Архив метки: Теория ограничений

Выступление Эли Шрагенхайма на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году — Ключевые открытия ТОС

В преддверии подготовки к серии мастер-классов 2018, которая запланирована на 1 и 2 июня 2018 года. (Ссылка на программу и регистрацию), я делюсь материалами с прошлогодней конференции.

Предлагаю вашему вниманию выступление Эли Шрагенхайма о ключевых открытиях Теории ограничений (авторская версия).

Я помню отзыв, который дал Эли другой спикер конференции Филип Маррис, который сказал, что тому удалось потрясающе изложить то, что многие не могут годами сформулировать. Как вы понимаете — это мнение далеко не новичка.

Поэтому — делюсь, смотрите.

Дмитрий Егоров

«Принятие решений: между эмоциями и логикой» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал статью, посвященную учету эмоционального восприятия в причинно-следственном анализе.

Приходилось сталкиваться с тем, что логичное решение, которое должно принести выгоду компании сталкивается с молчаливым отторжением? И здесь я не говорю про «сопротивление изменениям», нет я говорю именно про молчаливое, часто эмоциональное отторжение, которое кажется на первый взгляд иррациональным.

Профессор Сергей Соловьев утверждает, что в наследство от наших обезьянних предков достались три основных инстинкта: выживание, размножение и доминирование (поскольку мы животные, скажем так, групповые). И все эти инстинктивные источники поведения часто неосознаваемые и проявляются в наших эмоциях, которые составляют основу нашего «быстрого принятия решений».

Эли делает попытку предложить, как учитывать эмоциональную сторону в процессе причинно-следственного анализа.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы в ТОС думаем о себе, что мы люди логики, делающие все возможное, чтобы ясно мыслить и, таким образом, приходить к принятию наилучших решений. Предположим, что мы на самом деле способны ясно мыслить – как это влияет на наши решения? И помогает ли способность ясно мыслить воздействовать на принятие другими правильных решений, основываясь на нашем четко продуманном анализе?

Очень многими признается, что решения принимаются основываясь на эмоциях, а не на логике.

Очевидно, что это утверждение верно, не только в силу структуре и функционировании мозга, но и основываясь на логическом анализе, что невозможно принять ЛЮБОЕ решение, основываясь на логике, потому что то, чего вы хотите достичь, и чего, вы не хотите терпеть, не может быть определено одной только логикой. Абстрактная логика не имеет какой-либо цели или желания. Логика не может определить насколько важно зарабатывать больше денег, жить одному или с семьей, даже продолжать жить или совершить самоубийство. Вся вышеизложенные критически важная входящая информация диктуется нашими эмоциями, и все достойные цели являются эмоциональными. Точно также любой риск, который мы должны рассмотреть, включает эмоции в оценку ущерба, который мы можем получить. Показатель «ущерба» — эмоционален. Таким образом, решение должно принимать в расчет наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб, скажем, потерять $1 000, но ущерб интерпретируется нашими эмоциями.

Таким образом, какова роль логики в принятии решений?

Во-первых, логика ищет рациональные пути достижения целей, установленных эмоциями. Вы хотите купить машину? Логика поднимает вопросы финансового влияния и предсказывает реакцию других людей на вашу новую машину, но не говорит о том, насколько вас обрадует восторженный отклик других. Конечно, логика не учитывает эстетику автомобиля и общие ощущения от вождения такого автомобиля до тех пор, пока эмоции не включат их в логический процесс. Если автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может заметить достаточны ли возможности автомобиля для удовлетворения этих потребностей. Логика предсказывает некоторые будущие проблемы, вроде жалоб семьи, что денег на банковском счете теперь слишком мало, и поэтому они не могут купить то, что они желают.

Таким образом, логика используется для определения как хороших, так и негативных последствий решения. Если кто-то очень зол на другого человека, логика может выдвинуть вариант ударить другого по лицу, но также предупредит о возможных последствиях. Окончательное решение лежит в области эмоций. Будет ли удовлетворение от удара больше, чем последствия? Это подробный диалог между эмоциональными исходными данными и логическим анализом и предсказаниями.

Поэтому совершенно верно, что, на самом деле, любое решение – эмоционально. Также верно, что после принятия решения, его нужно обосновать для других людей.

Но логика сама по себе играет важную  роль в принятии решений.  Ее роль выше для решений, которые имеют менее очевидное личное влияние, как большинство управленческих решений, хотя позже мы будем обсуждать некоторое возможное эмоциональное воздействие на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принимать другой человек, мы должны очень сильную логику, подчеркнув все за и против, и умышленно показывая их для воздействия на эмоции другой стороны. Инструменты ТОС для описания причинно-следственных связей прекрасно подходят для этих целей, но эмоциональные следствия должны быть частью причинно-следственного анализа.

Каждое решение предполагает наличие выбора. Мы способны автоматически быстро откликаться на обычные ежедневные решения.  При принятии решений, схожих с предыдущими, большую роль играет инерция, но, при использовании логики, могут появиться возражения против обычной модели таких решений, при которой наблюдаются негативные последствия. Когда возникают такие возражения, эмоции должны отреагировать или путем отказа от логических аргументов, или принять во внимание влияние и только затем принять решение.  Отказ от логических аргументов, потому что они с уже установившимися моделями, довольно распространен, но логические аргументы также вызывают страх, который может привести к повторному их рассмотрению в будущем.

Человек, который пытается повлиять на другого, должен учитывать в качестве возможного отклика вероятность слепого отказа, который может быть понят с логической позиции только, если мы знаем о существовании скрытой угрозы негативных эмоций у человека, на которого мы пытаемся повлиять. Чтобы в логическом анализе учитывать эмоции, требуется хорошее понимание задействуемых эмоций.

Разработанный Голдраттом процесс «продажи решения»[i] направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса – это достижение консенсуса по проблеме. Главное здесь – это факт, что «проблема» имеет отношение к организации. Но лицо, принимающее решение, — это конкретный человек, который также учитывает то, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два различных параметра, по которым следует принять решение.

Предположим, что мы пытаемся воздействовать на руководителей проектов, чтобы они признали общую проблему в управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов продолжаются дольше, чем планировалось, затраты больше, а результаты меньше, чем изначально запланированное содержание проекта. Для организации, которая должна гарантировать сроки и качество проекта, — это определенно проблема при принятии решения о начале проекта. Еще одна потребность топ-менеджмента – это хорошее управление ресурсами организации, которая также страдает от опаздывающих проектов.

Как типичный руководитель проекта оценил бы личные аспекты от опоздания проекта? На какие эмоции повлияет, если эффективность следующего проекта будет сопоставима с предыдущими проектами? Какие эмоции руководителя проекта действительно угрожают будущему благополучию организации? Рассматривает ли руководитель проекта как персональную неудачу, когда эффективность остается примерно такой же, как в прошлом? Боится ли руководитель, что может пострадать его личная репутация?

Мы должны признать факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы коммуницируем, в процесс причинно-следственного анализа.

Мы также должны признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые вызывают другие следствия, такие как поведение, взгляды, отклики и решения. Следствия, вызываемые эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные, чаще всего, если мы понимаем эмоции, они отражают совершенную рациональность.

Существует две категории эмоций, которые влияют на место логики для принятия управленческих решений.

  1. Позитивные эмоции от способности мыслить логически. Люди, обладающие большой страстью к успеху, должны развить одну из двух разных, даже конфликтующих, эмоций. Одна — желание объективно видеть реальность.Это желание ведет к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое мистическим образом приведет к успеху за счет участия в правильных рискованных предприятиях. Первая эмоция – желание быть объективным, прямо приводит к уважению логики и усилиям по ее правильному использованию. Это можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Второй тип – это люди склонные принимать большие риски, в случае успеха они становятся великими бизнесменами, но не великими менеджерами. Эти люди полагаются на эмоции в большей степени, чем на логику.
  2. Работа со страхом неопределенности. Эмоции приводят к выбору между «борись» или «беги». Борьба с неопределенностью приводит человека к логическому анализу шансов и систематическому поиску способов сокращения ущерба. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх больше, чем предмет, по поводу которого они испытывают страх. Если я подозреваю, что болен раком, я могу избегать сдачи необходимых анализов потому, что я не хочу знать. Такие люди стараются смотреть на реальность в соответствии с тем, насколько она им подходит.

Вообще говоря, СТРАХ – это критически важный источник различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит нам быть смелыми или трусливыми. Эти поведенческие шаблоны диктуются эмоциями, а затем логика может взять цель найти самый лучший способ ее достичь.

На мой взгляд, СТРАХ – это главная причина противоречивости в поведения менеджеров. Хотя большинство менеджеров стараются делать все в интересах организации, потенциальное воздействие на личные эмоции может приводить к различным решениям. Таким образом, противоречивость не является иррациональной – она просто отражает роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать ЛОГИКУ чтобы выявить противоречивость и создать ее рациональное объяснение. Когда у нас это не получается, то причина обычно в нашей логике, а не в иррациональной природе человека, которого мы пытаемся понять.

 

[i] В тексте «buy-in» — покупка, согласие на решение. – прим. переводчика

 

 

«Пойманные в ловушку общепринятых парадигм бизнеса и отрасли» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм в своей последней публикации поднимает один из фундаментальнейших вопросов связанных с развитием бизнес-, да и не только бизнес-организаций.

На ежегодных международных конференциях по Теории ограничений, которые проводит TOCICO — Международная сертификационная организация по Теории ограничений, в кулуарах и докладах обсуждается вопрос, почему Теория ограничений, решения которой безусловно дают большие выгоды, а также быстрые и значительные результаты, то есть реальные прорывы в развитии, до сих пор не стала мейнстримом в подходах к управлению. И основной ответ, который получается — это необходимость постановки под сомнение общепринятых, часто некритично воспринятых, парадигм в бизнесе.

За 12 лет консалтинговой практики и 20 лет управленческой практики мне неоднократно приходилось сталкиваться, что на вопрос: «а почему вы делаете именно так?», ответ часто: «Не знаю. Мы всегда так делали», или: «такова специфика нашего бизнеса, это практика нашей отрасли». А ответ на вопрос «почему?» тонут в пожимании плечами.

Умение поставить под сомнение общепринятые парадигмы — это черта, которая позволяет найти нетривиальные решения.

В общем, читайте, комментируйте.

У тех, кому интересно будет возможность встретиться, послушать и задать вопросы Эли Шрагенхайму на серии мастер-классов в Санкт-Петербурге 2 июня 2018 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

В каждой области бизнеса есть собственные «лучшие практики» (действительно – лучшие?) и целая группа парадигм, которые разделяются каждым в данной конкретной области. Следствием этого является попадание в ловушку статус-кво, когда эффективность организации застревает на некотором уровне и начинает медленно снижаться из-за увеличивающихся усилий конкурентов по переманиванию клиентов у других компаний.

Реальность подавляющего большинства организаций – повседневная постоянна борьба по сохранению текущего состояния без каких-либо скачков в эффективности. Это заставляет их удовлетворяться относительно небольшой прибылью или терпеть ограниченные убытки, ощущая, что это лучше из того, что они могут сделать. Такие предприятия пребывают в достаточно стабильном состоянии, но без какой-либо надежны на лучшее будущее.

Необходимым, хотя и далеко не достаточным, условием возврата к хорошему росту бизнеса является способность поставить под сомнение одну из важных и разделяемых всеми парадигм. Как только это будет сделано, организация отклонится от общего пути, которым двигаются все конкуренты и, таким образом, добиться четкой дифференцирование от конкурентов. Риск отказа от постановки по сомнение такой парадигмы состоит в том, что конкурент может сделать это первым, и это изменить ложное впечатление стабильности.

Тем не менее, этот абсолютно необходимый для роста шаг – очень рискованный, потому что отличие не означает превосходство над конкурентами и, совершенно точно, не означает создание какой-либо дополнительной ценности для потребителей. Слишком часто отличие от стандарта снижает ценность в восприятии потребителей, которые видят только трудности в привыкании чему-то другому без каких-либо выгод для себя. В других случаях, добавленная новая ценность кажется целевому рынку слишком дорогой.

Еще один риск в том, что, даже если организации удастся  создать для потребителей новую ценность, то это не означает, что потребители способны распознать и принять новую ценность. Трудность в том, что неожиданная дополнительная ценность, может потребовать изменений в привычном поведении и, даже когда потребители видят новую ценность, как нечто неожиданно приятное («как так получилось, что мы раньше никогда не получали таких предложений»), то может возникнуть подозрение, что предложение слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Дело в риске, которой порождает СТРАХ, который иногда блокирует любые попытки поставить под сомнение общепринятую парадигму, которые могут привести к прорыву. Со СТРАХОМ можно справиться, если признать его обоснованность, но с риском можно справиться с помощью логического анализа, стремления снизить риск или его негативное влияние, а также созданием сети контроля безопасности с немедленными корректирующими действиями по своевременной нейтрализации негативного влияния. Когда риск должным образом оценивается и контролируется – возможно преодолеть страх.

Другой, казалось бы не связанное последствие, похожих страхов – это большое число проектов по разработке новых продуктов (R&D), которые продолжаются, несмотря на факт, что первоначальные ожидания уже исчезли. Причинная связь этого следствия с отказом от постановки под сомнение устоявшихся парадигм в бизнес-области состоит в страхе неудачи, и его воздействием на конкретного человека. Понятие «неудача» имеет особенно негативную коннотацию в мире показателей и ошибочной отчетности, само по себе является парадигмой, которую следует поставить под сомнение. Альтернативное выражение – «принятие рассчитанного риска», которое естественным образом приводит к пониманию, что предпринятый шаг может потерпеть неудачу, но не будет интерпретироваться в полном соответствии с коннотацией «неудачи», потому что был рассмотрен заблаговременно и было принято решение его сделать. В мире высокотехнологичных стартапов ожидание неудач настолько велико, что ущерб гордости и репутации вовлеченных лиц – минимален, что открывает дорогу для множества достойных усилий по созданию чего-нибудь выдающегося.

Принятие рассчитанного риска следует широко использовать не только в области новых технологий, но и в любом секторе бизнеса, поскольку способы предложения новой значительной ценности потенциальным клиентам разнообразны, и лишь немногие из них требуют технологического прорыва.

Но принятие рассчитанного риска должно быть основано на двух необходимых элементах.

  1. Культура, которая поддерживает принятие рассчитанных рисков при полном понимании, что может случиться неудача.
  2. Использование соответствующего процесса анализа риска. Такой процесс должен включать в себя поиск способов снижения потенциального риска и, в конечном счете, анализ как потенциального ущерба, так и потенциальной выгоды.

Трудность процесса расчета риска в том, что в большинстве случаев у нас нет достаточно хороших величин вероятности. Использование статистических моделей для оценки вероятности также часть вводит в заблуждение.

Тем не менее, трудность оценки величины неопределенности не должна приводит к отказу менеджмента от понятия хорошо просчитанных рисков, потому что будущее каждой организации просто требует принятия некоторых рисков и, если вы должны принимать некоторые риски, то вам лучше разработать достаточно хорошие[i] способы для их оценки. Создание правильной культуры зависит от нахождения приемлемого способа оценки риска. Термин «оценка» больше походит, чем «расчет», который предполагает получение в результате точных расчетов.

Необходимо отличать уровень неопределенности и уровень ущерба, который должен получен в результате этой неопределенности. Давайте используем следующий пример, чтобы понять все последствия этого различия.

Пищевая компания оценивает идею добавить в свою популярную линейку продуктов SoupOne вариант высокого уровня. Новая линия будет нацелена на сегмент рынка, который предпочитает действительно супы для гурманов. Линия будет называться SuperSoupOne и стоить будет на 50% больше. Это своего рода новая парадигма, потому что обычно считается, что гурманы не доверяют промышленно приготовленной еде.

Предположим, что у менеджмента достаточно свидетельств для того, чтобы убедиться, что у гурманов может возникнуть соблазн попробовать такой суп и предположить, что он будет соответствовать их стандартам потребления. «Наиболее вероятная» оценка, основанная на конкретном исследовании рынка, —  это то, что SuperSoupOne получит рыночный спрос в объеме 10% от текущего спроса на SoupOne, но только 5% покупателей SoupOne переключатся на новый продукт, остальное будет получено за счет новых потребителей.

Однако, один из высших руководителей назвал еще один потенциальный риск:

«Что сделает SuperSoupOne с репутацией нашего наиболее популярной продуктовой линейки? Он будет распространять информацию, что это довольно плохой продукт и даже производитель теперь продает значительно лучшую его версию? Что будут делать покупатели, когда они не могут позволить себе лучший продукт? Я предполагаю, что некоторые из них решат попробовать продукты конкурентов.»

Это риск потери части продаж ключевого продукта компании. Насколько будет велико влияние SuperSoupOne на продажи SoupOne?  На самом деле, влияние может быть позитивным. Знаем ли мы это достоверно?Нам необходимо оценить вероятность наступления негативных последствий и их влияния на финансовый результат компании.

Обратите внимание, что нужно оценить риск влияния новой линии на старую линию, а не даст ли новая линия достаточно большой проход для покрытия все дополнительные операционные издержки по запуску новой линии.

Как можно оценить такой риск?Предположим, что текущий проход, генерируемый линией SoupOne –  $5миллионов долларов. В соответствии с прогнозом объем продаж SuperSoupOne в количественном выражении будет 10% от текущих продаж в количественном выражении SoupOne. Предположим, что эти продажи сгенерируют проход в размере 20% от текущего вследствие более высокой цены за единицу. Таким образом, мы получим дополнительный проход от новой линии в $1миллион долларов, потеряв лишь $250 тысяч долларов на старой линии.

Но падение на 5% продаж старой линии – это только прогноз, называемый «наиболее вероятным», и эти 5 процентов сейчас покупают новую линию продуктов. Но, если действительно пострадает репутация, то это снижение  может достичь до 30%. В этом случае потеря $1.5 миллиона долларов прохода от продаж старой линии продуктов не компенсируются «наиболее вероятной» оценкой в $1 миллион долларов прохода.

Эти грубые расчеты помогают менеджменту понять потенциальный риск потери до $0,5 миллиона долларов как своего рода наиболее рациональный наихудший вариант. Другие обоснованные возможности кажутся значительно более оптимистичными с точки зрения получения дополнительной прибыли в результате предпринятых действий.

Можно ли снизить риск? Что, если дать новой линии продуктов абсолютно отличающееся брендовое название, которое никак не будет связано со всеми существующими популярными продуктами? Возможно, это не полностью устранит риск, но значительно его снизит.

Целью подробного примера не было получение абсолютно четкого, обоснованного решения. В нем не утверждается, что существующая парадигма неверна и, поэтому, должны быть поставлены под сомнение. Мы также не знаем, является ли идея предложить продукт более высокого уровня хорошей, и каково будет фактическое влияние на существующий рынок. Мы использовали пример для того, чтобы лучше понять идею о риске и потенциальном влиянии на финансовый результат, основанном на использовании интуиции соответствующих людей. Коротко было показано определенное направление решения для оценки рискованного шага.

Такой анализ – необходимое условие для еще больше потребности: открыть двери для постоянного поиска возможности прорыва, основанного на постановке под сомнение существующих разделяемых всеми парадигм. Цель этой публикации: заявить, что постановка под сомнения разделяемых большинством парадигм действительно нужна каждой организации. То же самое вы можете сказать собственном желании совершить личный прорыв -> путь к нему лежит через постановку под сомнение общепринятой парадигмы.

 

[i] В тексте «good-enough» словосочетание, имеющее смысл: достаточно неплохие, пусть и не очень точные. – прим. переводчика

 

«Сотрудничество, «выигрыш-выигрыш» и ТОС» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом году в рамках TOCICO очень насыщенные, довольно частые и уж точно — очень интересные вэбинары. 20 января 2018 Эли Шрагенхайм и Иан Хептинсталь провели совместный вэбинар о сотрудничестве между организациями.

Но, как пишет Эли Шрагенхайм — эта тема очень важная, чтобы остаться только в рамках одного вэбинара, и поэтому он опубликовал свои размышления на эту тему в виде поста.

Забегая сильно вперед, скажу: Эли и Иан будут проводить мастер-классы посвященные принятию управленческих решений при работе в смешанной среде и сотрудничеству при выполнении крупных проектах в Санкт-Петербурге 25-26 мая 2018. Регистрация скоро будет доступна. Следите за новостями.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Эта статья основана на совместно проведенном вебинаре для TOCICO. Мы обнаружили, что это тема – очень важная и заслуживает быть изложенной более, чем одним способом.

Люди часто сотрудничают друг с другом. Семья, идеология, безопасность и бизнес – это хорошие цели для сотрудничества. Если кандидаты для сотрудничества друг другу доверяют, то достичь ситуации «выигрыш-выигрыш» — легче. Ситуация «выигрыш-выигрыш» необходима для поддержания долгосрочного сотрудничества. Иногда мы вынуждены сотрудничать с людьми, которым не доверяем. Это происходит, когда взаимное давление требует преодоление недоверия обязательным.

Труднее установить сотрудничество между организациями. Простые прямолинейные отношения типа «мы покупаем у вас в соответствии с согласованной ценой и условиями поставки» — это больше про «кооперацию», чем про «сотрудничество». Кооперация должна быть в большинстве наших межорганизационных отношениях, в то время как, сотрудничество – явление более редкое, оно существует там, где у нас есть совместные цели, и мы должны гарантировать, что все участники будут в ситуации «выигрыш-выигрыш».

В поддержании «доверия» между организациями существуют очевидные трудности. Мы можем доверять конкретному человеку. Хотя любые отношения между организациями поддерживаются людьми, существует очевидное опасение, что эти люди могут быть заменены или подвергнутся принуждению действовать не в духе сотрудничества.

Однако. Сотрудничество может открыть двери для новых возможностей и даже создать желаемое решающее конкурентное преимущество, по крайней мере, для одной стороны, одновременно улучшив прибыльность другой. Сотрудничество между конкурентами может усилить позиции относительно других как одного, так и другого. Сотрудничество между звеньями цепи поставок может улучшить всю цепь и, если все звенья цепи поставок будут эффективно сотрудничать, то будет сложно преодолеть их общее решающее конкурентное преимущество.

Поэтому прежде всего мы должны посмотреть, какие новые возможности открываются, и только затем переходить к анализу, как создать такое сотрудничество и преодолеть обычные препятствия на пути к нему.

Таким образом, ключевое открытие: сотрудничество ИНОГДА может работать хорошо, потому нужно тщательно проверить, стоит ли оно того. У сотрудничества существует две ключевых негативных ветви:

  1. У сотрудничества существует несколько рисков, которые могут подорвать его положительные результаты.
  2. Сотрудничество требует значительного объема внимания менеджмента.

Пример того, когда прикладываются большие усилия для обеспечения эффективного сотрудничества можно найти в отрасли крупных строительных проектов. Методология называется «Проектный Альянс» или Интегрированное Выполнение Проектов[i], она возникла как решение основной дилеммы, которую порождает общепринятое контрактование и базовая структура таких крупных проектов.

Проблема в том, что клиент должен предложить очень детальный план проекта, который необходим, чтобы конкурирующие подрядчики могли предложить фиксированную цену за весь проект. Затем выигравший главный/генеральный подрядчик может заключать договора с субподрядчиками. А потом начинаются какие-то ошибки, дополнительные запросы и пропущенные элементы и, вслед за ними, повторные переговоры, которые радуют подрядчиков, но не очень радуют клиента.

Концепция «затраты плюс» появилась, чтобы разрешить такие повторные переговоры, но, когда подлинные затраты не открываются, то все вышеперечисленные изменения в первоначальном плане – это все еще прекрасная возможность выжать больше денег из клиента. С точки зрения клиента сложно оценить реальные затраты на проект и еще труднее – гарантировать качество и длительность проекта. Когда клиент приложил множество усилий для планирования в проекта в мельчайших деталях, то потом, при обнаружении ошибки, он ощущает полную беспомощность и испытывает сильную боль от такого выполнения проекта.

С точки зрения подрядчика фаза первоначальных торгов/конкурса заставляет его слишком сильно снижать цену и принимать на себя значительные риски, в надежде, что ему повезет, и он получит значительные выгоды от изменений в проекте, чтобы отстоять для себя удовлетворительную прибыльность.

Сочетание плохих аспектов таких взаимоотношений приводит к взаимной неудовлетворенности результатом проекта. Со всеми изменениями, повторными переговорами проект обычно длится очень долго, стоит слишком дорого и качество конечного продукта может быть поставлено под угрозу. Это основополагающая неудовлетворенность негативно влияет на всех подрядчиков.

Для клиента было бы не плохо, если бы он вел с подрядчиками более открытый и ориентированный на сотрудничество диалог, позволяя им больше влиять на планирование и непрерывное выполнение.  Это более эффективный способ справиться со сложностью и неопределенностью в таких проектах. Однако, любое решение должно быть выгодно для каждого подрядчика. Без ситуации «выигрыш-выигрыш» ни один альтернативный способ на будет по настоящему полезным.

Как совместить заботу о затратах с точки зрения клиента и заботу о прибыльности с точки зрения подрядчика так, чтобы это способствовало успеху проекта?

Идея, лежащая в основе Проектного Альянса, основывается на двух элементах.

Первый —  это создание команды ключевых подрядчиков, управляющих проектом, ориентированной на сотрудничество, которые понимают в общем виде большую часть совместных усилий для достижения большого успеха. Эта структура отличается от той, где существует один ключевой подрядчик, который управляет проектом и заключает договора с несколькими или даже множеством субподрядчиков. В основе структуры Проектного Альянса – необходимость достижения консенсуса между членами альянса в процессе активного сотрудничества. Одним из следствий является значительно лучшая синхронизация различных профессиональных аспектов.

Второй элемент – это установление поощрительных/штрафных платежей, основанных на достижении нескольких целевых показателей, которые все вместе определяют успех проекта. Платеж каждому члену альянса состоит из трех частей:

  1. Фактические затраты – действительные затраты, оплачиваемые членами альянса поставщикам и фрилансерам, плюс заработная плата сотрудников, которые полностью заняты на проекте.
  2. Фиксированный платеж членам альянса за их работу. В такого рода проектах фиксированная цена меньше, чем обычная ожидаемая прибыль.
  3. Переменное вознаграждение, основанное на согласованных показателях эффективности для проекта в целом. Переменное вознаграждение плюс фиксированный платеж могут в итоге дать подрядчику значительно большую прибыль нежели обычно.

Переменное вознаграждение и фиксированный платеж непропорциональны затратам! Они определяются независимо от затрат и могут включать «общую стоимость проекта» как один из показателей. Это разделение устраняет заинтересованность подрядчика в увеличении затратах, которые отражаются в его учете, для увеличения прибыли. Это также устраняет ущерб, который может быть вызван сокращением объема их работ. Этому способу оплат соответствует аббревиатура «CFV» — Затраты (Cost)- Фиксированные платежи (Fixed) – Переменные платежи (Variable). В терминологии ТОС – Проход каждого подрядчика равен Фиксированное плюс Переменное вознаграждение.

Проектный Альянс использовался в нескольких крупных проектах, которые оцениваются как особенно успешные с точки зрения срока выполнения проекта от момента начала до момента завершения, общей стоимости проекта и удовлетворенности клиента. Однако, подавляющее большинство строительных проектов по всему миру все еще управляются по-старому, несмотря на все предсказуемые нежелательные явления. Чтобы понять страх принятия направления решения, давайте укажем на некоторые потенциальные негативные ветви:

  1. Предполагается, что поддержание доверия между организациями ненадежно[ii], особенно при отсутствии предварительного опыта.
  2. Лица в организации-клиенте, отвечающие за проект, могут ощущать, что их лишили власти диктовать, что должно быть сделано в рамках проекта.
  3. Подрядчики могут оказаться в ситуации дилеммы, когда они видят шансы выжать больше денег в краткосрочной перспективе, но чувствуют себя связанными соглашениями о сотрудничестве, где переменное вознаграждение меньше, чем та возможность, которую они видят.
  4. Неопределенность бюджета ввиду наличия переменных платежей может выглядеть проблемой. Это в большей степени может быть бюрократической проблемой, поскольку крупные строительные проекты подвержены значительно более высокой неопределенности.
  5. Многие клиенты чувствуют дискомфорт при выборе поставщиков без фиксированной цены котировок и некоей формальной процедуры требующей таких котировок (хотя это нечастый случай), главным образом в силу инерции и страха пойти против существующей мудрости.

Еще одна область, где сотрудничество может добавить огромную ценность – это отношения между организацией-клиентом и небольшим количеством ее поставщиков. Обычные отношения в сфере B2B: организация-клиент говорит поставщику, что требуется, спецификации, качество, количество, срок исполнения и цену. Объектом переговоров являются срок исполнения и цена. Лежащая в основе исходная посылка: клиент знает чего и сколько требуется. В большинстве случаев, эта исходная посылка вполне соответствует реальности. Часто клиент может создать тендер/конкурс, для получения самой низкой цены.

Существуют и другие случаи, когда создание долгосрочных обязательств между клиентом и поставщиком может форсировать бизнес обоих, создавая ситуацию «выигрыш-выигрыш».  В большинстве таких случаев, основной поток информации по-прежнему поступает от клиента, который говорит поставщику, сколько и когда поставлять. Соглашение покрывает более длительные отрезки времени и обеспечивают эксклюзивность, которые гарантируют доступность поставки и безопасность для поставщика.

Значительно меньше случаев, когда подлинное сотрудничество между клиентом и поставщиком может реально усилить обе организации, создавая новые возможности, которые не могут быть достигнуты при формальных отношениях «мы говорим вам, что нам нужно, вы поставляете в соответствии с общим соглашением о сроках, цене и, может быть, минимальным годовым количеством».

Потенциал этих нечастых случаев может быть огромным.   Если сотрудничество открывает путь к получению значительно большего спроса и/или повышения цены, то потенциал значительного увеличения прохода сильно превосходит любые возможные дополнительные затраты, существующие для обоих организаций. Долгосрочное сотрудничество может помочь и организации-покупателю упростить свои процессы закупки и спецификации, что позволит снизить общие затраты на покупки, и обеим сторонам – увеличить прибыль.

Обе организации должны вкладывать внимание менеджмента в обеспечение действительно близкого сотрудничества, которое можно назвать: партнерство. Обе должны на этом заработать. Одна из характерных черт постоянного сотрудничества – это не просто доверие, трудность состоит не только в постоянном поддержании его между организациями, но и в более глубоком понимании интересов, ценностей и общей культуры этих организаций. Действительно, такое понимание другой стороны – необходимый элемент установления такого партнерства, потому что, только когда вы понимаете ситуацию и ее последствия для другой стороны, сотрудничество может быть действительно выгодным и значительно превосходить общепринятый конкурентный подход.

Голдраттом было разработано видение, связывающие в парнерство/сотрудничество всю цепь поставок, обеспечивающее быстрый отклик на вкусы и желания рынка, основанное на понимании, что каждое звено в цепи поставок продает только тогда, когда конечный покупатель купил продукт. Идея состояла в том, чтобы разделить проход от каждой продажи между всеми участниками, подталкивая их к сотрудничеству, чтобы обеспечить как можно больший проход

Видение Голдратта приводит к возникновению негативных ветвей, вроде конфликтующих интересов между звеньями цепи, когда они вовлечены более, чем в одну цепь поставок, которые должны быть отсечены. Сотрудничество в рамках цепи поставок должно фокусироваться не только на времени отклика и более низких запасах, но и на активной разработке новых продуктов и модификаций существующих продуктов, которые позволят охватить больший рынок.

Все эти трудности можно преодолеть с помощью анализа и инновационного мышления проясняющих возможный потенциал. Сотрудничество – это средство, особенно для средних и малых организаций, получить дополнительное конкурентное преимущество за счет виртуального увеличения размера и дополнительных возможностей, мощности и более эффективной синхронизации. Потенциал использования правильного мышления и серьезного отношения позиции «выигрыш-выигрыш» — неограничен, даже несмотря на то, что внимание менеджмента остается предельным ограничением.

 

[i] В тексте «Integrated Project Delivery» — прим. переводчика

[ii] В тексте «shaky» — шатко, ненадежно. – прим. переводчика

«Сырые» мысли о внимании менеджмента как ограничении. Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

«Предельным ограничением организации является ограничение ее менеджмента». Многие из нас читали это высказывание Эли Голдратта.

Многие, включая вашего покорного слугу, сталкивались с этой ситуацией, занимая управленческие должности в компаниях.

Наш мозг — машинка быстродействующая, но маломощная. Поэтому ее грамотная эксплуатация — это залог управленческой успешности.

Эли Шрагенхайм делится своими мыслями на эту тему.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Голдратт называл внимание менеджмента предельным ограничением, он подразумевал, что после увеличения пропускную способность других ограничений, в том числе и ограничение рыночного спроса за счет создания решающего конкурентного преимущества, темпы роста компания по прежнему ограничены мощностью внимания менеджмента.

Сколько внимания может человек уделить в рамках одного отрезка времени? Само это понятие трудно определимо и очень трудно поддается оценке, даже при концентрации на одном человека, а при попытке оценить мощность внимания группы людей – все еще труднее. Тем не менее, несомненно существует предел, выше которого добавление вопросов для обдумывания и контроля вызывает хаос. Хорошо известно вред от многозадачности хорошо известен.

Мощность внимания менеджмента – это сколько различных вопросов могут быть отработаны внутри отрезка времени. В этой публикации я не пытаюсь оценивать способности и навыки, для работы с конкретной проблемой, только то, сколько может быть выполнено в единицу времени должным образом.

Сложности добавляет простой факт, что мы привыкли постоянно занимать наше внимание.  Мы терпеть не можем «скучать». Мы всегда о чем-то думаем. Так что нелегко ответить на вопрос: насколько близко мы к пределу, просто потому, что мы постоянно занимаем наше внимание. В конце концов, если всплывает что-либо срочное, то наше сознание бросает то, чем занято, и переключается на вопрос, требующий немедленного внимания. Можно с легкостью утверждать, что хотя и существуют вопросы, которые вынуждают нас заниматься собой, большую часть времени мы сами решаем на что стоит потратить время.

Фокусировка – это схема максимального использования для того, чтобы наше сознание было занято наиболее значимыми вопросами, отложив с сторону менее важные вопросы. Тем не менее, мы лишь отчасти преуспели в способности концентрироваться на том, на чем мы решили сфокусироваться.  Конечно, мы ограничены тем, насколько долго мы можем полностью концентрироваться на одном вопросе до момента, когда нам понадобится перерыв. Это означает , что люди должны одновременно думать над несколькими вопросами. Однако, если мы не стараемся сфокусироваться на ограниченном числе вопросов, мы не достигнем ничего существенного.

Вот в этом состоит ключевая сложность использования нашего ума наиболее эффективным способом. Нам необходимо позволить нашему уму блуждать между несколькими вопросами, но не позволять ему делать это в отношении слишком большого числа вопросов. Предположим, что каждый человек каким-то способом научился приемлемо маневрировать своим умом. Это означает, что мы можем почувствовать, когда слишком много важных вопросов, начинают требовать нашего внимания, и мы теряем контроль и становимся рассеянными.  Все, что мы можем сделать, — это решить, что нужно выбросить из сознания, чтобы мы не достигли уровня, когда наше внимание будет перегружено. Это изменение поведения, которое сложно осуществить, но, если мы хотя бы отчасти в этом преуспеют, наша результативность значительно возрастет.

Каким образом, внимание менеджмента становится проблемой в жизни организации?

Даже высокопоставленные руководители уделяют своей работе лишь часть общего объема своего внимания. Таким образом, часть конкуренции за наше внимание не имеет никакого отношения к работе. Любящие свою работу люди высоко мотивированы, испытывают чувство ответственности за свою работу и уделяют внимание рабочим вопросам. Но, все их личные проблемы, например: семья, здоровье и хобби, также требуют свою часть.

С точки зрения организации, ограниченное внимание всего менеджмента должно быть должным образом использовано, но не должно доходить уровня замешательства, вызывающего ошибки и затягивание критически важных решений.

В предыдущих публикациях и вэбинарах я излагал свое мнение, что во многих организациях существует два разных критически важных потока:

  1. Существующий поток ценности для клиентов. Он включает в себя краткосрочное планирование, исполнение и контроль, необходимые для обслуживания существующих клиентов.
  2. Разработка будущего потока ценности. Это поток инициатив, направленных на перевод организации в лучшее состояние, соответствующее цели организации.

Хорошо ли иметь активное ограничение внимания менеджмента в потоке ценности?

Когда возникает такая ситуация выполнение заказов выходит из под контроля. О некоторых заказах забыли, некоторые застряли на длительное время, и у клиента крайне малая вероятность без крика получить заказ в «примерно в согласованное время». Такая ситуация может привести организацию к хаосу, а ни одна социальная система не может долго существовать в условиях хаотической работы.

Совершенно понятно, что ограничение внимания менеджмента в потоке ценности – недопустимы, поэтому организации ищут менеджеров, обладающих необходимыми навыками, для поддержания стабильности потока ценности на уровне, соответствующем уровню конкуренции. Типичный руководитель производства – это человек, активно ищущий «пожары» и способных их потушить. Такие руководители меньше подходят для того, чтобы предлагать новое видение.

Но, если мы рассмотрим поток инициатив, ситуация будет совсем иной. Обычно, идей о том, как улучшить существующую эффективность, больше, чем внимания менеджмента, необходимого для разработки, тщательной проверки и внедрения. Результатом перегрузки внимания менеджмента будет застревание  на существующем уровне – те же клиенты, продукты и процедуры, в то время как планы улучшения внедряются крайне долго, и поток новых продуктов такой же медленный и беспорядочный.

Смысл наличия ограничения внимания менеджмента в потоке инициатив имеет смысл, так как число идей неограниченно, но требует строгой дисциплины, чтобы сохранять концентрацию менеджмента. Это значит – наличие консенсуса по стратегии, в соответствии с которой проверяются «сырые» идеи, а также процесса решения, какие из них прорабатывать детально, а потом выбора небольшого количества для внедрения. Поскольку в настоящее время невозможно измерить мощность внимания, поскольку нам не хватает знания, то необходимо установить некоторые достаточно широкие правила, предписывающие количество открытых вопросов, с которыми работает каждая управленческая команда.

Этот вид дисциплины требует мониторинга вопросов, назовем их «миссиями», где каждый менеджер отвечает за их завершение, присваивает им даты завершения и отслеживает объем открытых миссий, проверяя не слишком ли много миссий опаздывают, что сигнализирует о том, что один или больше менеджеров перегружены, что означает правила нужно изменить.

Практически нецелесообразно считать каждый небольшой вопрос — «миссией». Конечно, менеджеры должны заниматься тушением пожаров, решать другие срочные вопросы и множество других небольших проблем, которые требуют относительно небольшого времени. Способность делегировать задачи подчиненным может значительно уменьшить критическую нагрузку на любого менеджера. Но изменить привычки очень трудно, поэтому, чаще всего, нам необходимо принимать характер менеджера как данность и, в конце концов, подойти к справедливой оценке объема средних и больших миссий, которые менеджер способен выполнять, помимо остальных меньших вопросов, которые менеджер должен контролировать.

Что происходит, когда менеджменту нужно больше мощности?

Насколько сложно увеличить пропускную способность ограничения внимания? Простой ответ – увеличение числа менеджеров. Здесь есть две проблемы. Одна называется «уменьшение предельной (маржинальной) доходности/производительности». Каждый дополнительный менеджмет добавляет к общему вниманию менеджмента меньше, чем предыдущий, потому что возникает дополнительная нагрузка на существующие коммуникации в существующей группе менеджеров. Другая проблема – необходимо ли перепроверить и, может быть, изменить всю структуру управления.

Делегирование полномочий подчиненным – это другой способ увеличить пропускную способность в отношении загрузки, лежащей на плечах менеджеров, и это не требует реструктуризации управленческой иерархии. Здесь проблема в том, что для менеджера измениться, чтобы больше доверять своим подчиненным, даже сложнее, чем улучшить контроль за тем, какие вопросы должны занимать его внимание, а что должно быть отброшено.

Таким образом, делегирование полномочий и более широкая управленческая пирамида – это действенный способ увеличить управленческую мощность, но постоянная обязанность топ-менеджмента – фокусировать внимание всех менеджеров на самых многообещающих вопросах, выбранных топ-менеджерами, сохраняя часть внимания свободным для контроля текущей ситуации и поиска сигналов о возникающих угрозах.

«Сырые мысли на тему Биткойна» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм отреагировал на хайп вокруг криптовалют вообще и Биткойна в частности.

Я размышлял на тему денег и изменения их функции и, видимо, придется к этой теме еще раз вернуться. Что касается биткойнов и других криптовалют — это, на мой взгляд, попытка реализовать информационную функцию денег, но тем не менее, все криптовалюты пока деньгами не являются. Это деривативы, которые имеют ценность пока их можно поменять на «настоящие деньги», собственно именно номинация их в «нормальных деньгах» и создает их ценность. Уберите номинацию биткойна в долларах, какова будет его ценность?

Эли попытался применить к этому явлению, шесть вопросов для новой технологии Голдратта. Результат его размышления — перед вами. Как он сам пишет, это — «сырые мысли», скорее наброски.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

ТОС помогает нам ясно мыслить. Я собираюсь попытаться сделать это по отношению к феномену Биткойна и подвергнуть себя вашей критике причинно-следственного анализа. Я не очень много знаю про Биткойн и, совершенно точно, я не эксперт в том как на самом деле работает Блокчейн, который должен защищать безопасность и конфиденциальность транзакций и соглашений между сторонами, а также действительно ли эта информация абсолютно защищена и нет какой-либо возможности ее взломать.

Я намерен достаточно в широко и свободно следовать Шести вопросам Голдратта для оценки ценности новой технологии, но при этом использовать только четыре из них – со второго по пятый. Дело в том, что Шесть вопросов нацелены на организацию, разрабатывающую новые технологии, обеспечивая руководство для того, чтобы увеличить общую ценность, в то время как здесь я хотел бы оценить ценность Биткойна лично для меня.

В этом блоге были опубликованы два поста, раскрывающие тему шести вопросов. Ссылка на первый: https://elischragenheim.com/2015/12/28/uncovering-the-value-of-new-products-part-1/.  (Ссылка на русский перевод — ДЕ) конце нее будет ссылка для перехода  на вторую.

Существующий ограничивающий фактор, который устраняет Биткойн (вопрос №2) – это необходимость полагаться на специальных посредников, вроде банка или кредитной карты, для обеспечения безопасных денежных транзакций от одной стороны – другой. Еще один, связанный с этим, ограничивающий фактор – это необходимость обмена валюты при международной торговли. Использование Биткойна по прежнему требует наличия посредника для подобных транзакций, как части блока информации, но таким посредником могут быть множество поставщиков услуг. Покупка Биткойна по прежнему требует обмена валюты на Биткойн.

С существующими посредниками есть две проблемы. Первая, они взимают плату за каждую транзакцию и вознаграждение немаленькое.  Вторая, посредник получает прямой доступ к конфиденциальной информации, которая может быть использована против сторон, в первую очередь – это информирование налоговых органов. Угроза потери конфиденциальности – это препятствия для многих, кто хотел бы заняться незаконной или аморальной деятельностью, например, продажа или покупка наркотиков. Чем больше посредник, тем выше обеспокоенность, что сохраненная информация будет использована против подлинных владельцев информации.

Мы действительно хотим помочь людям скрыть свою незаконную деятельность? Это вопрос морали, и его решение я оставляю читателю. Говоря в общем, существуют другие нарушения конфиденциальности, от которых мы бы все хотели бы защититься.

Существующие способы обхода ограничивающего фактора (вопрос №3) – это использование наличных или бартера. В силу вопросов безопасности и практической логистики наличные используются очень ограниченно. Другой способ снизить воздействие ограничивающего фактора – это работа с большим количеством банков и нескольких кредитных карт.

Первый шаг использования Биткойна (вопрос № 4) – это купить или «намайнить» достаточное количество Биткойнов. Просто комментарий – Биткойн может быть любым десятичным числом. Майнинг Биткойнов – это довольно хитрая штука, поскольку только очень мощные компьютеры могут с этим справляться, и намайнить можно относительно небольшое количество Биткойнов. Поэтому более легкий способ – это купить Биткойны у тех, у кого они уже есть. Проблема в том, что вы можете купить Биткойны или за наличные или с исползованием все тех же посредников. Бизнесы могут купить Битконы, продавая клиентам продукты или услуги, которые оплачиваются Биткойнами, и это может быть хорошим способом сохранения конфиденциальности их бизнес-транзакций.

Таким образом, похоже, что Биткойн может принести значительную ценность для тех бизнесов, которые нуждаются в конфиденциальности своих финансовых транзакций. Он также может дать некоторую ценность маленьким клиентам при покупках через Интернет у иностранных продавцов, поскольку это может оказаться дешевле и быстрее, чем существующие средства международных транзакций. Это также помогает небольшим клиентам сохранять конфиденциальность в части того, что и у кого они покупают.

Но, если мы обратим внимание на потенциальные сложности с использованием Биткойна (вопрос №5), то мы увидим очень серьезный недостаток:

Обменный курс Биткойна ведет себя очень волатильно

Тот факт, что курсы обмена большинства обычных валют колеблются – это уже большая проблема. Прибыль многих бизнесов, имеющих международную деятельность, значительно зависит от обменных курсов местной валюты и доллара или евро и колебание этих курсов причиняют значительную боль.

Для читателей, знающих ТОС, позвольте добавить несколько пояснений о влиянии обменного курса на проход (Т). Предположим, что сделка осуществляется в американских долларах, и деньги должны быть заплачены через месяц после доставки товаров. Предположим, что мы живем в другой стране, где валюта, назовем ее s-coin, в точности равна $1 на дату поставки. Очевидно, что фактически заработанный проход может быть на 3-5% больше или меньше относительно теоретического прохода на дату поставки товаров. Это значит, что невозможно узнать величину прохода до поступления фактического платежа. Точно таким же может быть эффект искажения цены материалов. Проход означает выручку минус абсолютно переменные затраты (TVC), главным образом – стоимость материалов. Но какова стоимость материалов? Это цена первоначальной закупки или текущая цена пополнения этих материалов? Я думаю, что последнее – правильнее. Если материалы закупаются у иностранного поставщика, то это добавляет еще один источник неопределенности к уровню прохода.

Как мы видим, влияние обменного курса на международную бизнес-активность довольно значительное. Использование Биткойна сильно увеличивает уровень неопределенности прохода от сделок, которые формально уже завершены. Таким образом, сама по себе сделка фактически является комбинацией двух очень разных одновременных сделок. Одна из них, это сделка с товарами, проданными за $X. Вторая сделка – это продажа $X за  Y Биткойнов, которая обладает очень большой неопределенностью сама по себе.

В настоящее время Биткойн ведет себя совершенно безумным образом, который подходит для азартных игроманов и больше ни для кого. Возможно, что он и в будущем будет сильно колебаться, потому что мы не видим никаких ясных способов придать ценность Биткойну. Я утверждаю, что это главная причина не использовать Биткойны в качестве денег – это слишком рискованно.

Можно ли устранить базовую ошибку функциональности виртуальных денег – нестабильную стоимость? Подумайте, каковы необходимые условия для будущего замещения Биткойна, и пусть великие умы от экономики поработают над этим.

«Выбираемся из проблем или бежим к ним со всех ног?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последние недели перед окончанием года. Очень много работы и закрытие периода, поэтому совсем не хватает мощности на перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

А тем временем Эли опубликовал свой анализ действий крупной фармацевтической компании. Предлагаю вашему вниманию перевод, хоть и с недельным опозданием.

Возможности вычитывать перевод не было,  поэтому заранее благодарен за указания на ошибки и опечатки.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Тева (Teva) – многомиллиардная фармацевтическая компания, изначально – израильская, а сейчас – международная, но Израиль по-прежнему воспринимает ее как очень близкую. Два года назад стоимость компании оценивалась в 65 млрд. долларов. Сейчас, это выглядит воспоминаем из древних времен, сейчас ее стоимость оценивается в 19 млрд. долларов.

Печальная история Тевы – урок для всех нас. Она отражает проблемы в поведении топ-менеджеров, их манию величия в сочетании с личными страхами и то, как они втянуты в азартные игры, где ставка жизни их сотрудников.

Большая проблема Тевы началась с большого успеха, который имел четкую дату окончания срока действия. Заканчивался срок патента на определенный оригинальный препарат, который давал существенный вклад в прибыль. Это означало, что прибыльность резко снизится и эта ситуация была пугающей для людей, привыкших к высоким бонусам. Еще одной угрозой для топ-менеджеров была возможность враждебного поглощения. В качестве «лекарства» было решено стать более крупной компании, хотя и с меньшими свободными деньгами, покупая больше и больше компаний.

Тева работает главным образом на фармацевтическом рынке дженериков, пользуясь преимуществами истечения сроков действия патентов на другие препараты. Чтобы быть успешной, такой компании нужно быть по-настоящему гибкой, первой начинать предлагать хорошую замену препаратам, которые только-только потеряли патентную защиту, это дает им шесть месяцев эксклюзивности на рынке, не считая производителя оригинального препарата. Вторая область потенциальных преимуществ – это управление цепью поставок, позволяющие  избегать  нехватки товаров и не держать при этом значительные излишки.

Из-за ожесточенной конкуренции на рынке дженериков, бизнес должен жить при сравнительно меньшей рентабельности, по сравнению с потенциально «легкой прибылью», получаемой за счет небольшого количества успешных оригинальных препаратов. Для этого требуется очень большой объем продаж, поддерживаемый непрерывным потоком продуктов. Необходимость блестящего управления как разработкой новых дженериков, так и цепью поставок, — постоянное бремя менеджмента в сферах, где клиенты нелояльны, а снижение цены является ключевым параметром. Чтобы обеспечивать финансовую стабильность, такая компания обязана удерживать высококомпетентных менеджеров среднего звена.

В печальной истории Тевы ситуация заключалась в том, что давление бомбы замедленного действия и угрозы поглощения вызвали истерию среди топ-менеджеров. Неудача в разработке новых достойных оригинальных препаратов означала возврат в работе на рынке дженериков. Это то, где компания, будучи в то время значительно меньше, добилась успеха, будучи прекрасным игроком рынка дженериков.

Каким-то образом менеджмент Тевы уверовал, что для того, чтобы оставаться достаточно успешным после истечения срока патента одного оригинального препарата, нужно купить более крупного конкурента и стать самым большим производителем дженериков в мире. Быть самым большим означает, что долю рынка менее 10% (в одну цифру) в мировом рынке дженериков.

Этот прессинг по покупке компаний, для демонстрации движения, стремление стать самой большой  в мире и получить относительный иммунитет от поглощения, привел серии очень плохих решений. Одно из них – покупка мексиканской компании всего за 2,5 млрд. долларов, только для того, чтобы понять, что компания пустая и ее реальная стоимость – нулевая. Потом топ-менеджеры и совет директоров Тевы решили купить Allergan, крупного конкурента в производстве генериков, за 40 млрд. долларов. После приобретения Allergan Тева стала самой большой компанией, обладающей 8% мирового рынка дженериков. Финансирование этой сделки привело к долгу в размере около 3,5 млрд. долларов.

Это была своеобразная азартная игра, в которой топ-менеджеры не должны никогда участвовать!

Элементарный смысл этих действий – это основывать будущее Тевы на НАДЕЖДЕ, что рынок будет себя вести так, как хотелось бы Теве.

Ирония в том, что на самом деле произошло на рынке и подорвало позиции Тевы. Одно из обоснований для того, чтобы стать самым большим поставщиком – это получить возможность диктовать рынку более высокую цену.  Однако, многие покупатели лекарственных препаратов в США начали сотрудничество для создания более крупной организации, которая будет закупать лекарственные средства по сниженным ценам. Идея в кратком изложении: идея, что крупный игрок способен навязывать правила всему бизнесу, работает в обе стороны!

При покупке конкурента обычно есть две цели, помимо улучшения имиджа топ-менеджмента и прехвата возможности погложения:

  1. Получение более сильной позиции на рынке, чтобы диктовать рынку лучшие цены.
  2. Возможность сократить затраты за счет сокращения рабочих мест.

Однако, также существует несколько возможных негативных ветвей:

  1. Слияние производства двух различных организаций создает проблемы для обеих компаний, с которыми они раньше не сталкивались, например: столкновение двух различных культур, управленческих политик, практики среднего уровня управления, языковой барьер и общее снижение морального духа сотрудников, ввиду слишком большого количества неизвестных.
    1. Обратите внимание на возможное отрицательное влияние на эффективность объединенной цепи поставок.
  2. Значительное увеличение нагрузки на нескольких ключевых топ-менеджеров и руководителей, чья область ответственности, включая число подчиненных, увеличилась. Такое увеличение может превысить способности и мощности этих отдельных менеджеров. Другими словами, может возникнуть ограничение внимания менеджмента, что приведет к определенному уровню хаоса.
  3. Создать в такой организации ограничение ДЕНЕГ. Мы в ТОС понимаем последствия, которые не очевидны для менеджеров, не знающих ТОС. Я с Рави Гилани (Ravi Gilani) уже писали в этом блоге про ограничение денег. Возникновение нового ограничения может случиться по двум причинам.
    1. Компания полностью использует свои собственные свободные деньги и кредитную линию для частичного финансирования сделки.
    2. Компания финансирует сделку за счет большого кредита, которых должен погашаться за счет будущей прибыли. Если компания столкнется с трудностями по погашению долга, то под угрозу будет поставлено само ее существование.

Игнорирование необходимости учесть эти потенциальные негативные последствия и единогласное решение пойти на такой ясный и большой риск привели к коллапсу некогда великой и успешной компании. Мы в ТОС должны изучать такое эмоциональное поведение и подумать о том, как мы можем предотвратить такое безрассудное поведение, когда нам представится такая возможность.

До сих пор был лишь краткое изучение того, как крупная организация делает выбор в пользу движения в сторону проблем. Теперь давайте попытаемся проанализировать ловушки, которые поджидают компанию при попытке выбраться из проблем.

Общая парадигма: «Организации в ситуации финансовых проблем нужно уменьшить свой размер». Что означает или продажу части(ей) бизнеса или внедрение обширной «программы эффективности», что означает, главным образом, сокращение рабочих мест, сокращение площадей или перемещение их в более дешевые помещения. Обычно фокусируются на сокращении затрат, а не увеличении продаж!

Для Тевы потенциальная альтернатива продажи той компании, приобретение которой вызвало проблемы, — НЕМЫСЛИМА. Предположим, что прошлые владельцы Allegan готовы заплатить 15 млрд. долларов за обратный выкуп компании, несмотря на более жесткий рынок дженериков. Для менеджмента Тевы смирение с ситуацией невыносимо. Теве по прежнему нужно заплатить 35 млрд. долларов. Им нужно выплатить их в любом случае, даже если Allergan не дает достаточно прибыли, чтобы стоить больше 15 млрд. долларов. Рассматривалась ли такая альтернатива???

Таким образом, это решение выглядит приемлемым, более эффективное и может дать достаточно денег, чтобы, если повезет, покрыть кредит и сохранить Теву вживых.

Ключевая посылка состоит в том, что прямо сейчас в производстве Тевы множество мест, которые работают неэффективно. Под неэффективностью я понимаю, что существуют затраты, которые могут быть сокращены без сокращения доходов. Возможно, что есть функции, которые могут быть ликвидированы, потому что затраты на них выше, чем доходы, которые они генерируют. Я предполагаю, что это небольшое количество случаев.

Сравнительно легко рассчитать экономию затрат от сокращения 14 000 рабочих мест (это число было озвучено в СМИ). Непросто правильно оценить подлинное влияние на доходы. Однако, все просочившиеся цифры о текущих усилиях Тевы в борьбе за существование говорят о только о сокращении затрат и ничего о доходах.

Подумайте, когда вы оцениваете инвестиции, вы должны оценить увеличение доходов. Но, если вы решили сократить рабочие места, то вы исходите из предпосылки, что доходы сохранятся на текущем уровне. Если мы сокращаем рабочие места вследствие значительного снижения спроса, то будет утопией полагать, что удастся сократить затраты строго в соответствии с сокращающимся спросом. Это само по себе ошибочное предположение, но случай с Тевой особенный и делает это предположение неуместным.[i]  Мировое потребление дженериков скорее всего не снижается, а, если и снижается, то несильно. А вот давление по снижению цены действительно растет. Таким образом, Тева имеет дело с тем же по объему спросу, но доходы снижаются. Если у Тевы из-за значительного сокращения рабочим мест окажется меньше доступной мощности, то доходы дальше будут снижаться еще больше. Каков результат сокращения затрат и доходов? Сможет ли компания заработать достаточно денег для возврата займов?

Нам в ТОС хорошо известно следующее понимание:

Операционное превосходство совершенно точно требует избытка мощности

Объем избыточной мощности, необходимый для сохранения  гибкости, чтобы получить конкурентное преимущество, определить нелегко. В ТОС с помощью управления буфером мы получаем сигналы соответствует ли текущая ситуации требованиям или нет. Я сомневаюсь, что любая другая методология будет лучше этой.

Сокращение рабочих мест снижает избыточную мощность, что позволяет возникать новым бутылочным горлышкам и увеличивает время отклика на требования рынка. Обычное действие по переносу производства из дорогих мест в более дешевые требует значительного времени и затрат, особенно в фармацевтической отрасли.  Но есть вопрос со значительно более долгосрочной перспективой: сможет ли более дешевый завод производить весь необходимый объем, включая объем закрытого завода, с требуемым качеством и одновременным приспособлением к гибким стандартам цепи поставок? Если ответ – «НЕТ» или это может потребовать существенных внеплановых инвестиций в дополнительную мощность, то существует значительный риск для будущего бизнеса.

Другой разрушительный аспект – это способность поддерживать необходимые высокие стандарты руководителей среднего звена, которые управляют потоком товаров в цепи поставок. Сокращение рабочих мест означает потерю значительного объема знаний и умений менеджеров среднего звена. Как мотивировать оставшихся менеджеров среднего звена на то, чтобы преуспеть в их деятельности? Будут ли они трудится усерднее из благодарности, что не потеряли работу? Или они научатся на этом опыте активнее искать себе новое рабочее место, из-за утраты доверия в менеджмент Тевы?

Вместо сокращения x% рабочих мест, организация может предложить временное сокращение заработной платы, чтобы его избежать, и пообещать, что как только прибыль достигнет определенного уровня, автоматически будет восстановлен старый уровень зарплаты. У этого действия существуют негативные последствия, но, в большинстве случаев, с ними можно справиться. Положительный момент в этой ситуации – это сохранение возможностей и мощности, которые могут быть использованы для получения конкурентного преимущества.

Экономика Прохода дает превосходные инструменты для оценки влияния на прибыль компании таких действий, как покупка конкурента или сокращение большого количества рабочих мест. Различие, которое делает ТОС между Проходом (T) и Операционными издержками (OE) помогает прояснить, что принимать во внимание при оценке влияния

В конце концов любая компания в условиях кризиса нуждается в улучшении продаж. На рынке дженериков это означает управление цепью поставок лучше, чем любой из конкурентов. Это позволит создать реальное преимущество на рынке, обеспечив превосходное наличие в любой точке цепи и, одновременно, меньшие запасы, чем у конкурентов. Это может открыть двери для улучшенных договоров по управлению поставок поставщиком (VMI) и даже открыть в определенных местах для Тевы возможность взять на себя ответственность за все запасы лекарств для больниц и других организаций здравоохранения, а может быть, даже и для сетей аптек. Это может быть действенным видением для Тевы и в ТОС существуют инструменты для его достижения.

 

[i] В тексте «irrelevant» — нерелевантый, неуместный, не имеющий отношения к делу. – прим. переводчика

«Цели и Вызовы улучшения цепи поставок и личная дилемма ключевых лиц, принимающих решение» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!
На прошлой неделе, Эли опубликовал свои мысли по поводу наиболее общих проблем, с которыми сталкиваемся в процессе управления цепями поставок. Он обращает внимание на внутренний конфликт лиц, принимающих решение о внедрении изменений.

Вообще, в дискуссиях о внедрении решений  ТОС, часто сходятся на том, что одно из основных препятствий — это необходимость изменения общепринятых парадигм действий. И Эли уже не в одной публикации обращает внимание на личные дилеммы ЛПР.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Улучшение цепи поставок касается двух различных областей:

  1. Улучшение эффективности нашей организации, за счет улучшения как потока для наших клиентов, как и потока поставок от поставщиков.
  2. Улучшение общей эффективности всей цепи поставок, проходящей через множество различных организация до конечных пользователей конечного продукта/услуги.

Мое предположение, что первое, относительно локальная точка зрения на цепь поставок, — это современный общепринятый фокус значительных улучшений. В нем уже содержаться некоторые мысли и видение по поводу того, как это улучшение повлияет на общую цепь поставок, особенно, если оно касается как поставщиков, так и клиентов организации.

Долгосрочное видение всей цепочки поставок, разработанное Эли Голдраттом, заслуживает отдельного поста в ближайшее время. Давайте сфокусируемся на вызову по улучшению бизнеса для одного звена цепи поставок. Обычно в организации есть разные продукты для разных клиентов. Она также должна поддерживать хорошие отношения с различными поставщиками. Часть ценности, создаваемой организацией, зависит от воспринимаемой ценности продуктов, их качества и уровня из использования клиентами. Основной момент – это размер целевого рыночного сегмента, которому действительно нравится конечный продукт. Другая критически важная часть ценности – это качество выполнения заказов[i] клиентов. Она полностью зависит от управления потоком.

Что блокирует поток продуктов от соответствия подлинным желаниям рынка?

Одно из двух ключевых препятствий на пути быстрого потока – это создание партий, что означает группировку множества изделий и их совместная обработка при перемещении от одного рабочего места к другому. Естественно, что каждая партия обслуживает множество клиентов. Создание партий – центральный объект атаки со стороны Lean, называемого «точно вовремя» (Just-in-Time), в стремлении подойти как можно ближе к идеи потока из одного изделия.

Создание партий обусловлено или длительными переналадками или определенными ресурсами, которые обрабатывают партию целиком, например – печи или транспортные средства. Одно из средств Lean – это значительное сокращение размера партий за счет сокращения времени переналадки. Другая мера – это использование большего количества ресурсов с меньшей мощностью, например, небольшие грузовики для частой доставки. Наиболее распространенное возражение, что эти меры приведут к увеличению затрат.

Другое ключевое препятствие для потока – это недостаточная мощность, что приводит к длительному времени ожидания. Первое препятствие – создание партий, совершенно явно влияет на второе – нехватку мощности. Если партии меньше, то больше мощности тратиться на дополнительные переналадки, что выглядит как затраты, расходуемые впустую. ТОС четко показывает, что это необязательно так.  Но, конечно, возможно, что слишком большое количество переналадок превратить ресурс не-ограничение в бутылочное горлышко, вызывающее очень большие задержки.

ТОС обладает правильными инструментами для работы с этими препятствиями и, таким образом, поддерживать хороший поток, не становясь излишне ортодоксальными, чутко управляя мощностью и учитывая реальное влияние на затраты и спрос.

Эти два препятствия кажутся большой проблемой из-за своего влияния на поток продуктов и услуг и, таким образом, на цель организации. Но, если мы внимательно посмотрим на цель, то увидим, что существует еще более критическое препятствие, которое так осложняет жизнь всех менеджеров.

Необходимость справляться со значительной неопределенностью спроса

Связь с управление потоком мы скоро проанализируем. А пока давайте поймем методы, с помощью которых справляются с неопределенностью в общепринятых управленческих практиках.

Обычный способ, которым большинство бизнесов справляются с неопределенностью, — это использование прогнозов для предсказания будущего. Проблема прогнозов в том, что они, в лучшем случае, дают неполную информацию. В Теории вероятности каждое стохастическое поведение должно быть выражено, по крайней мере, двумя параметрами. Наиболее распространены ожидаемое «среднее» и стандартное отклонение.  Методы прогнозирования используют прошлые результаты плюс предыдущие прогнозы для того, чтобы создавать оценку средних результатов и «ошибки прогноза», которая оценивается как равная стандартному отклонению для предстоящего прогноза. Большая проблема использования прогнозов в том, что при оценке спроса на много недель вперед, «ошибка прогноза» становится размытой. На самом деле само использование понятия «ошибка прогноза» —  проблематично, потому что, в случаях, когда ошибка прогноза относительно велика, например, когда вы формируете недельный прогноз для одной SKU в одной точке потребления на три месяца вперед, то бремя принятия решения для ЛПР становится большим. Притвориться, что прогноз точно определяет спрос, кажется хорошим решением.

В современной практике доминирует личный страх каждого ЛПРа, что будет доказана его ошибка. Обычное возражение – это то, что прогноз был ВЕРНЫМ, а вот исполнение – ошибочным, дает возможность обвинить кого-либо другого.

В реальности прогноз в каждой конкретной географической точке колеблется значительно больше, чем общие запасы. Другой осложняющий фактор – уровень неопределенности резко возрастает с удалением во времени.  Чем более длинный горизонт понедельного/помесячного прогноза спроса, тем выше неопределенность. Недельный прогноз на горизонте год может вообще не соответствовать реальности,  в силу появления новых продуктов и/или отличающейся экономической ситуации.

Практическое следствие для любой цепи поставок – это то, что звенья, находящиеся выше по цепи, сталкиваются с значительно более трудными решениями, что производить и в каком объеме применительно к каждому конкретному товару. Это связано с тем, что время с момента принятия соответствующего решения, что производить, и фактическими продажами конечного продукта, относительно велико, что означает высокий уровень неопределенности.

Если бы реальность была бы детерминированной, то два препятствия для потока, о которых мы говорили, не имели бы значения, и оптимальное решение для использования мощности и оптимальных партиях могло бы быть получено в результате хорошего, но достаточно обычного, программного алгоритма. Конечно, это не наша реальность.

Необходимо основательно понять одно важное открытие:

Вместо улучшения прогноза, которое может быть невозможным или очень незначительным, возможно улучшить поток по всей цепи поставок для быстрой реакции и адаптации к фактическому спросу!

Даже при условии быстрой реакции на фактически спрос, нам необходимо быть уверенным, что у нас в наличии или в цепи поставок – достаточный запас, чтобы отреагировать на спрос в моменте. Кажется невозможным из за неопределенности определить точный объем запаса, но мы можем предложить достаточно хорошую оценку и адаптировать ее, основываясь на фактическом поведении.

Оценка правильного объема запаса – это разновидность ПРОГНОЗА! Но нам нужно быть достаточно разумными в том, как мы используем неполную информацию, чтобы предложить достаточно хорошую оценку того, какой объем запаса держать в системе. В ТОС исходная посылка состоит в том, что спрос завтра будет примерно таким же как сегодня до тех пор, пока мы не получаем сигнал, что это может не соответствовать реальности. Таким образом, нам нужно быть рациональным при анализе сигналов, что текущий уровень запасов может быть НЕВЕРНЫМ. Не существует действенного способа определить точное значение, и то, что мы слегка «ошибаемся» не имеет значения, если поток реагирует на фактический спрос достаточно быстро.

Таковы общие ключевые открытия ТОС в управлении цепями поставок. Процедуру следует детализировать, но это совершенно точно выходит за рамки этой публикации.

Вопрос, который по-прежнему вызывает сложности:

Действительно ли «достаточно» достаточно для организации, которая ценит оптимизацию?

В сознании большинства ключевых менеджеров в области управления цепями поставок существует странный конфликт. С одной стороны, они признают необходимость импровизации, потому что все всегда меняется. Руководители производства совершено точно привыкли импровизировать. Для этого требуется соответствующая инфраструктура, например – достаточный запас или доступная мощность для внезапных изменений. С другой стороны, менеджеры знать, что импровизация означает дополнительные затраты на поддержание гибкости, и такой подход не может быть оптимизирован, и даже хуже, это рассматривается как очень далекое от лучших современных практик. Страшно идти против общепринятых лучших практик, и каждый менеджер, чья карьера зависит от суждения других, например, его босса или Совета директоров, боится делать что-либо отличающегося о того, что все воспринимают как «правильное».

Вот «туча» конфликта:

На самом деле, правила ТОС по работе с неопределенностью не требуют частых импровизаций, а просто следованию здравому смыслу и принимать решения на относительно коротких отрезках времени, что дает быстрый поток, которым менеджмент в состоянии управлять.

Такая работа с неопределенностью в глазах рынка дает преимущество перед большинством конкурентов, что может привести к созданию очень успешного бизнеса.

Подходы ТОС ставят под сомнение необходимость «С» для достижения цели в приведенной «туче». Разрешенный конфликт может выглядеть следующим образом:

Естественный страх поступать вопреки общепринятым практикам можно преодолеть с помощью запуска «подтверждения концепции» (пилотного проекта – Д.Е.). Должно быть достаточно хорошее «подтверждение» и, одновременно, ограниченным по масштабу, чтобы даже неудача не привела к слишком большим воспринимаемым потерям. Последний пост про «доказательство концепции»: https://elischragenheim.com/2017/02/26/looking-for-the-right-pilot-as-proof-of-concept/

Русская версия

[i] В тексте «delivery» — прим. переводчика

Продолжение дискуссии о МТА

Продолжаем дискуссию.

Дискуссия вовлекла почти всех ключевых специалистов на территории РФ в области Теории ограничений, что не может не радовать.

Для начала повторю, что мы обсуждаем и исходные посылки, которые могут быть поставлены под сомнение и либо подтверждены, либо опровергнуты. А потом я подробно постараюсь остановиться на аргументах моих оппонентов и согласиться, возразить или попросить уточнить исходные посылки утверждений, так как для меня они не очевидны. Все выделения в цитатах моих оппонентов сделаны мной, выделив ключевые, по моему мнению, слова и обороты.

Итак – предмет дискуссии.

Напоминаю, что дискуссия началась вокруг двух моих утверждений:

  1. Решение «для наличия» (MTA, DTA, PTA) идеально подходит для ситуации, когда АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением является ограничение времени. Когда я говорю «идеально подходит», я имею в виду, что это решение является наилучшим для этой ситуации.
  2. Решение «для наличия» может быть реализовано ТОЛЬКО при условии наличии значительной защитной мощности. Причем, я усилил это утверждение, заявив, что защитная мощность – избыточна по отношению к спросу (Строго говоря, именно здесь я допустил ошибку в формулировке: в словаре TOCICO избыточная мощность – это мощность, которая не используется для создания или защиты прохода). Но я оставлю эту формулировку, потому что эта мощность МОЖЕТ восприниматься как избыточная со стороны менеджмента компании.

Дальше наша дискуссия петляла, и я не увидел в аргументах оппонентов опровержения этих утверждений. Зато мы очень много обсуждали понятие «ограничение» и его смыслы.

Не люблю дискутировать на уровне «а я это так понимаю», поэтому обратимся к словарному определению понятия ограничения:

«The factor that ultimately limits the performance of a system or organization. The factor that, if the organization were able to increase it, more fully exploit it, or more effectively subordinate to it, would result in achieving more of the goal.» (словарь TOCICO, второе издание, 2012)

«Фактор, который, в конечном счете, ограничивает эффективность системы или организации. Это фактор, который, если организация была бы способна увеличить, более полно использовать или более полно обеспечить подчинение оному, в результате бы позволил достичь больше единиц цели» (перевод мой, неофициальный).

Итак, ограничение имеет два атрибута: оно в конечном счете лимитирует эффективность системы и его можно более полно использовать, чтобы достигать больше единиц целей. Следствие из этого определения: ограничением не могут быть факторы, которые невозможно более полно использовать: политики, правила и т.п. Таким образом, они могут выступать как проблема (может быть «корневая проблема»), которая должна быть решена/устранена, а не как ограничение. Поэтому сразу исключаем такого рода факторы из обсуждения.

В официальном словаре ТOCICO отсутсвует классификация типов ограничений, на которую мы опираемся в данном обсуждении. Но, поскольку с этой классификацией никто из участников дискуссии не спорит, мы примем эти определения, как данность.

Официальное определение МТА:

«make-to-availability (MTA)A combination of a marketing message of commitment to the availability of particular items at a particular location with the required production policies for achieving it.

Usage: Make-to-availability fits a consumption-driven production environment (supplying according to consumption) used to respond immediately and reliably to demand where the customer tolerance time is less than the production lead time. Inventories are maintained in the supply chain to ensure 100% availability with minimum stock.» (словарь TOCICO, второе издание, 2012)

«производство-для-наличия (МТА) – Сочетание маркетинговой информации о приверженности наличию определенных товаров в определенном месте хранения с необходимыми политиками производства для его достижения.

Использование: Производство-для-наличия подходит для среды управляемой в соответствии с потреблением (поставки в соответствии с потреблением), используется для мгновенного отклика и надежности по отношению к спросу, когда время терпения клиентов меньше, чем стандартное время производства. Запасы поддерживаются в цепи поставок для обеспечения 100% наличия при минимальных запасах» (перевод мой, неофициальный).

Еще несколько исходных посылок, которые также важны в моей аргументации, если они не верны, то и мои рассуждения – не верны:

  1. Первичным ограничением для коммерческой компании является ограничение рынка, оно существует всегда, но не всегда АКТИВНО, т.е. является фактором, который ограничивает эффективность системы в данный момент.
  2. В ситуации ограничения времени, мы не имеем активного ограничения рынка, так как мы не можем выполнить требования клиентов, чье терпение короче, чем наш срок производства. Производство-под-заказ также не спасает нас в этой ситуации, поскольку клиенты не готовы ждать, пока мы сделаем продукцию для них.

Теперь слово моим оппонентам:

Роман Пантелеев:

Роман: «…если мы можем обеспечить наличие, то это уже не ограничение времени. Ограничение времени возникает там, где мы не можем заранее положить на склад»

Ответ: Это не противоречит моему утверждению. Ограничение времени существовало и было АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ, до момента обеспечения наличия. Как только, мы можем положить запасы на склад, мы перестаем существовать в условиях АКТИВНОГО ограничения времени. В этой ситуации, ограничение смещается. По моему мнении, ограничение смещается в сторону рынка и ограничение рынка становится АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением. Более того, в этой ситуации мы уже максимально используем ограничение времени – наш срок реакции сокращается до величины меньшей, чем время терпения клиента, и теперь, если мы не полностью эксплуатируем ограничение рынка, то не по причине того, что мы не можем быстро реагировать. Т.е. мы не упускаем ни одного заказа, ни одной копейки прохода, который базируется на условии «наличия». До момента внедрения решения МТА, мы упускали проход за счет слишком медленной реакции.

Роман: «Ограничение — это не проблема. Ты понятие «ограничение» подменяешь понятием «лимитирование». Поэтому мы ни до чего не договоримся»

Ответ: Я ничего не подменяю – я использую официальные формулировки и понятия. Это словарное определение. При этом я согласен, что ограничение это не проблема, проблема его неполная эксплуатация. И я не спорю, что ограничение – это хорошо, НО… при дополнительных условиях: оно располагается там, где мы считаем нужным; мы можем его максимально эксплуатировать. В остальных случаях ограничение – это проблема. Упускать проход из-за слишком медленной реакции – это проблема.

Роман: «Показание к МТА — клиент не готов ждать, он уйдёт к конкуренту. Т.е. МТА устраняет лимитирующий фактор времени, а не «не теряет каждую секунду». Если все буферы забиты МТА скомандует производству остановиться (т.е. терять время). Разве ты не видишь разницы между «Устранить» и «Не терять каждый”?!»

Ответ: Предлагаю вернуться к определению «ограничение времени» и перечитать. МТА не устраняет лимитирующий фактор времени, а увеличивает пропускную способность системы за счет «мощности запасов», повышает скорость реакции организации. Лимитирующий фактор времени остается, и становится активным в тот момент, когда мы неспособны пополнить запасы в соответствии с потреблением.

Роман: «Второй вопрос о внутреннем ограничении и МТА. Показание к МТА простое: клиент не готов ждать и уйдёт к конкурентам. Ни слова про ограничение. Если мы говорим о смешанной среде — дополнительная мощность появляется за счёт заказов — срок исполнения уползает. При этом ограничение внутри. Т.е. МТА при смешанной среде и внутреннем ограничении использовать можно»

Ответ: Первое, не я сформулировал тип ограничения – ограничение времени. Еще раз предлагаю сравнить требования к МТА и определение ограничения времени. Если это не одно и то же, то я совсем не умею читать по русски. Они совпадают почти дословно, то есть требуемые условия могут быть заменены на «ограничение времени». Если мы воспользуемся математической формулой: y=x, z=f(y), следовательно z=f(x). Или, если Активное Ограничение Времени = ИСТИНА, то МТА. Иначе мы должны утверждать, что ограничения времени не существует как сущности. Кстати, о применении этого к управлению проектами – управление проектами не проходит проверку на соответствие определению: время реагирования системы на требования рынка слишком долго. В случае с проектами, клиент ГОТОВ ждать его завершения и его напрягает только не выполнение проекта в срок, а проблемы опоздания связаны с управлением приоритетами и мощностью.

Роман: «Если среда целиком для наличия и ограничение внутри. Я считаю тоже никаких проблем нет. Получая постоянные позиции в красном мы получаем сигнал, что рынок больше, приподнимаем цену на эту позиция поджимая спрос и извлекая прибыль из воздуха. Разница в этой операции в том, что это не глобальное решение — ограничение в рынке, а оперативное реагирование с целью обеспечить наличие. Если не можем играть ценой — локально привлекаем мощности для обеспечения наличия. Т.е. мы вкладываем в мощность по факту маленькими порциями, а не закупаем кучу оборудования, создавая излишек мощностей — это не выгодно и снижает ROI»

Ответ: Обратите внимание, что предлагается: сократить доступный рынок, потерять часть клиентов, локально привлечь мощности. То есть, как только нам не хватает мощности, мы начинаем манипулировать спросом или мощностями. На мой взгляд, это подтверждает мой второй тезис – наличие значительной защитной мощности является обязательным условием. Также обратите внимания, что эти действия – это компенсирующие мероприятия в ситуации, когда ДЕЙСТВУЮЩЕЕ АКТИВНОЕ ограничение смещается на мощность, превращаясь в ОГРАНИЧЕНИЕ МОЩНОСТИ, которое требует других методов управления. Какие есть фактические варианты действий: 1)жертва рынка – через повышение цен и риск потери клиентов навсегда; 2) отказ от наличия в части позиций (то есть, опять же подтверждение утверждения, что обеспечение наличия невозможно при внутреннем ограничении мощности); 3) приобретение дополнительной мощности (объем, источники и прочее – неважны с точки зрения обсуждаемого вопроса).  Последнее утверждение, про «закупаем кучу оборудования» — мне вообще не понятно, как связано с моими утверждениями. Роман, пожалуйста, — дополнительные посылки, которые привели тебя к этому утверждению. Оно никак не следует из моих утверждений.

Роман: «Если ситуация такая: рынок в два раза больше мощностей, а у нас работает МТА. Это не показатель, что мы должны перейти на МТО, CCPM или вообще отказаться от ТОС. МТА мы используем потому что клиент не готов ждать, а раз рынок слишком широк — это значит у нас случилась глупость с ценами. Они слишком низкие — мы раздаём мощность за бесценок. Решение в этом случае пересмотреть цены, а не отказ от МТА. Мы доводим среднюю мощность до 80% по отношению к спросу. Если будут выпрыгивать заказы, по которым нет наличия — мы их принимаем без обещания сроков или вообще отказываем (показатель того что ограничение внутри, а не снаружи, когда мы берём ВСЕ заказы).»

Ответ: В принципе, это то же самое, что и в предыдущей порции. Когда рынок значительно шире мощностей – ограничение времени остается АКТИВНЫМ И ДЕЙСТВУЮЩИМ. И мы ЖЕРТВУЕМ частью рынка, чтобы привести спрос в соответствие с мощностью. Опять же – ограничение мощности мы не создаем, это в утверждении Романа написано прямо. То есть реализовать МТА в условиях ограничения мощности невозможно. И это прямо написано у Романа. Тезисы про «мощность за бесценок», «глупость с ценами» требуют дополнительных посылок, потому что, если этот спрос готовы реализовывать конкуренты, то может быть что-то не так в консерватории? Мы опять готовы пожертвовать рынком в долгосрочной перспективе? А как же с целью: зарабатывать деньги сегодня и в будущем? Где здесь будущее?

Роман: «В реальных условиях чаще бывает сезонность — т.е. внутреннее ограничение появляется только в высокий сезон. В остальное время ограничение рынок и мы его используем чтобы наработать наличие.»

Ответ: Обратите внимание, что здесь идет речь о смещении активных действующих ограничений: рынок, время, мощность. В низкий сезон – у нас рынок значительно меньше мощностей, мы легко можем обеспечить наличие с точки зрения мощностей. Ограничение времени – остается АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением, если мы наличие не обеспечиваем – мы теряем и так сильно сжавшийся рынок. В высокий сезон – нехватка мощностей не позволяет нам реализовывать МТА, то есть ограничение времени сохраняется, но усугубляется еще и ограничением мощности. Поэтому при подготовке к сезону мы используем MTS, то есть просто делаем запасы, которые мы не успеем пополнить с помощью имеющихся мощностей. Следовательно, МТА в условиях ограничения мощности – невозможно. Остается вопрос, сколько нужно подготовить запасов к высокому сезону? Ответ все там же: каков будет надежный срок пополнения этих запасов. Единственно, что нам придется исключить – это частое пополнение.

 

Наталья Анисимова:

Наталья: «Дмитрий, ограничение мощности – ресурс с ограниченной мощностью — это не всегда бутылочное горлышко (БГ) с плановой загрузкой более 100%. Это ресурс, загруженный более, чем на 70%, т.е. некоторая защитная мощность ресурса с ограниченной мощностью у большинства компаний есть.

Если на потоке есть вид ограничения с более высокой загрузкой, можем ли мы использовать решения МТА? Да, можем.

Во-первых, 8 инъекций Одеда Коуэна о решениях для производства для обеспечения наличия не включают обязательное предложение мафии и объявление рынку наших обязательств о 100% наличии. Но мы можем взять на себя обязательства существенно повысить уровень наличия внутри компании без объявления рынку. И часто после внедрения решений МТА становится понятно, что внутри потока нет такого жесткого ограничения мощности. Мощности были заняты производством по прогнозу. Перестали производить то, что рынку не нужно — загрузка мощностей снизилась, стала прозрачной и стало понятно, что мы справляемся с пополнением и можно объявить о высоком уровне надежности поставок. Но по факту, рынок уже это увидел и оценил. Рынок сарафанным радио приводит клиентов, поэтому и Предложение мафии большинству клиентов не требуется. Поэтому я не согласна с Вашим утверждением: «Проблема ограничения рынка не решается логистическими решениями».

Во-вторых, если у нас тяжелый случай с реальным ограничением мощности, а не созданным искусственно неверными политиками, и мы не можем достигнуть высокого уровня наличия для всего рынка, то есть 2 варианта: повышать цену для всех или выбрать сегменты клиентов, которым это наличие очень важно и заключить только с ними контракты о высокой надежности поставок. Конечно, по другой цене, чем остальным сегментам, где мы наличие не обещаем. Я не рассматриваю случай, когда мы решения внедрили, эффект получили, в ограничении убедились и нет проблем ограничение расширить.»

Ответ: Наталья, мне здесь не с чем спорить. Потому что обратите внимание на предмет дискуссии: МТА нужно, если скорость реакции компании недостаточна по отношению к времени терпения клиентов (то есть активное действующее ограничение – ограничение времени), не имея достаточной защитной мощности – реализовать невозможно. Если у нас недостаточно мощности, то мы должны предпринимать дополнительные усилия или по сокращению рынка, на котором мы работаем, или жертвовать обязательствами по наличию по части продуктов (то есть отменять режим МТА для этих продуктов).

Более ценное замечание про Предложение ценности. Вот здесь мы имеем дело с неточной формулировкой с моей стороны. «Проблема ограничения рынка не решается логистическими решениями». Во-первых, очень небольшое количество организаций действительно находится в условиях ограничения рынка, т.е. обладают более 50% рынка. Во-вторых, более точно было бы, наверное, сказать, что проблема ограничения рынка не решается напрямую логистическими решениями. А косвенное решение этой проблемы ВСЛЕДСТВИЕ внедрение логистических решений Вы прекрасно описали.

Наталья: «Дмитрий, то, что Вы написали в комментариях: «Проблема ограничения мощности решается МТО» – далеко не во всех случаях верно. Чаще это традиционное решение проблемы. Мы, как производитель, не можем угадать, что произвести на склад и как лучше использовать наши ограниченные мощности, а давайте пусть клиенты угадают свой спрос и разместят у нас предзаказы. Если производитель силен и может продавить рынок вынужденным размещением заказов, когда во всей дальнейшей цепи поставки клиенты не ждут, а хотят немедленного наличия — это пример локальной эффективности отдельного производителя. Если производитель не имеет сильных конкурентных преимуществ и не может продавить рынок, рождаются различные дилерские, бонусные программы и прочее и ценные мощности продаются заранее, но дешевле, чтобы убедить рынок эти предзаказы размещать. Зачем мы продаем дешевле наши ограниченные мощности?
А что делать производителям продуктов питания, бытовой химии и прочей продукции для сетей супермаркетов? Там жесткие штрафные санкции и заявка на отгрузку за 12-24 часа. Они тоже жалуются на ограничение мощности. Попробуйте объявить федеральной сети, что Вы решили производить под заказ.
Не согласна с Вашей фразой: «решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени». Нелогичность Вы продемонстрировали на показателе, который выбрали для принятия решения, какой ассортимент выпускать. Написали – время заморозки денег в запасах.
Ок. Давайте представим ситуацию. У клиента есть ресурс с ограниченной мощностью (РОМ) внутри потока. Допустим, конкретный станок. Загрузка его 70-75%. Производим не под заказ, продаем со склада. МТА или MTS. Сравним три изделия.
В производстве первого используется РОМ и на достаточно длительной операции, но общий технологический цикл короткий, продажи быстрые и время заморозки денег в запасах низкое. В производстве второго РОМ используется, но операция короткая, хотя общий технологический цикл длиньше и время заморозки денег в запасах выше, чем у первого товара. В производстве третьего вообще не используется РОМ. Время заморозки денег в запасах еще выше. По Вашей логике мы должны сфокусироваться на первом товаре и иметь таких товаров побольше в ассортименте, в ущерб третьему? Так из РОМ с загрузкой, скажем, 70% мы создадим БГ с загрузкой более 100%, а потом дадим рекомендацию перейти на производство под заказ.
Про технологический цикл написала в ответ на комментарий Виктор Вальчук (Victor Valchuk), что стоит прибавить к времени на складе время производства. Нам не так важна длительность операций не ограничения. Но из-за того, что мы подменили понятия и заявили, что у нас ограничение не мощности, а времени, мы потеряли на чем фокусировать внимание при принятии управленческих решений.»

Ответ: Наталья, здесь замешано несколько моментов, в пропорциях для меня неожиданных. Давайте по порядку.

Первый абзац. Не вижу противоречий с моими утверждениями. Потому что я говорю о целесообразности, а не политиках и привычках. Если у вас ограничение мощности – вы должны учитывать свою загрузку и выполнять обязательства по срокам. Зачем производитель склоняет рынок к предзаказам, в описанной ситуации – мне не понятно. Очевидно, что это общепринятая практика, но не целесообразная в условиях ограничения мощности. Задача в этой ситуации продавать мощности как можно дороже.

Второй абзац. При работе с федеральными сетями у производителя нет вариантов, кроме как работать «для наличия», иначе они будут попадать на штрафы. Это как раз классическая ситуация ограничения времени и дефицит мощности будет создавать проблемы. Значит главная задача – это обеспечить достаточный объем мощности для обеспечения наличия или уходить из федеральных сетей или с других сегментов. Мы это уже обсуждали выше.

Следующий момент. Я его еще раз процитирую: «Не согласна с Вашей фразой: «решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени». Нелогичность Вы продемонстрировали на показателе, который выбрали для принятия решения, какой ассортимент выпускать. Написали – время заморозки денег в запасах»

Вы связали два ответа, на разные вопросы и, видимо, пропустили мой комментарий, где я на это отвечал:

«это был ответ на вопрос как считать проход на единицу ограничения.
Для начала несколько спорных утверждений:

— запасы являются ресурсом;

— по отношению к ресурсам применяется понятие мощность (так же как в определении понятия ограничение мощности)

— создавая запасы, мы создаём некую мощность, которая позволяет сократить время реакции до величины близкой к нулю. Но никогда до нуля, потому что даже запасы не гарантируют мгновенного обслуживания. Даже при наличии запасов могут возникать локальные пики загрузки, которые создают очередь на обслуживание. Главное, чтобы это время было короче, чем время терпения клиента.

Теперь переходим к оценке использования ограничения.

Здесь возможны следующие ситуации — мы рассматриваем рынок как ограничение. Тогда самым простым показателем эксплуатации является проход в день, потому как время, как сущность фундаментально лимитирующая наши возможности роста, никуда не делось. Теперь оно лимитирует наши возможности по поиску и привлечению клиентов.

Вторая ситуация — мы по какой-то причине рассматриваем сами запасы как ограничивающий фактор (может быть искусственно лимитируем деньги), тогда мы должны отслеживать уровень эксплуатации запасов. Здесь у нас есть варианты делать это через ROI или через время заморозки в запасах.»

Поэтому и пример с РОМ – не иллюстрирует мои слова. Если у нас есть РОМ, который является активным действующим ограничением – мы просто не можем обеспечить наличие.

Уф!!!!…..

По моему, у меня еще не было ни одной такой длинной публикации.

 

Для какого активного ограничения подходит решение «для наличия» (Replenishment) ТОС

Моя последняя публикация перевода блога Эли Шрагенхайм об управлении смешанной средой «Производство под заказ (МТО)» и «Производство для наличия (МТА)» вызвала интерес, а мое персональное утверждение, что реализация решения МТА на практике требует обязательного наличия защитной (читай — избыточной по отношению к спросу) мощности вызвало обсуждение этого вопроса.

Для того, чтобы выйти на этот вывод, я задал собеседнику вопрос: для какого активного ограничения подходит (fits — если использовать английский глагол) решение «для наличия». Поскольку однозначного ответа не было получено, а для меня он очевиден, я пообещал сегодня подробно ответить на этот вопрос.

Для начала обратимся к последнему переводу, к той части, где Эли Шрагенхайм пишет о том, какие товары могут управляться в режиме «для наличия» (выделение — мое):

«Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства

Для сравнения оригинальный текст:

«Standard products with good and relatively stable demand, certainly fast-runners, fit being produced to availability. Fully customized products naturally fit make-to-order.  In between the two groups there are products that could be treated either as MTO or as MTA.  There are several gray-area categories of products that can be treated this way or the other way. For instance, slow movers that the market still expects to be available or when the required delivery time in more than one day, but less than the current production lead-time

Давайте еще раз обратим внимание на ключевое требование к товарам, которыми может быть целесообразно применять управление в режиме «для наличия»: требуемое клиентом временем время исполнения заказа МЕНЬШЕ, чем срок производства.

Теперь обратимся к списку типов ограничений. Сразу оговорюсь, что общепринятого списка типов ограничений не существует — от автора к автору они могут детализироваться, видоизменяться, пополняться. Но в данном случае проще, поскольку этот перечень типов для меня и участника дискуссии Романа — общий.

Я не буду их перепечатывать, а просто вставлю скрин-шот из раздаточных материалов по курсу ДТА, точно такой же слайд есть в курсе по МТА/МТО:

Обратим внимание на последний тип — «Ограничение времени». По определению, данному в данном слайде: ограничение времени существует тогда, когда «время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес»

Если мы еще раз взглянем на характеристики товаров, подходящих для решения «для наличия», то мы увидим, что это решение идеально подходит для системы, в которой активным ограничением является ограничение времени.

Другими словами: решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени. В данном случае, я исхожу из посылки, что в системе, которую не пытаются принудительно сбалансировать, действующее ограничение, как правило, одно. Потому что, если мы имеем более одного активного действующего ограничения, то мы получаем нестабильную систему, которой очень сложно управлять.

Теперь об избыточной мощности. Несколько исходных предпосылок:

  1. Мощность — это функция времени. По сути это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность.
  2. Для обеспечения наличия, наша мощность должна превышать потребительский спрос за надежный срок пополнения. Если наша мощность не позволяет обеспечить выпуск МАКСИМАЛЬНОГО потребления за на надежный срок пополнения, то мы оказываемся в ситуации, когда мы не в состоянии обеспечить наличие.

Отсюда требования к наличию значительной защитной мощности, которое отражено в том числе в стандартном дереве Стратегии и Тактики (извините, но переводить его у меня пока нет времени и возможности, я обязательно это сделаю в процессе работы над онлайн курсом «Основы Теории ограничений»):
Отсюда следствие — если у нас внутри компании находится ограничение мощности и через него проходит поток товаров «для наличия» (в данном случае неважно — это среда чистого МТА или смешанная МТО/МТА), то обеспечение наличия — невозможно, так как мы не в состоянии пополнить запасы в соответствии со спросом за надежный срок пополнения.

Следовательно, мы обязательно должны обеспечить защитную/избыточную мощность для обеспечения требуемого уровня надежности. Скажем — 95% (здесь нужно оговориться, что это выбор компании, можно поставить задачу и 100%, но… это потребует очень большой защитной мощности). Какие у нас для этого есть средства?

Во-первых, контроль загрузки критических ресурсов, не допуская их максимальной загрузки.

Во-вторых, это аутсорсинг, сверхурочные и любые другие способы относительно быстрого увеличения мощности, за дополнительные деньги (Эли Шрагенхайм в своем блоге для этого использует понятие «буфер мощности», но важно понимать, что это понятие еще не является общепринятым в среде ТОС).

Но задача стоит именно так: мы в любой момент времени должны обладать избытком мощности, для поглощения вариации спроса.