Что такое Жизнеспособная Система Управления? Почему она “Жизнеспособная”?

Я определяю ее как методологию проектирования и постановки системы управления организацией.

Я убежден, что организация – живая и очень сложная социальная система и ее никак нельзя рассматривать как технический конструкт, несмотря на то, что появляется она в результате сознательного волевого действия со стороны основателя. Действия основателя аналогичны созданию “программы” ДНК – основатели, как родители, соединяют свои цели, видение и ценности в социальную программу, которая определяет траекторию, направление и “вид” организации, но с определенного момента организация становится независимой от основателей.

Система управления – это нервная система организации. В зависимости от “ДНК” она может формироваться на раннем этапе рождения организации или выделяться из ее “тела” на более поздних этапах. Также, как и сама организация, система управления проходит в своем развитии и становлении закономерные этапы и то, что является эффективным, органичным и закономерным на одном этапе развития, становится архаичным, примитивным или наоборот закостенелым,тяжелым и слишком сложным на другом.

Построение и изменение системы управления организации сродни биоинженерии: те кто работает с ценностями и смыслами – генные инженеры, специалисты по структурам – хирурги-трансплантологи и т.д. и т.п. – аналогии можно продолжать. Важно, что работа с системой управления – это всегда сочетание инженерных и жизненных, естественных подходов. И что получится в итоге – жизнеспособный социальный организм или фантастическая химера, способная выживать только в специфических лабораторных условиях, во многом зависит от “социальной ДНК”, правильной диагностики и методов изменения, примененных в нужное время и в нужных “дозах”.

Именно понимание того, что в случае с системой управления организацией мы имеем дело с живой социальной системой, способной к самоорганизации, которую легче изготовить и ввести в действие, преобразовать и изменить, чем отобразить формальной моделью (См. Волкова В.Н., Теория систем, 2006, стр. 56) дало наименование методологии. Изначально она называлась – Живая Система Управления, но постепенно произошло уточнение: важно не то, что система живая, – важно то, что она она способна к самоорганизации, изменению и развитию. Так появился термин Жизнеспособная или Viable (жизнеспособный, стимулирующий эффективную жизнедеятельность).

Жизнеспособная Система Управления – это не теория, не концепция, не технология, – это методология.

МЕТОДОЛОГИЯ – система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности; Глоссарий философских терминов проекта “Distance”

МЕТОДОЛОГИЯ — тип рационально-рефлексивного сознания, направленный на изучение, совершенствование и конструирование методов (см. Метод) в различных сферах духовной и практической деятельности. Новая философская энциклопедия, 2003 г.

МЕТОДОЛОГИЯ часть логики, изучающая методы различных сфер познания. Цель этого изучения — неизобретение нового метода, но описание уже существующих и используемых на практике. Дидье Жюлиа. Философский словарь. Пер. с франц. – М. Междунар. Отношения, 2000. – 544 с.

Примерно раз в пять лет появляются управленческие методики, которые обещают совершить чудо и обеспечить невиданный доселе рост эффективности и конкурентоспособности, которые как мода прокатываются по миру, бизнес-школам и консультационному сообществу. И только когда мода проходит, приходит понимание границ применимости новых методов.

Жизнеспособная Система Управления не ставит себе задачу создания новой прорывной теории управления. Она занимается как раз изучением границ применения управленческих методик, их показаний, противопоказаний и побочных эффектов. Задача Жизнеспособной Системы Управление – поиск ответа на вопрос: какой метод в данных существующих условиях позволит решить задачу наиболее эффективно.

Прошло уже 15-20 лет с момента повторного появления у нас в стране частного бизнеса. Люди, 20 лет назад получившие контроль над активами, создавшие бизнес с нуля, начали достигать возраста, который принято считать возрастом «кризиса смысла жизни» (он же «кризис среднего возраста»), многие уже и предпенсионного. Они еще бодры, крепки и активны, но начинают задумываться, что произойдет с делом их жизни, когда они по тем или иным причинам должны будут отойти от дел.

Оглядываясь по сторонам, заглядывая в будущее многие из них обнаруживают, что их бизнес не может существовать без постоянной отеческой опеки и активного участия в управлении, что дети и другие наследники, наслаждавшиеся плодами их труда, совершенно не готовы или не хотят брать бразды правления в свои руки. Да и собственнику страшно отдать управление.

Уже достаточно примеров, когда неквалифицированные наследники быстро приводили успешные компании к разорению. Это не может не увеличивать тревогу за «дело всей жизни».

Что же с этим делать? Есть ли какой-нибудь выход?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала понять причины возникновения этой ситуации, поставить диагноз. А уже после постановки диагноза можно приступать к организационной терапии.

Какова основная причина того, что бизнесы не готовы к передаче наследникам? Главная причина – это отсутствие жизнеспособной системы управления. Большинство отечественных компаний прошли по классическому жизненному циклу компании, описанному Ицхаком Адизесом.

С точки зрения интересующей нас проблемы важно, что вплоть до этапа Юности (аналогичный этап у другого автора Ларри Грейнера называется кризис лидерства) в компаниях отсутствует система управления. Она находится в зачаточном состоянии. Вся система управления замкнута на Основателя. Это похоже на рост растения:

Как растение на начальном этапе растет за счет питательных веществ содержащихся в зерне, так и все управление «питается» и существует за счет энергии и харизмы Основателя. И только на этапе Юности система управления иституционализируется в организации. Организация становится независимой от Основателя. А Основатель переходит к выполнению «должностных обязанностей собственника»

Те собственники, которые не смогли перейти к профессиональному исполнению Должностных обязанностей Собственника попадают в состояние, которое Адизес назвал «Ловушка основателя». Это состояние характеризуется тем, что без Собственника управление в компании начинает разваливаться. Организация похожа на «скафандр», который одевается на Основателя и позволяет достигать целей, которые он ставит перед собой. По моей экспертной оценке, подавляющее большинство отечественных компаний находятся именно в этом состоянии. Как следствие, с одной стороны Основатель уже хочет отойти от дел, с другой стороны, как только он пытается передать управление кому-либо – ему начинает казаться, что компания управляется менее эффективно, управляющие совершают множество ошибок. В конце концов, Основатель не выдерживает и снова с головой бросается в управление.

Другая ошибка, которую часто делает Основатель – попытка выйти из Ловушки «прыжком». Он нанимает наемного менеджера, а сам исчезает в неизвестном направлении. Намерения самые благие – он старается не мешать профессионалу. Но… Что происходит на самом деле?

Организация сшита по «индивидуальному заказу», она заполняет слабые стороны и практически отсутствует в части сильных сторон Основателя. Кроме того, Основатель уносит в своей голове множество предпосылок для принятия решений, историю и обоснование тех или иных вариантов развития, причины отказов от стратегических альтернатив. В результате – ошибки, многие из которых могут оказаться фатальными.

Неужели ситуация безвыходна? Совсем нет! Решение лежит в области выращивании в компании Жизнеспособной Системы Управления. Причем именно «выращивание», а не создание, не построение или конструирование. Несмотря на то, что менеджмент – это наука, его применение на практике – это искусство. Результат зависит от множества факторов. Но, если грамотно учитывать внешние условия и внутренние закономерности, можно добиваться необходимого результата. (см. http://wp.me/p1Mjxv-aO и http://wp.me/p1Mjxv-8s )

До тех пор, пока в организации не выращена Жизнеспособная Система Управления, пока управление организацией не обрело автономность о Основателя – передача бизнеса наследнику скорее всего приведет к гибели бизнеса.

Но создание независимой организации еще не гарантирует, успешной передачи бизнеса Наследнику. Необходимо, чтобы Наследник овладел Должностными обязанностями Собственника.

Проблема многих кампаний в том, что они изначально не создавались «на века». Если в протестантской традиции создание бизнеса, в первую очередь, должно было обеспечить долговременное благополучие семьи, наследники «с младых ногтей» готовились к управлению, проходя свой путь с низов, работая наравне с наемными сотрудниками, осваивая особенности ведения семейного бизнеса, то в нашей ситуации бизнес создавался для реализации амбиций и потребностей самого Основателя. Чаще всего, на старте вообще никто не задумывался о существовании бизнеса на несколько поколений вперед. Слишком все было неустойчиво и непонятно в 90-е годы. Поэтому, прежде чем принимать решение о передаче «наследия» нужно адекватно оценить готовность и желание Наследника стать управляющим собственником бизнеса.

Вне зависимости от того, какой вариант будет выбран, ни один из них не может быть реализован до тех пор, пока компания благополучно не пройдет этап Юности и не обзаведется Жизнеспособной Системой Управления, до тех пор пока система управления не перестанет зависеть от Основателя и не обретет независимое существование.

 

Система управления должна обеспечить управление следующими объектами:

1. Логистическими цепями, в том числе:

1.1.    Цепочками поставок ресурсов и готовой продукции

1.2.    Производством готовой продукции или услуг

2. Управление ресурсами

2.1.    Материальными

2.2.    Финансовыми

2.3.    Человеческими

2.4.    Информационными

3. Управление поведением сотрудников

3.1.    Управление ценностями

3.2.    Управление мотивацией

3.3.    Управление компетенциями

4. Управление системой управления:

4.1.    Управление целями

4.2.    Управление структурой

4.3.    Управление процессами

Быстрее и проще всего выстраивается управление логистическими цепями и управление ресурсами, сложнее всего дается построение системы управления поведением сотрудников и собственно системой управления (функция организационного развития). Создание одних лишь правил, регламентов и инструкций недостаточно, необходима интеграция компании вокруг общих, разделяемых ценностей, корпоративной культуры. Наличие непротиворечивой корпоративной культуры и ценностного управления (интеграции вокруг ценностей), обязательное разделение этой культуры всеми ключевыми лицами в организации: от собственника до специалистов – обязательное необходимое условие долговременного успешного существования организации

Если Наследник готов и хочет проходить обучение следует начинать с его погружения в бизнес. Последовательность действий может иметь следующий вид:

1. Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, создание соответствующей структуры, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
2. Определение областей профессионализма Наследника: что у него получается лучше – коммерческая деятельность, администрирование, лидерство, разработка новых продуктов и т.п.
3. Составление плана подготовки, который обязательно должен включать в себя ознакомительную стажировку по ключевым функциям и базовое обучение финансовому, операционному и стратегическому менеджменту и углубленное стажировку в области профессионализма.
4. Введение Наследника в состав Совета Директоров. Обязательное введение в Совет Директоров Независимого директора или директоров.
5. Совместное с Наследником определение его места в системе управление: управляющий собственник или акционер, не участвующий в управление.
6. В случае, если Наследник будет управляющим собственником введение для него позиции Исполнительного директора (COO) и стажировка под управлением Основателя.
7. Перевод Наследника на позицию Генерального директора (если управление соответствует его профессиональной подготовке) и переход Основателя на позицию Председателя Совета Директоров или подбор наемного Генерального директора и переход Наследника на позицию Председателя Совета директоров под наставничеством Основателя.
8. Постепенная передача Наследнику доли в собственности компании.

В случае, если по тем или иным причинам, Основатель не готов передать бизнес в управление Наследнику, то набор действий будет иным – главная задача защитить бизнес от непрофессиональных действий Наследника, но обеспечить ему необходимый уровень жизни.

1. Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
2. Превращение компании в публичную компанию, акционирование.
3. Исключение возможности получения Наследником контрольного пакета акций – например, путем передачи их в трастовый фонд или иную организацию без права наследования или путем дробления пакетов акций между наследниками таким образом, чтобы ни один из наследников не мог бы стать мажоритарным акционером.

 

 

 

 

 

 

Мало-помалу, сначала незаметно, потом все быстрее и явно, меняется сама природа конкуренции: конкуренция производителей продукции замещается конкуренцией цепочек поставок. Хотя это еще не для всех очевидно, но сегодня конкурируют уже не брэнды, сегодня конкурируют логистические решения. Мы вступили в эпоху коопкуренции.

Уже недостаточно производить высококлассный товар, оказывать высококлассную услугу – необходимо обеспечить ее доступность в нужном месте, в нужное время.

Работа маркетологов, специалистов по разработке и развитию продуктов может быть загублена бездарной работой логистических подразделений, в действиях которых отсутствует парадигма “коопкуренции”.

Глобальная цель управления цепями поставок – обеспечить возможность удобного обмена ценностей на деньги в пределах разумного срока ожидания (в идеале – мгновенно) для всех участников логистической цепи поставок.

Эффективная цепь поставок должна обеспечить по возможности ровное, без разрывов, перебоев и без излишков движение двух встречных потоков: денег и ценности. Причем каждое удорожание продукта в логистической цепи должно создавать добавленную ценность для клиента.