Архив метки: Теория ограничений

Разработали и запустили в рабочем режиме деловую игру

Мы с партнерами разработали и запустили деловую игру для обучения решению Теории ограничений «Дистрибьюция и закупки для обеспечения наличия»

Это — имитационная деловая игра по управлению запасами в цепочках поставок

Сколько нужно закупить товара, чтобы не упустить ни одной продажи и получить максимальную отдачу на вложенные средства? Как проверить на практике свое умение управлять запасами?

Команды находятся в равных условиях – у каждой одинаковая структура складов, товаров и поставщиков. Результат зависит только от того, как эффективно вы управляете запасами.

На старте, командам выделяются необходимые ресурсы и возможность создать такую конфигурацию запасов, которую она считает необходимой.

Только игровым кубикам известен объем потребления каждого товара, в каждой торговой точке. Но, если у вас не хватило хотя бы одной единицы товара – вы не продаете ничего.

Поставщики тоже не могут похвастаться надежностью, никогда не знаешь – сколько времени им потребуется, чтобы привезти товар: то ли один день, то ли шесть.

Побеждает тот, кто использует лучшие технологии управления.

Деловая игра является частью семинара «Управление запасами в цепочках поставок. Решение Теории ограничений Дистрибьюция и закупки для наличия», но также может быть реализована как самостоятельное мероприятие

Желающие могут провести игру как отдельное мероприятие как в качестве пост-тренинговой поддержки, так и как обучающее мероприятие.

Также приглашаем посоревноваться с другими командами на открытых играх, проводимых членами Viable Management Consulting Group.

Контакты:

Санкт-Петербург, Дмитрий Егоров, viablemanagementsystem@gmail.com

Петрозаводск, Андрей Тоноян, andrey.tonoyan@gmail.com

Ищите нас на Фейсбуке: http://www.facebook.com/ViableManagementSystem

Фотоотчет о проведенной игре:

IMG_2460 IMG_2461 IMG_2466 IMG_2467 IMG_2473 IMG_2479 IMG_2480 IMG_2484 IMG_2494 IMG_2504 IMG_2515 IMG_2517 IMG_2525

Наконец-то!!!! Есть первый коммерческий релиз NET Stock

7 августа 2014 в Петрозаводске совместно с партнерами наконец-то презентовали первый коммерческих релиз программы на платформе 1С, предназначенной для управления запасами в цепи поставок на основании Теории ограничений.

Программный продукт разработан коллективом соавторов: Дмитрий Егоров, Дмитрий Неелов, Андрей Тоноян (в алфавитном порядке фамилий).

Продукт предназначен для управления запасами в цепях поставок, включающих в себя как собственные склады, так и склады контрагентов.

Методическая основа автоматизированного решения — решение DTA и PTA Теории ограничений.

Первый релиз включает в себя три функциональных блока:

  • аналитический, для расчета целевых уровней буфера и динамического управления буфером запаса;
  • блок формирования заказов поставщикам вверх по цепочке поставок;
  • блок анализа состояния запасов — кокпит руководителя

Функционал первого релиза обеспечивает управление запасами номенклатуры, для которой необходимо обеспечить постоянное наличие. В следующих релизах появятся механизмы работы в смешанной среде.

_3___ 3

_1___ 5_1___ 4

О действиях оперативных, тактических и стратегических

Навеяло внимательным изучением логического инструмента Теории ограничений «Дерево Стратегии и Тактики» (S&T Tree).

Как отличить действие стратегическое от тактического, тактическое от оперативного?

Тактическое действие направлено непосредственно на достижение какой-либо цели. Осмысленность этой цели в тактическом действии не рассматривается.

Слайд1

Стратегическое действие, в отличие от тактического, предполагает, что достижение поставленной цели имеет какой-либо смысл. Признаком стратегического действия является наличие хотя бы одной цели следующего уровня иерархии. На самом верхнем уровне отличия стратегические действия не отличаются от тактических.

Слайд3

Оперативные действия отличаются от тактических тем, что они направлены на решение, устранение «возникших» проблем, трудностей, задач. Основной отличительный признак оперативных действий – реактивность, направленность на латание локальной «дырки».

Слайд2

Приглашаю поиграть

Приглашаю принять участие в бесплатном тестировании игры, разработанной для использования на семинаре по Управлению цепями поставок.

Игра не компьютерная. Можно сказать — настольная. Задача — проверить на играбельность на неподготовленных группах.

30 июля 2014 в Санкт-Петербурге состоится авторский семинар «Управление деньгами как ограничением»

Добро пожаловать на новый авторский семинар, который состоится 30 июля 2014 года в Санкт-Петербурге!

Любой предприниматель, опытный или начинающий, так или иначе сталкивается с вопросами:

  • Сколько денег надо, чтобы компания росла, развивалась и приносила необходимый доход?
  • Расти на собственном или заемном капитале?
  • Сможем ли и при каких условиях мы вернуть заемные деньги?
  • Сколько денег нужно вложить в запасы товаров, сырья и материалов?
  • Сколько можно и нужно отдать в дебиторскую задолженность?
  • Как понять, что вложенные деньги используются эффективно?
  • Почему, несмотря на внедренное бюджетное планирование, платежный календарь и управленческий учет, нам не хватает денег на рост, обязательные выплаты и т.д. и т.п.?
  • Сколько денег можно взять из бизнеса, чтобы не нанести ему вреда, но и не оставить «лишних» денег?
  • Стоит ли вкладывать деньги в бизнес или пора продавать и выходить?

Сталкивались ли Вы в своей повседневной управленческой и бизнес-практике с этими вопросами?

Нам часто кажется, что вот еще немного, еще чуть-чуть, еще займем пару-тройку миллионов и наступит счастье, а счастье все не наступает. Как понять, что пора уже слезать с дохлой лошади?

Вашему вниманию предлагается семинар, отвечающий на поставленные вопросы.

Вы сможете получить ответы на простом и понятном языке, познакомитесь с инструментами, позволяющими всегда получать ответ на заданные вопросы.

Программа семинара

  1. Что мы называем эффективностью (performance, effectiveness, efficiency)?
  2. Факторы, влияющие на эффективность. Управление сложными системами в условиях неопределенности
  3. Финансовые показатели, необходимые для оперативной оценки эффективности бизнеса. Как «обманывают» традиционные методы учета. Показатели для принятия оперативных решений. «Мир затрат» и «Мир прохода». Принятие решений на основании показателей Теории ограничений.
  4. Основные правила организации финансового раздела управленческого учета.
  5. Расчет суммы необходимого оборотного капитала для существующего и вновь создаваемого предприятия: запасы, дебиторская задолженность, деньги. Факторы, влияющие на величину необходимого оборотного капитала.
  6. Организация управления обязательствами.
  7. Оценка эффективности вложенных денег.
  8. «Буфер денег»: как рассчитать и правила работы с ним.
  9. Внедрение решения. Шесть слоев сопротивления. Механизмы преодоления.

Регистрация здесь

Мысли вслух

Вынес из сегодняшнего дня занятий по Теории ограничений. Цитата не точная, со слов Елены Федурко:

В последние годы жизни Элия Голдратт часто говорил, что единственное действительное ограничение в компании — это ограничение внимания менеджмента.

От себя добавлю, что наш мозг штука быстродействующая, но маломощная… Вот и получается, что это ограничение мощности.

Кому как, а для меня мысль полезная :)

Книга «Основы Теории ограничений» Одед Коуэн и Елена Федурко

Сопрезиденты TOCPA Одед Коуэн (Oded Cohen) и Елена Федурко решили сделать доступным pdf-файл книги Основы Теории Ограничений. Это исправленной (в первом тираже книги были опечатки) и дополненный (особенно в 5 главе – термины и понятия ТОС) вариант.

Спасибо Одеду и Елене за возможность размещения этой книги. Ожидается, что дополненный вариант книги будет издан в этом году.

Выбор стратегического ограничения

Источник: Томас Корбетт, Управленческий учет по ТОС. — Киев, Из-во «Необхiдно и достаньо», 2009, стр. 161 — 162

CCR (Capacity Constraint Resource — Ресурс с ограниченной мощностью) определяет максимальную величину производственного потока и вклад различных продуктов в прибыль компании. Это означает, что если по каким-то причинам CCR сместится, т.е. другой ресурс станет CCR, вклад продуктов в прибыль компании (их проход на единицу времени CCR) может кардинально измениться. Это оказывает огромное влияние на стратегию компании, потому что ассортимент продаж и вклад продуктов в прибыль компании (проход/время CCR) могут полностью измениться (что скорее всего и произойдет) в результате смещения CCR. Продукт, ранее приносивший компании максимум прибыли и потому активно ей продвигаемый можеть стать малозначимым (низкий проход/время CCR) и наоборот.

Мы можем избежать такого развития событий, лишь предотвратив смещение CCR. Это подводит нас к очень важному вопросу — вопросу о стратегическом выборе CCR.

Есть несколько факторов, определяющих с точки зрения стратегии наилучшее место для CCR. Один из них — стоимость увеличения мощности ресурса. Важнее сделать CCR тот ресурс, где стоимость увеличения мощности очень высока — т.е. ресурс с высокой инвестиционной стоимостью. Не очень разумно ограничивать мощность всего предприятия ресурсом, увеличение мощности которого достигается минимальными затратами. Помимо размеров инвестиций в увеличение мощности, важным является также расположение CCR в производственном процессе. В производственном процессе есть несколько ресурсов и мест, усложняющих общее управление заводом, поэтому рамещать CCR там не стоит.

Следует также учесть такой фактор, как потенциальный рыночный спрос на продукцию компании. Разумным было бы сделать CCR тот ресурс, который производит продукцию с максимальным рыночным потенциалом и максимальной же доходностью для компании…

Кроме того, мы должны так контролировать производственный процесс, чтобы CCR не смещался, и чтобы мы были в состоянии поддерживать достаточные защитные мощности в не-ограничениях. Изменение CCR должно быть следствием управленческого решения, а не случайного стечения обстоятельств.

Что я из этого понял:

  1. CCR в производственном процессе — это Барабан, задающий ритм всему производству, поэтому в долгосрочной перспективе желательно размещать барабан в месте, обладающем минимальной вариабельностью.
  2. Само по себе наличие Барабана в производственном процессе не отменяет необходимости снятия ограничений по рыночному спросу.
  3. Стратегический CCR — это в первую очередь инструмент управления потоком создания ценности для клиента, а не всем комплексом процессов в компании.
  4. Неочевидное следствие, разрабатывая предложения по увеличению пропускной способности компании следует обращать внимание, чтобы Барабан не смещался. На мой вгляд, это возможно скорее в том случае, когда несколько циклов 5-ти фокусирующих шагов были выполнены в компании, хотя, наверное, есть производства, в которых расположение стратегического CCR могут быть определены заранее.

 

Термины и понятия Теории ограничений

Термины и понятия ТОС

Составлено Еленой Федурко

источник сайт TOCPA

** отмечены дополнения

    • **3 основные исходные посылки ТОС (3 Basic Assumptions of TOC)
    • 4 вопроса улучшения систем (4 Questions of System Improvement) и ответы ТОС ЧТО изменить? Определите корневую проблему НА ЧТО изменить? Разработайте простые и практичные решения КАК обеспечить перемены? Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами этих решений) Как обеспечить процесс непрерывного улучшения POOGI? Создайте механизм для определения того, что улучшать следующим.
    • 5 фокусирующих (направляющих) шагов ТОС (5 Focusing Steps TOC) 1. Найти (выбрать) ограничение системы. 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы. 3. Подчинить все остальное этому решению. 4. Расширить (расшить) ограничение системы. 5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

Б

    • Барабан-Буфер-Канат, ББК (Drum-Buffer-Rope) Механизм для производственного планирования.
    • Барабан (Drum) Mеханизм, задающий ритм работы (график отгрузки или график сменных заданий на ограничении).
    • Блок-схема развертывания процессов (Deployment Chart)
    • Будущая Действительность (Future Reality)
    • Бутылочное горлышко (Bottleneck) Ресурс, работающий круглосуточно, и тем не менее спрос на его мощность выше имеющейся.
    • Буфер (Buffer) Механизм управления временем или запасами.
    • Буфер времени (Time Buffer)
    • Буфер запасов (Stock Buffer)

В

    • Время выполнения (Lead Time, LT)
    • Время выполнения заказа на производстве (Production Lead Time)
    • Время обработки на станке/Машинное время (Touch time)
    • Время пополнения (Replenishment time)
    • Время транспортной доставки (Transportation Lead Time)
    • Время формирования заказа (Order Lead Time) Интервал времени от поступления пополнения до отправки заказа или заявки поставщику.

Д

    • Дата отгрузки (Due date)
    • Два подхода к оценке действий и решений (Two approaches to evaluate actions and decisions) Подход Теории Ограничений – подход мира Прохода: Остерегайтесь оценивать действия и решения в соответствии с их локальным воздействием: для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо сконцентрировать усилия на тех локальных улучшениях деятельности, которые оказывают глобальное воздействие. Подход «мира затрат»: Действия и решения оцениваются по их локальному воздействию: организации считают, что для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо обеспечить повсеместное локальное улучшение деятельности. Поэтому для оценки локального воздействия они используют распределение затрат.
    • Дерево Будущей Действительности, ДБД (Future Reality Tree, FRT) Логический инструмент для построения и проверки потенциального решения до его внедрения. Дерево Будущей Действительности способствует обоснованию предложенного решения за счет установления и проверки причинно-следственной логики, устанавливающей, что предложенное решение на самом деле приведет к получению желаемых явлений.
    • Дерево Существующей Действительности, ДСД (Current Reality Tree) Логический инструмент, использующий причинно-следственные связи для определения и проверки Корневой (Ключевой) Проблемы (Core Problem) в существующей действительности анализируемой системы. ДСД за счет жесткой причинно-следственной связи показывает, каким именно образом Корневая (Ключевая) Проблема вызывает существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности.
    • Динамическое управление буфером (Dynamic Buffer Management) Механизм управления Буфером Запасов, позволяющий регулировть целевой уровень запаса в соответствии с объемом и скоростью спроса.

З

    • Заказы в черном (Orders in Black) см. Черные заказы
    • Закупные (покупные) материалы и компоненты (Bought out items)
    • Запасы (Inventory/Stock)

И

    • Изучение Существующей Действительности (Current Reality Study, CRS) Механизм проведения оценки существующей действительности компании или организации для разработки решения по улучшению деятельности.
    • Инъекция (Injection) Новый элемент, вводимый в действительность в качестве решения. При введении системных изменений Инъекция – это новая характеристика системы или новая управленческая процедура, которая заменяет существующую процедуру или характеристику, которые, по результатам проведенного анализа, ответственны за присутствие в системе разрывов между существующим и желаемым уровнем деятельности (за НеЖелательные Явления – НЖЯ).
    • **Исходная посылка (Assumption) Факты, наблюдения, убеждения, ожидания, допущения, опыт, толкование, концепции, принципы, данные, общие знания и другие элементы мыслительных процессов, на основании которых мы делаем наши логические заключения.

К

    • Канат (Rope) Mеханизм придерживания запуска материалов в производство, не позволяющий преждевременный запуск материалов.
    • Категории обоснованных оговорок (Categories of Legitimate Reservations, CRS) Набор элементов проверки логической аргументации. — Оговорка относительно ясности/понятности (Clarity reservation) — Оговорка относительно существования явления в утверждении (Entity existence reservation) — Оговорка относительно существования причинно-следственной связи (Causality existence reservation) — Оговорка относительно недостаточности причины (Cause insufficiency reservation) — Оговорка относительно дополнительной причины (Additional cause reservation) — Оговорка относительно связи типа «в доме пожар» («House on fire» reservation) — Оговорка относительно существования предсказанного следствия (Predicted effect existence reservation)
    • Конвергенция (Convergence) Механизм cведения воедино логических утверждений
    • Корневая (Ключевая) Туча (Core Cloud) Логическая диаграмма, представляющая Корневую (Ключевую) Проблему системы, вызывающую существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности системы.
    • Красные Заказы (Red Orders) Заказы, находящиеся в красной зоне буфера. В среде производство на заказ красная зона мы имеем дело с буфером времени, в котором красная зона означает, что прошло более двух третей времени, отведенного заказу на нахождение в производстве. В среде производство на склад или производство для обеспечения наличия мы имеем дело с буфером запасов, в котором красная зона означает, что потреблено более двух третей установленного целевого уровня запаса. Красные заказы требуют особого внимания производственных менеджеров и специальных действий по ускорению их продвижения по потоку, так как это те заказы, которые имеют высокий риск опоздания.
    • Критическая Цепь (Critical Chain) В проекте самая длинная цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы).

М

    • Маршруты/технологические маршруты (Routings)

Н

    • Надежность (Reliability) Показатель деятельности компании.
    • Назначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Assigning resources to jobs)
    • Наличие товара/Уровень наличия товара (Availability)
    • Негативная ветвь (Negative Branch Reservation, NBR) Логическая диаграмма, представляющая возможные риски от внедрения предлагаемого решения (Инъекции) и позволяющая найти решение для их отсечения до внедрения решения.
    • НеЖелательное Явление, НЖЯ (UnDesitrable Effect, UDE) Постоянная проблема в существующей действительности, которая не позволяет системе достичь лучшего уровня деятельности.

О

    • Ограничение (Constraint) Факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы. Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности. Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Существует три основных типа ограничений: Ограничение мощности (Capacity Constraint)– ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует. Ограничение рынка (Market Constraint)– количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы. Ограничение времени (Time Constraint)– время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
    • Операционные затраты (Operating Expenses, OE) Не варьирующиеся в прямом соотношении с каждой произведенной продажей затраты за определенный период времени. Затраты, которая организация должна нести, чтобы обеспечить свое функционирование.
    • Основные исходные посылки TOC (Basic Assumptions of TOC) Основная исходная посылка 1 — Конвергенция Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт. Основная исходная посылка 2 – Между локальным и глобальным конфликта нет Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Основная исходная посылка 3 – Уважение Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

П

    • Показатели локальной производительности (Local Efficiencies)
    • Показатель уровня выполнения заказов в срок (Due Date Performance — DDP)
    • Полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC) Только те затраты, которые растут прямо пропорционально с каждой дополнительной продажей одной единицы продукции. Такие затраты включают сырье, субподряд, комиссионные, чисто сдельную оплату труда, но не включают разнесение затрат на прямой труд, когда рабочие на зарплате; не включает разнесение накладных затрат, аренды и т.д.). Используется для расчета Прохода.
    • Пополнение (Replenishment)
    • Поток (Flow) Типы производственных потоков – V, A, T, I Названия типов потоков даны в соответствии с графическим изображением латинских букв, которые напоминает каждый тип потока. Поток V-типа (V-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, иногда только с одного. Поток материалов разветвляется по мере продвижения по производственному процессу, завершая свой путь в виде более широкого ряда готовых продуктов по сравнению с количеством материалов. Поток А-типа (A-Flow) Как правило, начинается с относительно большого количества материалов и покупных компонентов, которые объединяются по мере продвижения по потоку, завершая свой путь в виде небольшого количества готовых продуктов. Большинство потоков А-типа – это сборочные операции. Поток T-типа (T-Flow) Характеризуется ограниченным количеством компонентов, которые могут быть собраны в различных комбинациях и создать большое количество видов готовой продукции – значительно превышающее количество компонентов. Завершающая часть процесса напоминает поток V-типа, начальная часть процесса напоминает поток А-типа или I-типа. Поток I-типа (I-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, которые продвигаются по производственному процессу и завершают свой путь в виде очень небольшого количества видов готовой продукции. Производство по типу «I» — это, как правило, линии, предназначенные для выпуска определенных – и ограниченных — видов продукции. В каждый данный момент линия может обрабатывать только один вид продукции (примеры: химическое производство, производство пищевой продукции, производство стального листа). ИЛИ Производственный процесс представляет собой повторяющуюся последовательность нескольких операций (примеры: изготовление полупроводников, многослойных PCB.
    • Потребление из буфера (Buffer Consumption)
    • Препятствие (Obstacle)
    • Придерживание запуска материала в производство (Choking the release) Запрет на более ранний запуск, чем определено буфером времени.
    • Приоритет/приоритетность (Priority)
    • Причинно-следственные связи (Cause and Effect Relationship)
    • Производственное планирование и контроль, ППК (Production Planning and Control)
    • Производственный заказ (Production order/Production Work Order/Work Order)
    • Производство для обеспечения наличия (Make-to-Availability, MTA)
    • Производство на заказ (Make-to-Order, MTO)
    • Производство на склад (Make-to-Stock, MTS)
    • Проникновение в буфер/Потребление из буфера (Buffer penetration)
    • Проход (Throughput) — Операционный показатель ТОС Скорость, с которой организация генерирует «единицы цели». Для коммерческих организаций Проход рассчитывается как доход от продаж за определенный период минус полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC). К полностью переменным затратам TVC относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи. Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются в прямом соотношении с продажей каждой дополнительной единицей продукции: • затраты для покупки дополнительного материала/компонентов/продукции • затраты на субподряд • такие издержки как, например, комиссионные агенту, рассчитываемые на основе количества проданных единиц продукции, и т.п. То, что фирма заплатили бы в любом случае – как, например, зарплата производственных рабочих (не сдельная оплата, а оклад), зарплата директоров/менеджеров/секретарей, телефонные расходы, электричество, аренда и т.д.), не вычитается из доходов для расчета Прохода за определенный период. Проход на единицу продукта (или проход на один отдельный заказ): Tu = P – TVC Tu – ПРОХОД от продажи единицы продукции P – цена реализации единицы продукции TVC – ПОЛНОСТЬЮ переменные затраты При расчете ПРОХОДА на продукт или на один заказ мы НЕ РАЗНОСИМ на данный продукт/заказ затраты на прямой труд или накладные расходы.
    • **Процесс непрерывных улучшений POOGI (Process Of Ongoing Improvement — PPOGI)

Р

    • Ресурс не-ограничение (Non-constraint/Non-CCR)
    • Ресурс с ограниченной мощностью (Capacity Constraint Resource, CCR) Ресурс, который обычно загружен на 70% и более и который может в зависимости от сезонности или резкого всплеска спроса превратиться в бутылочное горлышко.

С

    • Самоназначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Self-assigning of resources (machines) to jobs)
    • Система приоритетов (Priority System) Операционное управление в соответствии со значениями цветовых зон буфера.
    • Степень унификации/Универсальность/Степень общности деталей (Commonality of parts)
    • Стрелка (Arrow) Элемент логических диаграмм, указывающий на причинно-следственную связь между двумя утверждениями.
    • Существующая Действительность (Current Reality)

Т

    • Теория Ограничений, ТОС (Theory of Constraints, TOC) Дисциплина, занимающаяся системами и поведением систем. Основана и разработа д-ром Элия М. Голдраттом. Теория Ограничений предоставляет набор холистических процессов и правил, основанных на системном подходе, суть которого состоит в том, что он использует присущую сложным системам естественную простоту и фокусируется на небольшом количестве «точек улучшения» для обеспечения синхронизации частей с целью достижения непрерывного улучшения деятельности системы как целого. TOC исходит из концепции естественной простоты систем и утверждает, что все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями.
    • **Туча/Грозовая туча (Cloud) Логическая диаграмма для представления и решения конфликта или дилеммы. Выявление исходных посылок, лежащих за логическими связями в диаграмме и устранение несостоятельной/ошибочной исходной посылки позволяет найти решение (Инъекцию) конфликта или дилеммы и «разогнать» тучу. Типы туч: Туча для решения внутренних дилемм используется для анализа и нахождения решения в таких ситуациях когда вы имеете два возможных варианта действия, но не можете решить, какой предпринять. Туча для описания и решения повседневно случающихся конфликтов между вами и кем-либо еще. Такие конфликты не являются глубинными и они не являются хроническими. Туча для описания и решения конфликтов интересов, часто между различными функциями организации. Туча «тушения пожаров» – используется для анализа ситуаций, когда вы вынуждены действовать в чрезвычайном режиме и принимать меры к тому, чтобы не допустить их появления в будущем. Как правило, такие ситуации вызваны несоответствиями между отвественностью и полномочиями подчиненных. Туча НеЖелательных Явлений (НЖЯ) – используется для более глубокого понимания НЖЯ – для анализа и разработки решения по улучшению деятельности системы. Туча для преодоления препятствий – используется для устранения препятствий на пути достижения амбициозных целей.

У

    • Управление буфером, УБ (Buffer Management, BM)
    • Управление проектами по методу Критической Цепи (Critical Chain Project management, CCPM)
    • Утверждение (Entity) Элемент логических диаграмм.
    • **Упрощенный Барабан-Буфер-Канат — УББК (Simplified Drum-Buffer-Rope — SDBR)
    • **Уровень выполнения заказов в срок (Due Date performance — DDP)
    • **Уровень деятельности (Performance)

Ц

    • Цветовые зоны (Colour Zones) Цветовые зоны буфера времени или буфера запаса – красная, желтая, зеленая.
    • Цепь поставки (Supply Chain)

Ч

    • Черные заказы (Black Orders) Заказы, уже опоздавшие по сроку поставки клиенту или по сроку отгрузки на склад ГП.

Ш

  • **Шесть слоев сопротивления (Six Layers of Resistance) Слой 1. Несогласие с тем, в чем состоит проблема. Слой 2. Несогласие с направлением решения. Слой 3. Несогласие с тем, что решение принесет выгоды обещаемого размаха. Слой 4. (Да, НО…) Опасение того, что решение приведет к возникновению негативных последствий (риски). Слой 5. (Да, НО…) Препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми. Слой 6. Люди говорят «Да», но ничего не делают.