Архив метки: Мысли замечательных людей

«Сотрудничество, «выигрыш-выигрыш» и ТОС» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом году в рамках TOCICO очень насыщенные, довольно частые и уж точно — очень интересные вэбинары. 20 января 2018 Эли Шрагенхайм и Иан Хептинсталь провели совместный вэбинар о сотрудничестве между организациями.

Но, как пишет Эли Шрагенхайм — эта тема очень важная, чтобы остаться только в рамках одного вэбинара, и поэтому он опубликовал свои размышления на эту тему в виде поста.

Забегая сильно вперед, скажу: Эли и Иан будут проводить мастер-классы посвященные принятию управленческих решений при работе в смешанной среде и сотрудничеству при выполнении крупных проектах в Санкт-Петербурге 25-26 мая 2018. Регистрация скоро будет доступна. Следите за новостями.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Эта статья основана на совместно проведенном вебинаре для TOCICO. Мы обнаружили, что это тема – очень важная и заслуживает быть изложенной более, чем одним способом.

Люди часто сотрудничают друг с другом. Семья, идеология, безопасность и бизнес – это хорошие цели для сотрудничества. Если кандидаты для сотрудничества друг другу доверяют, то достичь ситуации «выигрыш-выигрыш» — легче. Ситуация «выигрыш-выигрыш» необходима для поддержания долгосрочного сотрудничества. Иногда мы вынуждены сотрудничать с людьми, которым не доверяем. Это происходит, когда взаимное давление требует преодоление недоверия обязательным.

Труднее установить сотрудничество между организациями. Простые прямолинейные отношения типа «мы покупаем у вас в соответствии с согласованной ценой и условиями поставки» — это больше про «кооперацию», чем про «сотрудничество». Кооперация должна быть в большинстве наших межорганизационных отношениях, в то время как, сотрудничество – явление более редкое, оно существует там, где у нас есть совместные цели, и мы должны гарантировать, что все участники будут в ситуации «выигрыш-выигрыш».

В поддержании «доверия» между организациями существуют очевидные трудности. Мы можем доверять конкретному человеку. Хотя любые отношения между организациями поддерживаются людьми, существует очевидное опасение, что эти люди могут быть заменены или подвергнутся принуждению действовать не в духе сотрудничества.

Однако. Сотрудничество может открыть двери для новых возможностей и даже создать желаемое решающее конкурентное преимущество, по крайней мере, для одной стороны, одновременно улучшив прибыльность другой. Сотрудничество между конкурентами может усилить позиции относительно других как одного, так и другого. Сотрудничество между звеньями цепи поставок может улучшить всю цепь и, если все звенья цепи поставок будут эффективно сотрудничать, то будет сложно преодолеть их общее решающее конкурентное преимущество.

Поэтому прежде всего мы должны посмотреть, какие новые возможности открываются, и только затем переходить к анализу, как создать такое сотрудничество и преодолеть обычные препятствия на пути к нему.

Таким образом, ключевое открытие: сотрудничество ИНОГДА может работать хорошо, потому нужно тщательно проверить, стоит ли оно того. У сотрудничества существует две ключевых негативных ветви:

  1. У сотрудничества существует несколько рисков, которые могут подорвать его положительные результаты.
  2. Сотрудничество требует значительного объема внимания менеджмента.

Пример того, когда прикладываются большие усилия для обеспечения эффективного сотрудничества можно найти в отрасли крупных строительных проектов. Методология называется «Проектный Альянс» или Интегрированное Выполнение Проектов[i], она возникла как решение основной дилеммы, которую порождает общепринятое контрактование и базовая структура таких крупных проектов.

Проблема в том, что клиент должен предложить очень детальный план проекта, который необходим, чтобы конкурирующие подрядчики могли предложить фиксированную цену за весь проект. Затем выигравший главный/генеральный подрядчик может заключать договора с субподрядчиками. А потом начинаются какие-то ошибки, дополнительные запросы и пропущенные элементы и, вслед за ними, повторные переговоры, которые радуют подрядчиков, но не очень радуют клиента.

Концепция «затраты плюс» появилась, чтобы разрешить такие повторные переговоры, но, когда подлинные затраты не открываются, то все вышеперечисленные изменения в первоначальном плане – это все еще прекрасная возможность выжать больше денег из клиента. С точки зрения клиента сложно оценить реальные затраты на проект и еще труднее – гарантировать качество и длительность проекта. Когда клиент приложил множество усилий для планирования в проекта в мельчайших деталях, то потом, при обнаружении ошибки, он ощущает полную беспомощность и испытывает сильную боль от такого выполнения проекта.

С точки зрения подрядчика фаза первоначальных торгов/конкурса заставляет его слишком сильно снижать цену и принимать на себя значительные риски, в надежде, что ему повезет, и он получит значительные выгоды от изменений в проекте, чтобы отстоять для себя удовлетворительную прибыльность.

Сочетание плохих аспектов таких взаимоотношений приводит к взаимной неудовлетворенности результатом проекта. Со всеми изменениями, повторными переговорами проект обычно длится очень долго, стоит слишком дорого и качество конечного продукта может быть поставлено под угрозу. Это основополагающая неудовлетворенность негативно влияет на всех подрядчиков.

Для клиента было бы не плохо, если бы он вел с подрядчиками более открытый и ориентированный на сотрудничество диалог, позволяя им больше влиять на планирование и непрерывное выполнение.  Это более эффективный способ справиться со сложностью и неопределенностью в таких проектах. Однако, любое решение должно быть выгодно для каждого подрядчика. Без ситуации «выигрыш-выигрыш» ни один альтернативный способ на будет по настоящему полезным.

Как совместить заботу о затратах с точки зрения клиента и заботу о прибыльности с точки зрения подрядчика так, чтобы это способствовало успеху проекта?

Идея, лежащая в основе Проектного Альянса, основывается на двух элементах.

Первый —  это создание команды ключевых подрядчиков, управляющих проектом, ориентированной на сотрудничество, которые понимают в общем виде большую часть совместных усилий для достижения большого успеха. Эта структура отличается от той, где существует один ключевой подрядчик, который управляет проектом и заключает договора с несколькими или даже множеством субподрядчиков. В основе структуры Проектного Альянса – необходимость достижения консенсуса между членами альянса в процессе активного сотрудничества. Одним из следствий является значительно лучшая синхронизация различных профессиональных аспектов.

Второй элемент – это установление поощрительных/штрафных платежей, основанных на достижении нескольких целевых показателей, которые все вместе определяют успех проекта. Платеж каждому члену альянса состоит из трех частей:

  1. Фактические затраты – действительные затраты, оплачиваемые членами альянса поставщикам и фрилансерам, плюс заработная плата сотрудников, которые полностью заняты на проекте.
  2. Фиксированный платеж членам альянса за их работу. В такого рода проектах фиксированная цена меньше, чем обычная ожидаемая прибыль.
  3. Переменное вознаграждение, основанное на согласованных показателях эффективности для проекта в целом. Переменное вознаграждение плюс фиксированный платеж могут в итоге дать подрядчику значительно большую прибыль нежели обычно.

Переменное вознаграждение и фиксированный платеж непропорциональны затратам! Они определяются независимо от затрат и могут включать «общую стоимость проекта» как один из показателей. Это разделение устраняет заинтересованность подрядчика в увеличении затратах, которые отражаются в его учете, для увеличения прибыли. Это также устраняет ущерб, который может быть вызван сокращением объема их работ. Этому способу оплат соответствует аббревиатура «CFV» — Затраты (Cost)- Фиксированные платежи (Fixed) – Переменные платежи (Variable). В терминологии ТОС – Проход каждого подрядчика равен Фиксированное плюс Переменное вознаграждение.

Проектный Альянс использовался в нескольких крупных проектах, которые оцениваются как особенно успешные с точки зрения срока выполнения проекта от момента начала до момента завершения, общей стоимости проекта и удовлетворенности клиента. Однако, подавляющее большинство строительных проектов по всему миру все еще управляются по-старому, несмотря на все предсказуемые нежелательные явления. Чтобы понять страх принятия направления решения, давайте укажем на некоторые потенциальные негативные ветви:

  1. Предполагается, что поддержание доверия между организациями ненадежно[ii], особенно при отсутствии предварительного опыта.
  2. Лица в организации-клиенте, отвечающие за проект, могут ощущать, что их лишили власти диктовать, что должно быть сделано в рамках проекта.
  3. Подрядчики могут оказаться в ситуации дилеммы, когда они видят шансы выжать больше денег в краткосрочной перспективе, но чувствуют себя связанными соглашениями о сотрудничестве, где переменное вознаграждение меньше, чем та возможность, которую они видят.
  4. Неопределенность бюджета ввиду наличия переменных платежей может выглядеть проблемой. Это в большей степени может быть бюрократической проблемой, поскольку крупные строительные проекты подвержены значительно более высокой неопределенности.
  5. Многие клиенты чувствуют дискомфорт при выборе поставщиков без фиксированной цены котировок и некоей формальной процедуры требующей таких котировок (хотя это нечастый случай), главным образом в силу инерции и страха пойти против существующей мудрости.

Еще одна область, где сотрудничество может добавить огромную ценность – это отношения между организацией-клиентом и небольшим количеством ее поставщиков. Обычные отношения в сфере B2B: организация-клиент говорит поставщику, что требуется, спецификации, качество, количество, срок исполнения и цену. Объектом переговоров являются срок исполнения и цена. Лежащая в основе исходная посылка: клиент знает чего и сколько требуется. В большинстве случаев, эта исходная посылка вполне соответствует реальности. Часто клиент может создать тендер/конкурс, для получения самой низкой цены.

Существуют и другие случаи, когда создание долгосрочных обязательств между клиентом и поставщиком может форсировать бизнес обоих, создавая ситуацию «выигрыш-выигрыш».  В большинстве таких случаев, основной поток информации по-прежнему поступает от клиента, который говорит поставщику, сколько и когда поставлять. Соглашение покрывает более длительные отрезки времени и обеспечивают эксклюзивность, которые гарантируют доступность поставки и безопасность для поставщика.

Значительно меньше случаев, когда подлинное сотрудничество между клиентом и поставщиком может реально усилить обе организации, создавая новые возможности, которые не могут быть достигнуты при формальных отношениях «мы говорим вам, что нам нужно, вы поставляете в соответствии с общим соглашением о сроках, цене и, может быть, минимальным годовым количеством».

Потенциал этих нечастых случаев может быть огромным.   Если сотрудничество открывает путь к получению значительно большего спроса и/или повышения цены, то потенциал значительного увеличения прохода сильно превосходит любые возможные дополнительные затраты, существующие для обоих организаций. Долгосрочное сотрудничество может помочь и организации-покупателю упростить свои процессы закупки и спецификации, что позволит снизить общие затраты на покупки, и обеим сторонам – увеличить прибыль.

Обе организации должны вкладывать внимание менеджмента в обеспечение действительно близкого сотрудничества, которое можно назвать: партнерство. Обе должны на этом заработать. Одна из характерных черт постоянного сотрудничества – это не просто доверие, трудность состоит не только в постоянном поддержании его между организациями, но и в более глубоком понимании интересов, ценностей и общей культуры этих организаций. Действительно, такое понимание другой стороны – необходимый элемент установления такого партнерства, потому что, только когда вы понимаете ситуацию и ее последствия для другой стороны, сотрудничество может быть действительно выгодным и значительно превосходить общепринятый конкурентный подход.

Голдраттом было разработано видение, связывающие в парнерство/сотрудничество всю цепь поставок, обеспечивающее быстрый отклик на вкусы и желания рынка, основанное на понимании, что каждое звено в цепи поставок продает только тогда, когда конечный покупатель купил продукт. Идея состояла в том, чтобы разделить проход от каждой продажи между всеми участниками, подталкивая их к сотрудничеству, чтобы обеспечить как можно больший проход

Видение Голдратта приводит к возникновению негативных ветвей, вроде конфликтующих интересов между звеньями цепи, когда они вовлечены более, чем в одну цепь поставок, которые должны быть отсечены. Сотрудничество в рамках цепи поставок должно фокусироваться не только на времени отклика и более низких запасах, но и на активной разработке новых продуктов и модификаций существующих продуктов, которые позволят охватить больший рынок.

Все эти трудности можно преодолеть с помощью анализа и инновационного мышления проясняющих возможный потенциал. Сотрудничество – это средство, особенно для средних и малых организаций, получить дополнительное конкурентное преимущество за счет виртуального увеличения размера и дополнительных возможностей, мощности и более эффективной синхронизации. Потенциал использования правильного мышления и серьезного отношения позиции «выигрыш-выигрыш» — неограничен, даже несмотря на то, что внимание менеджмента остается предельным ограничением.

 

[i] В тексте «Integrated Project Delivery» — прим. переводчика

[ii] В тексте «shaky» — шатко, ненадежно. – прим. переводчика

«Сырые» мысли о внимании менеджмента как ограничении. Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

«Предельным ограничением организации является ограничение ее менеджмента». Многие из нас читали это высказывание Эли Голдратта.

Многие, включая вашего покорного слугу, сталкивались с этой ситуацией, занимая управленческие должности в компаниях.

Наш мозг — машинка быстродействующая, но маломощная. Поэтому ее грамотная эксплуатация — это залог управленческой успешности.

Эли Шрагенхайм делится своими мыслями на эту тему.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Голдратт называл внимание менеджмента предельным ограничением, он подразумевал, что после увеличения пропускную способность других ограничений, в том числе и ограничение рыночного спроса за счет создания решающего конкурентного преимущества, темпы роста компания по прежнему ограничены мощностью внимания менеджмента.

Сколько внимания может человек уделить в рамках одного отрезка времени? Само это понятие трудно определимо и очень трудно поддается оценке, даже при концентрации на одном человека, а при попытке оценить мощность внимания группы людей – все еще труднее. Тем не менее, несомненно существует предел, выше которого добавление вопросов для обдумывания и контроля вызывает хаос. Хорошо известно вред от многозадачности хорошо известен.

Мощность внимания менеджмента – это сколько различных вопросов могут быть отработаны внутри отрезка времени. В этой публикации я не пытаюсь оценивать способности и навыки, для работы с конкретной проблемой, только то, сколько может быть выполнено в единицу времени должным образом.

Сложности добавляет простой факт, что мы привыкли постоянно занимать наше внимание.  Мы терпеть не можем «скучать». Мы всегда о чем-то думаем. Так что нелегко ответить на вопрос: насколько близко мы к пределу, просто потому, что мы постоянно занимаем наше внимание. В конце концов, если всплывает что-либо срочное, то наше сознание бросает то, чем занято, и переключается на вопрос, требующий немедленного внимания. Можно с легкостью утверждать, что хотя и существуют вопросы, которые вынуждают нас заниматься собой, большую часть времени мы сами решаем на что стоит потратить время.

Фокусировка – это схема максимального использования для того, чтобы наше сознание было занято наиболее значимыми вопросами, отложив с сторону менее важные вопросы. Тем не менее, мы лишь отчасти преуспели в способности концентрироваться на том, на чем мы решили сфокусироваться.  Конечно, мы ограничены тем, насколько долго мы можем полностью концентрироваться на одном вопросе до момента, когда нам понадобится перерыв. Это означает , что люди должны одновременно думать над несколькими вопросами. Однако, если мы не стараемся сфокусироваться на ограниченном числе вопросов, мы не достигнем ничего существенного.

Вот в этом состоит ключевая сложность использования нашего ума наиболее эффективным способом. Нам необходимо позволить нашему уму блуждать между несколькими вопросами, но не позволять ему делать это в отношении слишком большого числа вопросов. Предположим, что каждый человек каким-то способом научился приемлемо маневрировать своим умом. Это означает, что мы можем почувствовать, когда слишком много важных вопросов, начинают требовать нашего внимания, и мы теряем контроль и становимся рассеянными.  Все, что мы можем сделать, — это решить, что нужно выбросить из сознания, чтобы мы не достигли уровня, когда наше внимание будет перегружено. Это изменение поведения, которое сложно осуществить, но, если мы хотя бы отчасти в этом преуспеют, наша результативность значительно возрастет.

Каким образом, внимание менеджмента становится проблемой в жизни организации?

Даже высокопоставленные руководители уделяют своей работе лишь часть общего объема своего внимания. Таким образом, часть конкуренции за наше внимание не имеет никакого отношения к работе. Любящие свою работу люди высоко мотивированы, испытывают чувство ответственности за свою работу и уделяют внимание рабочим вопросам. Но, все их личные проблемы, например: семья, здоровье и хобби, также требуют свою часть.

С точки зрения организации, ограниченное внимание всего менеджмента должно быть должным образом использовано, но не должно доходить уровня замешательства, вызывающего ошибки и затягивание критически важных решений.

В предыдущих публикациях и вэбинарах я излагал свое мнение, что во многих организациях существует два разных критически важных потока:

  1. Существующий поток ценности для клиентов. Он включает в себя краткосрочное планирование, исполнение и контроль, необходимые для обслуживания существующих клиентов.
  2. Разработка будущего потока ценности. Это поток инициатив, направленных на перевод организации в лучшее состояние, соответствующее цели организации.

Хорошо ли иметь активное ограничение внимания менеджмента в потоке ценности?

Когда возникает такая ситуация выполнение заказов выходит из под контроля. О некоторых заказах забыли, некоторые застряли на длительное время, и у клиента крайне малая вероятность без крика получить заказ в «примерно в согласованное время». Такая ситуация может привести организацию к хаосу, а ни одна социальная система не может долго существовать в условиях хаотической работы.

Совершенно понятно, что ограничение внимания менеджмента в потоке ценности – недопустимы, поэтому организации ищут менеджеров, обладающих необходимыми навыками, для поддержания стабильности потока ценности на уровне, соответствующем уровню конкуренции. Типичный руководитель производства – это человек, активно ищущий «пожары» и способных их потушить. Такие руководители меньше подходят для того, чтобы предлагать новое видение.

Но, если мы рассмотрим поток инициатив, ситуация будет совсем иной. Обычно, идей о том, как улучшить существующую эффективность, больше, чем внимания менеджмента, необходимого для разработки, тщательной проверки и внедрения. Результатом перегрузки внимания менеджмента будет застревание  на существующем уровне – те же клиенты, продукты и процедуры, в то время как планы улучшения внедряются крайне долго, и поток новых продуктов такой же медленный и беспорядочный.

Смысл наличия ограничения внимания менеджмента в потоке инициатив имеет смысл, так как число идей неограниченно, но требует строгой дисциплины, чтобы сохранять концентрацию менеджмента. Это значит – наличие консенсуса по стратегии, в соответствии с которой проверяются «сырые» идеи, а также процесса решения, какие из них прорабатывать детально, а потом выбора небольшого количества для внедрения. Поскольку в настоящее время невозможно измерить мощность внимания, поскольку нам не хватает знания, то необходимо установить некоторые достаточно широкие правила, предписывающие количество открытых вопросов, с которыми работает каждая управленческая команда.

Этот вид дисциплины требует мониторинга вопросов, назовем их «миссиями», где каждый менеджер отвечает за их завершение, присваивает им даты завершения и отслеживает объем открытых миссий, проверяя не слишком ли много миссий опаздывают, что сигнализирует о том, что один или больше менеджеров перегружены, что означает правила нужно изменить.

Практически нецелесообразно считать каждый небольшой вопрос — «миссией». Конечно, менеджеры должны заниматься тушением пожаров, решать другие срочные вопросы и множество других небольших проблем, которые требуют относительно небольшого времени. Способность делегировать задачи подчиненным может значительно уменьшить критическую нагрузку на любого менеджера. Но изменить привычки очень трудно, поэтому, чаще всего, нам необходимо принимать характер менеджера как данность и, в конце концов, подойти к справедливой оценке объема средних и больших миссий, которые менеджер способен выполнять, помимо остальных меньших вопросов, которые менеджер должен контролировать.

Что происходит, когда менеджменту нужно больше мощности?

Насколько сложно увеличить пропускную способность ограничения внимания? Простой ответ – увеличение числа менеджеров. Здесь есть две проблемы. Одна называется «уменьшение предельной (маржинальной) доходности/производительности». Каждый дополнительный менеджмет добавляет к общему вниманию менеджмента меньше, чем предыдущий, потому что возникает дополнительная нагрузка на существующие коммуникации в существующей группе менеджеров. Другая проблема – необходимо ли перепроверить и, может быть, изменить всю структуру управления.

Делегирование полномочий подчиненным – это другой способ увеличить пропускную способность в отношении загрузки, лежащей на плечах менеджеров, и это не требует реструктуризации управленческой иерархии. Здесь проблема в том, что для менеджера измениться, чтобы больше доверять своим подчиненным, даже сложнее, чем улучшить контроль за тем, какие вопросы должны занимать его внимание, а что должно быть отброшено.

Таким образом, делегирование полномочий и более широкая управленческая пирамида – это действенный способ увеличить управленческую мощность, но постоянная обязанность топ-менеджмента – фокусировать внимание всех менеджеров на самых многообещающих вопросах, выбранных топ-менеджерами, сохраняя часть внимания свободным для контроля текущей ситуации и поиска сигналов о возникающих угрозах.

«Сырые мысли на тему Биткойна» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм отреагировал на хайп вокруг криптовалют вообще и Биткойна в частности.

Я размышлял на тему денег и изменения их функции и, видимо, придется к этой теме еще раз вернуться. Что касается биткойнов и других криптовалют — это, на мой взгляд, попытка реализовать информационную функцию денег, но тем не менее, все криптовалюты пока деньгами не являются. Это деривативы, которые имеют ценность пока их можно поменять на «настоящие деньги», собственно именно номинация их в «нормальных деньгах» и создает их ценность. Уберите номинацию биткойна в долларах, какова будет его ценность?

Эли попытался применить к этому явлению, шесть вопросов для новой технологии Голдратта. Результат его размышления — перед вами. Как он сам пишет, это — «сырые мысли», скорее наброски.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

ТОС помогает нам ясно мыслить. Я собираюсь попытаться сделать это по отношению к феномену Биткойна и подвергнуть себя вашей критике причинно-следственного анализа. Я не очень много знаю про Биткойн и, совершенно точно, я не эксперт в том как на самом деле работает Блокчейн, который должен защищать безопасность и конфиденциальность транзакций и соглашений между сторонами, а также действительно ли эта информация абсолютно защищена и нет какой-либо возможности ее взломать.

Я намерен достаточно в широко и свободно следовать Шести вопросам Голдратта для оценки ценности новой технологии, но при этом использовать только четыре из них – со второго по пятый. Дело в том, что Шесть вопросов нацелены на организацию, разрабатывающую новые технологии, обеспечивая руководство для того, чтобы увеличить общую ценность, в то время как здесь я хотел бы оценить ценность Биткойна лично для меня.

В этом блоге были опубликованы два поста, раскрывающие тему шести вопросов. Ссылка на первый: https://elischragenheim.com/2015/12/28/uncovering-the-value-of-new-products-part-1/.  (Ссылка на русский перевод — ДЕ) конце нее будет ссылка для перехода  на вторую.

Существующий ограничивающий фактор, который устраняет Биткойн (вопрос №2) – это необходимость полагаться на специальных посредников, вроде банка или кредитной карты, для обеспечения безопасных денежных транзакций от одной стороны – другой. Еще один, связанный с этим, ограничивающий фактор – это необходимость обмена валюты при международной торговли. Использование Биткойна по прежнему требует наличия посредника для подобных транзакций, как части блока информации, но таким посредником могут быть множество поставщиков услуг. Покупка Биткойна по прежнему требует обмена валюты на Биткойн.

С существующими посредниками есть две проблемы. Первая, они взимают плату за каждую транзакцию и вознаграждение немаленькое.  Вторая, посредник получает прямой доступ к конфиденциальной информации, которая может быть использована против сторон, в первую очередь – это информирование налоговых органов. Угроза потери конфиденциальности – это препятствия для многих, кто хотел бы заняться незаконной или аморальной деятельностью, например, продажа или покупка наркотиков. Чем больше посредник, тем выше обеспокоенность, что сохраненная информация будет использована против подлинных владельцев информации.

Мы действительно хотим помочь людям скрыть свою незаконную деятельность? Это вопрос морали, и его решение я оставляю читателю. Говоря в общем, существуют другие нарушения конфиденциальности, от которых мы бы все хотели бы защититься.

Существующие способы обхода ограничивающего фактора (вопрос №3) – это использование наличных или бартера. В силу вопросов безопасности и практической логистики наличные используются очень ограниченно. Другой способ снизить воздействие ограничивающего фактора – это работа с большим количеством банков и нескольких кредитных карт.

Первый шаг использования Биткойна (вопрос № 4) – это купить или «намайнить» достаточное количество Биткойнов. Просто комментарий – Биткойн может быть любым десятичным числом. Майнинг Биткойнов – это довольно хитрая штука, поскольку только очень мощные компьютеры могут с этим справляться, и намайнить можно относительно небольшое количество Биткойнов. Поэтому более легкий способ – это купить Биткойны у тех, у кого они уже есть. Проблема в том, что вы можете купить Биткойны или за наличные или с исползованием все тех же посредников. Бизнесы могут купить Битконы, продавая клиентам продукты или услуги, которые оплачиваются Биткойнами, и это может быть хорошим способом сохранения конфиденциальности их бизнес-транзакций.

Таким образом, похоже, что Биткойн может принести значительную ценность для тех бизнесов, которые нуждаются в конфиденциальности своих финансовых транзакций. Он также может дать некоторую ценность маленьким клиентам при покупках через Интернет у иностранных продавцов, поскольку это может оказаться дешевле и быстрее, чем существующие средства международных транзакций. Это также помогает небольшим клиентам сохранять конфиденциальность в части того, что и у кого они покупают.

Но, если мы обратим внимание на потенциальные сложности с использованием Биткойна (вопрос №5), то мы увидим очень серьезный недостаток:

Обменный курс Биткойна ведет себя очень волатильно

Тот факт, что курсы обмена большинства обычных валют колеблются – это уже большая проблема. Прибыль многих бизнесов, имеющих международную деятельность, значительно зависит от обменных курсов местной валюты и доллара или евро и колебание этих курсов причиняют значительную боль.

Для читателей, знающих ТОС, позвольте добавить несколько пояснений о влиянии обменного курса на проход (Т). Предположим, что сделка осуществляется в американских долларах, и деньги должны быть заплачены через месяц после доставки товаров. Предположим, что мы живем в другой стране, где валюта, назовем ее s-coin, в точности равна $1 на дату поставки. Очевидно, что фактически заработанный проход может быть на 3-5% больше или меньше относительно теоретического прохода на дату поставки товаров. Это значит, что невозможно узнать величину прохода до поступления фактического платежа. Точно таким же может быть эффект искажения цены материалов. Проход означает выручку минус абсолютно переменные затраты (TVC), главным образом – стоимость материалов. Но какова стоимость материалов? Это цена первоначальной закупки или текущая цена пополнения этих материалов? Я думаю, что последнее – правильнее. Если материалы закупаются у иностранного поставщика, то это добавляет еще один источник неопределенности к уровню прохода.

Как мы видим, влияние обменного курса на международную бизнес-активность довольно значительное. Использование Биткойна сильно увеличивает уровень неопределенности прохода от сделок, которые формально уже завершены. Таким образом, сама по себе сделка фактически является комбинацией двух очень разных одновременных сделок. Одна из них, это сделка с товарами, проданными за $X. Вторая сделка – это продажа $X за  Y Биткойнов, которая обладает очень большой неопределенностью сама по себе.

В настоящее время Биткойн ведет себя совершенно безумным образом, который подходит для азартных игроманов и больше ни для кого. Возможно, что он и в будущем будет сильно колебаться, потому что мы не видим никаких ясных способов придать ценность Биткойну. Я утверждаю, что это главная причина не использовать Биткойны в качестве денег – это слишком рискованно.

Можно ли устранить базовую ошибку функциональности виртуальных денег – нестабильную стоимость? Подумайте, каковы необходимые условия для будущего замещения Биткойна, и пусть великие умы от экономики поработают над этим.

«Выбираемся из проблем или бежим к ним со всех ног?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последние недели перед окончанием года. Очень много работы и закрытие периода, поэтому совсем не хватает мощности на перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

А тем временем Эли опубликовал свой анализ действий крупной фармацевтической компании. Предлагаю вашему вниманию перевод, хоть и с недельным опозданием.

Возможности вычитывать перевод не было,  поэтому заранее благодарен за указания на ошибки и опечатки.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Тева (Teva) – многомиллиардная фармацевтическая компания, изначально – израильская, а сейчас – международная, но Израиль по-прежнему воспринимает ее как очень близкую. Два года назад стоимость компании оценивалась в 65 млрд. долларов. Сейчас, это выглядит воспоминаем из древних времен, сейчас ее стоимость оценивается в 19 млрд. долларов.

Печальная история Тевы – урок для всех нас. Она отражает проблемы в поведении топ-менеджеров, их манию величия в сочетании с личными страхами и то, как они втянуты в азартные игры, где ставка жизни их сотрудников.

Большая проблема Тевы началась с большого успеха, который имел четкую дату окончания срока действия. Заканчивался срок патента на определенный оригинальный препарат, который давал существенный вклад в прибыль. Это означало, что прибыльность резко снизится и эта ситуация была пугающей для людей, привыкших к высоким бонусам. Еще одной угрозой для топ-менеджеров была возможность враждебного поглощения. В качестве «лекарства» было решено стать более крупной компании, хотя и с меньшими свободными деньгами, покупая больше и больше компаний.

Тева работает главным образом на фармацевтическом рынке дженериков, пользуясь преимуществами истечения сроков действия патентов на другие препараты. Чтобы быть успешной, такой компании нужно быть по-настоящему гибкой, первой начинать предлагать хорошую замену препаратам, которые только-только потеряли патентную защиту, это дает им шесть месяцев эксклюзивности на рынке, не считая производителя оригинального препарата. Вторая область потенциальных преимуществ – это управление цепью поставок, позволяющие  избегать  нехватки товаров и не держать при этом значительные излишки.

Из-за ожесточенной конкуренции на рынке дженериков, бизнес должен жить при сравнительно меньшей рентабельности, по сравнению с потенциально «легкой прибылью», получаемой за счет небольшого количества успешных оригинальных препаратов. Для этого требуется очень большой объем продаж, поддерживаемый непрерывным потоком продуктов. Необходимость блестящего управления как разработкой новых дженериков, так и цепью поставок, — постоянное бремя менеджмента в сферах, где клиенты нелояльны, а снижение цены является ключевым параметром. Чтобы обеспечивать финансовую стабильность, такая компания обязана удерживать высококомпетентных менеджеров среднего звена.

В печальной истории Тевы ситуация заключалась в том, что давление бомбы замедленного действия и угрозы поглощения вызвали истерию среди топ-менеджеров. Неудача в разработке новых достойных оригинальных препаратов означала возврат в работе на рынке дженериков. Это то, где компания, будучи в то время значительно меньше, добилась успеха, будучи прекрасным игроком рынка дженериков.

Каким-то образом менеджмент Тевы уверовал, что для того, чтобы оставаться достаточно успешным после истечения срока патента одного оригинального препарата, нужно купить более крупного конкурента и стать самым большим производителем дженериков в мире. Быть самым большим означает, что долю рынка менее 10% (в одну цифру) в мировом рынке дженериков.

Этот прессинг по покупке компаний, для демонстрации движения, стремление стать самой большой  в мире и получить относительный иммунитет от поглощения, привел серии очень плохих решений. Одно из них – покупка мексиканской компании всего за 2,5 млрд. долларов, только для того, чтобы понять, что компания пустая и ее реальная стоимость – нулевая. Потом топ-менеджеры и совет директоров Тевы решили купить Allergan, крупного конкурента в производстве генериков, за 40 млрд. долларов. После приобретения Allergan Тева стала самой большой компанией, обладающей 8% мирового рынка дженериков. Финансирование этой сделки привело к долгу в размере около 3,5 млрд. долларов.

Это была своеобразная азартная игра, в которой топ-менеджеры не должны никогда участвовать!

Элементарный смысл этих действий – это основывать будущее Тевы на НАДЕЖДЕ, что рынок будет себя вести так, как хотелось бы Теве.

Ирония в том, что на самом деле произошло на рынке и подорвало позиции Тевы. Одно из обоснований для того, чтобы стать самым большим поставщиком – это получить возможность диктовать рынку более высокую цену.  Однако, многие покупатели лекарственных препаратов в США начали сотрудничество для создания более крупной организации, которая будет закупать лекарственные средства по сниженным ценам. Идея в кратком изложении: идея, что крупный игрок способен навязывать правила всему бизнесу, работает в обе стороны!

При покупке конкурента обычно есть две цели, помимо улучшения имиджа топ-менеджмента и прехвата возможности погложения:

  1. Получение более сильной позиции на рынке, чтобы диктовать рынку лучшие цены.
  2. Возможность сократить затраты за счет сокращения рабочих мест.

Однако, также существует несколько возможных негативных ветвей:

  1. Слияние производства двух различных организаций создает проблемы для обеих компаний, с которыми они раньше не сталкивались, например: столкновение двух различных культур, управленческих политик, практики среднего уровня управления, языковой барьер и общее снижение морального духа сотрудников, ввиду слишком большого количества неизвестных.
    1. Обратите внимание на возможное отрицательное влияние на эффективность объединенной цепи поставок.
  2. Значительное увеличение нагрузки на нескольких ключевых топ-менеджеров и руководителей, чья область ответственности, включая число подчиненных, увеличилась. Такое увеличение может превысить способности и мощности этих отдельных менеджеров. Другими словами, может возникнуть ограничение внимания менеджмента, что приведет к определенному уровню хаоса.
  3. Создать в такой организации ограничение ДЕНЕГ. Мы в ТОС понимаем последствия, которые не очевидны для менеджеров, не знающих ТОС. Я с Рави Гилани (Ravi Gilani) уже писали в этом блоге про ограничение денег. Возникновение нового ограничения может случиться по двум причинам.
    1. Компания полностью использует свои собственные свободные деньги и кредитную линию для частичного финансирования сделки.
    2. Компания финансирует сделку за счет большого кредита, которых должен погашаться за счет будущей прибыли. Если компания столкнется с трудностями по погашению долга, то под угрозу будет поставлено само ее существование.

Игнорирование необходимости учесть эти потенциальные негативные последствия и единогласное решение пойти на такой ясный и большой риск привели к коллапсу некогда великой и успешной компании. Мы в ТОС должны изучать такое эмоциональное поведение и подумать о том, как мы можем предотвратить такое безрассудное поведение, когда нам представится такая возможность.

До сих пор был лишь краткое изучение того, как крупная организация делает выбор в пользу движения в сторону проблем. Теперь давайте попытаемся проанализировать ловушки, которые поджидают компанию при попытке выбраться из проблем.

Общая парадигма: «Организации в ситуации финансовых проблем нужно уменьшить свой размер». Что означает или продажу части(ей) бизнеса или внедрение обширной «программы эффективности», что означает, главным образом, сокращение рабочих мест, сокращение площадей или перемещение их в более дешевые помещения. Обычно фокусируются на сокращении затрат, а не увеличении продаж!

Для Тевы потенциальная альтернатива продажи той компании, приобретение которой вызвало проблемы, — НЕМЫСЛИМА. Предположим, что прошлые владельцы Allegan готовы заплатить 15 млрд. долларов за обратный выкуп компании, несмотря на более жесткий рынок дженериков. Для менеджмента Тевы смирение с ситуацией невыносимо. Теве по прежнему нужно заплатить 35 млрд. долларов. Им нужно выплатить их в любом случае, даже если Allergan не дает достаточно прибыли, чтобы стоить больше 15 млрд. долларов. Рассматривалась ли такая альтернатива???

Таким образом, это решение выглядит приемлемым, более эффективное и может дать достаточно денег, чтобы, если повезет, покрыть кредит и сохранить Теву вживых.

Ключевая посылка состоит в том, что прямо сейчас в производстве Тевы множество мест, которые работают неэффективно. Под неэффективностью я понимаю, что существуют затраты, которые могут быть сокращены без сокращения доходов. Возможно, что есть функции, которые могут быть ликвидированы, потому что затраты на них выше, чем доходы, которые они генерируют. Я предполагаю, что это небольшое количество случаев.

Сравнительно легко рассчитать экономию затрат от сокращения 14 000 рабочих мест (это число было озвучено в СМИ). Непросто правильно оценить подлинное влияние на доходы. Однако, все просочившиеся цифры о текущих усилиях Тевы в борьбе за существование говорят о только о сокращении затрат и ничего о доходах.

Подумайте, когда вы оцениваете инвестиции, вы должны оценить увеличение доходов. Но, если вы решили сократить рабочие места, то вы исходите из предпосылки, что доходы сохранятся на текущем уровне. Если мы сокращаем рабочие места вследствие значительного снижения спроса, то будет утопией полагать, что удастся сократить затраты строго в соответствии с сокращающимся спросом. Это само по себе ошибочное предположение, но случай с Тевой особенный и делает это предположение неуместным.[i]  Мировое потребление дженериков скорее всего не снижается, а, если и снижается, то несильно. А вот давление по снижению цены действительно растет. Таким образом, Тева имеет дело с тем же по объему спросу, но доходы снижаются. Если у Тевы из-за значительного сокращения рабочим мест окажется меньше доступной мощности, то доходы дальше будут снижаться еще больше. Каков результат сокращения затрат и доходов? Сможет ли компания заработать достаточно денег для возврата займов?

Нам в ТОС хорошо известно следующее понимание:

Операционное превосходство совершенно точно требует избытка мощности

Объем избыточной мощности, необходимый для сохранения  гибкости, чтобы получить конкурентное преимущество, определить нелегко. В ТОС с помощью управления буфером мы получаем сигналы соответствует ли текущая ситуации требованиям или нет. Я сомневаюсь, что любая другая методология будет лучше этой.

Сокращение рабочих мест снижает избыточную мощность, что позволяет возникать новым бутылочным горлышкам и увеличивает время отклика на требования рынка. Обычное действие по переносу производства из дорогих мест в более дешевые требует значительного времени и затрат, особенно в фармацевтической отрасли.  Но есть вопрос со значительно более долгосрочной перспективой: сможет ли более дешевый завод производить весь необходимый объем, включая объем закрытого завода, с требуемым качеством и одновременным приспособлением к гибким стандартам цепи поставок? Если ответ – «НЕТ» или это может потребовать существенных внеплановых инвестиций в дополнительную мощность, то существует значительный риск для будущего бизнеса.

Другой разрушительный аспект – это способность поддерживать необходимые высокие стандарты руководителей среднего звена, которые управляют потоком товаров в цепи поставок. Сокращение рабочих мест означает потерю значительного объема знаний и умений менеджеров среднего звена. Как мотивировать оставшихся менеджеров среднего звена на то, чтобы преуспеть в их деятельности? Будут ли они трудится усерднее из благодарности, что не потеряли работу? Или они научатся на этом опыте активнее искать себе новое рабочее место, из-за утраты доверия в менеджмент Тевы?

Вместо сокращения x% рабочих мест, организация может предложить временное сокращение заработной платы, чтобы его избежать, и пообещать, что как только прибыль достигнет определенного уровня, автоматически будет восстановлен старый уровень зарплаты. У этого действия существуют негативные последствия, но, в большинстве случаев, с ними можно справиться. Положительный момент в этой ситуации – это сохранение возможностей и мощности, которые могут быть использованы для получения конкурентного преимущества.

Экономика Прохода дает превосходные инструменты для оценки влияния на прибыль компании таких действий, как покупка конкурента или сокращение большого количества рабочих мест. Различие, которое делает ТОС между Проходом (T) и Операционными издержками (OE) помогает прояснить, что принимать во внимание при оценке влияния

В конце концов любая компания в условиях кризиса нуждается в улучшении продаж. На рынке дженериков это означает управление цепью поставок лучше, чем любой из конкурентов. Это позволит создать реальное преимущество на рынке, обеспечив превосходное наличие в любой точке цепи и, одновременно, меньшие запасы, чем у конкурентов. Это может открыть двери для улучшенных договоров по управлению поставок поставщиком (VMI) и даже открыть в определенных местах для Тевы возможность взять на себя ответственность за все запасы лекарств для больниц и других организаций здравоохранения, а может быть, даже и для сетей аптек. Это может быть действенным видением для Тевы и в ТОС существуют инструменты для его достижения.

 

[i] В тексте «irrelevant» — нерелевантый, неуместный, не имеющий отношения к делу. – прим. переводчика

«Цели и Вызовы улучшения цепи поставок и личная дилемма ключевых лиц, принимающих решение» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!
На прошлой неделе, Эли опубликовал свои мысли по поводу наиболее общих проблем, с которыми сталкиваемся в процессе управления цепями поставок. Он обращает внимание на внутренний конфликт лиц, принимающих решение о внедрении изменений.

Вообще, в дискуссиях о внедрении решений  ТОС, часто сходятся на том, что одно из основных препятствий — это необходимость изменения общепринятых парадигм действий. И Эли уже не в одной публикации обращает внимание на личные дилеммы ЛПР.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Улучшение цепи поставок касается двух различных областей:

  1. Улучшение эффективности нашей организации, за счет улучшения как потока для наших клиентов, как и потока поставок от поставщиков.
  2. Улучшение общей эффективности всей цепи поставок, проходящей через множество различных организация до конечных пользователей конечного продукта/услуги.

Мое предположение, что первое, относительно локальная точка зрения на цепь поставок, — это современный общепринятый фокус значительных улучшений. В нем уже содержаться некоторые мысли и видение по поводу того, как это улучшение повлияет на общую цепь поставок, особенно, если оно касается как поставщиков, так и клиентов организации.

Долгосрочное видение всей цепочки поставок, разработанное Эли Голдраттом, заслуживает отдельного поста в ближайшее время. Давайте сфокусируемся на вызову по улучшению бизнеса для одного звена цепи поставок. Обычно в организации есть разные продукты для разных клиентов. Она также должна поддерживать хорошие отношения с различными поставщиками. Часть ценности, создаваемой организацией, зависит от воспринимаемой ценности продуктов, их качества и уровня из использования клиентами. Основной момент – это размер целевого рыночного сегмента, которому действительно нравится конечный продукт. Другая критически важная часть ценности – это качество выполнения заказов[i] клиентов. Она полностью зависит от управления потоком.

Что блокирует поток продуктов от соответствия подлинным желаниям рынка?

Одно из двух ключевых препятствий на пути быстрого потока – это создание партий, что означает группировку множества изделий и их совместная обработка при перемещении от одного рабочего места к другому. Естественно, что каждая партия обслуживает множество клиентов. Создание партий – центральный объект атаки со стороны Lean, называемого «точно вовремя» (Just-in-Time), в стремлении подойти как можно ближе к идеи потока из одного изделия.

Создание партий обусловлено или длительными переналадками или определенными ресурсами, которые обрабатывают партию целиком, например – печи или транспортные средства. Одно из средств Lean – это значительное сокращение размера партий за счет сокращения времени переналадки. Другая мера – это использование большего количества ресурсов с меньшей мощностью, например, небольшие грузовики для частой доставки. Наиболее распространенное возражение, что эти меры приведут к увеличению затрат.

Другое ключевое препятствие для потока – это недостаточная мощность, что приводит к длительному времени ожидания. Первое препятствие – создание партий, совершенно явно влияет на второе – нехватку мощности. Если партии меньше, то больше мощности тратиться на дополнительные переналадки, что выглядит как затраты, расходуемые впустую. ТОС четко показывает, что это необязательно так.  Но, конечно, возможно, что слишком большое количество переналадок превратить ресурс не-ограничение в бутылочное горлышко, вызывающее очень большие задержки.

ТОС обладает правильными инструментами для работы с этими препятствиями и, таким образом, поддерживать хороший поток, не становясь излишне ортодоксальными, чутко управляя мощностью и учитывая реальное влияние на затраты и спрос.

Эти два препятствия кажутся большой проблемой из-за своего влияния на поток продуктов и услуг и, таким образом, на цель организации. Но, если мы внимательно посмотрим на цель, то увидим, что существует еще более критическое препятствие, которое так осложняет жизнь всех менеджеров.

Необходимость справляться со значительной неопределенностью спроса

Связь с управление потоком мы скоро проанализируем. А пока давайте поймем методы, с помощью которых справляются с неопределенностью в общепринятых управленческих практиках.

Обычный способ, которым большинство бизнесов справляются с неопределенностью, — это использование прогнозов для предсказания будущего. Проблема прогнозов в том, что они, в лучшем случае, дают неполную информацию. В Теории вероятности каждое стохастическое поведение должно быть выражено, по крайней мере, двумя параметрами. Наиболее распространены ожидаемое «среднее» и стандартное отклонение.  Методы прогнозирования используют прошлые результаты плюс предыдущие прогнозы для того, чтобы создавать оценку средних результатов и «ошибки прогноза», которая оценивается как равная стандартному отклонению для предстоящего прогноза. Большая проблема использования прогнозов в том, что при оценке спроса на много недель вперед, «ошибка прогноза» становится размытой. На самом деле само использование понятия «ошибка прогноза» —  проблематично, потому что, в случаях, когда ошибка прогноза относительно велика, например, когда вы формируете недельный прогноз для одной SKU в одной точке потребления на три месяца вперед, то бремя принятия решения для ЛПР становится большим. Притвориться, что прогноз точно определяет спрос, кажется хорошим решением.

В современной практике доминирует личный страх каждого ЛПРа, что будет доказана его ошибка. Обычное возражение – это то, что прогноз был ВЕРНЫМ, а вот исполнение – ошибочным, дает возможность обвинить кого-либо другого.

В реальности прогноз в каждой конкретной географической точке колеблется значительно больше, чем общие запасы. Другой осложняющий фактор – уровень неопределенности резко возрастает с удалением во времени.  Чем более длинный горизонт понедельного/помесячного прогноза спроса, тем выше неопределенность. Недельный прогноз на горизонте год может вообще не соответствовать реальности,  в силу появления новых продуктов и/или отличающейся экономической ситуации.

Практическое следствие для любой цепи поставок – это то, что звенья, находящиеся выше по цепи, сталкиваются с значительно более трудными решениями, что производить и в каком объеме применительно к каждому конкретному товару. Это связано с тем, что время с момента принятия соответствующего решения, что производить, и фактическими продажами конечного продукта, относительно велико, что означает высокий уровень неопределенности.

Если бы реальность была бы детерминированной, то два препятствия для потока, о которых мы говорили, не имели бы значения, и оптимальное решение для использования мощности и оптимальных партиях могло бы быть получено в результате хорошего, но достаточно обычного, программного алгоритма. Конечно, это не наша реальность.

Необходимо основательно понять одно важное открытие:

Вместо улучшения прогноза, которое может быть невозможным или очень незначительным, возможно улучшить поток по всей цепи поставок для быстрой реакции и адаптации к фактическому спросу!

Даже при условии быстрой реакции на фактически спрос, нам необходимо быть уверенным, что у нас в наличии или в цепи поставок – достаточный запас, чтобы отреагировать на спрос в моменте. Кажется невозможным из за неопределенности определить точный объем запаса, но мы можем предложить достаточно хорошую оценку и адаптировать ее, основываясь на фактическом поведении.

Оценка правильного объема запаса – это разновидность ПРОГНОЗА! Но нам нужно быть достаточно разумными в том, как мы используем неполную информацию, чтобы предложить достаточно хорошую оценку того, какой объем запаса держать в системе. В ТОС исходная посылка состоит в том, что спрос завтра будет примерно таким же как сегодня до тех пор, пока мы не получаем сигнал, что это может не соответствовать реальности. Таким образом, нам нужно быть рациональным при анализе сигналов, что текущий уровень запасов может быть НЕВЕРНЫМ. Не существует действенного способа определить точное значение, и то, что мы слегка «ошибаемся» не имеет значения, если поток реагирует на фактический спрос достаточно быстро.

Таковы общие ключевые открытия ТОС в управлении цепями поставок. Процедуру следует детализировать, но это совершенно точно выходит за рамки этой публикации.

Вопрос, который по-прежнему вызывает сложности:

Действительно ли «достаточно» достаточно для организации, которая ценит оптимизацию?

В сознании большинства ключевых менеджеров в области управления цепями поставок существует странный конфликт. С одной стороны, они признают необходимость импровизации, потому что все всегда меняется. Руководители производства совершено точно привыкли импровизировать. Для этого требуется соответствующая инфраструктура, например – достаточный запас или доступная мощность для внезапных изменений. С другой стороны, менеджеры знать, что импровизация означает дополнительные затраты на поддержание гибкости, и такой подход не может быть оптимизирован, и даже хуже, это рассматривается как очень далекое от лучших современных практик. Страшно идти против общепринятых лучших практик, и каждый менеджер, чья карьера зависит от суждения других, например, его босса или Совета директоров, боится делать что-либо отличающегося о того, что все воспринимают как «правильное».

Вот «туча» конфликта:

На самом деле, правила ТОС по работе с неопределенностью не требуют частых импровизаций, а просто следованию здравому смыслу и принимать решения на относительно коротких отрезках времени, что дает быстрый поток, которым менеджмент в состоянии управлять.

Такая работа с неопределенностью в глазах рынка дает преимущество перед большинством конкурентов, что может привести к созданию очень успешного бизнеса.

Подходы ТОС ставят под сомнение необходимость «С» для достижения цели в приведенной «туче». Разрешенный конфликт может выглядеть следующим образом:

Естественный страх поступать вопреки общепринятым практикам можно преодолеть с помощью запуска «подтверждения концепции» (пилотного проекта – Д.Е.). Должно быть достаточно хорошее «подтверждение» и, одновременно, ограниченным по масштабу, чтобы даже неудача не привела к слишком большим воспринимаемым потерям. Последний пост про «доказательство концепции»: https://elischragenheim.com/2017/02/26/looking-for-the-right-pilot-as-proof-of-concept/

Русская версия

[i] В тексте «delivery» — прим. переводчика

«Управление смешанной средой «Производство для наличия» (MTA) и «Производство на заказ» (MTO)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Не знаю как вам, а мне с  темой, которую в этот раз, обсуждает Эли Шрагенхайм, приходится сталкиваться на каждом проекте. Потому как в реальности очень немного компаний, которые живут в чистой среде «для наличия» или в чистой среде «под заказ».

Хочу сказать, что для себя с партнерами мы нашли решение, которое позволяет получить общий и непротиворечивый метод приоритезации заказов в условиях смешанной среды. И, после прочтения этой публикации Эли, мне захотелось с ним его обсудить. Но… безотносительно установления приоритетов, в данной статье Эли еще раз обращает внимание на такую важную штуковину, как учет мощности (с помощью механизма Планируемой загрузки), и ОБЯЗАТЕЛЬНОГО обеспечения защитной мощности (т.е. фактически — избыточной по отношению к спросу), если вы работаете в среде «для наличия».

Это ОЧЕНЬ важный момент, так как следствием его непонимания является неспособность компании обеспечить постоянное наличие товаров, что наносит компании репутационный ущерб.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Около 2000 года в Теории ограничений возникло критически важное понимание:

Следует четко отделять заказы клиентов, имеющие конкретное количество и сроки исполнения, от производственных заказов на пополнение склада!

Это совсем НЕ ОБЩЕПРИНЯТАЯ практика, которая стремится объединять количество, требуемое для исполнения клиентских заказов, с количеством, которое производится на склад на основе прогноза. TOC четко воздерживается от объединения заказов клиентов с разными датами завершения в один производственный заказ. Но, до того времени, даже методология ТОС использовала присвоение искусственных дат завершения для заказов на пополнение склада. Через понимание, что заказам на пополнение склада не следует присваивать никаких дат завершения, ТОС было достигнуто подлинное разделение между производством «на заказ» и «для наличия». Это значительно упростило производственный процесс за счет выделения двух разных типов потока с разными типами буферов: времени и запасов.

Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства.

Иногда комбинирование  «производства на заказ» и «производства для наличия» применяется для одной и той же номенклатурной позиции (SKU), например, обычно номенклатура управляется в режиме MTA, но в случаях очень редких больших заказов, которые могут быть больше чем весь установленный буфер запасов, ими лучше управлять в режиме MTO. Другой, довольно распространенный случай: поставки крупным клиентам, типа производителей автомобилей, которые дают поставщику скользящий прогноз на несколько недель, а потом ожидают, что поставлено будет несколько иное количество. Тут также предпочтительным направлением решения  будет комбинация  MTO и MTA

Ситуация, когда компания выполняет как заказы в режиме MTO, в соответствии с их буферами времени, так и в режиме MTA, управляемыми буферами запасов,  которые конкурируют за мощность одних и тех же ресурсов, должна быть очень распространенной. TOC эффективна в поддержании этого различия и, таким образом, каждый отдельный заказ, получает приоритет в соответствии с требованиями управления буфером, независимо от типа буфера.

Каковы общие проблемы в управлении ассортиментом, который включает в себя как режим MTA, так и MTO?

Буферы для MTO основаны на времени. Заказ запускается в производство в соответствии с приоритетом буфера времени, относительно срока завершения. Таким образом, потребление буфера – линейно, буфер потребляется день за днем в одном и том же темпе. Важным шагом в методологии ТОС было использование Планируемой загрузки[i] – загрузки самого слабого звена/ограничения, для определения «безопасной даты» для любого поступающего заказа.  Она дает механизм сглаживания временных пиков спроса, путем увеличения обещанного клиенту срока исполнения заказа, основанного на входящем спросе. Механизм «безопасных дат» сглаживает загрузку и, таким образом, гарантирует стабильную работу. В зависимости от своей стратегии, компания может в период между пиками спроса предлагать более короткое время отклика. Такое предложение следует делать очень осторожно, потому что оно может привести к негативным последствиям типа того, что клиенты будут ожидать быстрого исполнения заказов в любое время и, если это так, отказываться платить больше за более быстрый отклик.

Буферы MTA основаны на запасах, поэтому статус буфера зависит от фактических продаж. Прямое следствие – то, что статус буфера заказа может за один день скачкообразно измениться с Зеленого на Красный.

С другой стороны, Зеленый заказ может оставаться зеленым очень долго, если продажи этого продукта очень низкие. В целом, мы наблюдаем большую волатильность в приоритетах управления буфером для заказов в режиме MTA, в то время как, заказы в режиме MTO сохраняют стабильный темп.

Эта разница в поведении не имеет отношения к вопросв: если у нас два красных заказа, один MTO, а другой MTA, то какой из них более срочный?

Здесь следует рассмотреть одно открытие:

Управление буфером эффективно до тех пор, пока существует возможность  выполнить ВСЕ красные заказы вовремя!

Как MTO, так и MTA сообщают об обязательствах, принятых на себя по отношению к рынку. TOC использует свою способность стабилизировать производственную систему, чтобы достичь надежности в выполнении всех обязательств и сделать ее решающим конкурентным преимуществом. Если постановка под угрозу хотя бы одного обязательства, данного рынку, приводит к появлению конфликта, какой из заказов опоздает, то возникает новый вопрос:

Какой заказ причинит меньше ущерба, если данное конкретное обязательство будет поставлено под угрозу?

Алгоритм управления буфером не учитывает размер заказов, генерируемый ими проход и игнорирует вопрос, кто – клиент. Однако, когда для компании кажется совершенно ясно, что она (временно) не способна выполнить все обязательства, то по настоящему критически важной информацией становится: Кто клиент?

Ответ должен вызвать дополнительные вопросы о том, как этот конкретный клиент отреагирует и, как это повлияет на другие бизнес- отношения между этим клиентом и компанией.

Таким образом, когда заказ MTO конкурирует с заказом MTA за то, который из них станет черным, то решающим фактором будет прогнозируемый ущерб, и им может одинаково легко может оказаться как заказ MTO, так и заказ MTA.

Если компания управляет комбинацией из MTO и MTA, то возникает вопрос:

Какова доля потребления мощности самого слабого звена у заказов MTO и заказов MTA?

Причина необходимости «резервировать мощность», скажем: 40% для MTO и 60% для MTA, в том, чтобы дать возможность сгладить загрузку в части MTO, с помощью механизма «безопасной даты». Чтобы это сделать, мы предполагаем, что в среднем 40% ежедневной доступной мощности закрепляется за MTO. Таким образом, мы можем учитывать планируемую загрузку для заказов MTO, что означает расчет того, сколько времени потребуется самому слабому звену для обработки всех существующих заказов в режиме МТО. Это время преобразуется в дату, с учетом того, что учитывается только 40% дневной мощности. Рассчитанная дата показывает, когда самое слабое звено будет свободно для обработки нового, только что поступившего заказа МТО. Безопасная дата для такого заказа рассчитывается как планируемая загрузка плюс половина буфера заказа.

Читатель может найти более детальное описание определения безопасной даты для заказов МТО в другом месте. Очень короткое описание предназначено только для объяснения того, как средняя зарезервированная мощность для заказов в режиме МТО в смешанной среде необходима для этого механизма.

Отношение 40/60 может дать ошибочное представление, что самое слабое звено, потенциальное ограничение мощности, планируется использовать на 100% от доступной мощности. Это – большая ошибка. Обязательства по надежному выполнению заказов MTO и поддержании прекрасного наличия для продуктов в режиме MTA требует определенного уровня защитной мощности.  Когда механизм расчета безопасных дат для MTO работает надлежащим образом, необходимость в защитной мощности для покрытия неожиданных поломок, переделок и, главным образом, неточных данных о мощности, по прежнему сохраняется.

Поддержание прекрасного уровня наличия для товаров MTA требует БОЛЬШЕ защитной мощности, вследствие влияния неожиданных пиков загрузки.

Д-р Голдратт требовал, чтобы общее использование любого ресурса в среде МТА, включая смешанную среду, не превышало 80% от доступной мощности. Голдратта беспокоила не просто флуктуации общего спроса на продукцию в режиме МТА, но еще и необходимость иметь достаточно времени, чтобы справиться с увеличением общего спроса. Множество симуляций показали, что, если спрос растет, то существует момент, когда неожиданно количество «красных» заказов резко возрастает, и ситуация нехватки множества товаров – это только вопрос времени. Обратите внимание, что поддержание больших буферов сдерживает влияние нехватки защитной мощности только на короткое время. Использование в этот момент динамического управления буфером делает ситуацию ХУЖЕ, потому что увеличение буферов, увеличивает спрос в тот момент, когда слишком много «красных» заказов конкурируют за ограниченную мощность самого слабого звена, которое превращается в «бутылочное горлышко». Чрезвычайные меры на этом этапе должны быть направлены на сокращение буферов, одновременно с быстрыми мерами по добавлению мощности как можно быстрее. Нам не следует много экспериментировать с допустимым уровнем защитной мощности, особенно в среде MTA.

Идея, лежащая в основе того, чтобы установить уровень среднего использования самого слабого звена на уровне 80%, в том, чтобы сохранить возможность увеличить мощность, если общий спрос начнет расти, раньше, чем начнет ухудшаться репутация компании, которая выполняет все свои обязательства.

Задача использования внутреннего ограничения только на 80% его теоретической мощности – сложна. Когда существует больший объем потенциального спроса, соблазн извлечь больше из ограничения – велик. Однако, также велик риск перегрузки ограничения и, вследствие него, разрушения решающего конкурентного преимущества.

Голдратт предложил решение поддерживать  ситуацию без обязательств или с очень ограниченными обязательствами перед рынком! Например, если ограничение простаивает, оно может производить на склад продукцию, которая может быть продана на другом рыночном сегменте, без каких-либо обязательств по будущему наличию для этого сегмента. Такие заказы, производства «на склад» по определению заказы с наименьшим приоритетом, — меньшим, чем у «зеленых» заказов.

Эта идея основана на важном открытии, которым очень хорошо завершить статью:

Конкретные обязательства, которые обеспечивают высокую ценность для клиентов, должны быть направлены на конкретные рыночные сегменты. На других сегментах можно предлагать менее жесткие[ii] обязательства.

 

[i] В тексте «Planned load» — концепция, предложенная Эли Шрагенхаймом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «binding» — связывающие, обязывающие – прим. переводчика

«Мой взгляд на правильную фокусировку в кейсе HighX» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эта публикация для тех, кто задумался над предыдущей публикацией и попытался поискать ответы. А значит не совсем новичок в Теории ограничений.

Эли опубликовал свое видение для вымышленного кейса, который он выкладывал для обсуждения.

Я тоже поучаствовал в дискуссии и комментариях и могу сказать, что по многим позициям я с ним совпал, что не может не радовать.

Предлагаю вашему вниманию разбор с позиции Эли Шрагенхайма.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Это пост продолжает кейс и комментарии к предыдущему посту. Для начала прочитайте предыдущий пост.

Вымышленный кейс вызвал несколько очень интересных комментариев. Здесь я представляю только свой собственный анализ. Я предлагаю читателям прочитать весь обмен комментариями, составить собственное мнение относительно кейса и, затем, постараться обобщить уроки, которые должны помочь в более общих случаях дилемм, на которых следует фокусироваться.

Обычно консультанты ТОС требуют, чтобы ТОС проект, особенно проект по Стратегии и Тактике (S&T) получал безусловно преимущество перед другим проектами, выполняемых в то же время. Обоснование – это как предположение, что проект ТОС окажет значительно большее влияние на будущее организации, так и то, что для проекта по Стратегии и Тактике очень значим уровень внимания менеджмента, так как он основывается на изменении парадигмы.

Действенность решающего конкурентного преимущества (DCE), основанного на надежности плюс возможности быстрого отклика, зависит от уже существующей «боли» рынка. Также она зависит от того, будет ли ценность от устранения этой боли сегодня признана рынком, и того, сможет ли HighX, направляемая ТОС экспертом, быстро достичь быстрого изменения осведомленности клиентов. Поэтому такое решающее конкурентное преимущество может быть очень эффективным, но в других случаях эффективность будет ниже.

Есть еще один относящийся к этой ситуации переменная, которая влияет на ожидания от предлагаемого конкурентного преимущества: уровень того, как оцениваются рынком другие параметры, влияющие на удовлетворенность клиента. По определению, решающее конкурентное преимущество – это удовлетворение потребности способом, который не может повторить ни один из конкурентов, существует еще одно необходимое условие, что все остальные характеристики продукции компании и ее деятельности соответствуют требованиям конкуренции.

Поэтому необходимо перепроверить семь проектов, которые добавляют новые характеристики к существующим продуктам. Могут ли эти проекты подождать?  Ответ зависит от конкурентной позиции относительно этих характеристик, исходя из предположения, что эти характеристики действительно нужны.

Предположим, что три или четыре из этих проектов критически важны для сохранения позиции HighX на этих рынках. Захотим ли мы отложить их до момента запуска нового решающего конкурентного преимущества? Информация о том, что HighX радикально улучшает своевременность выполнения заказов и скорость отклика, но, в то же самое время, очень медленно внедряет необходимые новые характеристики, которые конкуренты уже предлагают – большая проблема!

Критически важный вопрос:

Хватит ли внимания менеджмента HighX для фокусировке как на проекте ТОС, так и на трех или четырех действительно критически важных проектах разработки новых характеристик?

Внимание менеджмента очень неточный термин. Кто эти менеджеры, которые должны посвятить значительный объем мощности своего внимания проекту ТОС?

Должны ли эти менеджеры также посвятить значительный объем своего внимания разработке этих характеристик?

Процесс S&T на самом начале требует от четырех до восьми дней, которые полностью посвящены пониманию целостной концепции, связанных с нею изменения парадигмы,  соглашения по плану действий, разработку необходимых действий и внимания, которое потребуется от каждой функции во время выполнения. Эта начальная фаза процесса создает давление на внимание и чувство ответственности всех участников, но ограниченная продолжительность, которая не должна сильна повредить текущим выполняемым проектам.

Одним из возможных результатов построения дерева Стратегии и Тактики и создания детального плана, может быть «заморозка» трех или четырех проектов разработки, которые не являются обязательными для сохранения имиджа HighX. Однако, по-прежнему, три или четыре проекта, критически важных для поддержания имиджа HighX, все равно останутся срочными.

Чтобы проанализировать необходимую нагрузку на внимание менеджмента, мы должны отметь, что после того, как достигнут консенсус по вопросу применение S&T, основное бремя внимания ляжет на плечи руководителей производства. Они сталкиваются с новыми парадигмами «перекрытия запуска» заказов в производство и следования приоритетов управления буфером.

Это те же самые менеджеры, которые должны уделять большое внимание проектам по разработкам новых характеристик?

На них определенно влияют требования по производству прототипов и участию в некоторых совещаниях, чтобы представить производственные препятствия. Когда разработка будет завершена, им необходимо внести изменения в регулярные производственные процедуры. Это относительно рутинная работа, которая не должна сильно давить на руководителей производства.

Первый вывод: сосредоточить HighX на проекте S&T ТОС и, одновременно, на нескольких ключевых проектах R&D по разрабтке новых характеристик, в то время как другие проекты R&D должны быть заморожены до тех пор, пока завершение такого проекта не позволит «разморозить» другие проекты.

А что с двумя более крупными проектами, которые направлены на поиск новых рыночным сегментам?

Здесь мы видим значительно более серьезную нагрузку на управление Маркетингом и Продажами. После завершения создания процедур, политик и показателей ТОС в Производстве процесс S&T столкнется с серьезным вызовом разработки новой предложения ценности для рынка! Проект также будет связан с обучением отдела продаж, чтобы они были способны продавать такое предложение ценности на рынке.

Как руководителям Маркетинга и Продаж справиться с этими изменениями, да еще и одновременно подготовить два больших проекта по выходу на новые сегменты рынка? Именно здесь нагрузка на соответствующих руководителей может оказаться слишком высокой. Представляется невозможным справиться с двумя, и уж совершенно точно – с тремя, настолько критически важными задачами одновременно.

Другим результатом внедрения DCE может быть возможное сильное увеличение загрузки обычных производственных мощностей. В дереве S&T после раздела «Капитализировать» начинается раздел «Поддерживать» — подготовка к значительному увеличению спроса, чтобы поддерживать неизменным новый уровень исполнения заказов. Ясно, что успех в выходе на новый сегмент рынка может дать больше спроса. Кажется неразумным, одновременно предпринимать различные усилия по существенному увеличению спроса одновременно!

Вывод  эти два больших проекта должны быть заморожены, по крайней мере, до тех пор, пока не будет полностью внедрен раздел «Капитализировать». И тогда может быть рассмотрено продолжение, одновременно убедившись, что более высокий уровень спроса, не нанесет ущерба качеству выполнения заказов, которое к тому моменту станет ключевой частью имиджа HighX.

 

«Управление пиками как стратегический вопрос» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Тема работы с сезонностью и различными пиками спроса возникает при каждом внедрении решений ТОС по управлению наличием. Эли Шрагенхайм собрал в одной публикации анализ основных типов пиков, с которыми сталкивается любая организация.

Очень полезная статья, хотя и предлагает не технику, а направление решения. Но… Знание направления решения дает возможность разработать адаптированные техники, которые подходят данной конкретной организации.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Большинство организаций сталкиваются с небольшим количеством периодов пикового спроса и значительно более долгими периодами отсутствия пиков. Пик определяется как всплеск спроса, который превышает нормальные колебания. Генерируемый во время пиков спроса проход часто очень существенен относительно общего прохода генерируемого в течение года. Таким образом, работа с пиками должна рассматриваться как ключевой стратегический вопрос, устанавливающая связи между политиками, применяемыми в периоды пикового спроса, и отличных от них политик для периодов между пиками. Критичность пика, с точки зрения операционной деятельности, состоит в том, что разумно ожидать, что самое слабое внутреннее звено станет ограничением во время пика, и будет не-ограничением в период между пиками. Часто это связано с признанием того, что уровень доступной мощности, поддерживаемой в организации, должен в целом соответствовать требованиям пикового спроса.

Если возможно не только предотвратить потерю продаж и затрат на поддержание слишком больших запасов, но также улучшить репутацию организации, то такие действия как разработка решения ТОС для работы с пиками, должны быть частью общей стратегии организации.

В 2001 году в международном журнале «Исследование производства» (Production Research) была опубликована важная статья, озаглавленная Управление пиками, написанная Боазом Роненом (Boaz Ronen), Алексом Команом (Alex Coman) и Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim). В мае 2016 в моем блоге был опубликован пост Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос, где было предложены некоторые идеи, направленные на работу с ожидаемым пиком, который повторяется каждый год сам по себе. В конце этого поста будет ссылка на эту публикацию.

Говоря в общем, нам нужно обсудить три взаимосвязанных периода времени, когда мы разрабатываем наиболее эффективный способ работы с пиками спроса:

  1. Период между пиками, предшествующий собственно пику, когда происходит соответствующее планирование и подготовка, например: производство или закупка соответствующих уровней запаса для пикового спроса. Общий подход к планированию работы во время пика – это извлекать что-либо из типичного пика спроса для периодов между пиками до и после пика. Это может достигаться способами ценообразования, которые бы поддерживали клиентов в совершении покупок до или после пика спроса. Авиакомпании, отели и весь бизнес, связанный с отпусками, прекрасно владеют этими средствами. Другим следует адаптировать это общее понимание к специфике своего окружения.
  2. Политики, приоритеты и процессы во время собственно пика, максимально эффективно использующие ограниченные степени свободы. Это несомненно включает в себя, максимальное использование и подчинение системы активному ограничению. Например, следует серьезно рассмотреть правило предлагать во время пика только часть ассортимента продуктов и услуг, а в периоды между пиками – предлагать полный выбор.
  3. Период после пика должен справляться с последствиями пика, что требует учета в планировании. Обычно сразу после пика невозможно вернуться к «нормальному» поведению. Политики, которые подходят для периода пикового спроса, отличаются от тех, которые применяются в периоды между пиками. Из-за давления во время пика после его окончания человеческие ресурсы обычно нуждаются в отдыхе, это приводит к действительно медленному периоду после пика, который ниже, чем средняя активность в период между пиками. Необходимо позаботиться о запасах, которые не были приобретены[i] во время пика. Часто такие запасы продаются по значительно меньшим ценам, чтобы достичь нормального поведения в периоды между пиками. Общий успех или неудача в извлечении максимума из пика зависит не только от того, что было продано во время пика, но также и того, что происходит после пика. Например, вклад промоакций сильно зависит от того, насколько сильно проваливаются продажи после промоакции.

Для начала давайте определим отличия между четырьмя различными типами пиков, определяемых двумя параметрами: очень короткий пик против длинного пика, и ожидаемый пик против непредвиденного. Пост посвященный сезонности фокусировался на длинных ожидаемых пиках спроса. Теперь давайте разберемся с другими тремя пиками.

Короткие ожидаемые пики.

«Короткий» пик означает, что во время пика нет действенного[ii] способа пополнить запасы. В сфере услуг это может означать, что невозможно добавить ресурсы, которые, в этом случае, не были заранее подготовлены до начала пика. Таким образом, то, что у вас есть на старте – это тот максимум, на использование которого вы можете надеяться.

Для примера рассмотрим крупное спортивное событие, например Super Bowl, которое генерирует два коротких пика, разного типа. Один – это продажа специальных товаров, связанных с конкретным событием, например шапок и футболок с логотипом команд. Не существует действенного способа пополнить запасы шапок во время пика. Другой тип – это, например, услуги полиции, которая должна быть готова к любым возможным нарушениям. На таком событии невозможно спешно добавить больше людей, обеспечивающих безопасность, если они не находятся в готовности очень близко от стадиона.

Предельная зависимость от раннего предсказания требований во время пика делает их центральным объектом анализа. Следовательно, качество прогноза и правил принятия решений, основанных на прогнозе, являются ядром подготовки.

Как уже говорилось в этом блоге, прогноз из одной цифры приводит к неправильным ответам. Единственный способ получить прогнозную информацию, которую можно использовать для принятия разумных решений – это получить два прогноза: один обоснованно пессимистический, другой оптимистический.

Пессимистический прогноз дает жизненно важную информацию, что несомненно должно быть подготовлено априори. Оптимистический прогноз должен привести к решению о том, сколько дополнительного риска позволить себе в конкретном случае. Возможный ущерб от любого количественного решения, например подготовки N товаров на складе, может быть оценен путем проверки по двум сценариям. Одни исходит из предположения, что спрос будет соответствовать пессимистическому прогнозу, что приведет к том, что N минус пессимистическое количество останется непроданным и его нужно будет продавать после окончания пика. Другой сценарий соответствует оптимистическому прогнозу, предполагая, что сумма упущенных продаж составит оптимистические продажи минус N. Правило состоит в попытке найти наилучшее N, которое позволит получить минимальный потенциальный ущерб или упущенные продажи. Заметим, что обязательство по безупречному наличию во время коротких пиков – нереалистично.

Подготовка к самому пику должна включать правильное размещение запасов или ресурсов к моменту начала пика. В случае продажи шапок на турнире Super Bowl различные точки продаж должны получить первоначальный объем, в то же время остальной объем должен храниться где-либо в середине, чтобы обеспечить возможность пополнения точек продаж не с производства, а с центрального местного склада. Точно также, в случае с полицейскими, обеспечивающими безопасность, необходимо разместить полицейских в нескольких критических точках, в то время, как остальные ожидают в центральной точке, чтобы оказать помощь в ситуациях, которые слишком сложны для стационарных полцейских.

Фокус внимания управления периодом после пика состоит в том, что бы вернуться к нормальной жизни как можно быстрее. Это может включать логистику, распродажу больших запасов по демпинговым ценам и снижением активности на некоторое время.

Сдвиг спроса со времени пика на период перед и после пика, если это возможно, — это важная часть подготовки к коротким пикам. Это значительно лучше использует ограничение во время пика и снижает риски во время пика спроса.

Короткие непредвиденные пики.

Некоторые организации знают о возможности внезапного возникновения пика. Для некоторых, например пожарной охраны или отделения скорой помощи в больнице, — это критическая важная часть цели их создания. Значит для таких случаев должны быть подготовлены соответствующие запасы и/или мощности, хотя фактическое время пика неизвестно. Такие организации обладают структурированным процессом для такого пика. Использование первых трех шагов из пяти фокусирующих шагов должны стать ядром «руководства» по работе в условиях большого, но короткого, непредвиденного пика.

Организации, которые не подготовлены к возникновению таких пиков, должны импровизировать. Еще раз: понимание первых трех фокусирующих шагов – это главное руководство в работе с таким неожиданным пиком.

Длинные непредвиденные пики

Непредвиденные длинные пики довольно редки. Когда спрос начинает непредвиденно расти, задача понять – является ли это трендом или пиком, означающим, что спрос вернется к «нормальному поведению». В первом случае организация запускает большой неожиданный хит продаж, не имея представления о потенциальном ущербе. Критически важно диагностировать  будет ли продолжаться этот неожиданный успех. Если организация ошибочно полагает, что будущий успех гарантирован, что значит предположение, что это тренд и бросается инвестировать в удвоение и утроение мощности, то результат может быть катастрофическим. Другая очевидная ошибка – это застрять на текущем уровне мощности и позволить другим конкурентам получить новый рыночный спрос. TOC обладает инструментами для выяснения истинных причин неожиданной волны спроса.

Основной посыл TOC при входе в неожиданный пик – определить возникающее внутреннее ограничение и осуществить быстрые изменения в процедурах, чтобы привести их в соответствие с новыми требованиями по его максимальному использованию и подчинению всей системы этому ограничению. Конечно, менеджмент нуждается в хорошем знании ТОС, чтобы приспособиться к новой ситуации наилучшим образом. Остается большая проблема, следует ли увеличивать пропускную способность ограничения, а возможно других ресурсов, или ждать, наблюдать и, возможно, потерять часть будущего рыночного спроса.

Как уже говорилось, работа с ожидаемым пиком спроса, рассматривалас в публикации «Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос» здесь https://elischragenheim.com/2016/03/28/facing-seasonality-the-true-problematic-issue/

Ссылка на русский перевод.

 

[i] В тексте «purchased» — закуплены, приобретены. – прим. переводчика

[ii] В тексте «valid» — соответствующий действительности, валидный. – прим. переводчика

«Мы значительно улучшили операционную деятельность – что делать дальше?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм вчера опубликовал пост, посвященный вопросу, что делать после того, как мы достигли улучшений в операционной деятельности.

Он связан с темой вэбинара, который Эли проведет в субботу 9-го сентября. Поскольку это уже завтра, то я очень торопился его перевести и опубликовать, поэтому возможны опечатки и неточности, но желающие и могущие понять изложение на английском языке могут еще успеть зарегистрироваться на этот вэбинар.

Переводя этот пост, я обратил внимание, что одну из предлагаемых обязательных способностей, мы уже заложили в бета-версию программного продукта для планирования и управления производством в смешанной среде, который мы разрабатывали полтора года. При этом мы исходили только из общего понимания решений ТОС и практики их внедрения в различных производственных средах. Это не может не радовать :)

Поспешите с регистрацией на вэбинар, кто понимает английский. Остальным сочувствую.

Читайте, комментируйте, думайте и не принимайте ничего на веру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ключевые решения ТОС, по прежнему, фокусируются на Потоке ценности для рынка. Пять фокусирующих шагов, Барабан-Буфер-Канат, CCPM и управление запасами – все нацелены на достижение превосходного выполнения своих обязательств перед клиентами[i].

Возникает следующий очевидный вопрос:

Как  улучшения операционной деятельности превратить в капитал достижения значительно больших продаж?

Я не собираюсь в этой публикации сосредотачиваться на том, как вы доносите до ваших клиентов всю дополнительную ценность улучшений в операционной деятельности. Это точно нетривиальная задача. Но, прежде чем эта задача станет критически важной, необходимо определить:

Каково новое предложение рынку?

Например, если текущий стандарт выполнения заказов клиентов[ii] шесть недель, а теперь производство может выполнить их за три недели, то должно ли предложение рынку звучать так: «Мы надежно выполняем заказы за три недели»? И если – да, должна ли цена остаться прежней?

Способность действительно улучшить поток обеспечивается постановкой по сомнение синдрома экономичности[iii] и фокусированием системы на ограничении, за счет его максимального использования и подчинения всей организации его максимальному использованию.

Однако, критическим фактором, который может блокировать поток, может является временная или постоянная нехватка мощности. Просто, чтобы быть правильно понятым, нехватка мощности не обязательно означает наличие настоящего «бутылочного горлышка», когда загрузка выше, чем доступная мощность. Хватит недостаточной защитной мощности, чтобы временные пики загрузки вызывали задержки в потоке.  Чем меньше доступная защитная мощность, тем более возможны длительные непредвиденные задержки.

Это не должно нас беспокоить, если спрос остается на прежнем уровне. До тех пор, пока не меняется предложение рынку, не существует причин для того, чтобы пришли новые клиенты. Поскольку улучшения операционной деятельности, основанные на ТОС, выявили значительный объем избыточной мощности, то есть гарантия наличия достаточной защитной мощности.

Но что произойдет, когда организация выйдет на рынок с новым предложением?

В идеальном детерминистском мире предложение рынку может содержать как дополнительную ценность, вроде более короткого и гарантированного времени отклика, так и более высокие цены, дающие при том же объеме спроса больший объем прохода без дополнительных операционных расходов.

Мир, к сожалению, не таков. Когда вы предлагаете больше ценности за большие деньги, то в результате спрос может оказаться значительно меньше или значительно больше. Ситуацию относительно легко контролировать, если на рынке принято динамическое ценообразование, вроде того, которое является современной нормой в бизнесе  авиаперевозок. Тогда простой метод проб и ошибок безопасно даст нам превосходные финансовые результаты. Однако, динамическое ценообразование далеко не норма в большинстве других областей бизнеса, и я полагаю, что даже в бизнесе авиаперевозок пришло время заново рассмотреть все последствия динамического ценообразования.

Как насчет того, чтобы предложить более короткое и надежное исполнение заказов[iv], запросив, по крайней мере – в начале, более высокую цену? Это может неплохо сработать, если потребители получат большую выгоду от быстрого, но надежного выполнения заказов.

Проблема в том, что это может быть моментом, очень хорошо указывающим на угрозу для выживания организации. Если спрос будет очень велик, то у нас может не оказаться возможности выполнить заказ в соответствии с новыми обязательствами. Это может быть катастрофой для будущего организации.

Как быть в ситуации, когда у нас есть прекрасная возможность получить большую долю рынка, но мы не можем справиться со слишком высоким спросом?

Вообще говоря, есть два направления решения:

  1. Быть очень осторожным, не торопиться вносить изменения в предложения. Это значит, что новое предложение должно быть лишь частью того, что может быть сегодня предложено существующему рынку. А затем продолжить улучшать предложение путем небольших изменений.
  2. Подготовиться к наилучшему из возможных сценариев. Это требует двух дополнительных способностей:
    1. Иметь механизм управления, который проверяет входящий спрос, быстро превращает его в требования к мощности и проверяет остается ли достаточно защитной мощности.
    2. Иметь средства быстрого добавления относительно небольших объемов мощности, даже при затратах значительно выше, чем на обычную доступную мощность. В более ранних публикациях я называл эти средства «буфер мощности».

Мое общее наблюдение состоит в том, что большинство организаций выбирают кажущийся более безопасным путь, но они платят за это меньшим влиянием их улучшенных предложений. Вопрос в том, что второе направление может быть таким же безопасным как и первое, но для этого нужно обладать двумя требуемыми сопособностями.

Требуемый механизм управления, фокусирующийся на потоке входящего спроса, основывается на двух различных механизмах, которые дополняют друг друга: Управление Буфером и Планируемая Загрузка.

Управление буфером основано на идее, что если вы включили в свой процесс планирования буферы, то вы получаете ценную информацию при мониторинге текущего потребления буферов. Большое преимущество в том, что управление буфером рассматривает только состояние запланированного буфера, оно не опирается на какие-либо иные данные, которые могут быть неточными.

Читателей, которые не знакомы с концепцией Планируемой Загрузки, я приглашаю прочитать пост « Важная информация, лежащая в основе метода Планируемой загрузки »

Демонстрация этой дилеммы и двух способов ее разрешения будет в моем вэбинаре для TOCICO. Для членов TOCICO участие в вэбинаре бесплатно, он состоится в субботу 9-го сентября 2017, и повторится в воскресенье 10-го сентября 2017. Запись вэбинара будет выложена вместе с записями осенней серии вэбинаров на сайте TOCICO, и будет в любой момент доступна для бесплатного просмотра членами TOCICO.

Детали по ссылке: https://tocico.site-ym.com/events/

[i] В тексте «superior delivery performance to the clients» — прим. переводчика

[ii] В тексте «customer-lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency syndrome» — прим. переводчика

[iv] В тексте «delivery» — прим. переводчика

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений. Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Здравствуйте все!

Я думаю многие уже привыкли к моим публикациям переводов блога Эли Шрагенхайма. Однако сегодня будет перевод материалов другого автора.

Эта публикация — эхо моего участия в ежегодной конференции TOCICO. Поскольку у нас было множество дискуссий о методе Критической цепи, обсуждались границы применимости CCPM, то я посвятил практически все свое участие в конференции тому, чтобы окончательно прояснить для себя эти вопросы. Надо сказать, что было много полезного, так например удалось пообщаться с Вольфрамом Мюллером и Коичи Учигавой, и теперь совместное использование CCPM и Agile перестало быть для меня загадкой, а стало очень правильным механизмом, обеспечивающим прекрасное управление проектами в любых условиях. (Оффтоп, но кстати: в октябре планируется семинар по совместному применению CCPM и Agile, причем далеко не только для ИТ проектов, по ссылке можно зарегистрироваться).

Также были подробно рассмотрены особенности применения CCPM в проектах строительства, где большое количество относительно независимых участников, и связанные с этим проблемы. В рамках этого трека удалось познакомится с подходом, разработанным  Ианом Хептинсталом (Ian Heptinstall) и Робертом Болтоном (Robert Bolton), которые они презентовали. С разрешения Иана, я подготовил перевод их краткого доклада с изложением основных идей. Иан любезно прислал мне исходники картинок, так что и картинки доступны с переводом :)

Данный доклад публикуется на русском языке впервые, для тех, кто читает на английском языке в тексте перевода ссылки на ресурсы, с которых можно скачать оригинал, пройдя несложную процедуру регистрации. Контакты Иана также в тексте перевода.

Читайте, комментируйте, давайте обратную связь.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S. И — да, публикация получилась объемная, «многабукаф», читать не перечитать :)

Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Больше ROI для клиентов проектов и больше прибыли для цепей поставок проектов.

Иан Хептинстал (Ian Heptinstall), автор «Руководства по прорывному управлению проектами» (The Executive Guide to Breakthrough Project Management)

Этот доклад доступен как в электронной форме, так и на бумажном носителе.

Дополнительные копии можно получить здесь:

www.BreakthroughProjectManagement.com/BPM_manifesto_for_Change

(с) Иан Хептинстал. Все права защищены

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов по капитальным вложениям и строительству.

Спасибо за ваш интерес к радикальному, хотя и основанному на здравом смысле, подходу, который позволит выполнять ваши проекты капвложений и строительству…

  • Вовремя, за меньшее время;
  • В рамках бюджета, с меньшими затратами и
  • Без постановки под угрозу содержания, качества или риска.

В этом докладе вы найдете две техники управления проектами строительства и капвложений, которые доказали, что проекты могут выполняться быстрее, дешевле и более надежно, чем сегодня считается нормальным.

Но они пока не стали мейнстримом в отрасли. Не потому, что не работают, а потому, что отличаются.

  • Отличаются от того, чему учили большинство
  • Отличаются от того, как десятилетиями управлялись проекты
  • Отличаются от тех способов действий, на которых настаивают высший уровень руководства
  • Отличаются от того, как работает программное обеспечение.

Если вы стремитесь к инновациям и пробуете что-то иное, то эти 14 страниц могут оказаться самым ценным из того, что вы читали.

Хотя я должен предупредить вас, что получение большинства результатов от этих улучшений – не маленькая задача. Не потому, что техники, которые вы изучите, сложны, на самом деле, они сильно упростят многие вещи. Но их нельзя просто добавить к существующим у вас подходам. Они потребуют от вас провести культурные изменения по всей организации.

Но, если вы готовы провести эти изменения, результат может быть очень большим.

Зачем нам сегодня что-то менять?

Что-то неправильно в мире проектов капложений и строительства.

Несмотря на значительные инвестиции в обучение и технологии, в статистике нет значительных улучшений: большинство проектов не удается заканчивать тогда, когда запланировано, или с затратами, которые были бы в рамках бюджета.

 

 

 

 

Это конечно не новость. Но как, приняв за данность, что большинство проектов сегодня борются за достижение своих целей, я могу утверждать, что я не только улучшу надежность исполнения проектов, но и одновременно сокращу продолжительность и затраты проектов?

Ответ лежит в области определения и обращении к корневым проблемам сегодняшних проблем.

В том, как сегодня управляются проекты, должна быть системная ошибка. Иначе мы могли бы работать с каждым вопросом как с отдельной проблемой, устранить ее, и эффективность бы улучшилась. Но это не работает.

Мое исследование и анализ позволили мне определить корневые проблемы большинства проблем, от которых сегодня страдают проекты.

  1. То, как мы заключаем контракты с основными поставщиками в проекте и подрядчиками.
  2. То, как мы планируем проекты и управляем прогрессом при выполнении.

Необходимы изменения в том, как заказчики выбирают и заключают договора с основными поставщиками, и, затем, изменения в том, как проекты планируются и управляются на этапе исполнения.

И это не просто изменения ради изменений.

Заказчики проектов могут удвоить свою рентабельность инвестиций, за счет сочетания сокращения затрат и сроков выполнения проектов.

Подрядчики и поставщики проектов могут удвоить свою прибыль, выполняя больше проектов теми же ресурсами с большей маржинальнстью.

Далее я покажу конкретные изменения, которые вы можете сделать, чтобы достичь этих результатов. И вы не будете на острие инноваций, мои ключевые рекомендации разрабатывались и проверялись в течение 20 лет.

Просто не значит Легко

Достижение значительных улучшений за счет изменения всего двух моментов в том, как проекты капвложений обеспечиваются и управляются, может показаться чрезмерным упрощением. Если это так просто, почему все уже не поступают подобным образом?

Почему бы заказчикам проектов не внедрить метод, который может удвоить рентабельность их инвестиций, вполовину сократить срок выхода на окупаемость, выполнять больше проектов за те же деньги и с теми же ресурсами?

Почему бы генеральному подрядчику не хотеть удвоить свою маржинальность на проектах?

Две основополагающие концепции, представленные в этом докладе, просты для понимания и кажутся обычным здравым смыслом. Они десятилетиями успешно применялись для осуществления скачкообразного изменения эффективности проектов. Но это не означает, что их легко внедрить.

Именно в применении возникают трудности, и это причина того, что их использование в проектах капитальных вложений сегодня достаточно редко.

Без внесения изменений во внутренние правила, процедуры, показатели и культуру всей организации, очень мала вероятность, что удастся реализовать долгосрочный потенциал этой идеи.

Например, базирующийся в Великобритании подрядчик Balfour Beatty провел пилотное внедрение одного из изменений, которые мы рекомендовали, в середине 1990-х. Результаты были выдающимися. Четыре проекта дорожного строительства были завершены значительно быстрее, чем планировалось. Были достигнуты и улучшены показатели по маржинальной прибыли, несмотря на обычную массу изменений и неожиданных проблем, без ущерба для отношений с заказчиком.

Пилот был успешен с точки зрения любых показателей. Но за несколько лет знание в компании было утеряно. Команда, которая осуществляла эту инициативу по улучшение бизнеса, была распущена, и ее члены вернулись к своей повседневной работе в качестве менеджеров проектов, которым нравился способ, которым они делали прекрасные вещи. Со стороны топ-менеджмента организации не было требований по организации обучения на основе успешных проектов. Таким образом ноу-хау было утрачено…

Хорошие идеи крайне редко распространяются как лесной пожар. Значительно чаще они гасятся существующей культурой, процессами и показателями!

Идея в общих чертах

Хотя две техники, описанные далее, могут использоваться по отдельности, их реальная сила в комбинированном применении:

  • Во-первых, используя договор «Проектного альянса», создать действительно ориентированную на сотрудничество проектную команду, а затем
  • Во-вторых, обеспечить использование этой проектной командой метода «Критической цепи», который позволит выполнять проекты лучше, нежели другими методами.

Обе техники основаны на ключевой основополагающей исходной посылке:

Команда, ориентированная на сотрудничество, достигает значительно лучших результатов, чем команда, члены которой работают независимо.

Это идея, которая интуитивно понятна и подтверждена корпусом исследований. Команды, ориентированные на сотрудничество, достигают лучших результатов, особенно в ситуациях, требующих разрешения проблем в условиях давления и поиска креативных решений.

Несмотря на то, что вы согласитесь с «разрешением проблем в условиях давления», вы можете задаться вопросом: нужна ли нам «креативность» в рутинных проектах капитальных вложений.

Я думаю, что определенно нужна! Даже так называемые простые проекты могут извлечь выгоды из креативности и инноваций, например, найти лучший способ выполнения, снижения рисков, сокращения расписания или сбережения денег.

Однако, в большинстве проектов капложений не создают большие команды, ориентированные на сотрудничество. Отнюдь нет!

Это не имеет никакого отношения к желанию людей, работающих на проекте, работать в одиночку или врожденной неспособности к сотрудничеству. Главное препятствие, мешающее сотрудничеству в команде, — это способ, которым мы выбираем и заключаем договор с ключевыми участниками цепи поставок проекта.

Высокоэффективные команды должны быть собраны воедино как можно раньше, роли определены с минимальными перекрытиями, и команда должна направляться общей целью, четкими и разделяемыми всеми участниками показателями эффективности.

Что мы делаем в большинстве проектов? Противоположное: подрядчики и поставщики вовлекаются в проект относительно поздно, и каждый член команды имеет отдельный контракт, с различными показателями эффективности и противоречащими целями.

1: Прекратите контрактовать неудачу

Даже при наличии подлинного желания совместно работать в проектной команде, в большинстве проектов существует одна проблема.

Контракты, которые используются для построения цепи поставок, неважно: между заказчиком и его подрядчиками первого уровня или подрядчиками и их цепью поставок, в общем и целом не направлены на сотрудничество по своей природе. Если что-то идет не так, эти контракты требуют, чтобы кто-то был обвинен и заплатил за ошибку.

Это приводит к недоверию, которое препятствует командной работе. Многие проблемы могут быть сведены к простому личному конфликту человека работающего над проектом:

  • Делаю ли я то, что поможет проекту быть более успешным, ИЛИ
  • Делаю ли я то, что помогает человеку, который платит мне зарплату, быть более успешным?

Очень часто эти действия являются взаимоисключающими: вы не можете сделать оба и должны выбрать. Неудивительно, что сталкиваясь с выбором, большинство из нас встанут на сторону организации, которая платит нам заработную плату и помогает нам кормить и обеспечивать кровом наши семьи.

Обойти эту дилемму можно только убедившись, что контракты, которые заключает заказчик с генеральным подрядчиком, ориентированы на сотрудничество по своей природе. Обычно это требует отбросить уверенность в том, что фиксированная цена – это самый лучший способ обеспечить соотношение цена-ценность. Есть несколько подходов к заключению контрактов, ориентированных на сотрудничество (известных также как связанные контракты). Для проектов капитальных вложений я рекомендую вариант Проектный Альянс.

По сути, это проектный альянс – это многосторонний договор, который заключается совместно между заказчиком и одним или более участников цепи поставок. Он содержит согласованную общую цель – успешный проект, обычно содержит 3-6 показателей эффективности, характеризующих «успешность».

Коммерческие интересы всех участников цепи поставок связаны с этими проектными показателями успешности таким образом, что они получат больше или меньше денег в одинаковой степени. В проектном альянсе невозможна ситуация, когда у одного участника цепи поставок контракт прибыльный, в то время как другие понесут убытки. Точно также нет способов поставщику заработать прибыль, если заказчик уверен, что проект закончился неудачно.

В проектный альянс фокусируется больше на результате проекта, чем на том, кто этот результат создал. При ошибках страдают все. При улучшениях выгоду получают все. Эта идея известна как «ни вины, ни обвинений».

Проектный альянс является фундаментом качественного командного сотрудничества. Это достигается устранением основных коммерческих препятствий для сотрудничества в проектах по капитальным вложениям. Это концентрирует энергию участников цепи поставок на выполнении успешного проекта, тогда как при традиционных формах они фокусируются на своем контракте и обеспечении собственного заработка.

Одно из самых значительных первых использования проектного альянса было в начале 1990-х в нефтегазовой отрасли Великобритании. В качестве подхода, примененного по всей отрасли, контракты проектных альянсов стали инструментом снижения длительности и затрат на проекты на 30-50%%

График ниже демонстрирует некоторые данные проекта Эндрю Бритиш Петролеум (BP’s Andrew project)

Договариваемся о сотрудничестве: прекратите контрактовать неудачи

В дополнение к экономии денег, проект завершился на 6 месяцев раньше, чем по расписанию. Альянс Эндрю включал семь партнеров по поставки, объединенных одним многосторонним договором.

По данным, опубликованным в статье в 1995 году, сокращение затрат на 18% в альянсе Эндрю стало результатом «комбинирования ресурсов, улучшения взаимоотношений и сокращения количества точек взаимодействия между участниками[i]». Остальное стало следствием творческого подхода к разработке и идей по планированию, предложенных участниками команды.

С того момента, использование проектных альянсов медленно росло, показывая при использовании схожие результаты. Выдающиеся примеры охватывают общественный сектор в Австралии, где проекты стоимостью в десятки миллиардов долларов были завершены без каких-либо юридических споров.

Модель создания альянсов применялась также и в областях вне проектов среды, таких как обеспечение здравоохранения в Великобритании и управлении услугами, такими как FM-вещание или IT.

Однако, использование альянсов в проектах по капвложениям до сих пор находится в зачаточном состоянии, несмотря на растущий объем примеров, демонстрирующих успешное использование на большом разнообразии проектов.

Слишком часто, проектный альянс кажется чем-то сложным, требующим значительно больших усилий, чем традиционное подходы к обеспечению проектов, и поэтому должно ограничиваться более сложными и рискованными проектами.

Но, правда в том, что альянсы будут прекрасно работать в проектах любого размера. Мой первый опыт работы в проектном альянсе был в середине 1990-х. Это был относительно небольшой проект по модернизации химического завода на северо-востоке Англии. Стоимость проекта в ценах 2016 года составляла около 17 миллионов фунтов стерлингов, и проектный альянс включал в себя двух поставщиков. Он отработал очень хорошо, выполнив очень трудный проект в срок и в рамках бюджета, хотя пришлось преодолеть несколько проблем, которые бы пустили под откос проект, управляемый более традиционными методами.

Я использовал схожий подход на проекте в два раза меньше, с одним подрядчиком, по программе исследования модернизации установки в начале 2000-х.

Процесс отбора в проектный альянс также отличается от обычных практик индустрии. Отбор начинается значительно раньше, чем обычно, и основные критерии – это возможности и компетенции. Традиционные коммерческие показатели такие, как цена или рейтинги играют значительно меньшую роль, если вообще важны.

Кстати, проектный альянс – это объединение на один проект, он не требует долгосрочных или мультипроектных соглашений для получения выгод.

2: Меньше планировать и больше координировать

Проектный альянс – это прекрасный способ привлечь ключевых участников вашей команды значительно раньше, чем обычно, устранить большинство барьеров для сотрудничества между участвующими различными компаниями, и привести их интересы в соответствие с общей целями.

Но сама по себе команда, ориентированная на сотрудничество, не гарантирует успешный проект, который является нашей целью.

Существует ряд прочно устоявшихся методов в области капвложений, для применения которых очень хорошо подходит команда, ориентированная на сотрудничество, такие как моделирование строительной информации (BIM – Building information modeling), управление ценностью и риском, изготовление на стороне или опытное производство и индекс определения проекта (PDRI – Project Definition Rating Index).

Но за пределами этих устоявшихся практик, повышающих ценность, существует другая инновация в области управления проектами, которую вы можете внедрить.

Также как и проектный альянс, она также не очень известна в проектах капвложений, и ее использование также потребует изменения существующих практик. Здесь я рассматриваю то, как составляется расписание проектов и как управляется прогресс в процессе исполнения.

Форсируйте свой Проектный Альянс с помощью CCPM

Планирование не кажется стратегической темой, или чем-то что сулит большие возможности… иные, чем просто фиксация вашего плана.

Но это не так. Я рекомендую вам использовать технику, которая называется CCPM (CCPM – Critical Chain Project Management: Метод Критической цепи). CCPM доказал свою эффективность по всему миру и во всех типах проектов, включая строительство.

В последние годы такие компании как Мазда, NASA или Боинг, внедрили ССPM, это техника, предпочитаемая Министерством наземной инфраструктуры и транспорта Японии (Ministry of Land infrastructure & Transport), которое управляет проектами стоимостью около 100 миллиардов долларов ежегодно.

К моменту начала использования CCPM эти организации не были новичками в проектном управлении, но они публично подтвердили, что само только использование этого метода позволило им сократить срок проекта на 20-40%. Не только сократилась продолжительность проектов, но и улучшилось попадание в изначально запланированные сроки проекта значительно чаще, чем обычно (как правило, в более, чем 90% случаев).

Просто подумайте об этом. То же выполнение проектов, за меньшее время, с использованием тех же самых ресурсов. В проектах капитальных вложений, где обычно половина затрат связано с работами, которые выполняют люди, это напрямую превращается в снижение затрат.

Заказчик проекта может получить тот же самый проект выполненный за значительно меньшее время и с меньшими затратами. Поставщики проекта, такие как разработчики, дизайнеры и подрядчики могут создать тот же результат с меньшими усилиями или, если посмотреть с другой стороны, выполнить больше проектов теми же ресурсами.

CCPM использовался на ограниченном объеме проектов капитальных вложений. Почти все эти проекты подтвердили, что этот метод дает улучшения, которые уже были отмечены в других организациях.

Меньше планировать и больше координировать

Однако для работы CCPM нужна проектная команда, ориентированная на сотрудничество, и его использование не совместимо с контрактами по фиксированных ценам, которые мы обсуждали ранее, которые предпочитают заключать во многих проектах.

Но, если вы используете договор проектного альянса, проектная команда может максимально использовать мощь CCPM, фактически гарантирующую меньшую продолжительность со значительно большей надежностью завершения проекта в срок.

У CCPM есть много особенностей, отличающих его от большинства методов, которые мы сегодня используем, таких как метод критической цепи или метод освоенного объема. Мы не собираемся разбирать их в этом докладе. В основе этого метода лежит критически важная исходная посылка – невозможно точно предсказать, сколько времени потребует исполнение задачи. А потому мы не в состоянии установить твердые сроки завершения для отдельных задач, но мы должны охватить внутреннюю неопределенность оценок и управлять проектом в соответствии с нею.

Это не значит, что мы разрешаем хаос в стиле «делай как хочу». Это всего лишь означает, что нужно перестать себя обманывать, что существует такая вещь как точная оценка или прогноз.

Мы все интуитивно понимаем неопределенность. Например, если бы я спросил у вас…

«Сколько времени пройдет с момента, когда вы выйдете за дверь, но момента, когда вы получите свой кофе в Старбакс?», то вы скажете что-то вроде:

«Как пойдет, вероятнее всего от 1 до 15 минут… »

Но на работе мы ожидаем, что конструктор или субподрядчик дадут нам фиксированные цену и сроки для всего комплекса действий, обладающих такой же внутренней неопределенностью.

В проектах нам не нравятся честные ответы, вроде: «Как пойдет, скажем, от 12 до 17 недель, и от 250 до 322 тысяч фунтов стерлингов».

Если у нас есть простой проект, вроде того, что на картинке, состоящий из 10 задач. Традиционный подход предполагает получение фиксированных котировок цен и сроков от каждого поставщика, и основываясь на них мы запланируем, что проект займет 10Х17 недель – 170 недель и затраты будут 10 Х 322  тысячи фунтов стерлингов – 3,22 миллиона фунтов стерлингов.

В результате, этот метод вытеснил ответственность за управление риском и неопределенностью вниз по структуре участников проекта и цепи поставок.

Проблема этого подхода состоит в том, что маловероятно, что все 10 задач, попадут в наиболее худшие условия в рамках оценок в 17 недель и 322 тысяч фунтов стерлингов. Некоторые – да, но в других дела пойдут более гладко. Но из-за подхода контрактования фиксированных цен выгоду получит поставщик, а не проект.

Меньше планировать и больше координировать

CCPM использует противоположный подход. Время подстраховки, показанное на диаграмме Ганта голубым цветом, изымается из каждой отдельной задачи, агрегируется и используется как совокупная подстраховка на уровне всего проекта (в CCPM это называется «буфер»). Выгода этого действия в том, что размер буфера для адекватной защиты сроков завершения всего проекта, может быть значительно меньше, чем сумма всех подстраховок в буферах индивидуальных задач. Это показано на рисунке ниже: сначала все подстраховки были удалены из индивидуальных задач и агрегированы (голубая линия), а затем получившийся агрегированный буфер был сокращен (оранжевая линия).

В данном примере, это дает сокращение сроков на 25 недель. Обычно, проекты, управляемые в соответствии с CCPM на 25-40% короче. В данном примере, сокращение затрат благодаря агрегированию неопределенности составит 360 тысяч фунтов стерлингов.

Сама по себе идея агрегирования неопределенности не нова, на самом деле, это основа всей отрасли страхования, где мы все платим намного меньше в общий агрегированный фонд, чем нам пришлось бы платить, если мы самостоятельно бы копили свою страховку.

CCPM – это намного больше, чем просто модификация графика Ганта. Нужны еще многие изменения в поведении и показателях оценки, чтобы новый общий для всех буфер не был бы растрачен впустую. Ничего сложного, но многое в этом поведении и показателях сильно отличается от тех, которые применяются сейчас. Как уже упоминалось, одно из таких изменений – это проектная команда, ориентированная на сотрудничество.

CCPM  прекрасно подходит для применения в проектном альянсе. Буфер времени проекта используется всеми участниками проектной команды, точно также как затраты и другие цели по эффективности проекта являются общими для всех членов проектного альянса. CCPM как усиливает сотрудничество в команде, так и улучшает использование времени и затрат. Выигрыш-выигрыш!

Еще одна выгода от использования CCPM – это ускорение цикла измерения прогресса проекта. Обычно, в проектах отчитываются и анализируют прогресс каждые 2-4 недели. Отслеживание прогресса часто кажется тяжким бюрократическим бременем, отвлекающим людей от работы на проекте.

Меньше планировать и больше координировать

Суть CCPM в том, чтобы начать с достаточно хорошего плана высокого уровня, а затем обеспечить быструю обратную связь и прекрасную координацию и синхронизацию работы на этапе исполнения: «Меньше планируйте, больше координируйте».

CCPM использует простую и быструю обратную связь о прогрессе проекта, и в системах, использующих CCPM, эта информация постоянно доступна. В них используется регулярный, но короткий обзор прогресса проекта (каждые 1-5 дней), похожий на способы используемые в различных Lean подходах к управлению проектами, таких как Agile, Scrum и системы Last Planner (которые работают близко к подходам CCPM).

Быстрая обратная связь и ясные приоритеты задач, позволяют проектам быстро и легко адаптировать ежедневную работу к тому, чтобы справляться с непредвиденными событиями, с которыми сталкиваются проекты в реальной жизни. Это то, из чего проистекает основная сила CCPM, позволяющая менеджерам задач быстро и гладко адаптироваться к приоритетам проекта в целом, а руководителям проектов и высшему руководству фокусироваться на том, что действительно важно.

Это инструмент CCPM известен как диагональный буфер[ii]. На рисунке ниже показан диагональный буфер уровня программы проектов. Для каждого проекта (от A до H) он показывает, каков прогресс по проекту (горизонтальная ось), в сравнении с уровнем потребления буфера проекта (вертикальная ось).

Проекты G и F требуют больше внимания, в то время как, проекты B, D и H похоже протекают хорошо. Предоставляет ли ваша система настолько простую и интуитивно понятную информацию, которая обновляется на ежедневной основе?

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Идея коротко:

  • Команда, ориентированная на сотрудничество, участники которой отбираются на ранних стадиях проекта, выполнит проект значительно лучше, нежели команда, интересы членов которой не синхронизированы, а сами ключевые члены команды подбираются непосредственно перед тем, как в них возникнет потребность.
  • Если вы будете использовать обычные методы обеспечения и заключения договоров и фиксированные цены, вам будет очень трудно добиться, чтобы члены вашего проекта капвложений сотрудничали.
    1. Договор проектного альянса устраняет основные барьеры на пути сотрудничества в проекте
  • Проектная команда, ориентированная на сотрудничество, даст более хорошие результаты, но не гарантирует успех и эффективность мирового уровня.
  1. Обеспечить использование проектном альянсом при планировании и выполнении проекта метода CCPM, чтобы поддержать сотрудничество и выполнить проект быстрее, лучше и дешевле.
  • Это то, что мы назвали «Прорыв в Управлении Проектами»

Должен ли я делать сначала одно, а затем другое?

Не должен. Я должен делать и то, и другое.

Конечно, проектный альянс и CCPM могут использоваться на проектах независимо, и раньше так оно и было. Но так происходило потому, что те, кто знали о CCPM не знали о возможности создания альянсов, а те, кто знали о проектных альянсах, не знали про CCPM.

Две эти техники насколько совместимы и так взаимно усиливают друг друга, что их раздельное применение упускает очень много возможностей и увеличивает риски. Это как купить высококлассный спортивный автомобиль и ездить только на первой передаче.

Альянс без CCPM

Так до сих пор работали большинство проектных альянсов в проектах капитальных вложений. Они планировались и управлялись традиционными методами.

Команда, ориентированная на сотрудничество, сама по себе не гарантирует лучший проект. Команда, ориентированная на сотрудничество – это прекрасная основа для применения ряда практик, увеличивающих ценность. Так зачем ставить лимиты для ее эффективности? Изолированное использование проектного альянса возможно позволит выполнить проект лучше, быстрее и дешевле, но, скорее всего, дольше и дороже, чем такая же команда с использованием CCPM.

CCPM без проектного альянса

Главным образом, этот метод будет работать, если заказчик возьмет в свои руки роль руководителя проекта и заключит договоры со всеми ресурсами на возмездной основе (например, на основе оплаты по количеству дней работы).

Недостатком такого подхода является то, что всю ответственность за управление использование ресурсов лежит на заказчике, а руководители ваших ключевых поставщиков не вовлекаются в проект и не мотивируются. Такой подход успешно был использован при внедрении нескольких больших ERP систем.

.

Что мне делать дальше?

Итак, что у вас есть: два практических шага, которые существенно улучшат эффективность ваших проектов.

  • Использовать договор проектного альянса, чтобы вовлечь в его выполнение ключевых поставщиков
  1. Ранний подбор, основанный на возможностях и опыте
  2. Активное построение команды
  • Максимально использовать команду, ориентированную на сотрудничество, с помощью CCPM, чтобы
  1. Запланировать проект с агрегированной подстраховкой и сократить общую продолжительность на 20-40%
  2. Управлять выполнением в реальном времени, чтобы завершать почти все ваши проекты в срок и в рамках бюджета.

Вроде ничего особенного, но не дайте простоте вас одурачить.

Мой первый проектный альянс не был крупным проектом, но без его использования мой клиент никогда бы не выполнил бы проект вовремя и в рамках бюджета.

И CCPM дает такие же поразительные результаты. В сентябре 2016 я был на встрече, где председатель Совета директоров Mazda Cars сказал, что CCPM «спас Мазду», позволив им выполнять проекты на 30% быстрее и завершать на 35% проектов больше, с тем же персоналом, занятым на проектах.

Это мощные, проверенные инструменты, которые уже внедрены в малом и большом бизнесе в качестве ключевого элемента бизнес-стратегии и развитии их особого конкурентного преимущества.

И тот факт, что они еще не достаточно известны и применяемы в проектах строительства и капитальных вложений, дает вам фантастический шанс, который выпадает раз в жизни. Потому что большинство ваших конкурентов этого еще не делают.

Как узнать больше об идеях, изложенных в этом отчете?

Этот отчет только введение в Прорыв в Управлении Проектами.

Подробнее о том, как работают метод Критической цепи и Проектные альянсы, вы можете прочитать в моей книге «Executive Guide to Breakthrough Project Management», которая доступна на сайте www.BreakthroughProjectManagement.com, Amazon или любом хорошем книжном магазине.

Или почему бы не обсудить со мной как вы можете или не можете применять эти идеи в своем бизнесе в 30-ти минутной онлайн или телефонной стратегической сессии?

Вы можете узнать подробнее по адресу www.BreakthroughProjectManagement.com/FSS/ или черкните мне пару строк по адресу ian@ianheptinstall.com

Об Авторе

Иан Хептинстал – тренер и консультант по управлению проектами и цепям поставок.

Вместе с Робертом Болтоном (Robert Bolton) он является соавтором книги «Executive Guide to Breakthrough Project Management», где подробно излагаются идеи, изложенные в этом докладе.

Его цель изменить способы обеспечения и управления проектами капитальных вложений таким образом, чтобы существенно увеличить рентабельность инвестиций для заказчиков проектов, одновременно увеличивая прибыль, зарабатываемую цепью поставок.

До перехода в консалтинг он работал руководителем проектов, тренер руководителей проектов и директором по снабжению.

Как консультант, до перехода к частной практике, работал в нишевых консультационных компаниях, таких как REL/Hackett или ArcBlue/PMMS.

Вы можете связаться с ним по E-mail: ian@ianheptinstall.com или по телефону +44 7807 848688

www.ianheptinstall.com

 

[i] В тексте «interfaces» — прим. переводчика

[ii] В оригинальных англоязычных текстах используется словосочетание «fever chart» — график температуры, но в русскоязычном сегменте устоялся термин «диагональный буфер» — прим.переводчика