, что чрезмерное неприятие риска защищает существующий статус-кво, который, на самом деле, может быть значительно более рискованным.

Испанскую версию этой статьи можно найти по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 

«Какую ценность могут извлечь организации из компьютерных симуляций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный использованию компьютерных моделей при поддержке принятия решений.

Тема важная, но сейчас я не готов по ней высказываться. Но это же не повод не знакомить вас с переводами материалов Эли, правда? :))

Поэтому: читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Переводил в промежутках между проектами и мероприятиями, за опечатки извиняюсь заранее :))

Мощности современных компьютеров открывают новые возможности для оценки множества идей на эффективность работы организации, принимая во внимание как сложность, так и неопределенность [ситуации и среды — ДЕ]. Эта потребность произрастает из общепринятого взгляда на организации и их связь с окружающей их средой, как обладающих неотъемлемой сложностью и подверженностью высокой неопределенности. Таким образом, любое решение, которое на какой-то момент времени казалось разумным, легко может привести к очень негативным результатам.

Одним из «столпов» ТОС является аксиома/уверенность в том, что каждая организация обладает внутренней простотой. На практике это означает, что лишь очень небольшое число переменных, действительно ограничивают эффективность организации, даже когда она находится в условиях значительной неопределенности.

Использование симуляций может заполнить разрыв между кажущейся сложной системой и выработки относительно простых правил, которые обеспечивают хорошее управление. Другими словами, их можно и нужно использовать, чтобы вскрыть простоту. Открытие простых правил особенно ценно во времена перемен, не важно, являются ли перемены результатом внутренних инициатив или вызваны внешними событиями.

Симуляции можно использовать для достижения двух различных целей:

  1. Обеспечение понимания причинно-следственных связей в конкретных ситуациях и влияние на них неопределенности.

Это понимание достигается с помощью серии симуляций для выбранной, четко описанной среды, которая показывает значительные различия между различными решениями. Действенный обучающий симулятор должен доказать наличие четкого потока причинно-следственных связей, который связывает решение и результат.

Само открытие идей и концепций – это дополнительное подмножество возможностей обучающего симулятора. Оно требует возможности принятия множества различных решений в условиях, когда логика получения результата ясна.

  1. Поддержка трудных решений с помощью детальной симуляции конкретной среды, которая позволяет пользователю задавать разнообразные параметры, которые отражают различные альтернативы, и дает возможность получить надежную картинку разброса результатов. Сложность в том, чтобы суметь смоделировать среду так, чтобы сохранить ее основную сложность и качественно отразить ключевые переменные, которые действительно влияют на эффективность [организации — ДЕ]

Свою карьеру в ТОС я начал с создания компьютерной игры (The ‘OPT Game’), которая была направлена на то, чтобы «научить менеджеров думать», а затем продолжил разрабатывать различные симуляторы. Хотя большинство симуляторов были предназначены для обучения ТОС, я разработал две симуляции конкретных сред, направленных на поиск ответов на конкретные вопросы менеджеров.

Мощность современных компьютеров стала такой, что задача разработки симуляторов, охватывающих большой объем переменных, которые могут быть адаптированы для различных сред и фактически поддерживать очень сложные решения, стала абсолютно решаемой. Мой опыт подсказывает, что библиотека базовых функций таких симуляторов должна быть разработана «с нуля», так как использование общих модулей, поставляемых другими разработчиками, делает симуляцию настолько медленной, что ею невозможно пользоваться. Многие свои решения менеджеры должны принимать очень быстро. Это значит, что информация, обеспечивающая эти решения, должна быть уже готовой и доступной. Быстрота – это одно из критически важных, необходимых условий для симуляторов, охватывающих большой объем переменных, чтобы они были эффективным инструментом поддержки принятия решений.

Др. Алан Барнард (Alan Barnard), один из самых известных экспертов в области ТОС, также является создателем симулятора для всей цепочки поставок. Он определил, что сначала менеджерам нужно убедиться, что новые общие политики ТОС в отношении потока продуктов, на самом деле будут хорошо работать. Но, также необходимо определить правильные параметры, такие как буферы и срок пополнения, и это тоже можно сделать с помощью симуляции.

Существует огромное разнообразие других типов решений, которые может поддерживать хороший симулятор, охватывающий большой объем переменных.  Базовая способность симуляторов – это отражать потоки, такие как поток продуктов в цепи поставок, материалов в производстве, поток проектов или потока входящих и/или исходящих денег. Моделируемый поток характеризуется своим узлами, политиками и неопределенностью. Чтобы быть в состоянии поддерживать решения, необходимо моделировать несколько потоков, взаимодействующих друг с другом. Только, когда поток продуктов, поток заказов, денег и мощности (приобретения мощности) моделируются все вместе, улавливается сущность все бизнеса в целом. Симулятор должен позволять достаточно быстро моделировать и легко добавлять новые идеи, такие как новые продукты, конкурирующие с уже существующими. Возникающая таким образом платформа для моделирования сценариев «что-если» позволяет оценить влияние идеи на финансовый результат организации.

Для многих решений внутренняя простота, как утверждал д-р Голдратт, дает возможность достаточно хорошо предсказать влияние предлагаемых изменений на финансовый результат. Экономика Прохода определяет процесс проверки новых идей, как расчет пессимистического и оптимистического влияния этой идеи на финансовый результат организации. Он опирается на способность достаточно хорошо рассчитать общее влияние на продажи и использование мощности, для того, чтобы предсказать итоговую разницу Дельта Т минус Дельта ОЕ.

Однако, иногда организация сталкивается с событиями или идеями, которые имеют более широкие последствия, вроде влияния на цикл производства или возникновения «эффекта домино», когда случайная конкретная неудача вызывает серию последующих неудач, в этом случае нужно применять более сложные методы поддержки решений. Такие дополнительные осложнения предсказания всех потенциальных последствий новой идеи могут быть разрешены без осуществления реальных изменений с помощью моделирования.  Моделирование – это единственная помощь при поддержке принятия решений, когда прямые расчеты оказываются слишком сложными.

Предположим, что моделируется относительно крупная компания, с несколькими производственными площадками в разных местах по всему миру, плюс ее транспортные линии, клиенты и поставщики. Все ключевые потоки, включая денежные транзакции и время их протекания, являются частью модели. Это обеспечивает инфраструктуру, где могут быть тщательно проанализированы различные идеи, касающиеся рынка, производства, инжиниринга и цепи поставок, и может быть предсказано их влияние на чистую прибыль. Когда вводятся новые продукты, то первоначальный уровень запасов в цепи поставок будет жестким, потому что он сильно зависит от прогноза. Каждое решение должно быть проверено исходя из оптимистических и пессимистических допущений, и, таким образом, менеджмент может принять чувствительное решение, которое принимает во внимание несколько экстремальных сценариев поведения рынка, чтобы найти решение, которое минимизирует убытки и дает достаточно большую потенциальную выгоду.

Такое моделирование может оказать огромную помощь, когда произойдет внешнее событие, которое  нарушает обычный образ действий организации. Например, предположим, что один из поставщиков пострадал от последствий цунами. Несмотря на то, что запасов достаточно на ближайшее четыре недели, необходимо как можно быстрее найти альтернативу, а также понять потенциальный ущерб от любых принятых альтернативных решений. С таким симулятором легко провести анализ сценариев «что-если», которые покажут финансовое воздействие каждой альтернативы.

Другие крупные отрасли, которые могут использовать крупные симуляторы для оценки различных идей, — это авиакомпании и судоходные компании. Ключевая проблема в осуществлении транспортных перевозок – не только в мощности каждого транспортного средства, ни и точное местоположение в конкретный момент времени. Любая задержка или поломка порождает эффект домино в отношении других задач и ресурсов. Проверка экономической целесообразности открытия новой линии должна включать и этот возможный «эффект домино». Конечно, использование транспортных средств, исходя из предположения, что они являются ограничением, должно быть целью проверки различных сценариев в процессе моделирования. Также могут  быть освещены и различные варианты динамического ценообразования, известного как yield-management.

Хотя выгоды могут быть действительно высокими, необходимо помнить о существующих пределах. Симуляторы основываются на исходных посылках, которые открывают дорогу манипуляциям или просто провалам. Давайте различать две различные категории причин неудачи.

  1. Ошибки в коде и в данных параметрах. Это неудачи в результате ошибок в коде программного обеспечения для моделирования или ошибочные исходные данные, отражающие ключевые параметры, необходимые для моделирования.
  2. Неудача модели в попытке охватить подлинную реальность. Невозможно смоделировать реальность такой, какова она является. Необходимо охватить слишком много параметров. Поэтому нам необходимо упрощать реальность и сфокусироваться только на тех параметрах, которые имеют или могут иметь при определенных обстоятельствах значительное влияние на эффективность. Например, будет безумием попытка детально смоделировать поведение каждого сотрудника. Однако, нам может понадобится охватить поведение больших групп людей, например: сегментов рынка и групп поставщиков.

Еще одним вызовом является моделирование стохастического поведения различных рынков, конкретных ресурсов и поставщиков. Когда не известна фактическая функция распределения (стохастическая функция), существует тенденция использовать обычные математические функции, вроде нормального распределения, Бета распределение или распределение Пуассона, даже если они не соответствуют данной реальности.

Таким образом, симуляции должны подвергаться тщательной проверки. Первый большой тест должен отражать существующее состояние. Действительно ли модель показывает существующее поведение? Поскольку для этого нужно иметь достаточно интуиции и данных для сравнения результатов моделирования с текущим состоянием, то это является критически важной вехой в использовании моделирования для поддержки принятия решений. Чаще всего в этом месте должны проявиться первые отклонения, которые возникают из-за ошибок кода и ошибок в исходных данных. Как только модель кажется достаточно надежной, необходимо провести дополнительные тщательные тесты, чтобы гарантировать ее способность предсказывать будущую эффективность при определенных исходных посылках.

Таким образом, хотя существует много моментов, где нужно быть осторожными в отношении моделирования, но еще больше выгоды можно получить от лучшего понимания влияния неопределенности и, за счет этого, повысить эффективность организации.

«Громкий рекламный слоган и подлинная потенциальная ценность Индустрии 4.0» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давненько Эли Шрагенхайм ничего не публиковал в своем блоге. В этот раз он опубликовал статью, которую он подготовил в соавторстве с Юргеном Канцем, и посвящена она анализу хайпа вокруг Индустрии 4.0.

Авторы используют инструмент Шести вопросов к ценности новой технологии. Как-то так уж сложилось, что в последнее время в консультационных проектах мне приходится их использовать все чаще, и я могу сказать, что я при первом знакомстве сильно недооценил потенциал этого инструмента. Он позволяет при разработке нового продукта, новой идеи для бизнеса системно найти ключевые моменты, которые могут помочь или помешать успеху новой технологии/продукта/бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, над переводом которых пришлось поработать.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Юрген Канц (Jürgen Kanz)

Нам говорят: для того, чтобы успевать за быстрыми изменениями в мире, сталкиваясь со все более жесткой конкуренцией, производственные организации должны присоединиться к промышленной революции, которую назвали Индустрия 4.0, которая представляет собой набор различных новых ИТ технологий, а именно: интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и робототехника.

Лозунг Индустрии 4.0 декларирует, что очень желательно присоединиться к ней раньше конкурентов. Мы не уверены, что понятие «революция» подходит для обозначения новых цифровых технологий. Но на самом деле, это самая меньшая из проблем. Быстрый темп развития технологий совершенно точно заставляет команды топ-менеджеров каждой организации тщательно оценить влияние, которое могут оказать новейшие технологии на организацию и ее бизнес-среду. Это необходимо не только для поиска новых путей достижения целей компании, но также и для понимания новых потенциальных угроз, которые может создать развитие технологий.

Существует две значительные угрозы, которые могут породить новые технологии. Первая: он могут подтолкнуть менеджмент к значительным инвестициям в «сырые» технологии, чья потенциальная ценность невелика, если вообще существует. Вторая, они могут вызвать потерю концентрации на том, что создает или не создает ценность. Проверка слишком большого числа идей, инвестирование денег и внимания менеджмента в слишком большой объем вопросов, могут закончиться большими убытками, или принести очень небольшую пользу. Просто посмотрите на широкую область требований для того, чтобы создавать ценность:

Рисунок 1:Области улучшения для Индустрии 4.0,адаптация из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Применение новых ИТ технологий совместно с уже известными технологиями должно привести к следующим улучшениям в каждой области:

Рисунок 2: Ожидаемые улучшения, адаптировано из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Мы можем согласиться с цифрами по сокращению сроков и затрат, которые увеличат общую производительность, но каковы ожидания топ-менеджеров? Чтобы получить более полное понимание, мы, для примера,  можем посмотреть исследование « Roland Berger Strategy Consultants», охватившее более 300 топ-менеджеров производственных компаний Германии:

Рисунок 3:Ожидания топ-менеджеров, адаптировано из «Die digitale Transformation der Industrie (Цифровая трансформация промышленности)», Roland Berger Strategy Consultants & BDI, https://bdi.eu/media/user_upload/Digitale_Transformation.pdf, последняя загрузка 09/24/18

Большая группа руководителей (43%) нацелена только на сокращение затрат с помощью Индустрии 4.0, в то время как остальные менеджеры хотят получить больше продаж новых продуктов (32%) или больше продаж существующих продуктов (10%). Достичь большего объема продаж и одновременно снизить затраты – желание 14% менеджеров.

Мы можем ожидать, что примерно половина менеджеров будут удовлетворены сокращением затрат, вследствие улучшений в вышеупомянутых областях, но на этих схемах нет ни одного элемента, который бы прямо поддерживал получение дополнительного объема продаж новых или существующих продуктов.

Мы предполагаем, что с одной стороны продукты, связанные с инновациями в области ИТ, подтолкнуть продажи новых технологических продуктов, таких как носимые гаджеты (gps-часы, контроль здоровья, контроль сна и т.д.). С другой стороны, существует желание сократить затраты в производстве, что в условиях жесткой конкуренции позволит снизить цену и увеличить объемы продаж. Приведет ли эта тенденция к увеличению чистой прибыли? Короткий ответ: «в зависимости от…»; компании необходимо очень тщательно проанализировать общее влияние на финансовый результат.

Новая цифровая технология может помочь в сокращении времени вывода на рынок (Time to Market), времени выполнения проекта разработки нового продукта от идеи до запуска на рынок. Единственный вопрос – за какие деньги? Ответ сильно зависит от конкретной технологии новых продуктов.  Другой вопрос: может ли Индустрия 4.0 сократить цикл производства и как это поможет улучшить продажи?

Упомянутые улучшения в Продажах и После продажном обслуживании влияют только на действия по послепродажному обслуживанию, но достаточны ли они для создания новых продаж?

Похоже, что главное видение McKinsey и многих других крупных игроков ограничивается сокращением операционных расходов, что прекрасно и создает определенную ценность, но это НЕ революция. Грубая реальность сокращения затрат в том, что его невозможно сфокусировать, она распределена по множеству драйверов затрат.  Оно требует много внимания менеджмента и обычно дает ограниченную ценность для бизнеса. Вопрос в том, а что бы произошло, если бы усилия и внимание менеджмента были направлены на создание большей ценности для большего числа потребителей?

Мы понимаем, что внедрение наиболее подходящих технологий Индустрии 4.0, совмещенное с правильными управленческими процессами, достижение сокращения срока исполнения заказов на 20-50%% не только возможно, но и резко улучшит общую  скорость реакции[1] на запросы клиентов, но и позволит стать по настоящему надежным при исполнении обязательств.

Но, достаточно ли внедрения и использования технологии для достижения таких результатов?

И достаточно ли сократить время вывода на рынок и производственный  цикл, чтобы достичь лучших результатов бизнеса?

Значительное улучшение результатов бизнеса достигаются тогда и только тогда, когда выполняется хотя бы одно из следующих условий:

  1. Продажи увеличиваются, или от увеличения объема продаж, или от увеличения доходности без существенного падения объемов продаж из-за увеличения цены.
  2. Затраты сокращаются без ущерба для качества исполнения заказов и качества продукции с точки зрения клиента.

Эти два условия должны быть главными целями любых новых действий менеджмента, включая внедрение новой технологии, например одного из элементов Индустрии 4.0.

Помимо тщательной проверки того, как любая из технологий Индустрии 4.0 может обеспечить выполнение одного или обоих из вышеуказанных условий, параллельно нужно использовать анализ возможных негативных ветвей, разнообразного возможного ущерба, который может быть вызван новой технологией.

Например, использование любого 3D принтера ограничено материалами, которые данный конкретный принтер может использовать. Если этот ограничивающий фактор не был принят во внимании на момент принятия решения, то он легко может превратить использование «новейших технологий» в фарс.

Мы предлагаем каждой производственной организации рассмотреть возможность использования отдельных элементов Индустрии 4.0 для достижения более высокого качества бизнеса, за счет достижения одной или обеих главных целей, о которых речь шла выше.

Особенно эффективным инструментом анализа любого элемента Индустрии 4.0 являются Шесть вопросов к ценности новой технологии, разработанные д-ром Голдраттом. Первые четыре вопроса впервые были опубликованы в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», написанной Голдраттом в соавторстве с Эли Шрагенхаймом и Кэрол Птак.

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Это прямой вопрос о том, что может и чего не может новая технология в сравнении с более старыми.

Например, IoT способен использовать на станках сенсоры PLC (programmable logic controllers – программируемые логические контроллеры) для отправки на веб-страницы самой точной информации о состоянии станка, наличии или отсутствии проблем в его работе. Также полезно предсказание необходимости следующего техобслуживания, потому что результаты помогут избежать внеплановых простоев станка и лучше использовать ограничение.

Вопрос 2: Какие существующие барьеры или ограничивающие факторы устраняет или сильно сокращает новая технология?

Это нетривиальный вопрос, и задается он с точки зрения пользователя. Чтобы новая технология создавала ценность, должен существовать по крайней мере один значительный ограничивающий фактор, который негативно влияет на пользователя. Преодоление этого ограничивающего фактора – это источник ценности новой технологии. Само собой разумеется, что четкая формулировка ограничивающего фактора, воздействующего на пользователя, — это ключевой момент при оценке потенциальной ценности новой технологии.

Приведенный пример использования сенсоров PLCдля предоставления информации в режиме текущего времени множеству соответствующих пользователей показывает, что в настоящее время ограничивающим фактором является необходимость физического присутствия оператора у каждого станка для получения информации, которая требует незамедлительных действий. В этом анализе мы не рассматриваем сами возможности PLC в качестве новой технологии, так как сейчас она не является по настоящему «новой технологией».  Новизна концепции состоит в использовании Интернета для доступа удаленного персонала, который может получить или помочь получить в режиме реального времени информацию о текущем состоянии станка и конкретной обрабатываемой партии.

Существует два различных способа использования информации, получаемой в реальном времени. Первый, когда технические проблемы или материалы плохого качества создают проблемы для потока продукции. Другой тип информации – это данные необходимые для проверки возможности удовлетворения запроса, например, произвести суперсрочный заказ или устранить неожиданную задержку с помощью той или иной производственной линии.  Оператор на своем рабочем месте должен получить самую последнюю информацию и коммуницировать с конкретными людьми из заранее определенного списка. Также ожидается, что оператор обновит данные в ИТ системе, чтобы определить следующие действия. Преодоление ограничивающего фактора означает, что поток информации не нуждается в физическом наличии человека. В зависимости от технологии, корректирующие действия могут предприниматься удаленно.

Вопрос 3: Какие существующие правила использования, привычки и паттерны поведения позволяют обойти существующие ограничивающие факторы?

Это вопрос выделяет область, которая слишком часто игнорируется энтузиастами технологии. Если исходить из предположения, что существующий ограничивающий фактор причиняет реальный ущерб, то применяются какие-то способы уменьшить его негативное влияние. Например, до появления сотовых телефонов, во всех больших городах были распространены таксофоны, чтобы люди могли связаться друг с другом там, где они находятся. Гаджеты типа биперов или пейджеров использовались для того, чтобы сообщить человеку, что кто-то его ищет. Существует две различные цели, из-за которых крайне важно четко сформулировать существующие способы работы с ограничивающими факторами. Первая – чтобы лучше понять чистую добавленную ценность новых решений, которые предоставляют новая технология. Другая – понять степень существующей инерции пользователей, когда им будет представлены новое решение. Эта сторона проблемы объясняется и анализируется с помощью следующих вопросов.

Ландшафт сегодняшнего производство можно грубо разделить на две части. У нас есть заводы, уже  имеющие высокий уровень автоматизации в течение многих лет. Это перерабатывающие заводы с полностью автоматизированными производствами линиями в химической, фармацевтической и т.п. отраслях. Станки и процессы связанны с помощью независимой сети передачи данных, которая включает в себя анализ данных. Мониторинг производственной линии и связанных с ней процессов происходит в специальном помещения контроля, где оператор наблюдает за информацией на большом экране и, при возникновении проблемы, оператор ищет наилучшее из возможных решений или зовет на помощь.

Кроме того, мы также можем найти множество малых и средних предприятий (МСБ), использующих современные инструменты и станки, с мощными системами контроля и встроенными сенсорами. Такие станки уже предоставляют все необходимые для анализа данные, которые, чаще всего, лежат без использования. Также не является общепринятой практикой хранение информации о проблемах в производственном потоке для дальнейшего использования для анализа и улучшению безотказной работы производственной линии. Оператор может устранять преимущественно небольшие проблемы. В случае более крупных проблем со станком, они должны вызвать поставщиков внешних услуг. До устранения проблемы, ее «обход» обычно управляется оператором или кросс-функциональной командой. В существующих на сегодня технологиях информация, предоставляемая различным лицам, принимающим решения,  актуальна по состоянию на предыдущий день. Поэтому срочные обращения и неожиданные задержки могут ждать следующего дня, для того, чтобы по ним было принято окончательное решение.

Вопрос 4: Какие правила, привычки и паттерны поведения нужно изменить, чтобы извлечь выгоду от новой технологии?

Ответ на этот вопрос требует четкой детализации того, как оптимально использовать новую технологию, чтобы получить максимальную ценность. Поведение, когда работает новая технология, часто отличается от того, которое существует без ее использования. Ценность от технологии сотовой связи полностью достигается только тогда, когда пользователи постоянно носят с собой телефон. Существует множество других последствий изменений, вызванных внедрением новой технологии, например, необходимость быть очень внимательным и не терять наши телефоны. Необходимо разработать руководство пользователя для извлечения максимальной ценности из новой технологии.

Индустрия 4.0 проталкивает идею, что все доступные данные о станках должны быть использованы для мониторинга, управления и анализа. Современные станки могут быть напрямую соединены  с помощью IoT, в то время, как более старые станки, чтобы передавать данные в интернет, нуждаются в установке сенсоров PLC.  Постоянный поток собираемых данных храниться в «Облаке» на серверах внешнего поставщика услуг.

Идея получения информации для немедленной реакции с помощью PLC будет создавать дополнительную ценность тогда и только тогда, когда люди, которые раньше эту информацию не получали, не только будут ее получать, но смогут ее использовать. Чтобы использовать информацию, поступающую в режиме реального времени, необходимо знать, что она существует. Подлинной ценностью нового решения является скорость получения действительно свежей информации, существует базовая потребность иметь возможность поднять тревогу и оповестить соответствующего человека, что нечто важное требует его немедленного внимания. Это также значит, что необходимо иметь действующую аналитику, показывающую, что ситуация становится критической, и для кого она таковой становится. Это требования должно быть частью ответа на четвертый вопрос. Более общим уроком является, что огромный непрерывный поток данных от производства, продаж и цепи поставок – это проблема, для которой новая технология должна предложить решение.

Когда все связано со всем не только внутри компании, это означает взаимодействие со внешним миром посредством IoT. Это может создать новый уровень возможностей для бизнеса, но его последствия и правила должны быть тщательно проверены.  Например OEM лицензии могут давать полный доступ ко всем данным от всех поставщиком OEM, которые могут способствовать взаимовыгодному сотрудничеству между игроками на рынке. Но для этого требуется, чтобы все игроки целенаправленно стремились к такого рода сотрудничеству. Технология – это просто способ создания возможностей для намерений. Создание такой прозрачности – необходимое условие для эффективного взаимовыгодного сотрудничества.

Связь всего со всем выгодна только тогда, когда фокус внимания находится в правильном месте, предотвращаю перегрузку и путаницу менеджеров в океане данных. Это понимание необходимости удержания правильного фокуса – самое главное общее открытие Теории ограничений (TOC), абсолютно соответствует потребностям оценки потенциального вклада каждого элемента Индустрии 4.0, потому что потерять фокус и не получить никакой ценности очень легко.

Вопрос 5: Как нужно применять новую технологию, чтобы можно было осуществить изменения и избежать сопротивления изменениям?

Сопротивление обычно возникает потому, что предлагаемое изменение может вызвать негативные, обычно незапланированные, последствия. Пример каждого нового лекарства, которое также имеет негативные побочные эффекты, иногда хуже, чем сама болезнь, — это информация о том, что это свойство является гораздо более общим, чем просто характеристикой лекарств.

Критически важно не просто определить все потенциальные негативные последствия, которые может вызвать новая технология, но и тщательно подумать, как их отсечь. Переход от пленочных фотоаппаратов к цифровым привел к такому негативному последствию, что стало делаться слишком много снимков. Спустя годы появились решения, которые позволяли хранить их более или менее управляемым способом. Если бы об этом подумали раньше, то добавленная ценность была бы значительно выше. Это критически важная часть анализа: уделить внимание негативным последствиям, вместо естественной склонности радоваться новой ценности.

Целесообразно проанализировать каждую идею IoT на вероятные негативные последствия. Общие негативные последствия почти всех электронных девайсов — это то, что когда они не работают, ущерб, как правило, больше, чем при использовании предшествующих технологий. Это означает, что абсолютно необходим более тщательный анализ, плюс хранение запасных электронных карт или устройств на складе.

Вопрос 6: Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Этот вопрос является напоминанием о том, что ценность новой технологии плюс все решения, с ней связанные, являются частью глобальной стратегии компании.

Как весь этот анализ совмещается с главной целью организации? Обеспечивает ли план получения ценности от новой технологии синергетический эффект с другими стратегическими усилиями по достижению цели?

Таким образом, при ответе на шестой вопрос должны быть проанализированы глобальные аспекты предложения по внедрению новой технологии. На самом деле, когда рассматривается несколько внедрений новых технологий, то шестой вопрос нужно адресовать ко всем внедрениям сразу. Таким образом, при анализе нескольких элементов Индустрии 4.0 первым шагом будет выбор нескольких из них для детального анализа, а последним шагом анализа будет оценка глобальной стратегии и принятие решения, какие из них, если такие есть, и какие действия необходимы для того чтобы получить ожидаемую ценность как можно быстрее.

Предыдущие вопросы в отношении рассматриваемого примере должны показать насколько связывание потока данных от PLC через интернет позволят или увеличить продажи или существенно снизить издержки.

Предположим, что активным ограничением компании является конкретный станок или целая производственная линия, и это ограничение часто останавливается из-за различных проблем. В этом случае, наличие механизма быстрого отклика, основанного на быстром анализе информации от PLC, и немедленное информирование правильных людей, которые могут проинструктировать оператора, как устранить проблему – действительно полезно. Общая добавленная ценность, за счет предотвращения ущерба для клиентов и большей эксплуатации ограничения мощности, — высока.

Добавьте к этому решение использовать 3D принтеры, чтобы преодолеть ограниченные возможности менеджеров по анализу дизайна новых продуктов на основе первоначальных чертежей, потому что менеджеры могут не иметь способностей представить готовый продукт на основе рассмотрения 2D чертежей. Затраты на производство прототипов ограничивает количество моделей для того, чтобы менеджеры смогли оценить дизайн, а также число изменений. Использование 3D принтеров устраняет это препятствие. После того, как получены ответы на остальные вопросы, организация должна рассмотреть шестой вопрос в отношении обоих элементов Индустрии 4.0 и принять решение будет ли ценность от их совместного использования больше. Если мы рассмотрим вероятность того, что сейчас прототипы должны конкурировать за мощность ограничения, тогда как использование 3D принтера позволяет обойти ограничение, то мы можем понять синергетический эффект дополнительной ценности, которые ведет к лучшему дизайну продуктов, который поддержит продажи, при одновременной лучшей эксплуатации мощности ограничений.

Общий вывод должен подчеркнуть чувствительность стратегического анализа, при серьезном рассмотрении вопросов Индустрии 4.0. И вклад шести вопросов может быть по настоящему решающим.

[1] В тексте «responsiveness» -прим. переводчика

 

«Что розничная сеть Brick and Mortar может узнать из Больших Данных?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм и Амир Шрагенхайм подготовили продолжение размышлений о пользе Больших данных (начало здесь), попытавшись в этот раз «приблизить» их к реальности розничных сетей.

Я предлагаю познакомиться, у меня есть ощущение, что в наиболее «продвинутых» розничных сетях подобные работы проводятся, хотя эта история весьма и весьма недешевая. Возможно, я переоцениваю осознанность маркетинговых действий федеральных сетей ритейла.

Я могу добавить от себя, что повсеместное введение он-лайн касс, а также решений по управлению наличием, таких как наш продукт NET Stock, создают все больше и больше возможностей, чтобы эти запросы стали реальностью.

Но сначала, хорошо бы, чтобы в рознице было обеспечено хотя бы постоянное наличие.

На эту тему я, наконец-то, закончил книжку, желающие могут подержать подготовку книги к изданию на Бумстартере.

А здесь ссылка на оглавление и предисловие книги:

А теперь предоставляю слово Эли и Амиру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста авторов.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Традиционные розничные магазины сталкиваются с неприятной проблемой, которая становится все больше и больше. Все большее число потребителей совершает покупки в интернет-магазинах, предлагающих более низкие цены и более широкий выбор. Интернет-магазины также сталкиваются с огромными проблемами в бизнесе из-за ожесточенной глобальной конкуренции и отсутствия четкого конкурентного преимущества, кроме цены. Это не позволяет традиционной рознице переформатироваться и предложить клиентам реальную альтернативу, в условиях, когда интернет-магазины предлагают большее разнообразие, доставку чего бы то ни было до дома и более низкие цены.

Отчасти причиной того, что многие потребители совершают покупки он-лайн, является то, что интернет-магазинам удается лучше понять специфический вкус потребителей и сделать им выгодное предложение. Такое понимание достигается за счет инвестирования огромных усилий для сбора множества данных о каждом пользователе, посетившем их сайт, и проведения сложного анализа этих данных. Это постоянные усилия, поэтому мы можем ожидать новых улучшений в манипулировании потребителями посредством интернета.

Как так случилось, что традиционные магазины не предпринимают похожих действий?

Традиционным магазинам намного тяжелее получить доступ к соответствующей информации. Например, сейчас не существует надежного способа фиксации потребителей, которые не нашли продукт, который искали. Шаблоны поведения потребителей на записываются. В магазине могут быть установлены видеокамеры, но целью их установки является безопасность, а все остальные аспекты поведения не рассматриваются. Так что, похоже, что традиционные магазины мало что могут сделать, чтобы лучше изучить своих потребителей.

Это ОГРОМНАЯ ошибка. Существует достаточно доступных данных, которые могут быть обработаны и превращены в ценную информацию, и существуют способы получить больше данных, которые могут быть использованы для получения еще большей информации.

Клиенты, приходя в большие магазины, особенно в супермаркеты и аптеки, часто покупают более одного предмета. Это возможность больше узнать о возможных взаимосвязях между различными товарами, личных предпочтениях брендов, плюс о роли цены в выборе из множества схожих продуктов.

Общая покупка различных товаров , купленных клиентом, содержит в себе скрытую информацию, свидетельствующую о вкусах и экономическом уровне клиента. Чтобы извлечь соответствующую информацию, необходимо проделать анализ с применением статистических методов и машинного обучения (ML), это даст возможность предложить ответы на ключевые вопросы, касающиеся важных решений, которые должны принимать любые розничные магазины:

Какие новые товары поддерживать? Какие товары следует убрать? Насколько важно обеспечение высокого уровня наличия товара? Какие товары следует размещать рядом? Какие товары можно использовать для промо-акций? Какие дополнительные услуги, например: выпечка в магазине, следует добавить (или убрать)?

Исследование совокупных покупок клиента дает значительно больше, чем просто отслеживание продаж каждого товара. Совокупность одновременно купленных товаров вскрывает более широкие потребности, вкусы и экономическое поведение. Если юридически возможно определить конкретного покупателя, можно проанализировать предыдущие покупки, чтобы более детально определить сегмент рынка, к которому принадлежит это покупатель. Частью ценности участия клиента в программах лояльности является возможность связать различные, разновременные покупки одного и того же клиента. Таким образом, может быть выведен профиль клиента.

Наиболее очевидным результатом является сопоставление клиента с рыночными сегментами, отмечая отличающиеся характеристики сегментов. Исследование покупок может пролить свет на семью клиента: супруге и детях, их приблизительном возрасте, финансовом состоянии и предпочтениях. Эти характеристики могут быть выявлены с помощью анализа состав и частоты покупок. Можно определить конкретные предпочтения, вроде курения ли вегетарианства.  Все вместе это помогает найти ключевые характеристики, определяющие несколько слоев рыночного сегмента.

Еще одна важная ценность, которая может быть выявлена в результате исследования покупок – это зависимости между различными товарами: когда приобретается товар Х, то велика вероятность, что также купят и товар Y. Эти зависимости некоторыми менеджерами иногда определяются интуитивно и они, совершенно точно, влияют на решения, касающиеся подержания наличия обоих товаров, их размещения в магазине и даже возможности их совместной продажи в одном пакете. Понимание связей между продуктами помогает проверять изменения во времени в покупательском поведении. Например, когда экономика падает, как это влияет на различные сегменты, что значительно более ценно, чем наблюдение за влиянием на отдельные продукты. Мы можем ожидать общего сдвига спроса к более дешевым продуктам, но какие бренды будут заменены более дешевыми, и для какого сегмента такие изменения будут больше, будет ценным для прогноза этих изменений, до того, как в экономике произойдут реальные изменения.

Структура типичных покупок в различных рыночных сегментов, конечно, поможет начать маркетинговые мероприятия, которые помогут капитализировать это понимание. Аналитическое знание, переведенное в операционные политики, повлияет на эффективность различных подразделений розничной сети, через выявление специфических потребностей подразделений, но также даст и общее для сети понимание.

Когда каждая покупка конкретного клиента может быть связана с предыдущими покупками этого клиента, то частота покупок может привести к разработке инициатив, оказывающих влияние на состав типичной покупки конкретного рыночного сегмента.

Разработка модуля машинного обучения (ML) для того, чтобы лучше категоризировать  различные сегменты, которые обслуживает магазин, улучшит как маркетинг, так и логистику каждого розничного магазина. Всегда существует дилемма между поддержанием наличия медленно оборачивающихся товаров и объемом логистическийх усилий по обеспечению этого наличия. Опора на правильные приоритеты, основанные на полном понимании финансового влияния продаж медленно оборачивающихся товаров,  позволит найти лучшие решения о том, запасы каких товаров следует поддерживать. Относительная ценность медленно оборачивающихся товаров включает их влияние на продажи других продуктов. Понимание относительной ценности конкретного товара для конкретного рыночного сегмента определяет желательность наличия с точки зрения рыночного сегмента медленно оборачивающихся товаров в конкретном магазине.

С помощью машинного обучения розничные сети могут лучше понять лояльность покупателей конкретным брендам и товарам.  Если уже установлено, что конкретный рыночный сегмент предпочитает товар X товару Y, то намеренно создав отсутствие товара X на один день, возможно узнать, купят ли большинство клиентов из этого сегмента товар Y или откажутся от покупки заменителя. Это также даст ответ на вопрос, влияет ли покупка товара-заменителя на лояльность бренду. Промоакции также приводят к тому, что люди покупают менее предпочитаемые товары, более интересно влияют ли они на лояльность бренду.

Очень желательно иметь доступ к информации о наличии всех товаров в момент, когда была совершена конкретная покупка. Если товар Х отсутствовал, то это предоставляет возможность проверить легко ли переключились вроде бы лояльные бренду покупатели на товар-заменитель.

Супермаркеты и аптеки являются типичной сетевой розницей, где покупки обычно включают несколько различных товаров. Кажется, что абсолютно необходимо, чтобы такие розничные сети прикладывали усилия для машинного обучения, чтобы больше узнать о поведении клиентов и разработки процесса предложения лучших решений для капитализации этого знания.

«Фрустрация менеджера среднего уровня – рассказ Эли Шрагенхайма» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний пост в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал в жанре сторителлинга. А посему, я не буду делать ни длинных подводок, ни иных рассуждений на тему. Лето, жара, солнце, у кого-то пляж…

Легкого вам всем чтения и полезных мыслей от чтения.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мой босс, доктор Кристофер Логан (Dr. Christopher Logan) попросил меня зайти к нему в кабинет ровно в два часа и детально доложить, как получилось, что в поставке для MKM не было всех 100 единиц B12. Я знаю, как проходят такие встречи: они выглядят достаточно дружелюбными, но, на самом деле, никакого дружелюбия в них нет. Предполагается, что в воздухе должно висеть отношение «мы прекрасно понимаем людей», но под этой вежливостью скрывается простой факт: вы на СУДЕ – попытайтесь доказать, что проблема вызвана не ВАШЕЙ некомпетентностью.

Такое враждебное расследование происходит каждые два месяца. Каждый день многое идет не так, но лишь немногие случае получают такое «лечение». Обычно, это происходит из-за того, что клиент очень важный, очень большой или новый и, когда такой клиент жалуется, то инцидент становится критически важным, и кто-то должен быть обвинен и наказан.

MKM одновременно и большой, и новый. По какой-то причине, получение 97 качественных изделий из 100 заказанных точно в контрактную дату, для них недостаточно. Я пообещал незамедлительно доставить недостающие три единицы в течение пяти рабочих дней. Видимо, этого было недостаточно, и на стол доктора Логана легла формальная жалоба. Я понятия не имею, почему поставка 100 единиц в обещанную дату настолько важна, что нехватка 3% — это такая катастрофа.

Теперь я готовлю свою защиту, стараясь не слишком преувеличивать роль Фредди в этой ошибке. Я знаю, что почти любой из моих людей мог совершить такую ошибку, и она лишь отчасти привела к неполной поставке. Поскольку MKM заказал 100 единиц, которые бы прошли полное тестирование не позднее 1 июня 2018 года, мы решили произвести 120 единиц, поскольку надежных способов на ранних стадия выявить отклонения в качестве продукции B12 не существует. Фредди предположил, что температура менее, чем в 1 градус ниже стандарта, попадает в пределы допуска. Обычно это верно, но не в случае со спецификациями MKM. Это небольшое отклонение повлияло, максимум, на пять единиц, потому что температура была быстро исправлена. Пять из дополнительного буфера в двадцать единиц не могли быть единственной причиной того, что только 97 единиц прошло тест MKM. Между прочим, мы отправили 101 штуку, которые прошли нас тест, отклонив по различным причинам 19.  Как произошло, что четыре изделия, которые прошли наш тест, не прошли аналогичный тест – открытый вопрос. Ни у кого, я повторю, НИ У КОГО нет объяснения этого факта.

Вот в такую ситуацию я попал, и я просто надеюсь, что все не обернется также плохо, как ошибка в прошлом году, из-за которой пришлось уволить двух хороших людей. Ответственные не уделили должного внимания редкому и неприятному инциденту, который привел к поломке дорогого оборудования. В таких случаях, доктор Логан принимает на себя юридическую ответственность найти, кого обвинить. На самом деле, я его понимаю, его начальники обвинят его, если он не найдет другого козла отпущения. Так что теперь моя задача – не стать козлом отпущения. Я надеюсь, что мне также удастся защитить Фредди от такого незаслуженного обвинения.

Часть боли Производства в том, что все могло бы быть намного лучше, если бы мы больше знали о настоящих потребностях клиентов. Нам сказано не взаимодействовать с клиентами, таким образом, все, что я могу знать – это то, что написано в документах представленных клиентом. Мы видим только имя клиента, имя ответственного менеджера по продуктам и спецификации, где не очень много деталей. Менеджеры по продуктам также мало знают о настоящих потребностях клиентов. Я предложил Ларри, менеджеру по продукту, отвечающему за MKM, чтобы мы сначала поставили 50-60 единиц из заказа уже 16 мая, а через две недели все остальное. Причина была в том, что нам необходимо было разделить заказ на две партии из-за некоторых технических трудностей. Ларри им позвонил и получил отказ, но не получил объяснений.

Почему?

Почему я должен выполнять свой функции в рамках строгих инструкции, если я не могу понять их рациональное обоснование?

Почему я встречаюсь с руководителями, перед которыми отчитывается доктор Логан, только на специальных публичных церемониях?

Из всех вышестоящих я вижу только доктора Логана. Остальные находятся где-то далеко, между ними и мной нет активного диалога.

Я остаюсь в этой компании, прежде всего потому, что у меня жена и две маленькие дочери. Я также думаю, что я выполняю работу очень хорошо. Я не могу это доказать, но думаю, что при ком-нибудь другом, с меньшим опытом и техническими знаниями, провал с MKM был бы раза в три больше. Чаще всего, используемые нами процедуры и желание моих людей реагировать на любой сигнал, указывающий на то, что что-то может пойти не так, поддерживают, по моему мнению, очень высокое общее качество производства.

Но нелепые показатели эффективности выглядят, как будто, наша эффективность весьм средняя. Согласно этим показателям и смешному бенчмаркинга, который они используют, несколько выше, чем «средние» для аналогичного оборудования. Это настолько неверно, что оскорбляет! Если вы даже не соблаговолите нас выслушать, чтобы понять, что и почему мы делаем, почему вы ждете от нас улучшений?

По моим ощущениям, существует ситуация «мы против них» — люди, которые делают работу, против тех, кто играет роль Бога и оценивает нашу эффективность, даже несмотря на то, что в некоторых публичных речах они говорят: «мы должны работать лучше», производя впечатление, что они тоже должны улучшать свою работу. Я не думаю, что доктор Логан верит, что ему нужно улучшать свою работу. Для улучшения у него есть я и мои люди, и только я должен извлечь урок и обеспечить, что случай с MKM больше никогда не повторится.

Итак, вот потенциальный план действий. Я буду спорить, что весь инцидент произошел из-за того, что Продажи намеренно скрыли часть детальных спецификаций к заказу, опасаясь, что мы отклоним заказ, потому что не в состоянии выполнить его должным образом. Ларри, менеджер по продуктам, сказал нам, что главный по продажам намекал, что у MKM самое сложное оборудование в мире. Я вовремя не увидел подтекста, но очевидно, что такое оборудование позволяет проводить более точные измерения, поэтому, возможно, настоящие требования не были до нас доведены, потому что наше оборудование неспособно выполнить такие точные требования.

Нужны ли на самом деле MKM более точные требования к продукции?

Факт в том, что 97 изделий прошли тест. Это значит, что наше оборудование способно обеспечить необходимые требования. Но как мы можем проверить конечное качество, если наше оборудование на тестировании отличается от оборудования тестирования у MKM?

«Взаимоотношения между людьми как часть целостного подхода к управлению организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

20 июня 2018 года в рамках серии вебинаров TOCICO состоялась дискуссия между Генри Кампом и Эли Шрагенхаймом по вопросу создания атмосферы сотрудничества в организации. А на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в блоге материал по следам дискуссии.

Надо сказать, что готовых решений для управления персоналом и поведением в Теории ограничений нет (если я не прав, поправьте меня).

Однако, в последних работах перед смертью Эли Голдратта стало уделяться большое внимание необходимости учета поведенческих аспектов при внедрении изменений. Так появились движители гармонии и дисгармонии, были сформулированы шесть слоев сопротивления, а также были предложены пути их преодоления, основывающиеся на логических деревьях (мыслительных процессах) Теории ограничений. Но готового, «упакованного» решения по прежнему нет.

Между тем, накопленный опыт внедрения решений ТОС, показывает, что, для того чтобы позитивные результаты не растворились с течением времени, необходима качественная и долговременная смена парадигмы принятия управленческих решений, а это, в свою очередь, требует тщательного учета персональных особенностей и организационного поведения.

Лично для меня, данная публикация не несет в себе ничего нового, но, согласитесь, это же не повод не знакомить вас с направлением размышлений одного из наиболее интересного мыслителя в Теории ограничений из ныне здравствующих.

Честно говоря, сам я с нетерпением жду возможной публикации по следам очень интересной и полезной дискуссии между Сандживом Гуптой и Эли Шрагенхаймом, которая состоялась 30 июня 2018, также в рамках серии вебинаров TOCICO и была посвящена обсуждению того, что является корневой проблемой в управлении проектами. Кому интересно — для членов TOCICO запись этой дискуссии, я думаю, будет доступна в течение ближайших недель. Я обязательно переслушаю.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Менеджмент – это про достижение организацией результатов. Очевидное его значение – это интеграция различных функций организации, вроде Продаж, Производства, Финансов и НИОКР, для достижения максимальной производительности, это то, чем должен заниматься CEO. В этом состоит целостный подход: интеграция частей в одно целое.

Какова роль HR в этой потребности в интеграции?

В любой части организации есть люди, которые действительно необходимы для достижения глобальных целей. Любой ресурс обладает набором способностей и определенной мощностью, которая ограничивает объем получаемого результата за определенный отрезок времени. Когда дело доходит до человеческих ресурсов, то определить и замерить как способности, так и мощность, значительно труднее, чем у других типов ресурсов, таких как станки, площади или деньги. Но, лимиты как способностей человека, так и его мощности играют значительную часть в эффективности организации.

Особенность человеческих ресурсов такова, что для надлежащего использования их способностей, должна быть активна правильная мотивация. Например, специалист по продажам встречает нового потенциального клиента. Будет ли она делать все для его привлечения? Будет ли она это делать, если ей не полагается за это специальный бонус? Похожие ситуации: переговоры по цене с поставщиком у специалиста по закупкам, прораб, который получает требование об ускорении[i] заказа, которое требует дополнительных усилий. В конечном счете, результат во всех приведенных примерах зависит от желания сотрудников помочь компании процветать.

Люди могут неумышленно причинить вред, если не будут действовать правильно. Это может произойти из-за недостатка обучения или неспособности надлежащим образом выполнить работу. Другая причина – это ошибочные процедуры и показатели, которые толкают людей к совершению действий, которые ухудшают общую эффективность.  TQM, Lean, Шесть сигм и TOC разными способами стараются это исправить.

Случаи, когда сотрудники намеренно вредят эффективности организации, редки, но причиняют большой ущерб. Они могут принимать форму воздержания от необходимых действий, например: забастовка, или даже осуществления конкретных действий, которые подрывают эффективность организации. И, безусловно, предотвращение подобных крайне опасных случаев, которые вызывают сильные эмоции, типа гнева, мешающих использовать  «win-win» решения, — это область ответственности топ-менеджмента.

В подавляющем большинстве случаев, сотрудники просто выполняют свою работу так, как им сказало их руководство.  Когда топ-менеджмент хорошо выполняет свою работу по интеграции всех частей в синергию эффективности, то результаты – позитивные, иначе сотрудники причиняют ущерб именно потому, что они следуют инструкциям.

Могут ли сотрудники создавать дополнительную и высокую ценность, значительно превышающую простое выполнение ими своей работы?

Предполагается, что сотрудники высокого уровня, например – руководители высшего звена и высокопрофессиональные сотрудники, будут предпринимать большие усилия, выходящие за рамки их работы. Вопрос: что ожидают от остальных сотрудников?

Совершенно точно возможно сделать так, чтобы сотрудники на более низких уровнях знали бы, как помочь компании стать лучше. В большинстве случаев, сотрудники решают промолчать, будучи уверенными, что босс их не выслушает или не оценит их идеи. Многие сотрудники чувствуют, что помощь компании, выходящая за пределы должностной инструкции – это разбазаривание их интеллекта. Это – декларация безразличия.

«Это всего лишь моя работа, не моя жизнь. Я не намерен тратить мой интеллект и особенные усилия для организации, которая меня для этого не нанимала».

Таким образом, топ-менеджерам следует знать, что сотрудники могут стать проблемой, или потому что, они не обладают необходимыми способностями, или потому, что они не мотивированы сделать все возможное в интересах организации.

Генри Камп (Henry Camp), CEO Shippers Supply Inc. и владелец четырех других компаний. Генри провел вэбинар для TOCICO, в котором обозначил 10 шагов, необходимых для достижения активного сотрудничества наемных работников и компании. Особенное внимание было уделено готовности помочь внедрению изменений в работе организации.

Вебинар Генри Кампа сфокусирован на том, что менеджменту следует гарантировать, что безразличие никогда не возникнет, а также предотвращению вреда от сознательных актов фрустрации сотрудников.

Я рекомендую читателю посмотреть запись вебинара на сайте TOCICO. Несколько более короткая альтернатива – посмотреть его 30-ти минутное видео на YouTube:  https://www.youtube.com/watch?v=4B0Azc6MNn0

Я бы хотел поднять вопрос о CEO, который или только пришел в организацию, или не уделял достаточно внимания культуре человеческих отношений в организации, и теперь понимает, что пришло время диагностировать текущее состояние дел.

Сколько усилий следует предпринять руководству для диагностирования и решения проблем с мотивацией своих подчиненных?

Цель – выяснить насколько серьезно страдает текущая эффективность от существующего уровня недоверия между сотрудниками и менеджментом. Правильный вопрос, в терминологии ТОС:

Являются ли внутренние отношения между людьми корневой проблемой организации?

Легкий, но не всегда лучший, способ – это пригласить консультантов по организационному поведению для проведения диагностики. Результатом часто является отсутствие концентрации, склонность предложить длинный список того, что должно быть исправлено. Подлинный ущерб для Прохода обычно не определяется.

В организации существует два ключевых потока, которые определяют степень достижения цели. Первый, текущий поток ценности для клиентов. Второй, поток инициатив по улучшению потока ценности. Беспокойство о влиянии поведения на существующий поток ценности связано с тем, что оно создает блокировки, и, таким образом, вредит репутации организации. Главная забота в отношении потока инициатив – это недостаточные усилия по предложению крупных инновационных идей.

Хроническая проблема организационной культуры не  в отдельных сотрудниках. Такие проблемы относительно просто устраняются. Проблема существует, если большинство сотрудников распространяют безразличие в отношении достижения цели.

Работа с группами, обладающими властью в организации, — это ситуация, которая легко может стать катастрофической.  Любая авиакомпания должна очень осторожно управлять взаимоотношениями с пилотами, тогда как остальные группы наблюдают и могут реагировать на любые изменения в статус-кво. В больницах большим влиянием обладают хирурги, а университеты управляются профессорами. Вопрос баланса, между влиятельными группами, топ-менеджментом и другими группами – весьма чувствителен. Для всех групп возможно достижение решения «win-win», но его поддержание – это непростая задача.

Можем ли мы применить рациональный причинно-следственный анализ для диагностики существующих или возникающих поведенческих проблем, затем найти результативное «winwin» решение?

Существует общее утверждение, что люди ведут себя нерационально и, поэтому, анализ поведения с помощью рациональной логики не дает нужного результата. Возражение состоит в том, что мы, человеческие создания, часть действуем, основываясь на импульсах, возбуждаемых эмоциями, которые приводят к поведению, которое кажется нерациональным, потому что фактические результаты оказываются плохими для человека. Например, преступники ведут себя таким образом, который, в конечном итоге, приводят их в тюрьму. Вопрос в том, является ли решение о совершении преступления иррациональным с точки зрения человека, совершающего преступление? Преступники могут выбрать удовлетворение своих сиюминутных желаний, несмотря на возможные негативные последствия, поскольку они оценивают пребывание в тюрьме не так негативно, как большинство людей.

Часто ли поведение человека является непредсказуемым?

Если поведение является результатом известных причин, вроде желания доминирования, то логический анализ должен привести к ожидаемому поведению, которое соответствует реальности. Большую часть времени мы достаточно хорошо предсказываем поведение людей, с которыми мы общаемся. Это также верно и в отношении менеджеров, предсказывающих отклик персонала и наоборот.

Если можно предсказать отрицательное поведение сотрудников, то это может быть одной из сторон корневого конфликта организации. Например, если менеджмент не доверяет своим сотрудникам, то они могут подозревать, что работники не будут сотрудничать во внедрении изменения. Такой конфликт может выглядеть так:

Предположим, что безразличие вызывает множество нежелательных эффектов, которые снижают потенциал организации по достижению цели. Означает ли это, что безразличиеэто корневая проблема? Или безразличие – это симптом, вызванный другим эффектом, который вызывает несколько других нежелательных явлений?

В большинстве случаев безразличие вызвано нежеланием менеджмента доверять своим сотрудникам, или низкой эффективностью организации, которая снижает моральный дух и доверие менеджменту со стороны наемных сотрудников. И в том, и в другом случае существует большее количество негативных последствий для организации. Необходимость контролировать все оказывает огромное влияние на внимание менеджмента и, таким образом, на способность организации расти.

Это базовое доверие и осмысленность цели должно тщательно поддерживаться менеджментом организации. Когда во взаимном доверии между менеджментом и сотрудниками возникает изменение, то вновь возникающие нежелательные явления должны сигнализировать, что это изменение происходит. Одним из таких сигналов может быть падение уровня обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств, снижение качества и увеличение количества жалоб должны тщательно отслеживаться и мониториться. Когда проверяется[ii] такое изменение во взаимном доверии, следующим шагом будет понимание, что произошло с этим чувствительным балансом.   На этом этапе очень нужно понимание причин человеческого поведения. Если такие сигналы не наблюдаются, то фокус внимания менеджмента должен быть в другом месте – на том, что действительно ограничивает эффективность организации.

 

[i] В тексте «to expedite» — прим. переводчика

[ii] В тексте «validated» проверяются на валидность. – прим. переводчика

«Важность «Больших Данных» (Big Data)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

По следам проведенного вэбинара Эли Шрагенхайм опубликовал у себя материал посвященный ценности БигДата. К сожалению, я этот вэбинар не смотрел, только планирую посмотреть в записи. На мой взгляд, в этой публикации ценность даже не в попытке анализа ценности БигДата, а в очередной демонстрации того, как работают Шесть вопросов к ценности новой технологии.

В общем читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

P.S.: времени на вычитку не было, найдете опечатки и неоптимальности — пишите, буду исправлять.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Важны ли Big Data? Может ли любая организация извлечь из них значительную ценность?

Подпись на рисунке: «Давайте нарежем Большие Данные на Маленькие Данные и надеяться, что ни волшебным образом станут Грандиозными Данными»

Мы с Амиром предположили, что в конечном счете ответ людей, занимающихся управлением будет такой: «Да, существует большой потенциал, но также существует и проблема с тем, что можно утонуть в океане данных (Голдратт в Синдроме стога сена)».

Ну, похоже что слишком много людей считают, что в Big Data не так уж много ценности. Так что, наверное, нам, думающим, что в этом есть очень значительная потенциальная ценность, необходимо защитить это утверждение.

Big Data в своем узком понимании – это способность каждой организации за счет использования облачных программных инструментов для извлечения конкретных данных из различных баз данных и форматов относительно дешево хранить огромные объемы данных и организовывать их таким образом, который позволит управляющему человеку сфокусироваться на том, что действительно имеет значение.[i]

Более широкое понимание Big Data включает в себя огромные объемы данных из внешних ресурсов, к которым предоставляется свободный доступ через Интернет. Google, Facebook и  LinkedIn предоставляют для этого инструменты, кроме того, существуют публичные базы данных, которые предоставляют за определенную плату доступ к использованию и поиску по своим данным.

Кажется очевидным, что некоторые организации, как правило, крупные, извлекают из Big Data большой объем данных, как, например, упомянутые выше компании, обрабатывающие данные. Эти гигантские организации предлагают методы фокусирования рекламы для четко определенной аудитории. Наличие средств доступа к весьма конкретным рыночным сегментам можно использовать для получения знания о предпочтениях их клиентов.

Отрасль электронной коммерции, особенно цифровые магазины, используют собственный огромный объем данных, которые они получают о каждом, кто зашел на их сайт, и записывают каждое сделанное им действие, чтобы определить, в чем заинтересован их клиент. Анализ этого набора данных открывает возможности не только сделать лучшее предложение для этого клиента, которое он с большой вероятностью, купит, но и выиграть борьбу за него в будущем.  Помимо угадывания специфического вкуса каждого конкретного клиента, можно получить еще и общее понимание групп клиентов, например, роль цены при выборе товара.

Традиционные розничные магазины помимо тривиального анализа фактических продаж тратят намного меньше усилий на сбор данных, которые бы отражали предпочтения клиентов. Они беспомощны без прямого доступа к информации о клиентах, и даже хуже, без понимания, какие данные могут им помочь получить больший объем продаж. Розничные магазины многое теряют вследствие собственной некомпетентности в области сбора данных, которые бы позволили им стать более результативными.

Таким образом, компании, обладающие легким доступом к достаточно надежным и релевантным данным, находят ответы на критические вопросы и получают большую ценность. Другие организации – не получают.

Когда на рынке появляется новая технология, вроде способности хранить и анализировать огромные объемы данных, она поднимает два кажущихся похожими, но на самом деле, различных вопроса.

  1. Как мы можем использовать данную технологию, чтобы получить выгоду?
  2. Какие у нас сейчас существуют препятствия, позволяет ли новая технология найти способ преодолеть их? Если «да», то какие выгоды мы можем получить?

Многие организации не сразу видят выгоды от большинства новых технологий. Это значит, что ответ на первый вопрос будет НЕТ.

Однако, мы верим, что следует предпринять дополнительные усилия, чтобы проанализировать, что может помочь нам преодолеть препятствия. В настоящий момент организация принимает их как неоспоримый факт реальности, но новая технология может значительно снизить действие ограничивающего фактора , создаваемого препятствием. А затем могут быть определены новые возможности.

Второй вопрос Голдратта из Шести вопросов для оценки ценности новой технологии утверждает:

Какой существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно снижает новая технология?

Очевидный ограничивающий фактор, связанные с хранением, не является ответом на этот вопрос, потому что ценность от хранения огромного объема данных не ясна и легко может привести к тому, что усилия будут потрачены впустую. Также как и увеличение скорости и сокращение трудоемкости громоздкой процедуры собора и организации в визуально дружелюбном виде огромного объема данных не всегда добавляет ценность.

Но мы всегда хотим обладать более релевантной информацией по критически важным проблемам организации. Когда мы принимаем решение, у нас никогда не бывает безупречной информации. Поэтому принятие решений происходит в условиях высокой неопределенности, в силу изменчивости плюс неизвестных на момент принятия решения фактов. Хотя эта основная жизненная ситуация сохранится таковой и в будущем, неизвестные могут быть значительно сокращены за счет сбора и предоставления лицам, принимающим решения, достоверной и релевантной информации.

Таким образом, мы с Амиром предложили следующий ограничивающий фактор/барьер, которые сокращает новая ИТ технология:

Невозможность получить надежные ответы на вопросы, требующие данных, которые ранее отсутствовали или были недоступны.

Например, каких характеристик в наших существующих продуктах не хватало многим клиентам?

Клиентам можно задавать такие вопросы, и даже хранить все ответы, но многие из них просто отказываются отвечать и, может быть, не знают, чего им не хватает, но, если бы они это увидели, то сразу бы поняли что это. Можем ли мы ответить на этот вопрос, если проанализируем данные из разных источников о том, что сделало внезапно популярным определенные продукты?

Неспособность ответить на критически важный вопрос является ключевым ограничивающим фактором для каждой компании, и поиск по настоящему релевантным данных, часто позволяет получить больше новой информации, которая вместе с эффективным анализом, даст значительную ценность.

Чтобы прояснить очень чувствительную связь между данными и информацией, давайте приведем определение, которое Голдратт дал понятию «информация» в книге «Синдром Стока сена» в 1990 году:

Информация – это ответ на заданный вопрос

Определение подчеркивает две идеи. Первая – это сила задавания вопросов, потому что в большинстве случаев, когда вы спрашиваете о чем-либо, что вас беспокоит, ответ на этот вопрос – это ответ на потребность.

Вторая идея – это то, что для ответа на вопрос требуются определенные данные и, благодаря вопросу вопросу эти данные становятся информацией.

Чтобы управлять организацией необходимо задавать вопросы, и каждый из них направлен на то, чтобы пролить свет на нужный аспект одной из двух категорий потребностей менеджера:

  1. Определение новых возможностей и того, как извлечь из них ценность.
  2. Определение возникающих угроз и того, как они могут быть устранены или поставлены под контроль.

Первая категория – это про новые инициативы для достижения успеха. Вторая категория о том, как защитить свой зад. Обе критически важны для организации.

Третий вопрос Голдратта:

Какие существуют правила, привычки и поведение, которые позволяют обойти этот ограничивающий фактор?

Не обладая средствами для сбора данных из множества источников, лица, принимающие решения, должны принимать решения основываясь в своей практике на следующие элементы:

  • Использование обычных данных из ERP или иной доставшейся в наследство системы организации
  • Использование интуции ключевых людей в организации, ближе всего знакомы с конкретной темой
  • Применять общий ультра консервативный подход, из-за неизвестности и защиты от рисков

Самым важным элементом является использование интуиции, основывающейся на прошлом опыте. Таким образом, это, конечно, релевантные данные, но их качество весьма сомнительно.  Отсутствие объективности, различные личные предубеждения и очень медленное принятие любого изменения составляют проблемную часть интуиции.

Интуиция и в будущем будет играть большую роль. Тем не менее, возможность проверить исходную интуицию (особенно скрытые предпосылки), которая предоставляется определенным анализом, основанном на данных, которые были недоступны до появления по настоящему больших данных, и возможность стать источником для новых открытий могут вдохновить новые интуитивные прозрения могут создать новую связь между точным анализом и интуицией.

Люди, занимающиеся TOС, возражают, что помимо интуиции необходим причинно-следственный анализ, который помогает великим менеджерам правильно размышлять, даже когда фактические данные минимальны. Иногда это правда, но, поскольку причинно-следственные связи основываются на наблюдаемых эффектах, которые не всегда являются подлинными фактами, то даже самая жесткая логика не может справиться с необходимостью опираться на слишком большой объем неизвестных.

Итак, как мы можем улучшить свою способность обнаруживать новые возможности и возникающие угрозы при помощи новых возможностей ИТ по оценке огромных объемов данных?

Большая ловушка использования новых ИТ технологий – это потеря фокуса, инвестирования огромного объема усилий в поиск и анализ данных, который в результате не даст никаких предложений. Это реальная угроза для многих организаций.

Предлагаемое нами направление решение – это создание стратегического процесса высокого уровня, выполняемого специальной командой, выполняющей штабную функцию, который включает следующие шаги:

  1. Определить в порядке убывания приоритетов список целей, которые не были должным образом достигнуты.
  2. Для каждой цели определите ключевое препятствие(ия) и что необходимо для их преодоления. Мы предполаем, что многие препятствия возникают из-за неизвестности.
  3. Исходя из этого, предложить приоритезированный список конкретных вопросов, которые требуют ответов, которые сейчас недоступны с достаточным уровнем доверия.
  4. Найти специфические данные, необходимые для получения ответов на вопросы. Часто это означает поиск внешних данных и последующий импорт во внутреннее хранилище данных компании.
  5. Создание глобальной картины достижения глобальной цели. Найденные ответы совмещаются с интуицией причинно-следственной логики, чтобы разработать возможные альтернативы действий. Конечный анализ предоставляется лицам, принимающим решение.

Этот процесс похож на то, что делают разведывательные службы для каждой страны. Естественно, что приоритеты и средства разные. Самые важные вопросы для страны касаются угроз со значительно меньшим упором на возможности, и средства сбора данных обычно незаконны, основанные на специальном разрешении правительства.

Адаптация процесса для настоящей бизнес-разведки – задача нетривиальная. Большая ошибка имитации процесса – это игнорирование основных различий. Однако, игнорирование схожих моментов и возможности научения на хорошо установленном процессе – это другая огромная ошибка. В данном случае отличия в этике, приоритетах и средствах, в то время как базовые потребности и инструменты анализа достаточно схожи, и появление Big Data прекрасный шанс для материализации потенциальной ценности.

Тот простой факт, что лежащие в основе новые открытия не сталкиваются с глубинными парадигмами крупных компаний, делает эти усилия достойными внимания.

Мы с Амиром будем рады принять участие в таких усилиях. Мы провели на эту тему вэбинар, который глубже анализирует ценность Big Data.  Запись нашего вэбинара можно просмотреть на сайте TOCICO: https://www.tocico.org/page/replay?.

В другой публикации мы намерены разобраться с потенциальной ценностью симуляций для получения новых открытий и ответов на самые беспокоящие вопросы. Также как Big Data и, на самом деле, любая новая технология, симуляции могут дать большую ценность, но требуют защиты от  серьезных подводных камней.

[i][i] В тексте «relevant», наиболее буквально «относящийся к делу» — прим. переводчика

«Вызов столкновения со сложностью и неопределенностью» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я опять подзадержался с переводом опубликованных в блоге Эли Шрагенхайма материалов. За это время произошел целый ряд событий: в Лас-Вегасе прошла очередная ежегодная конференция TOCICI, куда я в этом году не попал, во всю идет набор на мастер-класс Иана Хептинсталя по управлению проектами в строительстве (http://eventvmscg.ru).

А Эли опубликовал очередной материал, посвященный работе в условиях сложности и неопределенности, который, на мой взгляд, перекликается и с опубликованным мной переводом вступления в «Науку Управления».

Лично у меня отношение окончательно еще не сформировано, но это же не повод не знакомиться с доступными материалами

Так что, читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Микки Грано (Mickey Granot) опубликовал очень интересную статью под названием «Три ошибки, которые мешают вам полностью использовать потенциал вашего бизнеса» (The 3 mistakes that prevent exploiting your business potential), см. ссылку https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t.  Ошибки, которые определил Микки:

  1. Размазывание внимания менеджмента тонким слоем.
  2. Непонимание потребителей.
  3. Злоупотребление показателями.

Я согласен, что каждая из этих трех ошибок оказывает сильное негативное влияние и мешает лучше использовать существующие способности и мощности в подавляющем большинстве бизнесов. Я думаю, что существует корневая проблема, которая приводит к том, что менеджмент постоянно повторяет эти ошибки снова и снова.

Постоянный страх негативных последствий изменений, которые выглядят многообещающими.

Этот страх вызывается внутренней сложностью в совокупности с неопределенностью. Просто, для каждой предложенной идеи, которая, может быть, способна генерировать больший Проход (Т) без значительных дополнительных операционных расходов, существует слишком много неизвестных фактов. Трудности работы со сложностью вкупе с неопределенностью – это ключевое препятствие для каждого руководителя. Отчасти, это страх последствий «неудачи» для организации, также и последствий лично для руководителя.

Пример: предложение пакетов обычных продуктов по цене, которая на 10% ниже, чем обычно. Прежде всего, идея состоит в комбинировании продукции, которая направлена на одного и того же конечного потребителя. Другой параметр – это сочетание быстро оборачиваемых продуктов с продуктами, имеющими среднюю оборачиваемость. Еще один аспект – это способность использовать избыточную мощность большинства ресурсов, даже если организация должна вывести самое слабое звено в сверхурочную работу. Идея в том, что в результате дельта-Т будет значительно выше, чем дельта ОЕ. Например, издательства могут предложить пакеты из нескольких книг известного автора. На этом рынке известно, что, в то время, как последняя книга известного писателя продается очень хорошо, предыдущие книге продаются значительно меньше и могут быть даже недоступны в магазинах. Предложение пакета из последней книги в сочетании с первой книгой этого автора, может быть полезно для фанатов писателя, которые пропустили более старую книгу.

Как отнесутся к этой идее менеджеры? Априори не известно, какой дополнительный объем продаж будет получен за счет этого, и каково будет влияние на финансовый результат компании, принимая во внимание сниженную цену пакета, означающую значительное снижение прохода с каждого экземпляра.

Таким образом, решение тщательно протестировать идею в течение длительного времени кажется разумным. На практике, это означает предоставление очень небольшого количества пакетов и отслеживание их продаж. В результате, влияние на финансовый результат обычно остается неясным. Поэтому, поскольку менеджмент уделяет этой идее очень ограниченное внимание, нуждается в том, чтобы одновременно проверять несколько других новых идей. Неизбежный результат – размазывание внимания менеджмента тонким слоем. Это одно следствие, порождаемое базовым страхом неопределенности.

Понять причинно-следственные связи, лежащие в основе второй ошибки, — сложнее. Как так получается, что мы часто терпим неудачу в понимании ценности, воспринимаемой потребителем? Если потребитель – это организация, то мы можем предположить, что создаваемая ценность основывается на практических нуждах организации.  Понимание бизнеса клиента должно помочь организации-поставщику определить, в чем состоит подлинная потребность и, таким образом, получить глубокое понимание того, как продукты/услуги могут стать более ценными. Проблема в том, что такое понимание не сильно распространено, большинство маркетологов имеют  очень скудные знания о бизнесе своих клиентов, в силу двух ключевых препятствий:

  1. Удаленный анализ отличающегося бизнеса кажется слишком сложным и, следовательно, крайне неопределенным.
  2. Существующий инструмент для понимания того, как клиент оценивает продукты/услуги – это анализ жалоб клиентов. Это оказывается весьма недостаточный и проблемный инструмент, который выделяет вторичные элементы и игнорирует наиболее важные, иногда просто потому, что клиент не ожидает, что поставщик окажется способен справиться с реально отсутствующим или ошибочным элементом. Тем не менее, такая практика многим кажется достаточно хорошей.

Когда дело доходит до конечного потребителя, понять ценность продукта еще сложнее, потому что часто потребитель видит ценность там, где практическая ценность отсутствует. Например, вкусовые предпочтения не могут быть логично определены через объективные свойства или эстетикой конструкции (см. https://elischragenheim.com/2015/08/03/the-categories-of-value/).

Когда мы анализируем приведенный пример, создание правильного пакета должно основываться на хорошем понимании воспринимаемой клиентом ценности, даже вопрос, является ли сниженная на 10% цена – достаточной причиной для покупки, зависит от общего восприятия ценности потребителем.

Страх негативных последствий заставляет организации быть очень осторожными, особенно с предположениями, которые основаны на интуиции о внешнем мире, клиентах и поставщиках.  Трудно понять конечного потребителя, потому что недостаточно анализа точных данных. Чтобы понять конечного потребителя необходимо сделать некоторое количество не до конца доказанных предположений, чтобы быть способным обоснованно предсказать реакцию на конкретные действия. Страх неудачи предсказания поведения потребителя ограничивает усилия организации по разработке «теории», касающейся подлинных потребностей конкретных рыночных сегментов и, таким образом, препятствует проведению тестирования этой «теории», что приводит к тому, что упускается множество возможностей, которые могли бы быть значительно более выгодными, чем существующие идеи.

Использование показателей эффективности для оценки людей – это ясное заявление о недоверии, созданном страхом неудачи. Показатели абсолютно необходимы для диагностики возникающих проблем и как входящая информация для принятия решений. Вредная и ошибочная часть – в том, чтобы исходить из предположения, что показатели отражают возможности и мотивацию ответственных за результат сотрудников. Эта нехватка доверия к людям приводит к появлению множества локальных показателей, и мы знаем насколько они вредны. См. мою предыдущую публикацию https://elischragenheim.com/2018/03/30/the-problem-with-performance-measurements-and-how-to-deal-with-them/.

С моей точки зрения, на самом деле страх перед сложностью и неопределенностью является конечной корневой проблемой большинства организаций. Преодолеть это препятствие страха негативных последствий каждого конкретного решения или действия, способны только очень маленькие организации, где все друг друга знают.

Хотя ТОС дает нам прекрасные инструменты для управления обычной и ожидаемой неопределенностью в ключевых решения ТОС для Производства, Управления проектами и Дистрибьюции, Столпы ТОС связаны с работой с неопределенностью лишь косвенно. Умберто Баптиста ( Humberto Baptista) уже предложил включить пятый столп, чтобы закрыть потребность жить в условиях неопределенности и эффективно с ней справляться, фактически использовать ее для того, действительно процветать. Умберто сформулировал это так: «Оптимизация в пределах шума – увеличивает шум». Это открытие, которое является часть методологии д-ра Деминга, должно привести к пониманию, что для того, чтобы что-либо улучшить, необходимо справиться с естественной изменчивостью.

Мы должны предложить детальный подход к «управлению ожиданиями», который бы включал в себя полное понимание неопределенности и, таким образом, сокращал бы уровень страха и позволял вовлеченным людям, менеджерам и руководителям лучше использовать их способности.

 

Эли Голдратт «Введение в Науку Управления» с комментариями Умберто Баптиста

У меня для всех небольшой подарок. После своего вэбинара в TOCICO Умберто Баптиста (Humberto Baptista) выложил в открытый доступ расшифровку аудиозаписи, которую сделал Эли Голдратт незадолго до своей смерти, работая над новой книгой «Наука Управления», которую он, к сожалению, не успел закончить. Поскольку д-р Голдратт хотел, чтобы эти материалы были выложены в открытый доступ, Умберто сделал расшифровку, снабдил ее своими комментариями и опубликовал.

Также он любезно разрешил сделать и опубликовать русский перевод своей публикации, что я с удовольствием и делаю.

Читайте, обсуждайте.

Ссылка на оригинал публикации.

Ваш Дмитрий Егоров

Наука Управления – введение и комментарии

Незадолго до своей безвременной кончины Эли Голдратт, в конце концов, заложил основу работы своей мечты: трактата о Науке Управления.

Я разделял взгляды Эли на предыдущие попытки внести в менеджмент научное мышление. Такие подходы, как теории «Научного Управления» 50-х, попытки Тейлора в начале 1900-х и т.д. были наивными и ошибочными, которые, в основном, пытались скопировать инструменты и методы без каких-либо попыток анализа концепций, принципов и необходимых исходных посылок, которые нужны для успешного внедрения научных методов в менеджмент.

Необходимость и преимущества этого – очевидны: Наука и Технология – единственные области усилий человечества, которые демонстрируют надежный экспоненциальный рост. Они на самом деле извлекают пользу из позиции «стояния на плечах гигантов». Все другие области человеческой деятельности в лучшем случае имеют линейное улучшение.

Менеджмент – это одна из областей, которые мало улучшаются (если вообще улучшаются). Основные наблюдаемые скачки и трансформации почти всегда связаны с технологическими преобразованиями в то время, как почти ничего не меняется с точки зрения поведения, отношений и взаимодействий между людьми.

Эли Голдратт умер раньше, чем завершил свою работу, но он оставил нам введение к своей книге и записал свой рассказ об этом (бесплатное видео: video here). В этой коротком и ярком фрагменте он подводит нас к переосмыслению  основ эволюции человека и того, как ТОС вписывается в нее через управление. В нем также освещаются некоторые фундаментальные принципы, на которые опирается все Теория ограничений (и, между прочим, основы порядочного поведения людей).

Я заметил, что многие люди, включая некоторых близких друзей и сотрудников Эли Голдратта, этим материалом незнакомы, поэтому, следуя четко выраженному желанию Эли разместить эту его работу для общего доступа, я расшифрую здесь содержание видео и прокомментирую некоторые понятия, лежащие в основе. Это не будет исчерпывающей работы на предмет действительной Науки Управления, но, надеюсь, зажжет искру работы над этой темой.

Введение в Науку Управления

Элияху М. Голдратт (Eliyahu M. Goldratt) – Кирка (Circa) 2011

В любой организации – ограниченное число менеджеров, и эти менеджеры могут заниматься потребностями организации только в течение ограниченного объема времени в день.

Очевидный вывод, что мощность внимания менеджмента, доступная для работы с потребностями организации, — конечна.

Здесь Эли делает свое классическое действие «раз-два-три»: он излагает 2 исходных посылки (или факта) и, затем приводит нас к удивительному или шокирующему, но очевидному, выводу. Вышеизложенные заявления касаются постулирование важного ресурса (Мощности Управления) – как конечного, и устанавливает рамки для нашего внимания (Управление Организациями).

С другой стороны, почти в любой организации существует множество вещей, которые требуют внимания менеджмента.

Для большинства организаций очевидно, что внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко» — спрос превышает доступную мощность.

Здесь мы видим второй факт и вывод: внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко». Эли также преуспел в написании техник, которые сфокусируют наше внимание и позволят нам пройти по путям, возможность которых он видел. Если вы прочитаете первый абзац, вы заметите одну из этих техник: как Эли переходит от «Управленческая мощность для работы с потребности организации» к «Вниманию Менеджмента» без какого-либо явного предупреждения или объяснения.

Чтобы понять значимость вышеприведенного утверждения – представьте физическое «бутылочное горлышко».

Большинство людей думают, что они знают что такое «бутылочное горлышко», но важно выйти за пределы определения и понять последствия существования «бутылочного горлышка».

К примеру, представьте ситуацию, когда «бутылочное горлышко» — это станок, который пробивает отверстия в листе металла, и его мощность меньше, чем требуется для производства продукции.

Вы уже «тоже чувствуете боль»? В этом месте любой менеджер начнет сопереживать этой производственной линии, потому что помнит о случаях, когда требуемая для выполнения заказов мощность была меньше, чем твердый (подтвержденный) спрос…

Теперь представьте, что этот станок большую часть времени пробивает отверстия, которые не нужны для производства продукции и, часто, пробиваемые отверстия наносят ущерб продукции.

Другими словами, большая часть доступной мощности тратится впустую, а иногда, не просто тратится, но используется таким образом, что приводит к потерям.

 

Упс. В этом месте он увеличивает громкость, но очень тонко возвращает нас к книге «Цель» и фокусирующим шагам, намекая на концепцию «максимального использования ограничения»: значение имеет не только чистая мощность ограничения (или «бутылочного горлышка»), но также и то, что как вы с ним обращаетесь. Если расходуете впустую мощность ограничения страдает вся организация…

В такой гротескной ситуации очевидно, что это «бутылочное горлышко» не будет просто «бутылочным горлышком», в силу того, что такой большой объем его мощности отвлекается,

оно будет ограничением, оно будет фактором, который ограничивает организацию в достижении желаемого уровня эффективности.

Вот еще один классический поворот Эли: одним махом он сносит концепцию, что «бутылочные горлышки» равны ограничениям и повторяет определение Ограничения.

Очевидно, многие могли подумать: «Хорошая история, но всего лишь история», поэтому Эли продолжает:

Удивительно, но именно этот случай мы наблюдаем практически в любой организации в отношении ограниченной мощности внимания менеджмента.

«Практически в каждой…» — он наверняка шутил, правда? Или, по крайней мере, преувеличивает, как любит Эли и Клингоны (The Klingons). Если вы так подумали, то вы идете прямо в ловушку, расставленную Эли. Он продолжит убеждать вас, что это не только «практически в каждой» организации, но и в основе этого лежат мощные причины.

Как мы увидим, мы создали тщательно продуманные, сложные системы, которые делают именно это.

А я вам говорил.

Они тратят впустую внимание менеджмента, и часто не просто тратят его, но отвлекают его скорее для причинения ущерба, чем для создания пользы.

Или сознание обращает свой взор на то, «что это за системы»? Поэтому вместо ответа он продолжает подталкивать нас все ближе к краю стула:

Как так? Если ситуация настолько гротескна и настолько широко распространена, то она должна проистекать из фундаментальных основ человеческого поведения.

Ага, вот он – источник: наше поведение. Но что управляет нашим поведением?

В следующих главах будет дано строгое доказательство того, что все это проистекает из следующего:

Бессовестная «заглушка» для книги, но это нормально для его собственного введения…

  1. Наш страх сложных систем, которые приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям;

Отличная формулировка может быть самого важного препятствия для всех людей: как преодолеть сложность. Обратите внимание, что расчленение системы на подсистемы и последующая оптимизация каждой из них по отдельности, потому что теперь подсистемы не ограничены связями с остальной системой.

Он незаметно проскальзывает в нечто очень интересное: двигающей силой наших плохой привычки реагировать сложностью на сложность является страх.

  1. Наш страх неизвестного, который направляет нас к все более и более детальному рассмотрению, погружая во все больше и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума;

Снова страх, и да: все источники нашего самого разрушительного поведения связаны со страхами и животными реакциями на них. Это настолько критически важная область, что требует отдельного анализа. Если вам интересно – скажите мне.

Возвращаемся к источнику: здесь присутствует некоторый жаргон – «шум», но большинство интуитивно свяжут его с соответствующим определением: обычная, нормальная вариация в данной ситуации.

Обратите внимание, насколько превалирующим являются этот драйвер, сколько усилий посвящено увеличению все более детального рассмотрения систем и увеличения разрешающей способности наших данных и анализа, в надежде, что это устранит неизвестность, в то время, как верно обратное: чем тоньше мы нарезаем неопределенную ситуацию, тем выше неопределенности в каждом выделенном элементе. Есть прекрасная практическая иллюстрация этого факта – эксперимент с воронкой (Funnel Experiment), чрезвычайно популярном в движении по управлению качеством (Quality Movement).

  1. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Здесь Эли идет в другом направлении, которое хорошо изучено в рамках ТОС: компромиссы и то, как мы можем сами себя сбивать с толку, принимая домыслы нашего сознания за факты. Хуже компромиссов могут быть только их последствия: хаотическое поведение, смиренное страдание или сценарии с заложенной бомбой замедленного действия. Все это обычные явления, которые причиняют организациям огромный вред.

Этот анализ с помощью общих причин покажет связь между казалось бы не связанными вопросами, такими как стратегия, бухгалтерский учет, цепи поставок, разработка новых продуктов, продажи и организационное поведение, и прольет новый свет на удивительный (но реальный) потенциал по улучшению эффективности работы организации.

Ну и грандиозный финал: эти яркие утверждения приведут нас к некоторым изменениям в ключевом понимании, исходных посылках и поведении, если мы хотим, чтобы наша организация эффективно справлялась с:

I. Сложностью: с помощью простых решений. Обратите внимание, что разработка простых решений – задача не из легких.

II.Неопределенностью: с помощью фокусированных показателей с заданными диапазонами и последовательного улучшения. Буферы и Управление буфером в ТОС были созданы именно для этих целей.

III. Дилеммами/Конфликтами: с помощью разработки последовательных решений, эффективно устраняющими противоречия вместо того, чтобы терпеть их. Для этого предназначены все методы разрешения конфликтов и «грозовые тучи» ТОС.

И эффективность таких организаций может достичь таких высот, каких мы даже и не представляем.

Эли умер прежде, чем смог закончить эту книгу, но он оставил нам вызов заполнить пробелы, отследить страхи и начать создавать все больше и больше таких восхитительных организаций.

Счастливой охоты!!!

«Проблемы показателей эффективности и как с ними работать» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге материал, посвященный использованию показателей эффективности, и их потенциального негативного влияния на работу в организациях.

Тема показателей эффективности, их использования давно уже расколола сообщество управленцев на два лагеря — одни считают, что без KPI работать нельзя, другие утверждают, что они отрицательно влияют на поведение сотрудников и успешность организации в целом.

ИМХО. Истина всегда где-то посередине.

С одной стороны, в отсутствие плановых показателей (целевых уровней) мы не в состоянии определить собственный уровень эффективности. Деление на «ноль» — это, кому как больше нравится, — бесконечность или неопределенность.  Одна из важных функций показателей эффективности — это навигация. Такая же функция как у приборов на панели любого транспортного средства.  Еще одна функция — это предоставление объективной обратной связи, о том насколько верны наши гипотезы, насколько хорошие средства достижения наших целей мы перед собой поставили.

Но, действительно, у показателей есть «темная сторона силы». И, кстати, «темная сторона» связана с нарушением одной из базовых исходных посылок ТОС — «люди — хорошие». (Здесь сразу оговорюсь, я не разделяю тот вариант, который некоторые используют «ВСЕ люди хорошие», потому что есть плохие люди. Но… Большинство людей — действительно хорошие, и даже не, которые не являются хорошими, исходят из своих представлений о «правильном», а в восприятии большинства «правильное» — это синоним «хорошего», поэтому достаточно исходить из того, определив, что человек считает «правильным» — можно искать решение «выигрыш-выигрыш»).

Если работодатель исходит из предпосылки, что «нужно ставить более высокие цели, потом что все-равно снесет» приводит к сознательному завышении целевых показателей, перекладыванию вины на сотрудников и в итоге манипуляцией со всех сторон в борьбе за плановые значения.

Но спидометр не виноват, что вы решили превысить разрешенную на дороге безопасную скорость.

Еще одно очень короткое, но важное замечание Эли — это то, что ЛИДЕРСТВО не является решением, решение лежит в области управленческой процедуры, которая является воспроизводимой. Но здесь я пока придержу свои комментарии, ибо я обещал разобраться с идеей «бирюзовых организаций» детально, а после этого я готов буду к этой теме вернуться.

В общем: увлекательного чтения вам всем.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Извиняюсь за длинную подводку.

Ваш Дмитрий Егоров

Знаменитое высказывание д-ра Голдратта: «Скажите, как вы будете меня измренять, и я скажу вам, как я буду себя вести», показывает темную сторону любых показателей: они влияют на поведение людей, фактически: на поведение всей системы в целом. Менеджмент надеется, что это воздействие будет положительным: люди будут предпринимать максимум усилий для достижения наилучших результатов. К сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Просто для иллюстрации, другая сторона проблемы, на которую мы часто не обращаем внимание: если главный показатель – это зарабатывание денег, то некоторые менеджеры могут пойти на нарушение закона и других правил морали, решая задачу  увеличения заработка денег. Кризис 2008 года – это пример влияния денег, как главного показателя.

Теория ограничений (TOC) показала глубокое противоречие между локальными и глобальными показателями, показав как стремление к достижению локальных показателей подрывает глобальные.  Это, безусловно, одна из наиболее актуальных проблем, о которой было много написано и рассказано. Однако, показатели эффективности создают несколько дополнительных негативных ветвей (потенциальных негативных последствий).

Ключевая цель показателей эффективности – показать полную картину текущего состояния эффективности, чтобы найти действия, необходимые для ее улучшения.

Разрушительная сторона показателей эффективности – это персональная их интерпретация. Фактически, эти показатели измеряют насколько менеджмент, а на самом деле, множество людей на нижних уровнях иерархии организации, успешно или неуспешно выполняют свою работу. Эта связь вызывает разрушительные следствия, которые лежат в основе знаменитого комментария Голдратта: мне нравится указывать на следствие, которое для меня очевидно:

Показатели эффективности, в лучшем случае, отражают текущее состояние; они НЕ ОТВЕЧАЮТ на вопрос «почему это произошло?»

Для принятия решения, что делать дальше, показатели эффективности, отражающие текущее состояние, абсолютно необходимы, но совершенно определенно – недостаточны.  Для объяснения результатов необходимо провести анализ. Я знаю, что «объяснения недостаточных результатов» имеют плохую репутацию, но это часть большой проблемы.  Недостаточные результаты должны быть признаны открыто, чтобы найти корневую причину. Объяснение типа «участники были тупыми», должно немедленно вызывать вопрос: как так получилось, что данная конкретная работа была поручена некомпетентным людям!

Тенденция очерчивать цели для показателей эффективности создает дополнительные проблемы. У детерминированных целей есть две негативные характеристики:

  1. Закон Паркинсона утверждает: «работа расширяется, чтобы заполнить все отпущенное для ее завершения время». Тот же самый закон применим для любой количественной цели. Простое обоснование: превышение установленного уровня целевого показателя плохо для будущего индивида, потому что в следующий раз цель будет установлена выше. Поэтому лучший способ достижения цели – не больше, но и не меньше. Все средства хороши, включая обоснованное занижение целевого уровня, а затем не пытаться ее перевыполнить. Я наблюдал несколько случаев, когда организация заявляла, что 90% всех задач выполняются точно во время. Это невозможный с точки зрения статистики результат свидетельствует, что закон Паркинсона работает.
  2. Само по себе определение целевого уровня – проблема. Иногда цели определяются надеждами и молитвами. Иногда, для целей верхнего уровня существует определенное обоснование, но все цели на более низких уровнях, более или менее, произвольны, единственное требование к ним – они должны поддерживать цели более высокого уровня. Именно эти цели более низких уровней, и есть те цели, которые менеджеры среднего уровня стараются изо всех сил сдерживать.

В основе определения целевых уровней лежит идея определения «успеха» или «неудачи» вовлеченных людей. С одной стороны, идее состоит в подталкивании людей к тому, чтобы превзойти [существующий уровень — ДЕ][i] С другой стороны, они создают страх, недоверие и манипуляции. Это типичный общий конфликт. Базовое предположение, которое состоит в том, что без четких и количественных целевых показателей люди не будут предпринимать все, что возможно, для выполнения своих задач на самом высоком уровне, по моему мнению, — ошибочно. Каверзный момент в том, что это самоисполняющееся пророчество.  Когда люди привыкли к целевым показателям, то их отмена приводит к тому, что люди недоумевают, что им нужно делают, что приводит к ситуации, когда они что-то делают, но точно не все, что могут. Изменения произойдут, только если менеджмент сделает ясное заявление, но, и в этом случае, понадобится время, чтобы люди в это поверили.

Манипуляции показателями эффективности существуют и при внедрении решений ТОС. Вот заявление о значительном успехе, опубликованное в LinkedIn.  Эта гордая декларация успеха от госпиталя, который утверждает, что за ДВА МЕСЯЦА получил следующие результаты (надпись на картинке: Сокращение среднего срока пребывания на 109 дней, с 981 до 872 дней – ДЕ):

Слишком раннее признание успеха – это понятный симптом давления, которое показатели эффективности оказывают на сотрудников.

Другая сторона проблемы с показателями эффективности – это зависимость от периода времени. Предположим, что в этом году организация должна произвести значительный объем запасов потому, что в следующем году ожидается пик спроса. Годовой Проход является относительно низким, в то время как Операционные расходы, в которых могут присутствовать сверхурочные, являются относительно высокими. В следующем году, Проход будет значительно выше. Вопрос: будет ли менеджмент знать о наличии этой причинно-следственной связи? Если – «нет, то поддержит ли Производство изготовление запасов на следующий год тогда, когда  практика учета ТОС не поощряет увеличение запасов?

Как нам справиться с негативными последствиями показателей эффективности?

Я думаю, что для любой организации, стремящейся к непрерывному процветанию, — это критически важный вопрос. Назвать «Лидерство» — решением, значит недооценить препятствия и полагать, что неопределенное понятие – это решение. Я думаю, что решение – это внедрение структуры поддержки принятия решения, где прогнозы основаны на диапазонах, а не слепой приверженности конкретным цифрам, где потенциальные риски открыто обсуждаются, а управленческая команда, в конце концов, достигает консенсуса, до тех пор, пока на следующем совещании не будут получены сигналы о фактическом состоянии, и дискуссия может быть открыта снова. Это должна быть процедура, которая не должна через чур зависеть от харизмы конкретного лидера.

Короче говоря, работоспособное решение – это процедура, которая на самом деле с уважением относится к неопределенности, признает ошибки без автоматического обвинения, и пытается их корректировать.

 

[i] В тексте «excel» — превосходить, изощряться. – прим. переводчика