Еще раз о формуле эффективности

Сегодня мы с моим коллегой Сергеем Богдановым обсуждали формулу эффективности, о которой я уже писал.  За это время я ее немного доработал она приобрела более или менее законченный вид.

Внимательный разбор того, что же наши руководители называют эффективностью на самом деле, а не то, что они дают как определение эффективности, показал, что есть два параметра, которые они принимают во внимание:

  • степень достижения результата, назовем ее результативностью;
  • стоимость достижения результата, назовем ее экономичностью.

Следовательно наиболее эффективными будут те наши сотрудники, которые будут сочетать результативность с экономичностью.

Результативность

Результативность — это оценка степени достижения результата. Математически это очень простая формула:

Результативность = Фактически достигнутое значение целевого параметра / Плановое значение целевого параметра

 

Проблема оценки результативности связана с отсутствием у многих подразделений измеримых показателей достижения результата. Если система ключевых показателей эффективности (KPI) выстроена таким образом, что результат оценивается только по прибыли (или денежному потоку) компании, то оценить результативность конкретного подразделения — невозможно.

Запомним правило:Если не определены правила измерения результата — разговор об эффективности становится философской абстракцией, не имеющей к жизни никакого отношения.

Экономичность

Экономичность — это отношение потраченых ресурсов к полученному результату.

Экономичность = Расход ресурсов / Значение целевого параметра

Соответственно, те, кто определяют эффективность через соотношение ресурсов и результата, говорят на самом деле об экономичности.

Достигнутая экономичность = Экономичность фактическая / Экономичность плановая

Как правило, основным инструментом управления экономичностью в компаниях является система бюджетного управления. Но опыт показывает, что даже при наличии системы бюджетного планирования, управление экономичностью в компании может, мягко говоря, хромать…

Ответьте себе на простые вопросы:

  • Связаны ли в вашей компании бюджеты подразделений с KPI подразделений?
  • Знаете ли вы какова стоимость достижения поставленных целей?
  • Позволяет ли существующая система бюджетного управления оценить экономичность или она контолирует только соотношение фактически потраченных денег с запланированными?

Если на все вопросы вы ответили «да», то с управлениeм экономичностью в вашей компании все в порядки, а если «нет», то возникает вопрос, а не выдаете ли вы за систему бюджетирования обычный платежный календарь?

Эффективность

Итак, мы договорились, что для того, чтобы человек или подразделение были эффективны, они должны быть одновременно результативны и экономичны.

Эффективность = Результативность / Достигнутая экономичность

Очевидно, что чем больше будет результативность и лучше достигнутая экономичость, тем более эффективным будет наше подразделение или сотрудник.

Если провести простейшее математическое преобразование, то получится, что для любого подразделения эффективность будет считаться предельно просто:

Эффективность = Результативность в квадрате / Фактическое выполнение расходной части бюджета

Мы получаем инструмент оценки эффективности бюджетов подразделений, которая можно использовать для разных целей: аттестации, оценки подразелений, мотивации. При этом решается проблема сложных связей между показателями, мероприятиями и бюджетами, которая при любом другом подходе требует сложной системы разнесения, а предлагаемое решение просто и одновременно измеримо. А теперь достаточно только наличия показателей оценки и системы бюджетирования. Эту методическую проблему, мы не могли решить уже с пол-года.

Такое вот, бюджетирование, ориентированное на результат получается.

Вот до чего мы сегодня договорились.

Система мотивации прежде всего целесообразна, а уже потом справедлива

На днях пришлось объяснять клиенту, что задача системы мотивации в первую очередь сделать систему стимулирования целесообразной, и что справедливость системы мотивации — не первоочередная задача. Задача системы мотивации — поиск баланса между целесообразностью и справедливостью.

Долго искал, и наконец-то нашел у Романа Злотникова:

«Нравиться это кому-то или не нравиться — справедливость и целесообразность в области общественно-экономических отношений суть понятия-антагонизмы. Самое справедливое всегда нецелесообразно, а самое целесообразное — несправедливо. Поэтому любое устойчивое сообщество людей постоянно вынуждено учиться лавировать между этими понятиями, попеременно склоняясь ближе то к одному, умножая справедливость и делая жизнь многих несколько легче, но умеряя пыл и внося разочарование в жизнь тех немногих, что двигают общество вперед к большему богатству, влиянию и процветанию, то ближе к другому, заставляя многих терпеть большую долю несправедливости, но давая обществу возможность продвинуться дальше, а его самым деятельным членам накопить жирок, часть которого потом можно будет изьять и распределить, вновь уменьшив долю несправедливости и поправ целесообразность…

И так всегда, ибо жить вообще без справедливости ни один человек не может, а при отсутствии хотя бы зачатков целесообразности жизнь вообще быстро превращается в сущий ад. Вот так и получается, что все самые ужасные страдания выпдают на долю людей именно тогда, когда они отвергают целеосообразность, объединяясь под знаменами справедливости. Именно так и происходит во времена всех и всяческих революций…

Кому из молодых людей, не кажется, что они либо уже нашел, либо вот-вот найдет способ сделать счастливым все человечество, забывая, что счастье — это нечто, что человек может создать ТОЛЬКО САМ и только для себя. Ну в крайнем случае он может ПОМОЧЬ стать счастливым еще одному или нескольким людям, с которыми ощутит особую близость, но НЕ БОЛЕЕ

Попытка построить «справедливую» систему мотивации также обречена на провал, мотивация имеет очень мало отношения к справедливости

Система мотивации — покупаем труд сотрудников

Прежде чем кидаться к закреплению показателей и определению за что и кому мы готовы платить, необходимо ответить на один вопрос: СКОЛЬКО МЫ ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ?Если использовать экономические термины: определить допустимую зарплатоемкость нашего бизнеса.

Одно из «золотых правил бизнеса» гласит: производительность труда должна расти быстрее, чем заработная плата. На практике это означает, что мы должны определить предельную долю заработной платы в выручке компании.

Эта задача очень похожа на классическое уровнение спроса и предложения в экономической теории — баланс определяется между нашими экономическими возможностями и сложившейся ситуацией на рынке труда. Естественно, работник хочет продать свое время (далеко не всегда, скорее реже всего — труд) подороже, работодатель старается купить его подешевле.

Очень важно заранее определиться, что является предметом соглашения: время или труд.  Чем одно отличается от другого?

Покупаем труд

В случае, если вы покупаете труд сотрудника — вы покупаете результаты его труда, а не трудозатраты.  То есть вам как покупателю не интересно сколько времени, когда, как и при каких условиях затратит ваш сотрудник на достижение результатов, вас интересуют только результаты и сроки их достижения. Интенсивность труда — не ваш вопрос. Мы ее рассматриваем только при оценке достижимости результатов в заданные сроки.

Этому подходу соответствуют различные формы сдельной оплаты труда:

  • прямая сдельная оплата (в этом случае величина вознаграждения напрямую зависит от объема выполненной работы);
  • сдельная оплата, приведенная к нормо-часам (попытка оценить «справедливость» отведенного времени на выполнение задания — величина вознаграждения привязана к некой нормированной производительности труда, а фактические затраты времени нас не интересуют);
  • аккордно-премиальная (отличается от прямой сдельной тем, что сумма вознаграждения выплачивается ТОЛЬКО после полного окончания относительно самостоятельной части работы, при этом величина вознаграждения привязана к выполнению сроков окончания)

Такой подход чаще всего используется при оформлении трудовых отношений по договору подряда, с фрилансерами и, как это не удивительно, с рабочим персоналом и линейными руководителями производственных подразделений: мастерами, прорабами, начальниками участков или цехов.

Почему удивительно? Скажите, какая основная проблема большинства наших производственных предприятий в области персонала? 99,9% предприятий ответит — нехватка основных производственных рабочих. Поинтересуйтесь, какая форма оплаты труда у них для основного производственного персонала — большинство ответит, что используют одну из разновидностей индивидуальной или коллективной формы сдельной оплаты труда.

У этой формы оплаты труда есть неоспоримые плюсы:

  • она стимулирует высокую интенсивность труда: больше сделаешь больше получишь;
  • она гарантирует выполнение норматива зарплатоемкости (доли зарплаты в выручке компании).

Именно поэтому ее так любят большинство предпринимателей и руководителей — она проста и не надо думать как загрузить людей. Сколько заработали, столько и заплатили.

Но, как и любая система, она имеет и ряд минусов:

  • она стимулирует приоритет количества перед качеством;
  • она стимулирует миграцию рабочей силы туда, где за счет меньших усилий можно заработать большие деньги, то есть она провоцирует невысокую лояльность персонала работодателю и высокую текучесть.

Получается, что устанавливая сдельную систему оплаты для основного производственного персонала, который так трудно найти и набрать на рынке, компания сама стимулирует его текучесть!!!  Вот такая плата за простоту мотивации получается.

Должностные обязанности собственника. О собственниках квалифицированных и не очень

Сегодня у меня состоялся интересный разговор с собственником компании, в которой в настоящий момент идет проект по постановке системы управления для регулярного менеджмента.

Завершив сессию коллективного принятия решений, мы обедали и разговаривали «за жизнь». И как-то так зашла речь о собственниках крупных компаний. Мой визави сказал, что они сумели отойти от управления компаниями на «микроуровне» и перешли к управлению на макроуровне. Слово за слово и сформулировалась некая гипотеза-наблюдение.

Собственники крупных компаний отличаются от собственников малых компаний тем, что перешли от управления компанией и ее взаимодействием со средой, к формированию, а в пределе управлению средой существования компанией. Они решают вопросы формирования благоприятной среды, а не вопросы действий компаний в предложенных обстоятельствах, предпочитая эти обстоятельства создавать

Есть такая хорошо известная методика PEST или STEP-анализ. Сейчас, его расширили уже до аббревиатуры STEEPL, т.е. кроме давно известных политических, экономических, социальных и технологических макро-факторов добавили еще экологические (куда же без них!!!) и законодательные. Так вот, передавая уровень микроменеджмента наемным менеджерам или миноритариям, квалифицированный собственник переходит к воздействию на законодательные, политические, а иногда социальные и экономические факторы, чтобы создать для своей компании максимально благоприятную среду.

Если воспользоваться алегорией, которую использовал Дмитрий Кузин, собственник от управления кораблем переходит к рытью каналов, углублению и спрямлению русла.

Посмотрев на эту гипотезу с разных сторон, мы с моим собеседником пришли к выводу, что собственики делятся на две категории:

  1. Собственники, которые успешно отошли от микроменеджмента к макроменеджменту и осознали свою ответственность и обязаность по формированию благоприятной среды
  2. Собственники, впавшие в кайф от достигнутых результатов, забросившие свои обязанности собственников, с удивлением обнаруживающие, что среда изменилось и нужно снова адаптировать бизнес к новым условиям, а то и просто расставаться с ним.

Это, кстати, объясняет многим собственникам зачем им участие в разного рода объединениях и ассоциациях: при грамотном подходе — это один из первых шагов к формированию среды.

Получается, что уровень среднего бизнеса является критичным с точки зрения оценки «потенциала собственника»: те из собственников, кто сумеет перейти от микроменеджмента к управлению средой, осознает это своей задачей и должностной обязанностью, работой, которую кроме них никто не выполнит, имеют очень не плохие шансы перейти в разряд крупного бизнеса.

Многие нынешние «олигархи» сделали это на уровне интуиции, но очень похоже, что это один из законов развития хозяйствующих субъектов…

Те, кто предпочтет этим не заниматься — скорее всего придут к сокращению масштабов бизнеса, не сумеют удержать взятую планку.

Определение продаж

Определение продаж от Елены Маркушиной:

«Продажа — это формирование у клиента решения о покупке продукции компании. Продажи «пассивными» не бывают по определению.» Пассивные продажи — это отгрузка и заслуги отгрузившего в продаже нет.

Из этого определение есть очень важное следствие: объектом воздействия специалиста по продажам является процесс принятия решения. Классически принятие решения включает в себя четыре этапа:

  1. Сбор информации
  2. Структурирование информации
  3. Формулирование и анализ альтернатив
  4. Выбор из рассмотренных альтернатив.

Следовательно, продавец должен влиять на все четыре этапа принятие решения клиентом. Это как же он должен понимать клиента??!!!

О стимулах в книге Стивена Левитта и Стивена Дабнера «Фрикономика»

Экономика, по сути, занимаеся изучением стимулов: каким образом люди получают то, чего хотят или в чем нуждаются в особенности в тех случаях, когда другие люди хотят или нуждаются в том же. Экономисты любят стимулы. Они любят создавать их, затем тестировать, изучать их воздействие и применять в той или иной ситуации.

Стимул является способом побуждения людей делать больше хороших вещей и меньше плохих.

Существует три разновидности стимулов: экономические, социальные и моральные.

В 1970-е годы группа исследователей провела эксперимент, в ходе которого моральные стимулы противопоставлялись экономическим. В данном случае они хотели изучить мотивацию доноров крови. Они пришли к следующему открытию: когда людей не просто благодарят за проявленный альтруизм, а вручают им небольшое вознаграждение, они склонны сдавать меньше крови. Подобное вознаграждение превратило акт благотворительности в болезненный способ заработка, при этом недостаточно большого.

На каждого толкового человека, перед которым стоит задача создать схему стимулирования, испокон веков находится армия людей, готовых потратить кучу времени на то, чтобы обмануть эту схему.

Обман представляет собой первичный экономический акт: получение большего в обмен на меньшее.

Детский сад в Хайфе

Представьте себе, что вы руководите детским садом. Вы выработали четкую политику, согласно которой родители должны забирать детей домой не позже четырех часов вечера. Но очень часть родители опаздывают.

Пара экономистов, прослышавшая об этой довольно широко распространненной проблеме, предложила свое решение: опаздывающих родителей нужно штрафовать. Почему, в конце концов, детский сад должен бесплатно заботиться о детях?

Исследование продолжалось двадцать недель, однако штрафы были введены не сразу. В течение первых четырех недель экономисты просто фиксировали, сколько родителей не забирают своих детей вовремя — в среднем каждую неделю происходили восемь раз. На пятой неделе были введены штрафы. Было объявлено, что каждый родитель, приходящий в центр позже чем через десять минут, будет ошрафован.

После внедрения системы штрафов количество опозданий родителей резко пошло… вверх. Вскоре их количество достигло двадцати раз в неделю.

Этот штраф поставил экономический стимул на место на место морального стимула (чувства вины, которое могли бы испытвать родители, не успевающие забрать своего ребенка в установленное время). Всего за несколько долларов в день родители могли купить себе индульгенцию.

Стоит отметить, что, когда экономисты отменили трехдолларовый штраф на семнадцатой неделе своего исследования, количество опозданий родителей не изменилось. Теперь они могли не просто опаздывать, но и не платить за это денег и при этом не испытывать чувства вины.

 

Не забываем, что если нам понравилась чья-то книга, лучший способ благодарить авторов — финансовая благодарность в виде ее приобретения. В данном случае: Фрикономика/Стивен Левитт, Стивен Дабнер. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Серия Мысли замечательных людей

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Неизвестный источник

Мысли замечательных людей-3

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мейбел Ньюкомбер

Мысли замечательных людей-2

  1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.
  2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.
  3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.

Законы исходных данных Спенсера