Качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Специфические показатели ТОС

Но есть еще пара специфических показателей, которые отвечают на вопрос: насколько хорошо работает цепочка поставок. Эти показатели были введены в рамках Теории ограничений, они сложные, их всегда очень тяжело объяснять.

Один из них называется в оригинале долларо-дни прохода (TDD), у него есть еще аббревиатура деньго-дни прохода (TVD). Суть его предельно проста: если у нас нет товара, то мы теряем прибыль, то есть это показатель упущенной прибыли. Для цепочек, которые работают в режиме “на склад”, он считается очень просто: время отсутствия товара умноженное на скорость продаж (среднюю за какой-то период) и на уровень Прохода, который мы зарабатываем с одной штуки. Если у нас товара не было пять дней, мы потеряли проход за пять дней. Потерянный проход – это не просто какая-то потерянная наценка. Нет ребята!!! Это напрямую потерянная ваша прибыль, потому что вы же уже все получили, уже расходы вычли, о прибыли отчитались, и каждый дополнительный рубль прохода, вообще-то, – это увеличение вашей прибыли. Поэтому можно по-русски его называть показатель упущенной прибыли.

Если мы управляем цепочкой поставок с точки зрения поставки “под заказ”, то этот показатель тоже можно посчитать, но считается он по-другому. Мы берем Проход, который мы получаем с заказа, умножаем его на количество дней опоздания и получаем цифру, которая называется долларо-дни прохода или деньго-дни прохода, которая показывает какую прибыль мы могли бы заработать, если бы мы не опоздали с выполнением заказа, а поставили бы за то же самое время еще один такойже. Это показатель который говорит о том, как много как много раздолбайства у нас в цепочке поставок.

Второй показатель должен ответить на вопрос: а как дорого нам обходится безубыточное функционирование цепочки продаж? Показатель называется долларо-дни запасов (IDD) или деньго-дни запасов (IVD). Он введен для того, чтобы можно было сравнивать между собой заморозку дешевых и дорогих товаров. Дешевый товар стоимостью 10 рублей, который у нас будет лежать 10 дней, и дорогой товар, который стоит 100 рублей, но лежит один день, с точки зрения, заморозки денег – это одинаково. Но зато каждый дополнительный день для 100 рублевого товара, это тоже самое, что 10 рублевый еще на 10 дней. Этот показатель показывает именно то, как у нас “застревают” деньги в системе.

У этих показателей в словаре TOCICO есть четкая оговорка: эти показатели не являются ни деньгами, ни днями. Их нужно оценивать только в динамике.

Я могу сказать где это используется. Например, когда нам нужно посчитать рентабельность запасов, но мы не можем по каким-то причинам считать в годовых процентах, Тогда мы можем просто взять деньго-дни запаса, взять проход в день, разделить одно на другое. В результате получим какую-то цифру которая будет характеризовать то, с какой скоростью замороженнные деньги превращаются в проход.

Существует прямая зависимость между рентабельностью замороженных денег и рентабельностью запасов с точки зрения годовых процентов.

Итак, если мы смотрим на цепочку поставок с точки зрения поставщика, то первое, что нас интересуе,т это сколько денег, приносит нам цепочка поставок. Второе: какова рентабельность дебиторской задолженности и запасов этой цепочки – это ROI годовых. Это минимальный и самый простой вариант оценки качества работы цепочки поставок для поставщика.

Если нужно, то мы используем еще два показателя, которые характеризуют поворотливость и качество работы этой цепочки на более низком уровне: это упущенная прибыль или деньго-дни прохода, и показатель, который характеризует то, как у нас деньги “застревают” – это деньго-дни запаса.

Причем начинать мерить надо с показателей верхнего уровня, и при необходимости двигаться к более детальным.

Качество цепочек поставок – взгляд поставщика. Часть 2: показатели результативности и экономичности

Продолжение, начало здесь

Собственно говоря, есть всего два способа зарабатывания денег собственниками:

Первый, если у вас развитый фондовый рынок: вы покупаете акции, дальше акции дорожают, вы их продаете и, собственно, за счет разницы между ценой покупки и продажи генерируете себе деньги. И неважно – прибыльная компания или не прибыльная, лишь бы акции дорожали.

Но если мы не говорим о фондовом рынке, то соответственно другой способ зарабатывания денег – это зарабатывать деньги на своей операционной деятельности. И вот в этом-то случае, если мы зарабатываем деньги для своих собственников за счет операционной деятельности, наличие прибыли в компании является критически важным условием. Но это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо. Потому что цель компании зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Деньги, которые собственник может спокойно, не нанеся вреда компании, не поставив под угрозу ее существование, извлечь на любые другие цели: на потребление, на другие бизнесы, это все равно, куда он хочет их использовать.

Поэтому цепочка создания ценности или логистическая цепочка должна приносить поставщику деньги. Деньги у нас складываются, как в той же книжке говорилось, из разницы между Проходом (в Теории ограничений такое странное слово используется, для коммерческих компаний определяется очень просто: проход – это разница между выручкой и абсолютно переменными затратами) и операционными издержами.

Это не тема нашего обсуждения, потому что это подробно разобрано в соответствующей литературе.

Важно: первое, что характеризует качество работы логистической цепочки с точки зрения поставщика, – это количество денег, которые мы зарабатываем, и скорость, с которой мы зарабатываем деньги в этой цепочке поставок.

Притом на скорость зарабатывания денег напрямую влияют финансовые условия, которые есть между участниками цепочек поставок.

Когда мы поставляем с отсрочкой платежа, мы замедляем движение денег, когда поставляем в предоплату, мы ускоряем движение денег.

Два фактора, определяющих скорость зарабатывания денег.

  1. Произведение количества, которое у нас продается, и суммы наценки с единицы, которая по сути является проходом.
  2. Условия оплаты

Количество, умноженное на наценку с единицы, и условия оплаты, которые представлены в цепочке поставок дают нам как раз ту скорость генерации денег, которая есть в этой цепочке поставок. Поэтому первый очевидный показатель, который нас интересует, – это проход в единицу времени.

Одна цепочка приносит нам 100 рублей в день, другая приносит нам тысячу рублей в день. Очевидно, что цепочка поставок, которая приносит нам тысячу рублей в день, сильно интереснее чем та, которая приносит 100 рублей в день.

Это первый показатель, который характеризует качество цепочки поставок для поставщика, – её способность достигать результата и скорость, с которой этот результат достигается.

Но какой ценой мы этот результат достигаем?

В общепринятых показателях, которые существуют в финансах это называется рентабельность инвестиций. Вообще рентабельность, я уже много раз говорил это, очень простая штука: рентабельность – это прибыль деленное на что-нибудь, на что делим, того рентабельность. Когда мы говорим про рентабельность инвестиций, то это прибыль, деленная на сумму инвестиций. Где инвестиции – это деньги, которые мы вложили и заморозили в этой цепочке поставок.

Не усложняя, мы можем сказать, что мы замораживаем деньги в цепочках поставок в двух видах: в виде товара и в виде дебиторской задолженности. Соответственно, чем больше сумма товара и дебиторской задолженности в сравнении с прибылью, которой вы получаете, тем меньше рентабельность ваших инвестиций.

Первый показатель – абсолютный, второй – относительный. Поэтому, когда мы с точки зрения поставщика оцениваем цепочку поставок, мы проверяем: первое – скорость, с которой мы будем зарабатывать деньги в этой цепочке поставок; второй показатель, который вы обязательно должны мерить, – это рентабельность инвестиций. Рентабельность инвестиций, как правило, меряется в годовых, для того чтобы сравнивать разные варианты вложениия денег, например, на банковский депозит. Два процента в месяц – это 24 процента годовых, 20 процентов в месяц – это 240 процентов годовых.

При этом мерить надо не с точки зрения прибыли, которую вы не знаете, потому что у вас прибыли в цепочке поставок нет. Самое простое, что легко можно померить рентабельность с точки зрения прохода, который вы зарабатываете через эту цепочку поставок. Это универсальные показатели верхнего уровня, по аналогии с показателем OTIF для потребителя, который мы обсуждали в предыдущей части.

Продолжение следует …

Качество цепочек поставок – взгляд поставщика. Часть первая: чем мерить будем?

В этом посте мы продолжим тему качества цепочек поставок. Если в предыдущих публикациях мы говорили о качестве цепочек поставок с точки зрения клиента, то сегодня мы попробуем посмотреть на качество цепочек поставок с точки зрения поставщика, потому что он тоже своего рода клиент. Если клиент, который благодаря цепочкам поставок получает наш товар, получает некую ценность, то в другую сторону двигается не менее ценная штука. Эта штука называется “деньги”, ради которой многие из вас ходят на работу и вообще что-то предпринимают, потому что это то, на что мы меняем получаемую от продукта/услуги ценность

Поэтому давайте попробуем посмотреть с другой стороны. Есть одна проблема, которая связана с управлением качеством, и которая не всегда явно обозначена. Если вы посмотрите всякого рода там системы управления качеством, то вы обнаружите, что в них есть такой слоган: “Качество любой ценой!” “Качество – это самое главное!” “Если у вас будет качество, то все будет хорошо”.

Из открытых источников

Напомню, что в предыдущих публикациях я рассказывал про клиентоориентированность и говорил про то, что клиент не будет платить за лишнее качество. Поэтому качество не любой ценой!

Потому что если производитель, поставщик будет поставлять что-то качественное, но не будет на этом зарабатывать, то он рано или поздно разорится и закроется, так как ему тоже нужны деньги для того, чтобы содержать своих сотрудников. Чтобы сотрудникам было на что есть. Чтобы эти сотрудники могли что-то потреблять у других поставщиков в других логистических цепочках. Поэтому, с точки зрения поставщика, логистическая цепочка – это нечто, что с какой-то скоростью, с каким-то качеством создает ему деньги.

И в этом месте я вас вынужден послать в другую свою книгу (не обижайтесь, пожалуйста, это в хорошем смысле послать), которая называется “Управленческий учет на стероидах“, 450 страниц, посвященных именно вопросу организации управленческого учета и принятия решения выгодно/невыгодно с точки зрения того, как это делается в рамках Экономики Прохода Теории ограничений.

А здесь мы с вами очень коротко об этом вспомним, потому что обойти это невозможно. Особенно, если мы говорим о качестве логистических цепочек для поставщика.

Собственно для поставщика логистическая цепочка хорошая и качественная, если она выгодная, и она плохая и некачественная, если она невыгодная.

Когда мы обсуждали вопрос: что является целью компании, то мне часто рассказывали про прибыль. И каждый раз я спрашивал: с чего вы это взяли? И дальше всех посылал в Гражданский кодекс Российской Федерации, где написано, что коммерческие компании – это компании которые ставят своей целью систематическое извлечение прибыли. Так написано в Гражданском кодексе, но при этом, напоминаю всем, что наличие прибыли или ее отсутствие не является признаком для признания компании банкротом.

Компания совершенно спокойно может существовать без прибыли, с нулевой прибылью и при этом не банкротиться. Примеров у нас большое количество.

Больше всего я люблю ссылаться на икону предпринимательства Илона нашего Маска, который не создавая замечательных прибыльных компаний, при этом умудряется как-то достигать ключевых целей, которые стоят перед бизнесом.

Потому что ключевая цель бизнеса – это не прибыль делать, а деньги для собственников зарабатывать.

Продолжение следует …

Качество цепочек поставок – взгляд потребителя. Часть 3: среда “поставки для наличия”

То, что мы описали в предыдущей части, не подходит для среды, когда мы управляем поставками “на склад” (она же, для простоты, среда поставки “для наличия”, есть тонкости, но мы не будем в них здесь углубляться). Потому что если мы привозим что-то на склад, то ситуация такова: мы должны очень быстро отреагировать на запрос клиента, там нет никаких сроков. Напоминаю, что мы возим на склад только в том случае, когда наши клиенты не готовы ждать, во всех остальных случаях хранить запасы нам не надо.

В этом случае показатели поставки “в срок” перестают работать, потому что у нас нет сроков, потому что мы храним запасы только для того, чтобы обеспечить мгновенную доступность: клиент обратился, мы ему отдали. Клиент еще обратился, мы ему сразу отдали.

Поэтому мы должны модифицировать эти показатели, найти что-то другое.

Для этого у нас есть показатели, которыми мы пользуемся в управлении запасами по Теории ограничений. Есть целая книжка на эту тему, где это подробно расписали (ссылка) и у нас самый большой опыт как раз именно такого рода внедрений. Здесь мы только коротенько про них по ним пробежимся.

Ключевой момент, который характеризует качество нашей логистической цепочки с точки зрения клиента – это уровень наличия. У нас есть два способа его посчитать:

Первый способ. Мы сказали, что у нас есть 100 номенклатурных позиций, которые мы хотим, чтобы всегда были в наличии. У нас на текущий момент на остатках 95 позиций. Пять отсутствуют. В целом по ассортименту наш уровень наличия 95 процентов.

Чтобы так считать, мы должны сначала определиться, что мы храним, то есть какому перечню мы обещаем наличие, и только потом уже считать процент наличия.

Второй способ. А если нам нужно посчитать какую-то одну позицию, не вообще по всей номенклатуре, а оценить какой у нас уровень наличия по той или иной позиции. Понятно что у одной позиции на одну дату есть только два состояния: она либо есть, либо ее нет. У нас других состояний нет. Но нам нужно как-то оценивать уровень наличия!

В этом случае у нас есть только один способ оценки- это оценка во времени. Принцип тот же: мы берем 100 дней (вопрос: почему 100? Считать просто!), если позиция у нас была на остатках в течение 30 дней, а 70 дней ее не было, то уровень наличия 30%. Если позиция была в наличии 95 дней, а пять дней отсутствовала, то уровень наличия этой позиции 95%.

И вот этих трех показателей, один из которых является общим, а два являются частными случаями, вполне достаточно для того, чтобы мы могли оценивать качество работы логистической цепочки с точки зрения потребителя.

Повторяемся: первый, самый главный, показатель верхнего уровня – это показатель выполнения заказов в срок и в полном объеме OTIF.

Второй: для среды поставок “под заказ” это уровень исполнения заказов в срок. (Напоминаю, что если вы что-то не поставили по заказу, то пока вы это не поставили – заказ не выполнен).

Третий: для среды поставок “для наличия” – это уровень наличия по номенклатуре в целом или по одной конкретной номенклатуре.

В зависимости от того, в какой среде вы работаете, вы будете использовать один из этих трех показателей. Если вы работаете в смешанной среде, то вам придется пользоваться всем комплектом: для каждой среды, для каждого способа управления свой.

Качество цепочек поставок – взгляд потребителя. Часть 2 – Среда “поставка под заказ”

Продолжение, начало здесь.

А теперь вспоминаем что у нас логистические цепочки работают в двух режимах это режим “под заказ” и режим “поставка на склад”, который в Теории ограничений называется управление запасами “для наличия” (там есть тонкости, о которых мы будем говорить, но на этом этапе мы не будем различать управление поставками “для наличия” и просто поставки “на склад”, на этом этапе это нам сейчас совершенно не важно). Сам показатель выполнения заказа в срок и в полном объеме универсально применим для обеих сред, но у каждой из них есть свои тонкости: при поставке “под заказ” наиболее важной характеристикой является своевременность выполнения заказ.

Напоминаю, что мы поставляем под заказ когда клиент либо готов ждать, либо у нас не хватает мощности и из всех наших клиентов мы поставляем только тем клиентам, которые готовы ждать исполнения заказа.

Взято из открытых источников

Это те “ждуны”, кто готовы дать вам время, которое нужно, чтобы выполнить заказ: скомплектовать, привести и так далее. Но что их сильно расстроит: если ваша поставка опоздает.

Они же на вас рассчитывают. Вы же договорились о каких-то сроках. И поэтому для среды управления поставками “под заказ” первым показателем, относительно которого мы меряем качество работы логистической цепочки с точки зрения нашего потребителя – это показатель уровень выполнения заказов в срок. Это половинка показателя OTIF.

И здесь есть одна ловушка, которая хорошо известна всем людям, которые выполняет проекты. В управлении проектами есть такая фраза: “Мы всегда выполняем проекты в срок, в последний, согласованный с клиентом, срок”. В процессе выполнения проекта мы его 28 раз перенесли, наконец-то договорились об окончательной дате, и вот под эту дату мы точно сделаем проект в срок.

Для логистических цепочек важно, чтобы он мерился не относительно последнего срока, а относительно первого объявленного клиенту срока.

Если вы пообещали клиенту, то вы должны привезти его заказ в срок или раньше. Привезти позже – это уже опоздание, даже если вы с клиентом договорились, позвонили и так далее. Для себя, для внутренней оценки собственных логистических цепочек, не надо себе врать: вы опоздали!

Единственное исключение, когда мы можем пересчитать обязательства относительно первичного срока, если клиент к вам обратился и сказал: “Друг, пожалуйста, у меня площадка не готова, мне некуда принять. Давай ты позже привезешь. Пусть у тебя полежит…” Вот это единственный случай, когда сдвиг сроков не влияет на показатель исполнения заказов в первый объявленный срок.

Обратите внимание, что показатель “в полном объеме” при поставках “под заказ” мы как бы берем “по умолчанию”: если у вас поставлен не полный объем, то нет смысла оценивать насколько вовремя выполнен заказ.

Если у вас возникает ситуация, когда заказ доезжает частями, то исполнение заказа мы оцениваем поо последней поставленной партии этого заказа. Не когда мы начали привозить, а когда мы закончили исполнять этот заказ.

Был у меня в опыте такой случай, когда мне поставщик говорит что у него срок 30 дней поставки. Мы на это рассчитываем, закладываемся, как обычно берем чуть больше, берем не 30 берем 45 дней, считаем под этот срок все буферы. Но выясняется, что самые ходовые позиции он поставляет не за 30 дней, а за 120. Ну а что, первая же часть этого заказа приехала за 30 дней.

Нет ребята!!!

Когда приехала первая часть никого не интересует, важно когда приехала последняя партия этого заказа, когда мы закрыли заказ. И отсюда, кстати, возникает целая куча проблем с учетом бэкордеров. Есть такая хитрость при поставках “под заказ”: мы отправили заказ поставщику, у него не все в наличии, он нам часть прислал, а про остальное сказал: это вот мы довезем в следующий раз, не создавайте нам новый заказ.

Так вот, пока последнюю партию заказа не привезли – срок заказа исполнение не наступил. Если вы ее не привезли с общим заказом, пообещали позже, то с этой даты вы просрочили заказ.

Почему?

Это ваши персональные трудности.

Итак, когда мы говорим про управление поставками “под заказ”, ключевым для нас является исполнение полного объема заказа и попадание в объявленный срок. Что значит заказ должен быть закончен срок или раньше.

Продолжение следует …

Оценка качества цепочек поставок. Точка зрения потребителя. Часть 1

В этой публикации я хочу поговорить о качестве поставок; что это такое, как померить?

Итак, что такое качественные цепочки поставок? Как померить качество цепочек поставок? С одной стороны простой, а с другой стороны – сложный вопрос.

Прежде, чем отвечать как что-то померить, хорошо бы сначала задаться вопросом: качество для кого? Потому что никто не владеет цепочками поставок индивидуально. Очень мало компаний, которые полностью владеют цепочкой поставок от начала и до конца. И то, когда я говорю “очень мало”, это о том, что я просто допускаю, что такие компании существуют, но мне неизвестны.

Подавляющее большинство компаний, которые работают с цепочками поставок, вынуждены взаимодействовать с кучей других организаций, которые оказывают транспортные, складские, юридические, финансовые и какие угодно еще услуги, в рамках которых, собственно говоря, цепочка поставок и функционирует.

И, соответственно, раз никто не владеет этими цепочками, то все их как-то используют, а значит что у нас несколько сторон для оценки качества работы цепочек поставок.

Давайте не будем усложнять, а скажем, что у нас две стороны. Первая сторона – это потребитель. Любая цепочка поставок заканчивается конечным потребителем, который потребляет все то, что мы с вами в эту цепочку запустили в самом начале. Поэтому первое, что мы должны с вами рассмотреть – это качество цепочек поставок, с точки зрения того, насколько хорошо цепочки поставок работают в отношении потребителей.

Если мы на это наложим еще одну предпосылку что вообще-то в любом месте цепочки поставок мы можем ее обрубить и сказать: вот досюда мы считаем потребителем, а дальше это уже что-то новое, новая цепочка поставок. Когда мы спрашиваем, как померить качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, нам нужна, как обычно, одна цифра.

С одной цифрой как всегда проблема. Более того в русском языке у нас нет ни одного показателя, который бы для этого подходил. Поэтому заимствуем его наших у наших англоязычных не-друзей. У них есть хорошее понятие On Nime In Full (OTIF), которое можно перевести на русский как “в срок и в полном объеме”. Он описывает суть клиентоориентированности цепочки поставок.

Как всегда за любыми красивыми словами стоит достаточно простой набор действий. Я люблю спрашивать на обучении, что такое клиентоориентированность, и слушать ответы.

Чаще всего мне приходится слышать лозунги типа: предугадывать потребности, удовлетворять потребности и прочие благоглупости. Еще я сильно люблю фразу, которая звучит примерно так: клиент всегда прав.

Это неправильная фраза!

Клиент может быть не прав, если это не наш клиент. Когда мы что-то для кого-то делаем, мы прекрасно понимаем, для кого мы это делаем, кто является нашим (заимствуем формулировку у Алана Барнарда) клиентом мечты? То есть кому мы хотим продавать, с кем мы хотим работать? И вот это наш клиент! И для него мы делаем продукт. И наш клиент всегда прав, если он не прав – это не наш клиент.

Клиентоориентированность – это очень простая штука. Собственно говоря, чтобы быть клиентоориентированным нужно делать четыре вещи:

Первое: нужно поставлять продукт такого качества, которое нужено клиенту. Некачественный продукт клиенту не нужен, а за избыточное качество клиент, как правило, не готов платить. Поэтому любое качество выше требований клиента – за ваш счет! Поставляйте клиенту, то качество которое ему нужно. Напоминаю, что качество находится за пределами логистических цепочек. Это характеристика продукта, если у вас некачественный продукт, то никакие логистические цепочки вас не спасут. Здесь и далее мы будем говорить о продуктах достаточного качества.

Второе: поставлять в том количестве, которое нужно клиенту. Если клиенту нужна одна штука, а вы можете поставить только две коробки, то это не клиентоориентированность. Все ваши внутренние минимальные партии, экономически обоснованные партии поставки, партии производства и любые другие партии (а у производства это часто технологически обоснованный размер партии) клиента не интересуют, потому что клиенту нужно то количество, которое нужно именно ему.

Третье: поставлять в те сроки, о которых договорились. Дорога ложка к обеду. После того, как истек срок поставки, ваша продукция может быть никому уже не нужна.

Четвертое: поставлять за те деньги, о которых договорились.

Всё! Выполняем четыре пункта – мы клиентоориентированы.

Соответственно, качество логистических цепочек должно обеспечивать три из четырех пунктов клиентоориентированности. Оно должно обеспечивать нужное количество, в нужные сроки, за те деньги, о которых договорились.

Понятие On-Time-In-Full как раз об этом: в срок и в полном объеме. Считается очень просто: берем заказ, если в заказе чего-то не довезли, то ноль; если в заказе приехало что-то лишнее, то ноль; если заказ опоздал – тоже ноль. Ну а дальше очень просто: берем количество единичек и делим на общее количество заказов, которые вы выполнили. И вы получаете как раз этот самый показатель OTIF или процент заказов, которые выполняются в срок и в полном объеме.

Характеристика способности логистической цепочки выполнять все заказы в срок и в полном объеме и является характеристикой ее качества с точки зрения потребителя.

Продолжение следует ….

Почему запасы – это “граждане второго сорта”. Перевод фрагментов книги “The Race”

Это финальный переведенный мною фрагмент из книги Голдратта и Фокса “The Race”.

Признаюсь, я пропустил несколько параграфов, где высокий уровень запасов связывался со скоростью производства и разработки продукции. Если кому-то интересно: пишите, я переведу и эти фрагментики.

Мне было особенно ценно, как в 1986 году авторы обосновывали необходимость изменения подхода к управлению запасами в производстве и необходимость существования самого производства. Как это виделось в западном мире тогда.

Дальнейшие параграфы книги посвящены описанию решения Барабан-Буфер-Канат, в том варианте, как это было реализовано в середине 80-хх. С тех пор, эти подходы претерпели значительные изменения и об этом можно прочитать в других моих публикациях.

Так что читаем финальный перевод и пока попрощаемся с авторами…

И – да, логистические системы, по прежнему, – источник решающего конкурентного преимущества. Я знаю, о чем говорю ;)


Если существует так много очевидных и важных аспектов влияния запасов на наше конкурентное преимущество, то должна существовать очень мощная и непреодолимая причина того, почему все компании сегодня не работают в режиме низких запасов. Что приводит к тому, что так много заводов находятся на другом конце спектра запасов? Ответ лежит в краткосрочной перспективе оценки относительной важности прохода, запасов и операционных расходов и в доступных техниках управления логистическим потоком материалов.

Каждый руководитель завода до боли хорошо осведомлен о важности прохода и операционных расходов. Они часто боятся, что снижение запасов отрицательно повлияет на эти показатели. Если руководитель завода допустит срыв отгрузок на 10% в течении пары месяцев подряд, то завод скорее всего потеряет деньги. И у руководителя завода будут большие проблемы. Следовательно, он предпочтет хранить большие запасы, просто на тот случай, если они вдруг понадобятся. Он опасается, что если запасы снизятся слишком сильно, то некоторые операции могут начать простаивать, что приведет к увеличению операционных расходов. Наши показатели эффективности приковывают наше внимание к этим краткосрочным показателям, удерживая высокий уровень запасов и отвлекая нас от влияния запасов на долгосрочную перспективу.

К нашему невниманию еще добавляется отстуствие эффективных логистических систем, которые бы позволили снизить уровень запасов без риска потери прохода или увеличения операционных расходов. Следовательно, мы традиционно связываем запасы с подушкой безопасности, защищающей нас от сложностей и накладок на наших заводах и от капризов потребительского спроса.

Безумная гонка за конкурентным преимуществом поставила все это под сомнение. Сегодня все неистово ищут по всему миру способы улучшения логистических систем…

Высокие запасы – реальная причина сверхурочных. Перевод фрагментов книги “The Race”

Продолжаем изучать обоснование необходимости изменения в управлении запасами, как оно виделось д-ру Голдратту и Роберту Фоксу в 1986 году


Не существует абсолютного показателя среды с высокими и низкими уровнями запасов. Это относительные понятия. Мы можем судить высокие или низкие у нас запасы, сравнивая нас и наших конкурентов. Если у нас более высокие, по сравнению с конкурентами, запасы, то у нас будут более длинными сроки производства, потому что запасы незавершенного производства и сроки производства – это одно и то же. Если у наших конкурентов более низкие запасы, то наши маркетологи будут, скорее всего, вынуждены обещать более короткие сроки выполнения заказов, чем наш нормальный цикл производства. Допустим, что маркетинг пообещал исполнение заказов в течение трех месяцев, что меньше, меньше чем производственный цикл длиной в четыре месяца у компании с высоким уровнем запасов. Производство будет вынуждено идти на значительные переработки и, скорее всего, другие дополнительные затраты, чтобы выполнить обещания по сроку исполнения заказов.

В среде с низким уровнем запасов циклы производства значительно короче трех месяцев, которые требует рынок, и сверхурочные не понадобятся, даже если “ударит” Мэрфи. Запасы обычно не рассматриваются в качестве причины переработок, но на самом деле, могут быть их первичной причиной. В оборонной промышленности значение запасов обычно недооценивается, потому что правительство продолжает платить. В следствие этого, запасы незавершенного производства очень большие, а производственные циклы довольно длинные. Тем не менее, уровень сверхурочных значительно выше, чем в любых других отраслях.

Связь между запасами и конкурентным преимуществом кажется сильнее, чем мы изначально думали. Кроме того, определенно есть влияние уровня запасов на сумму инвестиций в единицу продукции, но есть ли еще что-то, кроме того, что видно невооруженным глазом?

Мэрфи – злодей или оправдание? Перевод фрагментов книги “The Race”

И опять, в предпоследний раз я даю слово Эли Голдратту и Ромебру Фоксу из далекого 1986 года.

Страх неопределенности – один из самых больших страхов менеджеров. В первую очередь, из-за боязни быть обвиненными в неудачах из ситуации “послезнания”, когда мы уже знаем, чем все закончилось, в то время, как при принятии решений все было еще непонятно и неизвестно. Так что Мэрфи – это недобрый знакомец любого человека, принимающего решения


Цена – это понятное и востребованное конкурентное преимущество. Компания, обладающая высокой маржинальностью, может быть более гибкой в избирательном снижении цен. Или может использовать высокую маржинальность, чтобы получить конкурентное преимущество другими способами, такими как увеличение штата продаж, рекламы или разработка продукции. Если бы мы могли стать производителем с низкими издержками, то мы получим явное преимущество. К сожалению, часто существует разрыв между плановым и фактическим уровнем маржинальной прибыли.

Закон Мэрфи (все пойдет не так в самый неподходящий для этого момент) на всех наших заводах хорошо известен. Неважно насколько хорошо мы планируем, даже если мы закладываем в показатели большую страховку от неопределенности, мы по прежнему постоянно экспедируем и тратим чрезмерный объем сверхурочных, чтобы отгружать заказы в срок. Эта проблема насколько широко распространена, что часто встречается в обиходе как синдром конца месяца. Каким-то образом, с помощью специальных усилий мы отгружаем более половины объема месячного производства за последние несколько дней.

Как только у нас возникают проблемы со своевременной отгрузкой, неважно синдром ли это конца месяца или просто важный заказ, который опаздывает, мы неизбежно прибегаем к сверхурочным, дорогой доставке и другим дорогим, незапланированным действиям. В конечном итоге, мы можем и не отгрузить заказы вовремя, но мы точно понесем дополнительные операционные затраты и наша маржа сократится. На самом ли деле только Мэрфи вызвает все эти задержки и увеличивает операционные издержки, или это следствие использования нами способа функционирования в условиях высоких запасов?

Низкие запасы равно Высокое качество. Перевод фрагментов книги “The Race”

Вот вам еще немного из 1986 года. И, кстати, для меня взгляд на связь между уровнем запасов и качеством был неочевиден.


Предположим, что при производстве заказа в 1000 единиц товара, продукт был поврежден на первой операции нашего процесса. Этот дефект, в конце концов, будет выявлен, но где? Где мы обычно проверяем качество нашей продукции? Часто, к сожалению, после последней операции. В среде с высоким уровнем запасов, брак случился за пару месяцев до его обнаружения, что делает очень сложным выявление причин возникновения дефекта. Кто сможет вспомнить, спустя два месяца какие тогда были производственные проблемы? Что еще более важно, на нас оказывается огромное давление, чтобы экспедировать дополнительные единицы, потому что заказ, скорее всего, сильно опаздает. Как вы думаете, куда менеджмент будет прикладывать усилия: к экспедированию или поиску и решению проблемы, приведшей к возникновению брака?

В среде с низкими уровнями запасов, когда брак обнаружен на последней операции, мы все еще производим продукт на первой операции. Нам будет намного легче обнаружить причину проблемы. Требование к руководителям прикладывать все силы к экспедированию практически обнуляется. Мы обнаружили проблему до того, как весь заказ был произведен неправильно. Необходимо меньше запчастей на замену, и мы можем их произвести намного быстрее, даже не прибегая к экспедированию, чем в условиях высокого уровня запасов.

В этом случае у менеджмента есть время и возможность найти и устранить причину проблемы, может быть – навсегда. Скорее всего, невозможно обеспечить высокое качество, пока мы не снизим уровень запасов. На самом деле, существует четкая корреляция между людьми, которые обладают самым высоким качеством – японцами, и людьми, которые обладают самым низким уровнем запасов – тоже японцами. Вы думаете, что это просто совпадение?