Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть третья — заключительная.

Продолжаем анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Предыдущие публикации: часть первая, часть вторая.

Итак, мы рассмотрели три первых правила, которые Ив Морьё (Yves Morieux) определил как «разрешительные»:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.

В результате анализа предпосылок, правила переформулировались следующим образом:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах.

Собственно все шесть правил Ива Морьё могут быть сведены к этим четырем. Давайте посмотрим вместе.

Слово автору:

Правило четвертое.

Нужно найти «повод» для сотрудничества

 Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непосредственой работе, то вряд ли они захотят помогать вам в других вопросах…

Не надо думать, что, расширяя полномочия сотрудников, вы обяазаны предоставить им больше ресурсов. Даже наоборот — лучше их отобрать… Изымая ресурсы, вы усиливаете зависимость людей друг от друга: они просто вынуждены сотрудничать, поскольку, если нет ресурсного «буфера», работа одного человека оказывает более сильное влияние на результаты другого.

Чем не пример реализации п.2 — поощрение на основе коллективного результата? Для западной компании это революционное заявление, а для отечественных — вполне укладывается в ценностную картину большинства сотрудников.

Правило пятое.

Нужно заставить сотрудников думать о будущем

Если последствия решения проявятся нескоро, то их авторов трудно привлечь к ответу. Многие из запускающих трехлетний проект к моменту его завершения будут уже кто где: одни перейдут на другую работу, вторых повысят, третьих отправят в другой филиал. Что получится в результате предпринятых ими мер, решений, сотрудничества (или несотрудничества) с коллегами и подчиненными, для них не важно. Их не коснется тень будущего.

Но если «приблизить» будущее, то эта тень скорее падет на них. Скажем, во многих компаниях вполне можно было бы существенно сократить производственные циклы или сроки работы над проектами.

Есть и другой вариант: возложить на менеджеров ответственность за предыдущий этап работы.

А вот и прямым текстом рекомендация по реализации п.3 — контролирует тот, кто принимает результаты предыдушего этапа. Позиция такова — принял, значит отвечаешь за то, что принятая тобой работа соответствует требованиям и ты знаешь, как из нее дальше делать качественный продукт.

Правило шестое.

Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать

В некторых сферах деятельности, например, в НИОКР, от причины до следствия проходит очень много времени, и невозможно так организовать работу, чтобы люди напрямую имели дело с ее результатами. То же самое происходит, и когда люди работают удаленно: они не чувствуют себя связаными с другими. В таких случаях руководителям надо брать на себя роль связующего звена и наказывать людей или отделы, которые отказываются помогать коллегам в решении проблемы. Тех же, кто сотрудничает на благо всей организации, надо щедро вознаграждать.

Собственно, это реализация п.п. 1 и 2 — сотрудники должны понимать как связаны результаты деятельности подразделения и компании в целом и поощрятся за достижение коллективного результата.

Приведу пример из собственной практики, подтверждающий работоспособность, приведенный мной принципов. В отечественной пищевой промышленности получение стабильного качества продукции зависит от целой группы факторов: качества сырья и используемых материалов, соблюдения технологии производства и пром-санитарии, состояния оборудования и его настройки. При этом основной производственный персонал — как правило выполняет роль «живых манипуляторов» и не участвует в настройке оборудования, поэтому качество продукции — это коллективный результат взаимодействия производственных цехов, службы главного механика, производственной лаборатории, службы материально-технического снабжения. Попытки разобраться «кто виноват?» в нестабильном качестве продукции «по справедливости» обречены на непрерывные безуспешные поиски виноватых без какого-либо улучшения стабильности качества. Сделайте качество продукции общим и весомым критерием оценки работы сорудников всех вовлеченных подразделений и добавьте еще индивидуальную для каждого подразделения отвественность за факторы, на которое это подразделение влияет — они сами найдут способ обеспечить необходимый уровень качества. Проверено. Работает.

Вместо заключения

Что ж, пришла пора подводить итоги. Тема, поднятая в статье на мой взгляд актуальна для большинства компаний. Стремление выстроить «справедливую» систему оценки и поощрения персонала, основанную на индивидуальном вкладе в общий результат в сложной компании обречена на провал.

Если вы хотите, чтобы проблемы решались без вас в усложняющейся организации вам необходимо использовать потенциал самоорганизации сложных систем. Для этого можно опереться на четыре принципа:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации. Для этого необходимо описание «верхнего уровня» принципов закрепления функций за подразделениями и иерархия результатов, связанная с ГЛАВНОЙ целью организации, которая существует на текущий момент компании.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом. Сдвиг внимания со «справедливости» на целесообразность (а что как не достижение коллективного результат есть критерий целесообразности?) иницирует и стимулирует реализацию потенциала самоорганизации.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности. Это позволит «приблизить» будущее и обеспечить последовательный переход результата без потери отвественности за его качество.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах. ИМХО: это наиболее сложный в реализации принцип, так как он требует сформулировать объективные правила оценки результата — подавляющее большинство старается этого не делать, типа «ну это же и так понятно». Это не так. Если «это и так понятно», то мы получаем ситуацию, которую Константин Харский описал, как «мне кажется так лучше», которая ни к чему хорошему в плане управляемости не приводит.

Успехов вам в системной организации решения проблем!

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть вторая.

Продолжаю анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Начало здесь.

Правило второе.

Нужно расширить полномочия посредников

Слово автору:

Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов.

Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу… То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руководством подразделений, расположенных в разных странах, и поэтому появляется промежуточный уровень управления. Еще один популярный вариант — общекорпоративные правила взаимодействия вроде компьютеризированных заявок на те или иные работы.

Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей среднего звена… Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов»…

Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других. К тому же, чтобы усилить влиятельность ваших «интеграторов», отмените некоторые формальные правила и процедуры. Чем больше разрастается компания, тем больше ей нужно таких руководителей среднего звена и тем меньше — формальных правил. К сожалению, большинство начальников думает иначе.

Далее, в продолжение кейса, рассмотренного в предыдущем правиле, предлагалось передать портье возможность оценивать и влиять на карьеру и доходы горничных и сотрудников служб. И, о чудо!!!, они стали больше сотрудничать.

На мой взгляд, это правило потрясающий пример верного решения, полученного из исходно ложных предпосылок.

  • Во-первых, конфликт между подразделениями, создающими ценность для потребителя, и обеспечивающими (а к ним относятся все подразделения бэк-офиса), сводится к конфликту между стандартизацией и удовлетворением клиентов. Есть простое правило — все правила и регламенты существуют только для УДОБСТВА работы подразделений обслуживающих клиентов и обеспечения необходимого и управляемого качества продукта. Предпосылкой для реализации этого правила выступает еще более простое: Наш клиент всегда прав, если он не прав — это не наш клиент. Вот только реализация этого правила требует, чтобы компания четко понимала, какой клиент — «наш»…
  • Во-вторых, утверждение, что чем больше разрастается компания — тем меньше ей нужно формальных правил, и больше «специальных уполномоченных». То есть мы должны поставить компанию в зависимость от менеджеров среднего звена, в ущерб повторяемости результата. Что произойдет в реальности? Пример в статье это совершенно не показывает, потому что лежит в другой плоскости. Реально это приведет к усиленной факторизации компании, уменьшению ее целостности. А ведь еще Генри Минцберг обращал внимание, что передача основной массы полномочий к менеджерам среднего звено требует стандартизации продукта, как механизма координации. Суть его состоит в том, что к подразделениям предъявляются требования к характеристикам производимого продукта, а процессы его производства, квалификация сотрудников и организация его производства — определяются внутренними правилами подразделения.

Зато, я полностью согласен с автором, что стремление многих руководителей при возникновении любой проблемы — создавать по этому поводу специальное подразделение — бред чистой воды, действия ведущие напрямую к «организационному ожирению» — заболеванию резко снижающему эффективность организации и могущему привести к безвременной кончине организации.

Попробуем взглянуть на решение, предлагаемое Ивом Морьё, с другой стороны. Занудно повторю еще раз: решение верное, хотя и построенно на ошибочных предпосылках.

Суть этих предпосылок: оценку качества работы смежных подразделений производят сотрудники подразделений, являющиеся потребителями их услуг, или просто стоящие следом по процессу. Причем подразделения, работающие с клиентом оценивают подразделения, создающие для них условия.

Правило третье.

Нужно дать людям больше власти.

Слово автору:

Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти… В один прекрасный момент им это надоедает и они скидывают с себя «общественую нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать свою работу в организации.

Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.

Здесь мы опять видим превалирование предпосылок индивидуальной «справедливой» оценки каждого сотрудника, и для их предоления вводится это правило. Ложная предпосылка создает ненужные действия. Складывается впечатление, что про процессные правила организации оценки, автор просто забыл сосредоточившись на властной иерархии организации.

Оба решения укладываются в следующие правила закрепления контроля за качеством оказания продуктов и услуг:

  1. Контроль качества исполнения функций осуществляет подразделение, находящеся следующим в бизнес-процессе. Мнение подразделений, выполняющих бизнес-функции, основа для оценки работы бэк-офиса. Как правило, интересы клиента в компании представляют подразделения маркетинга.
  2. Полномочия по определению бизнес-правил должны в иерархии передаваться как можно ниже по иерархической структуре, при условии предъявления требований к стандарту качества производства продукции и услуг. Чем крупнее компания, тем важнее для нее реализовать Продуктовую бюрократию (доминирование менеджеров среднего звена при стандартизации выпуска продукции).

Продолжение следует

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор часть первая.

В декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год была опубликована статья старшего партнера Boston Consulting Group Ива Морьё (Yves Morieux) «Что делать, чтобы проблемы решались без вас». Статья мне показалась интересной, но некоторые моменты захотелось прокомментировать с точки зрения отечественной прикладной практики.

Без нарушения прав читаты не должны превышать 200 знаков, но я заранее приношу своих извинения, если превышу эти ограничения. Кому захочется прочитать полную версию статьи постарайтесь найти журнал, страницы 72 — 80.

Идея коротко:

Компании работают во все более сложном мире. С усилением глобализации и развитием технологий появляются новые рынки — и новые конкуренты. У потребителей теперь такой богатый выбор, что ублажить их — и заслужить их верность — труднее, чем когда-либок. Конкурентное преимущество день ото дня все эфемернее и скоротечнее.

И, чтобы оставаться на плаву, компании усложняются сами: встраивают дополнительные уровни в свою оргструктуру и создают промежуточные звенья, изменять критерии оценки эффективности и системы стимулирования.

Эта сложность обходится дорого. В самых сложно устроенных компаниях руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания, а их подчиненным приходится самим решать, чем заниматься в первую очередь.

Гораздо выгоднее создать такие условия, чтобы люди сообща решали стоящие перед компанией задачи.

Предлагаемый метод сводится к нескольким «разумным» правилам. Правил шесть. Первые три — разрешительные: они касаются обмена информацией, которая поможет предвидеть проблемы и поможет сотрудникам принимать грамотные решения.

Другие три — побудительные: пользуясь ими, руководители могут добиваться от подчиненых максимальной отдачи и настраивать их на сотрудничество, поскольку согласно им люди должны на себе ощущать последствия своих решений и действий.

Шесть правил:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.
  4. Нужно найти «повод» для сотрудничества.
  5. Нужно заставить сотрудников думать о будущем.
  6. Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать.

Попробуем разобрать эти правила подробнее, с точки зрения их реализации и реализуемости в практике отечественных предприятий.

Правило первое.

Люди должны знать чем занимаются сослуживцы.

Цитирую автора:

Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники организации: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталикваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут. В должностных инструкциях об этом не говорится — чтобы это понять, нужно наблюдать за коллегами и взаимодействовать с ними.

Задача руководителя сделать так, чтобы всем и каждому было известно, как устроена и работает вся организация, иначе люди будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами…

Далее в статье идет разбор кейса на примере гостиничного бизнеса, когда портье (сотрудники службы регистрации) оставались крайними при общении с клиентами, в то время как горничные знали, но забывали предупредить портье о неисправностях в номерах, а ремонтники не спешили их устранять. В результате следует сентенция:

Можно определить общий результат работы группы, но трудно — вклад каждого, и тем труднее, чем теснее сотрудничество. Доверять общепринятым показателям и взаимным отзывам коллег опасно: велик риск поощрить тех, кто на самом деле устраняется от сотрудничества…

Порой достаточно день посмотреть, как взаимодействуют сотрудники из разных служб, и станет ясно, почему происходят сбои. А дальше, устранив причины, можно переходить к другим правилам.

Трудно спорить с утверждением, что «только устранив причины» можно делать что-то дальше. Сама необходимость в первом правиле проистекает из следующих предпосылок:

  1. Поощрение и оценка должны быть справедливы, человек должен оцениваться по его индивидуальным достижения. Каждый отвечает только за свою область работы.
  2. Работа сотрудников жестко регламентирована. Полномочия в принятии решений и методов их реализации сконцентрированы «наверху иерахии». Исполнение регламентов — необходимое и достаточное требование к сотрудникам нижнего звена организационной структуры.

Запомните эти предпосылки, они будут общими для всех правил и решений заложенных в разбираемой статье.

В основе этих предпосылок лежит стремление к справедливости оценки, причем справедливость доминирует над целесообразностью. О взаимоотношениях между целесообразностью и справедливостью я писал раньше. Причем стремление к индивидуальной оценке в западном менеджменте прошито на уровне аксиомы, то есть их целесообразность не подвергается сомнению.

Одним из способов решения этой задачи могло бы быть грамотно разработанное Положение об организационной структуре — документ верхнего уровня, описывающий правила закрепления функций за подразделениями и критерии успешности их исполнения. В подавляющем большинстве компаний (в том числе — западных, я бы даже сказал — особенно в западных) ограничиваются только должностными инструкциями. В них не делается разницы между организационной единицей и должностью. Посмотрите на органиеграммы таких компаний — в них должности премешаны с подразделениями. То есть подразделения воспринимаются как «большая» должность. Что в принципе не верно.

Подразделение — это оранизационная единица для выполнения какой-либо функции внутри компании, должностные обязанности же включают в себя помимо «главной» функции подразделения большое количество всякого рода обеспечивающих и вспомогательных функций, в том числе в рамках целевых функций других подразделений.

В отличие от должности, подразделение предполагает КОЛЛЕКТИВНУЮ ответственность сотрудников, за результаты выполнения целевой функции подразделения. Результативность подразделения — это основа для оценки совокупного результата его сотрудников. Более того цели и показатели подразделений (подразделений, не должностей!!!) должны быть производными от целей компании в целом. Это — трюизм. У организации в каждый момент времени есть только ОДНА главная цель, все остальные — это средства для ее достижения.

Первый промежуточный вывод: чтобы сотрудники знали, чем занимаются сослуживцы, необходимо, во-первых, определить зачем это подразделение создавалось, во-вторых, понять коллективные критерии оценки сотрудников.

Вне зависимости от сложности организации — она представляет собой социальный организм, способный к самоорганизации. Эта самоорганизация все- равно произойдет, невозможно регламентировать каждый чих, тотальная регламентация превращает живую систему в неживую, механистическую. Но…!!! Для того, чтобы самоорганизация была продуктивной, ей нужно задать критерии плюс- и минус- подкрепления, связанные с результативностью системы в целом.

Концентрация на справедливости зачастую приводит к расчленению системы, поощряет ее атомизацию и снижает показатель целостности. (Найду время — выложу подробнее. Кому интересно, можно посмотреть учебники по теории систем под редакцией В.Н. Волковой)

Продолжение следует

Деньги — время

Константин Харский, книга «Ценностное управление для бизнеса«:

Почему деньги суррогатный заменитель времени. Потому что, имея деньги, вы можете нанять
другого человека, чтобы он сделал что-то, на что вы своего времени уже не тратите.

Например, он за вас вспашет поле, засеет пшеницей, уберет урожай, сделает муку, испечет ее и отдаст вам батон и половинку серого.

Деньги важны не потому, что они рубли или доллары, не потому что напечатаны на специальной бумаге.

Они важны потому, что они позволяют вам покупать время других людей и тем самым свое тратить на то, что считаете важным, какой бы ерундой это не было.

Почему люди продают вам свое время за деньги? Потому что ваши деньги им нужны, чтобы, в свою очередь, купить время у других, и у них нет ничего кроме личного времени, которое вдруг потребовалось вам.

Вот и получается, что в мире есть только одна истинная ценность – это время, но не астрономическое, а время человеческой жизни. Деньги – это лучший суррогат времени.

Еще раз про разницу между эффективностью и экономичностью

Читал с утра статью с одиозным названием «Распад Европы«. Обратил внимание и хочу обратить Ваше внимание на один управленческий факт:

«Догоняющие» экономики просто не генерируют финансовые потоки необходимого масштаба и даже «затягивание поясов» им, судя по развитию кризиса, не помогает, а лишь снижает спрос, то есть ВВП. Это, разумеется, сокращает и возможности по возврату долгов.

То есть господа политики совершают классическую управленческую ошибку: в ситуации недостаточной генерации денежного потока занимаются экономией, а не поиском способов увеличения генерации этого потока!!!!!!

Концентрация на экономии — НЕ ВЕДЕТ К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ!!! Точнее — улучшает конечно, но не так как концентрация на повышении результативности. По сути концентрация на экономии — это попытка падать «красиво и с достоинством», но все равно падать.

Если у вас возникают проблемы с эффективностью — подумайте ЧТО является вашим результатом и КАК повысить свою результативность.

Эффективность — это квадрат результативности деленный на выполнение расходной части бюджета.

Поэтому концентрируйтесь на повышении производительности, то есть получению результата в единицу времени и у вас будет шанс выправиться. Если, конечно, вы борьбой за экономичность не довели свою систему до полной дистрофии и апатии…

Об организациях, идеях и процедурах

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей — все меньше. Почти в каждой серьезной организации существует целый корпус архаичных процедур, установленных для давно забытых целей.

Джон Гарднер

Подтверждаю! На одном из проектов в планово-экономическом отделе мы нашли 117 документов, которые формировались на постоянной основе, но информация из них НИКЕМ в организации не использовалась.

Правило распределения трат. Расчет «доли кошелька»

Взято из Гарвард-Бизнес-Ревью Россия ноябрьский номер за этот год.

Понравилась методика расчета доли кошелька. Подробное обоснование читайте в журнале.

Методика:

1. Установите число брэндов, на которые тратят деньги ваши клиенты в вашей категории.

2. Опросите клиентов и определите ранг для каждого брэнда в предпочтениях каждого покупателя.

3. Чтобы рассчитать долю кошелька для конкретного покупателя используйте формулу:

ДОЛЯ КОШЕЛЬКА = (1 — РАНГ/(ЧИСЛО БРЭНДОВ + 1))х(2/ЧИСЛО БРЭНДОВ)

4. Усредните долю кошелька всех опрошеных респондентов.

Авторы утверждают, что оценка полученая по этой формуле, оказалась удивительно близкой к реальной «доле кошелька» — независимо от компании и отрасли

Владимир Тарасов о социальной технологии

Управление — это социальная технология. Маркетинг — социальная технология. Управление персоналом — социальная технология. Похоже в будущем мы все разделимся на тех, кто живет в рамках технологии, тех, кто эти технологии создает.

Квалифицированный управленец — это тот, кто разрабатывает социальные технологии. Читая Владимира Тарасова наткнулся на его размышления, которые меня в этом еще больше укрепили. Более того, сегодня успех в бизнесе напрямую связан с умением использовать существующие социальные технологии потребления, а наиболее великие (Стив Джобс, например) сами создают эти технологии. Джобс не создал уникальную технологию производства или продукта, но он сумел создать новую социальную технологию потребления!

Далее обширная цитат из книги «Управленческая элита, как мы ее отбираем и готовим»

Социальная технология — научная дисциплина будущего, которая постепенно подомнет под себя множество «наук о человеке».

Если простое соединение различных социальных наук сильно отдает эклектикой (совмещение несовместимого), то на оси технологии все совместимо: ведь технология есть последовательность действий (как прямых человеческих действий, так и опосредованных — с использованием сил природы, животных, машин и приспособлений), приводящих к заранее задуманному результату. И какой бы мы науки не выдернули рецепт, он может существовать только на языке действий…

Сама социальная технология состоит из отдельных элементов — образцов поведения, из которых любое поведение строится, как из конструктора LEGO. Не всякие комбинации образцов допустимы… Эти элементы, соединяясь между собой, образуют все более и боле сложные, прежде всего, социальные роли — и вплоть до образования таких сложных социально-технологических комплексов, каким, например, является человек.

По мере роста технологического богатства человека развивалась и его личность, развивалась и расцвела. Человек почувствовал себя хозяином технологий. Когда было это прекрасное время — можно спорить.

Сегодня технологии начинают подчинять человека все больше и больше, и очень трудно от них уклоняться. Если раньше были в основном технологии производства, и не было устойчивых технологий потребления, то сейчас технолоший потребления много и многое из производства связано именно с производством потребления, т.е. людей занятых в обслуживании, в организации потребления стало значительно больше, чем в производстве.

А когда человеку диктуются и способы потребления, да и сами потребности, тогда человек постепенно становится придатком социальных технологий, которые в силу глобализации мира пронизывают все человечество, и изменить что-нибудь, сделать шаг в сторону все сложне, сложнее, сложнее… Примерно понятно, какие шаги есть: хочешь шаг — вот тебе технология на этот шаг! А вот тебе последствия! Вот и все. Просто.

Технологии начинают развиваться независимо от человека: от конкретного человека, от отдельных людей, и центр принятия решений перемещается от человека к технологиям. Поэтому технологии, связанные с человеком, развиваясь и обретая свое «Я», станут сперва оппонентом человека, а потом и его хозяином…

Уже сегодня человека, который увлеченно занимается компьютером и который с голоду умирает, потому что он все время играет, уже полноценным человеком нельзя назвать.

Это обратный переход в некоторое почти животное состояние. Это сейчас кажется случайностью, исключением, а в принципе, ведь это — симптом. И человечество на определенном этапе разделится. Одни впишутся в новую реальность, другие как люди исчезнут. Как раньше исчезали целые народы, потому что они не вписывались в новую реальность. Так и здесь определенные слои населения, которые ведут не перспективный образ жизни исчезнут, а хочется попасть в тот слой населения, который будет опять-таки даже в диалоге с социальной технологией принимать решения, а не быть объектом принятия ее решений.

Элия Голдратт о производительности и применение этого к мотивации

Работаю над книгой по эффективной мотивации. Приходится возвращаться и просматривать множество всякой разной литературы, в том числе по целеполаганию. Перечитывая «Цель» Голдратта наткнулся на описание понятия производительности:

Когда ты говоришь о производительности, то достигаешь чего-то в терминах своей цели, правильно?

…производительность, это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к ее цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет ее от цели — уменьшает ее.

…производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова твоя цель.

Так же и с мотивацией — мотивация не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова цель мотивации в твоей компании. Очень многие выстраивают мотивацию, направленную на поощрение того, что сотрудник «вспотел», т.е. много и усердно трудился, при этом абсолютно не важно способствовала ли эта конкретная работа достижению целей компании. Это неустранимый недостаток всех сдельных систем оплаты и поощрения труда, если только они не связаны с конечным результатом компании.

Иногда лучше жевать, чем говорить. Иногда лучше ничего не делать, чем загружать сотрудника работой, которая не приводит к достижению цели, т.е. не является производительной, хотя и может при этом быть очень интенсивной. Простои не так опасны, если в это время «бутылочное горлышко» компании трудится с максимальной отдачей. И наказывать за такие простои — бессмысленно и неэффективно.

Визионерство и миссионерство. Саймон Синек

Это видео в свое время помогло мне в разработке семинара по построению системы управления в части миссии, видения и кредо организации.

В видео есть русские субтитры.

Получил жалобы от владельцев Apple, что нет даже и намека на видео. Даю ссылку на TED. Жмите сюда