Приветствую всех!

Я вчера не удержался и опубликовал в Фейсбуке восторженную запись-анонс публикации этого перевода.

Как-то “в тему” пришлась эта публикация ко всем событиям, происшествиям и публикациям, которые происходили вокруг в последнее время.

И вроде бы ничего нового, и все вполне себе очевидно, но… вот именно в таких очевидных вещах и кроется часто самые важные барьеры, которые мешают внедрению улучшений. Эти парадигмы – “очевидные”, а потому скрытые, невидимые, трудно диагностируемые. Они сидят на уровне культурных кодов, часто неосознанных.

В общем, завидую тем, кому еще только предстоит с этим познакомиться.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

P.S.: А сегодня на на сайте TOCICO выложена в текстовом виде дискуссия между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о корневых гипотезах, аксиомах и решениях ТОС. Я беру на себя обязательство перевести эту дискуссию на русский язык (видимо уже на новогодних каникулах) и опубликовать ее на русском языке здесь у себя в блоге. Для нетерпеливых и читающих в оригинале ссылка здесь.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Цепедес (Alejandro Céspedes (Simple Solutions))

Это второй из наших постов на тему предубеждений и того, как ТОС должна с ними работать. Поведенческие предубеждения означают, что многие люди принимают решения, которые извне кажутся неправильными. Такое суждение основано на рассмотрении причинно-следственных связей ожидаемых результатов с приведшим к ним решениям, которые кажутся хуже, чем результаты другого решения. Для ТОС-сообщества и некоторых других подходов, которые пытаются изменить установившиеся парадигмы, проблемой является задача понять, как получается, что менеджеры продолжают принимать решения, которые ведут к нежелательным результатам. В этот раз мы сфокусируемся на «ментальном учете»[i] и «безвозвратных затратах»[ii] и, как и в первом посте, мы в конце концов будем иметь дело не с самими предубеждениями, но, главным образом, с тем, как они воздействуют на управление организациями.

Предположим, что вы купили себе новый автомобиль, но он вас сильно разочаровал. Как вы отнесетесь к идее продать новый автомобиль всего за 75% от того, что вы заплатили, и купить новый?

Этот пример показывает два различных предубеждения: невозвратные затраты и ментальный учет, каждое из них блокирует идею продажи и покупки нового автомобиля.

Ошибка безвозвратных затрат

«Невозвратные затраты» – это затраты, которые уже произошли и не могут быть возмещены. Стандартная экономическая теория утверждает, что невозвратные затраты должны игнорироваться при принятии решений, потому что события прошлого не имеют отношения к принимаемому решению. При принятии решения следует принимать в расчет только те затраты, которые еще не произошли и необходимы для исполнения решения.  Кажется логичным, что эмоции не должны влиять на логику процесса принятия решений. Однако, в реальности люди предпочитают досидеть до конца скучного фильма вместо того, чтобы уйти с середины, потому что за билет уже заплачено. Организации продолжают инвестировать деньги в бесперспективные или обреченные проекты только лишь потому, что они уже начали вкладывать в них деньги. Достаточно просто понять, что эмоции обладают достаточной силой для искажения логического процесса принятия решений.

В примере с автомобилем, 25% от первоначальной цены автомобиля, которые не могут быть возмещены, являются невозвратными затратами, что означает, что они не должны участвовать в оценке решения. Вот что должно быть учтено при принятии решения, так это вопрос: можете ли вы позволить себе новый автомобиль. Если допустить, что покупка автомобиля, который вас так разочаровал, «съела» все деньги, которые вы могли себе позволить, то может быть вам следует рассмотреть возможность приобретения подержанного автомобиля, который бы вам больше подошел. Разве не естественно думать так? Однако, большинство людей будут держаться за разочаровавший их автомобиль, даже не рассматривая возможность покупки другого автомобиля, который они так или иначе себе позволить, просто чтобы избежать признания, что они купили неправильный автомобиль. Игнорирование невозвратных затрат означает открытое признание ошибки.  Это вызывает у нас очень неприятное чувство, которое ставит под угрозу нашу уверенность в себе, поэтому мы стараемся игнорировать его, настаивая, что расходы были полезными.

Ментальный учет

Решение о покупке автомобиля, которое не принимает в полном объеме текущее финансовое состояние покупателя, а основывается только на бюджете, предназначенном для данной конкретной цели, является ментальным учетом. Это предубеждение, которое рассматривает только деньги, доступные для конкретной задачи, является типичным для расходования денег на значимые категории, обычно не самые приоритетные, но достаточно важные, чтобы их не игнорировать. Корневая причина, лежащая в основе этого предубеждения отличается от причины избегания невозвратных затрат.

Ведение специального «учета» для конкретных нужд фактически – это способ защитить потребность от «кражи» со стороны других потребностей. Эта защита требуется потому, что у нас не хватает мощности и возможности каждый раз, когда мы принимаем решение, рассматривать всю финансовую ситуацию целиком, относительно целой группы различных потребностей и желаний, чтобы предложить правильные приоритеты. Таким образом, мы создаем этот учет для соответствующих потребностей, и исключаем их из пересмотра, хотя время от времени, мы можем совершить серьезную ошибку.

Эти предубеждения кажутся рациональными для среднего Джо (Joe), но как они влияют на управление организациями?

Как мы видели в предыдущем посте, эти предубеждения для процесса принятия решений в организации еще более важны, потому что лицо, принимающее решение, принимает во внимание то, как эти решения будут оцениваться другими, особенно с учетом пост-фактной оценки фактического результата. Дело здесь в том,  что, если значительные суммы были вложены в то, что не принесло никакой ценности, то кто-то должен заплатить за такую ошибку. Игнорирование невозвратных затрат демонстрирует фактическое признание того, что деньги были потрачены впустую.

Таким образом, «невозвратные затраты» это деструктивный элемент организационного поведения, который отвечает за то, что компания продолжает вкладывать деньги в проекты, хотя уже всем ясно, что они не принесут никакой ценности. Другой типичный случай – это отказ от списания запасов, у которых нет ни одного шанса быть проданными, или отказ от продаже этих запасов по цене ниже, чем расчетная себестоимость. Прямая причина является весьма практичной и рациональной: не раскачивайте лодку, потому что иначе разверзнутся все врата ада. Это гораздо более разрушительно, нежели люди, которые стараются сохранить собственное достоинство, отказываясь признавать, что деньги тратятся на цели, не приносящие подлинной ценности.

Влияние ментального учета на организации ОГРОМНО! Это явление охватывает все аспекты того, что в ТОС называется «локальным мышлением». Оно обусловлено неспособностью справиться со сложностью рассмотрении последствий любого решения для системы в целом. Организация создана из частей, и достаточно просто измерять эффективность каждой части, даже если их реальное влияние на организацию принципиально различаются. Оценка влияния решения на всю организацию целиком пугает, потому что кажется слишком сложной.

Обычным способом сократить влияние сложности – это создать объект учета для каждого продукта, большой сделки и клиента и принимать во внимание только данные, которые требуются в рамках данного объекта учета: выручку, зтартаы и расчетную «прибыль».  Мы поместили «прибыль» в кавычки, потому что без учета более широких зависимостей, включающих в себя мощность критических ресурсов, не существует способа измерения подлинной добавленной ценности продукта/сделки/клиента для организации. На самом деле, существующие сейчас методы учет основаны на ментальном учете для упрощения системы.

Понимание сложности учета при рассмотрении всех зависимостей, существующих в целостной системе, является критически важным для усилий в рамках открытий ТОС по преодолению сложностей, при этом избегая искажений в результатах.  Основные привычки мышления людей формируются таким образом, чтобы избегать сложности и упрощать подходы, рассматривая только решение и его немедленные последствия, избегая информации, которая усложняет простые правила.

Подход ТОС к упрощению сложных ситуаций состоит в поиске  небольшого числа переменных, которые влияют на конечный результат значительно сильнее уровня «шума» (обычной, присущей ситуации вариации значений). То, что в дополнение к сложности, существует неопределенность фактически упрощает ситуацию, потому что вариация представляет собой некий уровень шума, которые делает практически невозможным оптимизацию в пределах этого шума.  Признание существования пределов оптимизации, позволяет менеджменту принимать во внимание лишь небольшое количество переменных, которые  оказывают влияние на уровень общей эффективности больше уровня шума, и это сильно упрощает сложность и предоставляет способ для принятия превосходных решений. Новичку ТОС может показаться более сложно, чем общепринятые способы. На самом деле, все, что она требует, – это много здравого смысла и четкого понимания того, что лучше быть приблизительно правым, нежели совершенно точно ошибаться.

Испанская версия этой статьи доступна по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 

[i] В тексте «mental accounting» – прим. переводчик

[ii] В тексте «sunk costs», буквально – «утонувшие затраты», может быть также переведено как «скрытые затраты» – прим. переводчика

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный учету нерациональных мотивов поведения при внедрении изменений в организацию.

Надо отметить, что работа с иррациональным поведением – не сильная сторона Теории ограничений. Такое мое утверждение даже было источником серьезных моих разногласий с некоторыми ТОС практиками в рамках Ассоциации практиков.

Но поиски подходов и инструментов в ТОС сообществе продолжаются.

И вот,  Эли в соавторстве с Алехандро Сепедесом (транслитерация моя, я вообще не разу не слышал, как звучит его имя в оригинале – ДЕ) попытались совместно подумать на эту тему.

Что получилось, я имею честь представить вам на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Сепедес (Alejandro Céspedes) (Simple Solutions)

Большинство из нас, особенно практиков ТОС, считают, что, благодаря причинно-следственному мышлению, мы хорошо умеем принимать решения. Однако, поведенческая экономика, особенно исследования двух лауреатов нобелевской премии, профессоров Даниеля Канемана (Daniel Kahneman) и Ричарда Тайлера (Richard Thaler), убедительно показали несколько общих тенденций, которые побуждают большинство людей принимать решения, которые выглядят ошибочными с точки зрения логики. Психология, лежащая в основе того, как люди принимают решения, крайне важна для ТОС, потому что организации управляются людьми, теми же самыми людьми, которых ТОС изо всех сил пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. ТОС обычно рассматривает причинно-следственные взаимосвязи, считая их основанными на логике рациональности.  Но причинно-следственные связи также могут учитывать иррациональные причины, вроде особенно негативной реакции на понятие «убытки/потери», даже, если это не является убытками, а также предсказывать результат такой негативной реакции.

Говоря в общем, ТОС следует искать ответы на три ключевых вопроса, касающихся таких [поведенческих] предубеждений:

1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей, чтобы зафиксировать и объяснить предубеждения? Если «да», то можем ли мы исключить или значительно уменьшить эти предубеждения?
2. Будет ли влияние этих предубеждений на принятия решений в организации таким же, как и на решения индивида?Можем ли мы улучшить принятие решений в организации, разобравшись с причиной этих предубеждений?
3. Если цифры – ненадежны, как это обычно бывает в случаях корпораций, то на что менеджеры опираются при принятии решений?

 

Понимание неприятия убытков/потерь

Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Но, как было показано в экспериментах, оно часто бывает противоречивым, что на практике означает, что люди часто подвержены влиянию параметров, которые не относятся к рассматриваемой ситуации и не должны оказывать никакого влияния. Чтобы показать эту противоречивость, мы используем два эксперимента, представленные в книге «Мышление. Быстрое и Медленное» проф. Канемана.

В одном эксперименте людям сказали, что им дали по $1,000, и они должны выбрать между возможностью с вероятностью 50% выиграть дополнительные $1,000 или гарантировано получить $500.

Неудивительно, что подавляющее большинство людей неприемлют риск и выбрали возможность получить $500.

Интересно то что, когда людям сказали, что им дадут $2,000, и они должны выбрать между вариантами с вероятностью в 50% потерять $1,000 или гарантировано потерять $500, то многие люди неожиданно стали любителями риска и выбрали азартную ставку.

С точки зрения, конечного финансового благосостояния оба варианта были идентичными. В обоих случаях выбор был между получением $1,500 и принятием ставки, с равными шансами получить $1,000 или $2,000. Эти два варианта отличаются только оформлением выбора. В первом случае, выбор сформулирован между гарантированным приобретением и приобретением, связанным с принятием риска, чтобы получить больше. Во втором случае, дилемма оформлена как выбор между гарантированной потерей и возможностью потенциально потерять (или не потерять) больше. Тот факт, что многие люди принимают разные решения в приведенных случаях, показывает, что предубеждение основывается на восприятии «потерять» против «получить меньше». Это показывает, как решающее влияние оказывают выбранные слова.

Эти два эксперимента демонстрируют две важных находки. Первая, это то что «потери» воспринимаются большими, нежели «приобретения», а вторая, это то, что люди становятся склонными к риску, если все доступные варианты выбора – плохие. Это также объясняет, почему большинство выбирает меньшее между сделать ставку с вероятностью в 50% потерять $100 против той же вероятности выиграть $150, хотя в среднем результат – положительный. Если ставка будет иметь вероятность в 50% выиграть $200, то будет достигнут баланс между склонностью и избеганием риска. Это означает, что «потери» примерно в два раза имеют больший вес, чем «выигрыш», с точки зрения общей оценки их ценности.

Следует ли нам удивляться этому, кажущемуся нерациональным, поведению?

Потеря имеющихся $100 может поставить под угрозу краткосрочные планы человека, в то время как, ценность дополнительных $150 менее ясна. Поэтому, хотя большинству людей понятно, что в целом это хорошая ставка, они сопротивляются, основываясь на признании большего негативного влияния потерь.

Потеря всего, что у нас есть – это огромная угроза. Поэтому каждый человек устанавливает для себя способ выживания, который не должен ни в коем случае быть нарушен. Поскольку способность большинства людей управлять потерями и доходами ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любые потенциальные потери, делая их более важными, чем равные им доходы. Поэтому, принимая во внимание наши ограниченные способность точно контролировать наше состояние, мы разрабатываем простые и быстрые правила для принятия безопасных решений. Это простое правило может быть «не играй в азартные игры!» или «не думай об азартных играх, пока вы те уверен, что выиграешь значительно больше». Эти эвристические правила несомненно полезны в большинстве ситуаций, но могут дорого обойтись в других случаях.

Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, предубеждения, связанные с его обрамлением, – это элемент иррациональности, но причина, лежащая в его основе, вполне ясна и может быть обозначена как обычная причинно-следственная связь.

Дальше мы предполагаем, что «обрамление» – это предубеждение, и что человек, достаточно хорошо знающий теорию вероятности, чаще всего способен сопротивляться предубеждению и предложить последовательные решения, особенно для значимых решений.

Верно ли это в отношении решений, принимаемых от лица организации?

Предположим, что вы руководитель регионального отдела продаж в крупной компании и должны принять решение запускать новый продукт или нет. Статистика на исторических данных показывает, что с вероятность пятьдесят на пятьдесят принесет прибыль  в $2 миллиона долларов или убыток в миллион долларов производство остановится в конце года.

Что вы будете делать?

Наш опыт показывает, что большинство рациональных менеджеров откажутся рисковать. Для менеджеров естественно избегать риска в отношении результатов, которые напрямую связаны с их деятельностью. Фактически, каждое решение от лица организации проходит две различные оценки: первая, что хорошо для организации, и второе, что будет хорошо для лица, принимающего решение.

Обычно в большинстве организаций «успех» приводит к скромному вознаграждению, тогда как «неудача» приводит к значительным негативным последствиям для менеджера. Более того, из-за ретроспективных предубеждений, решения оцениваются не по качеству процесса принятия решения и доступной на тот момент информации, а по его результатам. Неудивительно, что в корпорациях неприятие риска усиливается!

Ранее мы упоминали, что обучение основам теории вероятности и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, факт состоит в том, что в большинстве случаев лица, принимающие решение, сталкиваются с неопределенными результатами, вероятность которых неизвестна. Случай с запуском нового продукта – как раз такой. Статистическая оценка вероятности пятьдесят на пятьдесят очень широкая, и лицо, принимающее решение, не может предположить, каковы реальные шансы. Эта нечетка природа оценок делает людей еще более склонными к избеганию риска, потому что риск может оказаться больше, чем его формальная оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают принятия решений, поэтому иногда их подталкивают к принятию рисковых решений, чтобы демонстрировать активность, которую от них ожидают.

Теперь предположим, что вы Вице-президент по продажам, и вы должны принять решение, запускать или неть 20 различных новых продуктов в 20-ти различных регионах. Статистка для всех продуктов схожа с той, что была представлена выше (вероятность 50% заработать $2 миллиона долларов и 50%  потерять $1 миллион долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы преодолеть провалы по нескольким продуктам без угрозы для ее платежеспособности.

Вы будете запускать их все?

Если предположить, что успех или неудача каждого из продуктов не зависит от других продуктов, то простая статистическая модель предскажет, в среднем, общий объем прибыли в $10 миллионов долларов. Однако, так как топ-менеджмент скорее всего будет оценивать каждое решение независимо, то будет действовать другое предубеждение, известное как суженный подход, вице-президент постарается минимизировать число неудач. Она может решить запустить только 8 продуктов, основывая свой выбор на самой лучшей своей интуиции, несмотря на то, что она не знает какова реальность. Ирония в том, что в  случае запуска 8 продуктов вместо 20 общий риск для компании выше из-за эффекта агрегирования.

Есть много хорошо известных примеров компаний, которые решили играть безопасно и дорого за это заплатили. Немедленно вспоминаются  Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari. Поэтому, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая бы не наказывала менеджеров за результаты их индивидуальных решений, даже если результаты оказались негативными. Это не означает, что организации не должны контролировать своих людей, принимающих решений, поэтому они воспринимают потенциальные потери серьезно. Иначе, менеджеры могут принимать огромные риски, так как это не их деньги. Это означает понимание того, как должны приниматься значимые решения в условиях неопределенности, и внедрение процедур для принятия таких решений, включая документирование исходных посылок и ожиданий, для сценариев как разумно «наихудшего случаев», так и для «самого лучшего случая», которые позже позволят дать более объективную оценку принятого решения.

Это балансирующее действие в отношении принятия рисков определенно является вызовом [для организации], но организациям следует осознать, что чрезмерное неприятие риска защищает существующий статус-кво, который, на самом деле, может быть значительно более рискованным.

Испанскую версию этой статьи можно найти по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный использованию компьютерных моделей при поддержке принятия решений.

Тема важная, но сейчас я не готов по ней высказываться. Но это же не повод не знакомить вас с переводами материалов Эли, правда? :))

Поэтому: читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Переводил в промежутках между проектами и мероприятиями, за опечатки извиняюсь заранее :))

Мощности современных компьютеров открывают новые возможности для оценки множества идей на эффективность работы организации, принимая во внимание как сложность, так и неопределенность [ситуации и среды – ДЕ]. Эта потребность произрастает из общепринятого взгляда на организации и их связь с окружающей их средой, как обладающих неотъемлемой сложностью и подверженностью высокой неопределенности. Таким образом, любое решение, которое на какой-то момент времени казалось разумным, легко может привести к очень негативным результатам.

Одним из «столпов» ТОС является аксиома/уверенность в том, что каждая организация обладает внутренней простотой. На практике это означает, что лишь очень небольшое число переменных, действительно ограничивают эффективность организации, даже когда она находится в условиях значительной неопределенности.

Использование симуляций может заполнить разрыв между кажущейся сложной системой и выработки относительно простых правил, которые обеспечивают хорошее управление. Другими словами, их можно и нужно использовать, чтобы вскрыть простоту. Открытие простых правил особенно ценно во времена перемен, не важно, являются ли перемены результатом внутренних инициатив или вызваны внешними событиями.

Симуляции можно использовать для достижения двух различных целей:

1. Обеспечение понимания причинно-следственных связей в конкретных ситуациях и влияние на них неопределенности.

Это понимание достигается с помощью серии симуляций для выбранной, четко описанной среды, которая показывает значительные различия между различными решениями. Действенный обучающий симулятор должен доказать наличие четкого потока причинно-следственных связей, который связывает решение и результат.

Само открытие идей и концепций – это дополнительное подмножество возможностей обучающего симулятора. Оно требует возможности принятия множества различных решений в условиях, когда логика получения результата ясна.

2. Поддержка трудных решений с помощью детальной симуляции конкретной среды, которая позволяет пользователю задавать разнообразные параметры, которые отражают различные альтернативы, и дает возможность получить надежную картинку разброса результатов. Сложность в том, чтобы суметь смоделировать среду так, чтобы сохранить ее основную сложность и качественно отразить ключевые переменные, которые действительно влияют на эффективность [организации – ДЕ]

Свою карьеру в ТОС я начал с создания компьютерной игры (The ‘OPT Game’), которая была направлена на то, чтобы «научить менеджеров думать», а затем продолжил разрабатывать различные симуляторы. Хотя большинство симуляторов были предназначены для обучения ТОС, я разработал две симуляции конкретных сред, направленных на поиск ответов на конкретные вопросы менеджеров.

Мощность современных компьютеров стала такой, что задача разработки симуляторов, охватывающих большой объем переменных, которые могут быть адаптированы для различных сред и фактически поддерживать очень сложные решения, стала абсолютно решаемой. Мой опыт подсказывает, что библиотека базовых функций таких симуляторов должна быть разработана «с нуля», так как использование общих модулей, поставляемых другими разработчиками, делает симуляцию настолько медленной, что ею невозможно пользоваться. Многие свои решения менеджеры должны принимать очень быстро. Это значит, что информация, обеспечивающая эти решения, должна быть уже готовой и доступной. Быстрота – это одно из критически важных, необходимых условий для симуляторов, охватывающих большой объем переменных, чтобы они были эффективным инструментом поддержки принятия решений.

Др. Алан Барнард (Alan Barnard), один из самых известных экспертов в области ТОС, также является создателем симулятора для всей цепочки поставок. Он определил, что сначала менеджерам нужно убедиться, что новые общие политики ТОС в отношении потока продуктов, на самом деле будут хорошо работать. Но, также необходимо определить правильные параметры, такие как буферы и срок пополнения, и это тоже можно сделать с помощью симуляции.

Существует огромное разнообразие других типов решений, которые может поддерживать хороший симулятор, охватывающий большой объем переменных.  Базовая способность симуляторов – это отражать потоки, такие как поток продуктов в цепи поставок, материалов в производстве, поток проектов или потока входящих и/или исходящих денег. Моделируемый поток характеризуется своим узлами, политиками и неопределенностью. Чтобы быть в состоянии поддерживать решения, необходимо моделировать несколько потоков, взаимодействующих друг с другом. Только, когда поток продуктов, поток заказов, денег и мощности (приобретения мощности) моделируются все вместе, улавливается сущность все бизнеса в целом. Симулятор должен позволять достаточно быстро моделировать и легко добавлять новые идеи, такие как новые продукты, конкурирующие с уже существующими. Возникающая таким образом платформа для моделирования сценариев «что-если» позволяет оценить влияние идеи на финансовый результат организации.

Для многих решений внутренняя простота, как утверждал д-р Голдратт, дает возможность достаточно хорошо предсказать влияние предлагаемых изменений на финансовый результат. Экономика Прохода определяет процесс проверки новых идей, как расчет пессимистического и оптимистического влияния этой идеи на финансовый результат организации. Он опирается на способность достаточно хорошо рассчитать общее влияние на продажи и использование мощности, для того, чтобы предсказать итоговую разницу Дельта Т минус Дельта ОЕ.

Однако, иногда организация сталкивается с событиями или идеями, которые имеют более широкие последствия, вроде влияния на цикл производства или возникновения «эффекта домино», когда случайная конкретная неудача вызывает серию последующих неудач, в этом случае нужно применять более сложные методы поддержки решений. Такие дополнительные осложнения предсказания всех потенциальных последствий новой идеи могут быть разрешены без осуществления реальных изменений с помощью моделирования.  Моделирование – это единственная помощь при поддержке принятия решений, когда прямые расчеты оказываются слишком сложными.

Предположим, что моделируется относительно крупная компания, с несколькими производственными площадками в разных местах по всему миру, плюс ее транспортные линии, клиенты и поставщики. Все ключевые потоки, включая денежные транзакции и время их протекания, являются частью модели. Это обеспечивает инфраструктуру, где могут быть тщательно проанализированы различные идеи, касающиеся рынка, производства, инжиниринга и цепи поставок, и может быть предсказано их влияние на чистую прибыль. Когда вводятся новые продукты, то первоначальный уровень запасов в цепи поставок будет жестким, потому что он сильно зависит от прогноза. Каждое решение должно быть проверено исходя из оптимистических и пессимистических допущений, и, таким образом, менеджмент может принять чувствительное решение, которое принимает во внимание несколько экстремальных сценариев поведения рынка, чтобы найти решение, которое минимизирует убытки и дает достаточно большую потенциальную выгоду.

Такое моделирование может оказать огромную помощь, когда произойдет внешнее событие, которое  нарушает обычный образ действий организации. Например, предположим, что один из поставщиков пострадал от последствий цунами. Несмотря на то, что запасов достаточно на ближайшее четыре недели, необходимо как можно быстрее найти альтернативу, а также понять потенциальный ущерб от любых принятых альтернативных решений. С таким симулятором легко провести анализ сценариев «что-если», которые покажут финансовое воздействие каждой альтернативы.

Другие крупные отрасли, которые могут использовать крупные симуляторы для оценки различных идей, – это авиакомпании и судоходные компании. Ключевая проблема в осуществлении транспортных перевозок – не только в мощности каждого транспортного средства, ни и точное местоположение в конкретный момент времени. Любая задержка или поломка порождает эффект домино в отношении других задач и ресурсов. Проверка экономической целесообразности открытия новой линии должна включать и этот возможный «эффект домино». Конечно, использование транспортных средств, исходя из предположения, что они являются ограничением, должно быть целью проверки различных сценариев в процессе моделирования. Также могут  быть освещены и различные варианты динамического ценообразования, известного как yield-management.

Хотя выгоды могут быть действительно высокими, необходимо помнить о существующих пределах. Симуляторы основываются на исходных посылках, которые открывают дорогу манипуляциям или просто провалам. Давайте различать две различные категории причин неудачи.

1. Ошибки в коде и в данных параметрах. Это неудачи в результате ошибок в коде программного обеспечения для моделирования или ошибочные исходные данные, отражающие ключевые параметры, необходимые для моделирования.
2. Неудача модели в попытке охватить подлинную реальность. Невозможно смоделировать реальность такой, какова она является. Необходимо охватить слишком много параметров. Поэтому нам необходимо упрощать реальность и сфокусироваться только на тех параметрах, которые имеют или могут иметь при определенных обстоятельствах значительное влияние на эффективность. Например, будет безумием попытка детально смоделировать поведение каждого сотрудника. Однако, нам может понадобится охватить поведение больших групп людей, например: сегментов рынка и групп поставщиков.

Еще одним вызовом является моделирование стохастического поведения различных рынков, конкретных ресурсов и поставщиков. Когда не известна фактическая функция распределения (стохастическая функция), существует тенденция использовать обычные математические функции, вроде нормального распределения, Бета распределение или распределение Пуассона, даже если они не соответствуют данной реальности.

Таким образом, симуляции должны подвергаться тщательной проверки. Первый большой тест должен отражать существующее состояние. Действительно ли модель показывает существующее поведение? Поскольку для этого нужно иметь достаточно интуиции и данных для сравнения результатов моделирования с текущим состоянием, то это является критически важной вехой в использовании моделирования для поддержки принятия решений. Чаще всего в этом месте должны проявиться первые отклонения, которые возникают из-за ошибок кода и ошибок в исходных данных. Как только модель кажется достаточно надежной, необходимо провести дополнительные тщательные тесты, чтобы гарантировать ее способность предсказывать будущую эффективность при определенных исходных посылках.

Таким образом, хотя существует много моментов, где нужно быть осторожными в отношении моделирования, но еще больше выгоды можно получить от лучшего понимания влияния неопределенности и, за счет этого, повысить эффективность организации.

Давненько Эли Шрагенхайм ничего не публиковал в своем блоге. В этот раз он опубликовал статью, которую он подготовил в соавторстве с Юргеном Канцем, и посвящена она анализу хайпа вокруг Индустрии 4.0.

Авторы используют инструмент Шести вопросов к ценности новой технологии. Как-то так уж сложилось, что в последнее время в консультационных проектах мне приходится их использовать все чаще, и я могу сказать, что я при первом знакомстве сильно недооценил потенциал этого инструмента. Он позволяет при разработке нового продукта, новой идеи для бизнеса системно найти ключевые моменты, которые могут помочь или помешать успеху новой технологии/продукта/бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, над переводом которых пришлось поработать.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Юрген Канц (Jürgen Kanz)

Нам говорят: для того, чтобы успевать за быстрыми изменениями в мире, сталкиваясь со все более жесткой конкуренцией, производственные организации должны присоединиться к промышленной революции, которую назвали Индустрия 4.0, которая представляет собой набор различных новых ИТ технологий, а именно: интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и робототехника.

Лозунг Индустрии 4.0 декларирует, что очень желательно присоединиться к ней раньше конкурентов. Мы не уверены, что понятие «революция» подходит для обозначения новых цифровых технологий. Но на самом деле, это самая меньшая из проблем. Быстрый темп развития технологий совершенно точно заставляет команды топ-менеджеров каждой организации тщательно оценить влияние, которое могут оказать новейшие технологии на организацию и ее бизнес-среду. Это необходимо не только для поиска новых путей достижения целей компании, но также и для понимания новых потенциальных угроз, которые может создать развитие технологий.

Существует две значительные угрозы, которые могут породить новые технологии. Первая: он могут подтолкнуть менеджмент к значительным инвестициям в «сырые» технологии, чья потенциальная ценность невелика, если вообще существует. Вторая, они могут вызвать потерю концентрации на том, что создает или не создает ценность. Проверка слишком большого числа идей, инвестирование денег и внимания менеджмента в слишком большой объем вопросов, могут закончиться большими убытками, или принести очень небольшую пользу. Просто посмотрите на широкую область требований для того, чтобы создавать ценность:

Рисунок 1:Области улучшения для Индустрии 4.0,адаптация из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Применение новых ИТ технологий совместно с уже известными технологиями должно привести к следующим улучшениям в каждой области:

Рисунок 2: Ожидаемые улучшения, адаптировано из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Мы можем согласиться с цифрами по сокращению сроков и затрат, которые увеличат общую производительность, но каковы ожидания топ-менеджеров? Чтобы получить более полное понимание, мы, для примера,  можем посмотреть исследование « Roland Berger Strategy Consultants», охватившее более 300 топ-менеджеров производственных компаний Германии:

Рисунок 3:Ожидания топ-менеджеров, адаптировано из «Die digitale Transformation der Industrie (Цифровая трансформация промышленности)», Roland Berger Strategy Consultants & BDI, https://bdi.eu/media/user_upload/Digitale_Transformation.pdf, последняя загрузка 09/24/18

Большая группа руководителей (43%) нацелена только на сокращение затрат с помощью Индустрии 4.0, в то время как остальные менеджеры хотят получить больше продаж новых продуктов (32%) или больше продаж существующих продуктов (10%). Достичь большего объема продаж и одновременно снизить затраты – желание 14% менеджеров.

Мы можем ожидать, что примерно половина менеджеров будут удовлетворены сокращением затрат, вследствие улучшений в вышеупомянутых областях, но на этих схемах нет ни одного элемента, который бы прямо поддерживал получение дополнительного объема продаж новых или существующих продуктов.

Мы предполагаем, что с одной стороны продукты, связанные с инновациями в области ИТ, подтолкнуть продажи новых технологических продуктов, таких как носимые гаджеты (gps-часы, контроль здоровья, контроль сна и т.д.). С другой стороны, существует желание сократить затраты в производстве, что в условиях жесткой конкуренции позволит снизить цену и увеличить объемы продаж. Приведет ли эта тенденция к увеличению чистой прибыли? Короткий ответ: «в зависимости от…»; компании необходимо очень тщательно проанализировать общее влияние на финансовый результат.

Новая цифровая технология может помочь в сокращении времени вывода на рынок (Time to Market), времени выполнения проекта разработки нового продукта от идеи до запуска на рынок. Единственный вопрос – за какие деньги? Ответ сильно зависит от конкретной технологии новых продуктов.  Другой вопрос: может ли Индустрия 4.0 сократить цикл производства и как это поможет улучшить продажи?

Упомянутые улучшения в Продажах и После продажном обслуживании влияют только на действия по послепродажному обслуживанию, но достаточны ли они для создания новых продаж?

Похоже, что главное видение McKinsey и многих других крупных игроков ограничивается сокращением операционных расходов, что прекрасно и создает определенную ценность, но это НЕ революция. Грубая реальность сокращения затрат в том, что его невозможно сфокусировать, она распределена по множеству драйверов затрат.  Оно требует много внимания менеджмента и обычно дает ограниченную ценность для бизнеса. Вопрос в том, а что бы произошло, если бы усилия и внимание менеджмента были направлены на создание большей ценности для большего числа потребителей?

Мы понимаем, что внедрение наиболее подходящих технологий Индустрии 4.0, совмещенное с правильными управленческими процессами, достижение сокращения срока исполнения заказов на 20-50%% не только возможно, но и резко улучшит общую  скорость реакции[1] на запросы клиентов, но и позволит стать по настоящему надежным при исполнении обязательств.

Но, достаточно ли внедрения и использования технологии для достижения таких результатов?

И достаточно ли сократить время вывода на рынок и производственный  цикл, чтобы достичь лучших результатов бизнеса?

Значительное улучшение результатов бизнеса достигаются тогда и только тогда, когда выполняется хотя бы одно из следующих условий:

1. Продажи увеличиваются, или от увеличения объема продаж, или от увеличения доходности без существенного падения объемов продаж из-за увеличения цены.
2. Затраты сокращаются без ущерба для качества исполнения заказов и качества продукции с точки зрения клиента.

Эти два условия должны быть главными целями любых новых действий менеджмента, включая внедрение новой технологии, например одного из элементов Индустрии 4.0.

Помимо тщательной проверки того, как любая из технологий Индустрии 4.0 может обеспечить выполнение одного или обоих из вышеуказанных условий, параллельно нужно использовать анализ возможных негативных ветвей, разнообразного возможного ущерба, который может быть вызван новой технологией.

Например, использование любого 3D принтера ограничено материалами, которые данный конкретный принтер может использовать. Если этот ограничивающий фактор не был принят во внимании на момент принятия решения, то он легко может превратить использование «новейших технологий» в фарс.

Мы предлагаем каждой производственной организации рассмотреть возможность использования отдельных элементов Индустрии 4.0 для достижения более высокого качества бизнеса, за счет достижения одной или обеих главных целей, о которых речь шла выше.

Особенно эффективным инструментом анализа любого элемента Индустрии 4.0 являются Шесть вопросов к ценности новой технологии, разработанные д-ром Голдраттом. Первые четыре вопроса впервые были опубликованы в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», написанной Голдраттом в соавторстве с Эли Шрагенхаймом и Кэрол Птак.

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Это прямой вопрос о том, что может и чего не может новая технология в сравнении с более старыми.

Например, IoT способен использовать на станках сенсоры PLC (programmable logic controllers – программируемые логические контроллеры) для отправки на веб-страницы самой точной информации о состоянии станка, наличии или отсутствии проблем в его работе. Также полезно предсказание необходимости следующего техобслуживания, потому что результаты помогут избежать внеплановых простоев станка и лучше использовать ограничение.

Вопрос 2: Какие существующие барьеры или ограничивающие факторы устраняет или сильно сокращает новая технология?

Это нетривиальный вопрос, и задается он с точки зрения пользователя. Чтобы новая технология создавала ценность, должен существовать по крайней мере один значительный ограничивающий фактор, который негативно влияет на пользователя. Преодоление этого ограничивающего фактора – это источник ценности новой технологии. Само собой разумеется, что четкая формулировка ограничивающего фактора, воздействующего на пользователя, – это ключевой момент при оценке потенциальной ценности новой технологии.

Приведенный пример использования сенсоров PLCдля предоставления информации в режиме текущего времени множеству соответствующих пользователей показывает, что в настоящее время ограничивающим фактором является необходимость физического присутствия оператора у каждого станка для получения информации, которая требует незамедлительных действий. В этом анализе мы не рассматриваем сами возможности PLC в качестве новой технологии, так как сейчас она не является по настоящему «новой технологией».  Новизна концепции состоит в использовании Интернета для доступа удаленного персонала, который может получить или помочь получить в режиме реального времени информацию о текущем состоянии станка и конкретной обрабатываемой партии.

Существует два различных способа использования информации, получаемой в реальном времени. Первый, когда технические проблемы или материалы плохого качества создают проблемы для потока продукции. Другой тип информации – это данные необходимые для проверки возможности удовлетворения запроса, например, произвести суперсрочный заказ или устранить неожиданную задержку с помощью той или иной производственной линии.  Оператор на своем рабочем месте должен получить самую последнюю информацию и коммуницировать с конкретными людьми из заранее определенного списка. Также ожидается, что оператор обновит данные в ИТ системе, чтобы определить следующие действия. Преодоление ограничивающего фактора означает, что поток информации не нуждается в физическом наличии человека. В зависимости от технологии, корректирующие действия могут предприниматься удаленно.

Вопрос 3: Какие существующие правила использования, привычки и паттерны поведения позволяют обойти существующие ограничивающие факторы?

Это вопрос выделяет область, которая слишком часто игнорируется энтузиастами технологии. Если исходить из предположения, что существующий ограничивающий фактор причиняет реальный ущерб, то применяются какие-то способы уменьшить его негативное влияние. Например, до появления сотовых телефонов, во всех больших городах были распространены таксофоны, чтобы люди могли связаться друг с другом там, где они находятся. Гаджеты типа биперов или пейджеров использовались для того, чтобы сообщить человеку, что кто-то его ищет. Существует две различные цели, из-за которых крайне важно четко сформулировать существующие способы работы с ограничивающими факторами. Первая – чтобы лучше понять чистую добавленную ценность новых решений, которые предоставляют новая технология. Другая – понять степень существующей инерции пользователей, когда им будет представлены новое решение. Эта сторона проблемы объясняется и анализируется с помощью следующих вопросов.

Ландшафт сегодняшнего производство можно грубо разделить на две части. У нас есть заводы, уже  имеющие высокий уровень автоматизации в течение многих лет. Это перерабатывающие заводы с полностью автоматизированными производствами линиями в химической, фармацевтической и т.п. отраслях. Станки и процессы связанны с помощью независимой сети передачи данных, которая включает в себя анализ данных. Мониторинг производственной линии и связанных с ней процессов происходит в специальном помещения контроля, где оператор наблюдает за информацией на большом экране и, при возникновении проблемы, оператор ищет наилучшее из возможных решений или зовет на помощь.

Кроме того, мы также можем найти множество малых и средних предприятий (МСБ), использующих современные инструменты и станки, с мощными системами контроля и встроенными сенсорами. Такие станки уже предоставляют все необходимые для анализа данные, которые, чаще всего, лежат без использования. Также не является общепринятой практикой хранение информации о проблемах в производственном потоке для дальнейшего использования для анализа и улучшению безотказной работы производственной линии. Оператор может устранять преимущественно небольшие проблемы. В случае более крупных проблем со станком, они должны вызвать поставщиков внешних услуг. До устранения проблемы, ее «обход» обычно управляется оператором или кросс-функциональной командой. В существующих на сегодня технологиях информация, предоставляемая различным лицам, принимающим решения,  актуальна по состоянию на предыдущий день. Поэтому срочные обращения и неожиданные задержки могут ждать следующего дня, для того, чтобы по ним было принято окончательное решение.

Вопрос 4: Какие правила, привычки и паттерны поведения нужно изменить, чтобы извлечь выгоду от новой технологии?

Ответ на этот вопрос требует четкой детализации того, как оптимально использовать новую технологию, чтобы получить максимальную ценность. Поведение, когда работает новая технология, часто отличается от того, которое существует без ее использования. Ценность от технологии сотовой связи полностью достигается только тогда, когда пользователи постоянно носят с собой телефон. Существует множество других последствий изменений, вызванных внедрением новой технологии, например, необходимость быть очень внимательным и не терять наши телефоны. Необходимо разработать руководство пользователя для извлечения максимальной ценности из новой технологии.

Индустрия 4.0 проталкивает идею, что все доступные данные о станках должны быть использованы для мониторинга, управления и анализа. Современные станки могут быть напрямую соединены  с помощью IoT, в то время, как более старые станки, чтобы передавать данные в интернет, нуждаются в установке сенсоров PLC.  Постоянный поток собираемых данных храниться в «Облаке» на серверах внешнего поставщика услуг.

Идея получения информации для немедленной реакции с помощью PLC будет создавать дополнительную ценность тогда и только тогда, когда люди, которые раньше эту информацию не получали, не только будут ее получать, но смогут ее использовать. Чтобы использовать информацию, поступающую в режиме реального времени, необходимо знать, что она существует. Подлинной ценностью нового решения является скорость получения действительно свежей информации, существует базовая потребность иметь возможность поднять тревогу и оповестить соответствующего человека, что нечто важное требует его немедленного внимания. Это также значит, что необходимо иметь действующую аналитику, показывающую, что ситуация становится критической, и для кого она таковой становится. Это требования должно быть частью ответа на четвертый вопрос. Более общим уроком является, что огромный непрерывный поток данных от производства, продаж и цепи поставок – это проблема, для которой новая технология должна предложить решение.

Когда все связано со всем не только внутри компании, это означает взаимодействие со внешним миром посредством IoT. Это может создать новый уровень возможностей для бизнеса, но его последствия и правила должны быть тщательно проверены.  Например OEM лицензии могут давать полный доступ ко всем данным от всех поставщиком OEM, которые могут способствовать взаимовыгодному сотрудничеству между игроками на рынке. Но для этого требуется, чтобы все игроки целенаправленно стремились к такого рода сотрудничеству. Технология – это просто способ создания возможностей для намерений. Создание такой прозрачности – необходимое условие для эффективного взаимовыгодного сотрудничества.

Связь всего со всем выгодна только тогда, когда фокус внимания находится в правильном месте, предотвращаю перегрузку и путаницу менеджеров в океане данных. Это понимание необходимости удержания правильного фокуса – самое главное общее открытие Теории ограничений (TOC), абсолютно соответствует потребностям оценки потенциального вклада каждого элемента Индустрии 4.0, потому что потерять фокус и не получить никакой ценности очень легко.

Вопрос 5: Как нужно применять новую технологию, чтобы можно было осуществить изменения и избежать сопротивления изменениям?

Сопротивление обычно возникает потому, что предлагаемое изменение может вызвать негативные, обычно незапланированные, последствия. Пример каждого нового лекарства, которое также имеет негативные побочные эффекты, иногда хуже, чем сама болезнь, – это информация о том, что это свойство является гораздо более общим, чем просто характеристикой лекарств.

Критически важно не просто определить все потенциальные негативные последствия, которые может вызвать новая технология, но и тщательно подумать, как их отсечь. Переход от пленочных фотоаппаратов к цифровым привел к такому негативному последствию, что стало делаться слишком много снимков. Спустя годы появились решения, которые позволяли хранить их более или менее управляемым способом. Если бы об этом подумали раньше, то добавленная ценность была бы значительно выше. Это критически важная часть анализа: уделить внимание негативным последствиям, вместо естественной склонности радоваться новой ценности.

Целесообразно проанализировать каждую идею IoT на вероятные негативные последствия. Общие негативные последствия почти всех электронных девайсов – это то, что когда они не работают, ущерб, как правило, больше, чем при использовании предшествующих технологий. Это означает, что абсолютно необходим более тщательный анализ, плюс хранение запасных электронных карт или устройств на складе.

Вопрос 6: Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Этот вопрос является напоминанием о том, что ценность новой технологии плюс все решения, с ней связанные, являются частью глобальной стратегии компании.

Как весь этот анализ совмещается с главной целью организации? Обеспечивает ли план получения ценности от новой технологии синергетический эффект с другими стратегическими усилиями по достижению цели?

Таким образом, при ответе на шестой вопрос должны быть проанализированы глобальные аспекты предложения по внедрению новой технологии. На самом деле, когда рассматривается несколько внедрений новых технологий, то шестой вопрос нужно адресовать ко всем внедрениям сразу. Таким образом, при анализе нескольких элементов Индустрии 4.0 первым шагом будет выбор нескольких из них для детального анализа, а последним шагом анализа будет оценка глобальной стратегии и принятие решения, какие из них, если такие есть, и какие действия необходимы для того чтобы получить ожидаемую ценность как можно быстрее.

Предыдущие вопросы в отношении рассматриваемого примере должны показать насколько связывание потока данных от PLC через интернет позволят или увеличить продажи или существенно снизить издержки.

Предположим, что активным ограничением компании является конкретный станок или целая производственная линия, и это ограничение часто останавливается из-за различных проблем. В этом случае, наличие механизма быстрого отклика, основанного на быстром анализе информации от PLC, и немедленное информирование правильных людей, которые могут проинструктировать оператора, как устранить проблему – действительно полезно. Общая добавленная ценность, за счет предотвращения ущерба для клиентов и большей эксплуатации ограничения мощности, – высока.

Добавьте к этому решение использовать 3D принтеры, чтобы преодолеть ограниченные возможности менеджеров по анализу дизайна новых продуктов на основе первоначальных чертежей, потому что менеджеры могут не иметь способностей представить готовый продукт на основе рассмотрения 2D чертежей. Затраты на производство прототипов ограничивает количество моделей для того, чтобы менеджеры смогли оценить дизайн, а также число изменений. Использование 3D принтеров устраняет это препятствие. После того, как получены ответы на остальные вопросы, организация должна рассмотреть шестой вопрос в отношении обоих элементов Индустрии 4.0 и принять решение будет ли ценность от их совместного использования больше. Если мы рассмотрим вероятность того, что сейчас прототипы должны конкурировать за мощность ограничения, тогда как использование 3D принтера позволяет обойти ограничение, то мы можем понять синергетический эффект дополнительной ценности, которые ведет к лучшему дизайну продуктов, который поддержит продажи, при одновременной лучшей эксплуатации мощности ограничений.

Общий вывод должен подчеркнуть чувствительность стратегического анализа, при серьезном рассмотрении вопросов Индустрии 4.0. И вклад шести вопросов может быть по настоящему решающим.

[1] В тексте «responsiveness» -прим. переводчика