Архив метки: Жизнеспособная система управления

Мероприятия, достойные участия

Пока я занят на внедренческих проектах, а мои поставщики материалов для переводов тоже ничего не публикуют, рекомендую для участия несколько мероприятий.

Первые два — это вэбинары, которые проводит TOCICO.

Первый это он-лайн интервью Эли Шрагенхайма с Алексом Найтом:

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1013214&group=

Эли читателям блога представлять не надо, а Алекс Найт — это избранный  в этом году Председатель Совета директоров TOCICO, который сделал  очень много в области применения ТОС в области здравоохранения и общественной сфере.

Второй, для тех, кто интересуется управлением проектами. Вэбинар Вольфрама Мюллера. Я был на его выступлении на конференции в Берлине — это очень здорово.

https://tocico.site-ym.com/events/EventDetails.aspx?id=1016324&group=

Для членов TOCICO участие бесплатное, для остальных 40$. Так что членство в TOCICO окупается быстро :)

И третье мероприятие — это наш совместный с Алексеем Васильевым семинар про то, как сдавать в срок проекты любой сложности. Объединяем вместе подходы ТОС и Agile. От меня — знакомство с CCPM, от Алексея — лучшие практики Agile. Постараемся чтобы коктейль был и полезным и интересным.

Сайт мероприятия и регистрация здесь

Ну и приглашаю тех, кто может, на очередной ТОС Практикум в Санкт-Петербурге. Времени на обучающие мероприятия практически нет, а это способ пообщаться и обсудить интересующие вопросы.

 

Жизнеспособная Система Управления. Промежуточные результаты

Я с радостью могу констатировать, что идея организации партнерства «Жизнеспособная Система Управления» состоялась и продолжает развиваться.

Я уже рассказывал о целях и задачах нашего объединения. Например, это можно посмотреть здесь:

Что же представляет на сегодня наше некоммерческое партнерство?

В него входят:

  1.  Я сам, как основатель и управляющий партнер, но еще и как консультант в области постановки и развития системы управления компанией, владеющий технологиями Теории ограничений, бюджетирования и управленческого учета, разработки систем сбалансированных показателей и т.д. — это можно найти прямо на этом сайте.
  2. Компания «РостБизнесКонсалтинг», специалисты в области автоматизации, а также мои партнеры в области разработки продуктов для автоматизации решений ТОС в области управления запасами и управления производством. Директор РостБизнесКонсалтинг Андрей Тоноян также является управляющим партнером некоммерческого партнерства.
  3. Негосударственное образовательное учреждение «Институт менеджмента и экономики» в г. Санкт-Петербурге, на базе которого функционирует постоянно действующий Практикум по ТОС, где слушатели знакомятся и учатся применять мыслительные процессы.
  4. Компания «СигмаЛаб», специализирующаяся на консультировании и постановке проектного управления в компаниях.

Мы сейчас работаем над тем, чтобы найти партнеров, которые бы разделяли наше отношение и подходы и специализировались бы в области LEAN.

За время существования этого партнерства были разработаны программные продукты:

  1. NET Stock — программный продукт, поддерживающий решения ТОС в части управления наличием в цепочках поставок, в том числе в условиях длительных сроков пополнения.
  2. BiPulse — программный продукт, который позволяет управлять проектами как в режимах Agile, так и в режиме Критической цепи.
  3. Бета-версия продукта, для применения решений Теории ограничений в производстве в смешанной среде.

Ну и наконец, в 2017 году мы провели большую Международную конференцию «Интеграция подходов Теории ограничений и других управленческих методологий. Подходы и опыт из первых рук». Фото отчет можно посмотреть здесь.

Дальше будет еще интереснее :)

P.S. Мы теперь можем не боятся проектов по Теории ограничений любой сложности, так как ощущаем за своей спиной мощную поддержку TOC Global, о которой на нашей конференции очень подробно рассказал Эли Шрагенхайм.

Сетевое планирование и Управление. Несправедливо забытые технологии управления

Мы в последнее время как-то привыкли, что все последние 25 лет мы заимствуем технологии управления.

В то время как многие отечественные разработки не потеряли своей актуальности, но изначально не имели соответствующей маркетинговой упаковки.

Сегодня я хочу поделится учебным фильмом, посвященным методам проектного управления, с помощью которых реализовывались грандиозные стройки. Тем, кто помнит, респект и уважуха, тем, кто не знал, стоит познакомиться. Эти методы имели хорошо разработанную математику и даже могли синхронизироваться по ресурсам, с помощью «фиктивных работ». Спасибо Георгию Хаирову за ссылку.

В общем, смотрите:

О некоммерческом партнерстве Жизнеспособная Система Управления

На организованной нами республиканской конференции «5 управленческих технологий, повышающих доходность бизнеса», которая прошла в Петрозаводске 23-24 октября 2015 года, мы наконец-таки презентовали основную идею и суть нашего некоммерческого партнёрства.

И, наконец-то, видео с этой конференции стало доступным.
Что же такое «Жизнеспособная система управления» от автора:

Пять фокусирующих шагов для ограничения Деньги

В продолжение записи о «финансовом триаже» выкладываю фрагмент семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». В данном случае — это мое видение пяти шагов в применении к ограниченной мощности денег.

Буду благодарен за обратную связь.

И снова кризис… Что делать? Часть первая — Финансовый триаж

— Кризис!

— Кризис!

— Все пропало!

— Кошмар, как жить дальше!

— Приглашаем вас посетить наш семинар «Антикризисные меры»!

По моему, уже все на теме кризиса оттоптались с той или другой стороны. Молчал-молчал, молчал-молчал, и не удержался. Вставлю свои гнутые три копейки.

И начну я с банальностей: «Разруха не в клозетах, а в головах!» (с) М.Булгаков, и напомню расхожее утверждение, что китайское слово «кризис» означает одновременно опасность и возможность. Это не совсем точный перевод, но желающие могут посмотреть уточнение, например, здесь.

На моей экономической памяти, это уже четвертый кризис. И опыт показывает, что объективно существующий макроэкономический кризис, часто используется как оправдание собственной неэффективности. Кризис, как и война, — все спишет!

Я не специалист в макроэкономике, но очевидно, что внешние экономические бури не могут не влиять на поведение наших клиентов, поставщиков и прочих контрагентов. Но, если на улице испортилась погода, означает ли это, что нужно все бросить и ничего не делать? Если это короткая буря, которая быстро закончится, у вас достаточно запасов, то вы можете постараться пересидеть. Собственно, по моему впечатлению, это – рефлекторная реакция банковской системы и финансовых учреждений.

Но достаточно ли у вас припасов, чтобы пересидеть? Как правило, в «тучные годы» привыкают к несколько иному уровню потребления и к жизни в кредит, так что позвольте мне усомниться в наличии достаточных «припасов» на уровне бизнес-единиц.

Но это глобальные тенденции, а когда мы начинаем говорить о кризисе на уровне компании? Внешние экономические бури – это, конечно, неприятно, но макроэкономический кризис – это далеко не всегда кризис на уровне компании. О кризисе на уровне компании мы начинаем говорить в случае, когда нам начинает не хватать денег! Пока денег достаточно, то и кризиса у нас нет. А как только они заканчиваются – начинаются антикризисные мероприятия, антикризисное управление.

Это, кстати, отличает антикризисное управление от кризис-менеджмента: первое включается, когда все уже случилось: «Гипс снимают! Клиент уезжает!», а кризис-менеджмент – это работа по НЕ ПОПАДАНИЮ в кризис.

Беда в том, что вероятность такой ситуации значительно больше в условиях бушующего макроэкономического шторма. Если в условиях штиля деньги под умеренные проценты можно перехватить у финансовых учреждений как отечественных, так и иностранных, то в шторм денег вам, скорее всего, не дадут – самим надо «дожить до теплых дней».

Но, если уж так не повезло, что кризис компании наложился на кризис внешний, что делать-то? Накрыться простыней и ползти на кладбище? Кстати, тоже вариант.

Первое, чего не стоит делать, это начинать с вопроса «кто виноват?», тут лучше посмотреться в зеркало, сказать себе все, что ты думаешь о том, кто эту кашу заварил. И, облегчив душу, переходить к другому русскому вопросу «что делать?»

И первое, что нужно сделать, то убедиться, что ваша компания – еще не пациент патологоанатома. Есть такая штука в медицине катастроф: триаж. Придумана Пироговым, а в современной системе медицинской сортировки в большинстве западных стран принята сортировка на четыре категории. Составить представление можно здесь.

Так вот, не следует лечить неизлечимых – им нужно облегчить страдания. Но и здесь все неоднозначно: прежде, чем поставить диагноз «в морг», следует убедится, что других вариантов нет.

«Финансовый триаж»

triage_2 triage_3

На чем основывается «финансовый триаж»? Основа сортировки – достаточность оборотного капитала. Не вдаваясь в теоретические изыски – для простоты здесь будем понимать оборотный капитал равным текущим активам компании.

И ситуация здесь простая: если оборотного капитала компании не хватает даже для прохождения точки безубыточности ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ, и нет источников его пополнения, которые обеспечили достижение минимально необходимого уровня, то мы можем констатировать, что компания неизлечима, и реанимационные мероприятия – бессмысленны. Можно приступать к процедуре банкротства и ликвидации.

У меня на эту тему есть однодневный обучающий семинар, надеюсь, что в ближайшем будущем мы переведем его в формат видеокурса. Здесь я обозначу только основные моменты, касающиеся расчета достаточности оборотного капитала.

Есть несколько параметров, от которых зависит размер необходимого оборотного капитала:

  • Доля абсолютно переменных затрат в цене/выручке;
  • Сумма операционных издержек;
  • Сумма выплат по финансовым и/или инвестиционным проектам/обязательствам;
  • Продолжительность финансового цикла компании;
  • Продолжительность цикла продаж;

Первое, что нам необходимо рассчитать – это точку безубыточности по денежному потоку. Чем она отличается от классической точки безубыточности? Классическая точка безубыточности считается по прибыли компании, т.е.:

  • во-первых, она не учитывает особенности связанные с условиями оплат;
  • во-вторых, она не учитывает выплаты основного тела долга и инвестиционные обязательства, так как «по умолчанию» они выплачиваются из прибыли, но в классической точке безубыточности у нас прибыли нет! Нам не из чего исполнять свои обязательства, а обязательства уже есть. А значит – здравствуй банкротство.

Поэтому мы считаем точку безубыточности с учетом уже имеющихся у нас обязательств по выплатам.

Второе, это расчет продолжительности периода, который должен обеспечить имеющийся оборотный капитал. Если у вас регулярно потребляющийся товар и относительно короткий цикл продаж, то достаточно рассчитать только финансовый цикл. А вот если у вас сложные продажи, например: профессиональные услуги, и цикл продаж может составлять полгода, а то и больше, то здесь учет продолжительности цикла продаж крайне важен. Второй очень важный момент, связанный с циклом продаж, это управление воронкой продаж, ее продолжительностью и наполнением, но об этом поговорим дальше.

Чем длиннее у нас финансовый цикл и цикл продаж – тем больший оборотный капитал нам нужен.

Если сумма оборотного капитала недостаточна, то приступаем к срочным реанимационным мероприятиям. Что нам может помочь? Всего три момента:

  • привлечение оборотного капитала – займы и кредиты;
  • сокращение финансового цикла (как правило, цикл продаж быстро не сокращается) – изменение условий продажи клиентам и поставки;
  • сокращение операционных расходов и выплат по финансовым и инвестиционным обязательствам.

Несколько замечаний, по этим моментам.

Первое, потенциал сокращения расходов и обязательств сильно ограничен, если вы дожили до 2016 года, значит, кризис 2008 вы пережили и по расходам уже обжались, а от обязательств, как правило, быстро не избавишься. Кроме того, мы поговорим во второй части о том, что неразумное сокращение расходов – опасно для организации, также как и его (сокращения) имитация. Я ни в коем разе не утверждаю, что сокращать расходы не нужно, я лишь говорю, что эффект от их сокращения, как правило, очень небольшой. По отношению к операционным расходам, запасам, финансовым и инвестиционным обязательствам основная задача – не давать им расти, удерживать их в управляемых пределах.

Второе, привлекать оборотный капитал необходимо сразу в том объеме, который обеспечивает необходимый уровень – ЕДИНОВРЕМЕННО. Если размазать его во времени, то всю привлечение будет разбазарено. И не потому, что у нас такие бездарные менеджеры, а потому, что нехватка оборотного капитала генерирует убытки и не позволяет возвращать дополнительные займы. И еще один момент, в рамках обсуждаемого, — нужно обязательно проверить влияние вновь привлеченного займа на потребность в оборотном капитале, чтобы не ухудшить ситуацию.

Наибольший эффект дает работа по сокращению финансового цикла: переговоры с поставщиками по изменению лимитов кредиторской задолженности, изменение условий сотрудничества с клиентами – поиск более мелких клиентов, скидки за предоплату, повышение платежной дисциплины.

Если проведение этих реанимационных мероприятий дает необходимый уровень оборотного капитала –  можно переходить к следующим антикризисным мероприятиям. А если нет, то, как это не грустно,  организация – клиент ученого-патологоанатома, прекрасный образец, для изучения ошибок, которые приводят к состоянию функционирования, несовместимому с жизнью.

 

Продолжение следует

Коротко об итогах Республиканской конференции «Жизнеспособная Система Управления для малого и среднего бизнеса»

23-24 октября наше некоммерческое партнерство «Жизнеспособная система управления» провело в Петрозаводске республиканскую конференцию «Жизнеспособная Система Управления для малого и среднего бизнеса»

Негласным слоганом этой конференции стала незабвенная цитата из кота Матроскина: «Чтобы продать что-нибудь не нужное, нужно купить что-нибудь ненужное, а у нас денег нет». Наша конференция была посвящена пяти технологиям, обеспечивающим рост прибыли компании даже в условиях кризиса: интернет-маркетинг, продажи, CRM, управление запасами и сроками выполнения закзов, управление деньгами.

Занимаясь с 2006 года консалтингом, я обратил внимание, что лучше всего продаются мероприятия на тему «как увеличить продажи?», если вы собираетесь рассказать про «фишечки» в продажах, способах убеждения клиентов, особенностях привлечения их внимания – аудитория, как правило, с удовольствием придет на ваше мероприятие.

Но имеет ли смысл заниматься привлечением клиентов, вкладываться в рекламу, если вы не можете обеспечить наличие ходового товара или своевременное выполнение заказов? К чему приведет рост обращений, если вы не в состоянии его обслужить? Улучшит или ухудшит это вашу ситуацию?

Еще один вопрос, который тоже хорошо привлекает аудиторию: «где взять деньги?» или «как найти деньги для бизнеса?», хотя ответ достаточно прост: деньги вы можете взять только у своих клиентов, из внутренних резервов компании или у своих собственников!!! Почему я не упоминаю банки, любые другие финансовые организации? Потому что эти деньги придется отдавать!!! И сколько бы вы ни назанимали, чтобы отдать вам придется получить деньги у своих клиентов или распродать свое имущество. Других вариантов нет!!!

На этой конференции мы впервые попытались объединить для слушателей (преимущественно представителей малого и среднего бизнеса) пять необходимых условия сохранения роста: наличие продукта, достаточность финансирования, наличие клиентского учета и системы продаж, наличие системы привлечения клиентов. При этом главный акцент мы сделали на наиболее экономичных и результативных методах, которые не требуют значительных вложениях, а также тех технологиях, которые помогают найти внутренние резервы компании. Или, в крайнем случае, понять, что источников роста уже нет и нужно слезать с дохлой лошади. И все это проиллюстрировали примерами из реальных бизнес-кейсов, подтвержденных официальными отзывами клиентов.

Мне кажется, что нам удалось подобрать пакет взаимодополняющих решений, который позволяет увеличивать денежный поток организации. Опыт был интересный, слушатели сочли конференцию полезной. Фото и видео отчет опубликуем позже. Спасибо всем партнерам!!!

Но мечта, сделать современные технологии управления доступными для малого и среднего бизнеса, заставляет еще думать, искать и работать-работать-работать.

Короткий сюжет о нашей конференции вышел на канале РОССИЯ в республике Карелия:

О бюджетировании, результате и оценке эффективности

Бюджетирование уже давно стало стандартной процедурой, такой же обязательной, как утренние гигиенические процедуры.

Беседуем со слушателями семинара «Управление деньгами и оборотным капиталом, как ограничением» о связях между бюджетами, результатами и оценке эффективности.

Фрагмент семинара

Что у вас: движуха или развитие?

Часто в описаниях вакансий встречается фраза «динамично развивающаяся компания», когда я ее читаю, у меня возникает вопрос: на самом деле развивающаяся или занимающаяся непрерывной «движухой», чтобы создать ощущение «полноты жизни»?

Фрагмент обсуждения, произошедшей на сборном семинаре:

Отвечает ли бюджетирование на вопрос: Сколько денег необходимо и достаточно?

Собственники компаний далеко не редко задают вопрос финансовым директорам: «Сколько денег компании необходимо и достаточно, чтобы компания могла успешно существовать?»

После того, как мне удалось разработать подход, позволяющий это рассчитать за пол-часа при наличии хоть сколько-нибудь надежной системы управленческого учета, я сам стал задавать этот вопрос финансовым директорам. Несмотря на то, что вся необходимая информация у них есть, этот вопрос тоже ставил их в тупик.

Мой «профессиональный рекорд» составляет сейчас 41 проект, из них почти половина — это проекты по постановке и автоматизации системы бюджетирования компании. И должен честно признаться, что если не знать как посмотреть на данные управленческого учета, найти ответ на этот вопрос в классическом бюджетировании — задача нетривиальная.

В результате мной был разработан семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». Представляю вам видеофрагмент из  этого семинара: