“Вклад ТОС в здравоохранение” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Вопросы решений Теории ограничений в некоммерческих областях: образовании, здравоохранении, судебной системе для меня не профильные. Но вопросы по внедрениям в таких областях иногда возникают.

В конце декабря, по елочку Эли Шрагенхайм опубликовал материал о вкладе ТОС в здравоохранение, переводом которого я с вами с удовольствием делюсь.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь каждого врача определяется клятвой лечить каждого пациента и не причинять вреда. В случае, когда несколько пациентов нуждаются в помощи одновременно, на практике возникает вредный конфликт. Если такие пики спроса на мощность врача являются спорадическими, то этот конфликт может быть удовлетворительно разрешен с помощью определенного механизма приоритезации, основанным на чисто медицинских условиях «конкурирующих» пациентов.

Однако, когда загрузка медицинских ресурсов высока, конфликт приводит к серьезным задержкам, которые угрожают многим пациентам и, на самом деле, ставит под угрозу эффективность всей медицинской системы.

Суть текущего значительного вклада ТОС в здравоохранение состоит в улучшении потока пациентов, за счет максимального слабых звеньев в медицинской цепи и использование управления буферами для установления приоритетов.  Этот акцент на ПОТОКЕ прекрасно выражен в блестящей книге Алекса Найта (Alex Knight) «Гордость и Радость» (Pride and Joy).  Алекс Найт создал прорыв в ТОС в целом, «переведя» решения ТОС, которые применяются в производственной и мультипроектной среде, для совершенно другой среды. Здравоохранение управляется другим набором ценностей и паттернов поведения. Здравоохранение также подвержено высокому уровню колебаний и должно справиться с любым растущим спросом.

Еще несколько специалистов ТОС внесли свой вклад в основную концепцию улучшения потока пациентов, среди них профессор Боаз Ронен (Boaz Ronen), профессор Джеймс Кокс (James Cox), Билл Тейлор (Bill Taylor) и Гийс Андреа (Gijs Andrea).

Ключевое открытие для улучшения потока пациентов с учетом неопределенности, нехватки мощности критических ресурсов и ценности здравоохранения для человечества в целом основано на создании механизма приоритезации, который основан на учете времени. Этот механизм может нарушаться только в случаях неотложной медицинской помощи, что случается значительно реже, чем предполагают люди со стороны. Поток пациентов в больницах значительно отличается от потоков в производстве и мульти-проектах не только потому, что поток состоит из живых людей. Процесс лечения включает значительное время между процедурами, когда пациент просто отдыхает, и это время абсолютно необходимое время «тач-тайм» – технологическое время. Последовательность медицинских процедур и анализов может быть приблизительно определена на начальном этапе, но есть проблема с очень большой неопределенностью. Поток входящих неотложных пациентов определенно подвергается очень высокой неопределенности, что влияет на всю систему.

Неудивительно, что ТОС начал свое проникновение в область здравоохранения с улучшения потока неотложных пациентов – центра незапланированного потока пациентов. Небольшое число пациентов появляются в результате действительно неотложных случаев. Большинству пациентов показаны обычные, но очень нужные процедуры. Из обширного опыта мы знаем, что внедрение приоритетов на основе управления буфером не только сокращает время пребывания в отделении неотложной помощи, но также значительно сокращает среднее время. Этот эффект может быть объяснен только влиянием на поведение команды, которая теперь активно  ищет способы быстрого высвобождения пациентов и предпринимает дополнительные усилия, когда время пребывания начинает пропадать в красное. Еженедельные встречи по управлению буфером с анализом по методу Парето случаев проникновения в красное и черное значительно помогают улучшению потока.

ТОС также внесла вклад в совершенствование правил планирования и составления расписания оборудования и операций. Эти правила планирования применяются к не срочным обращениям в больницах и клиника дневного пребывания. Частью процесса является использование буферов времени, внимательная проверка согласия и готовности пациентов, включенных в расписание, к прохождению процедур. Возможность срочно вызвать пациентов, которые готовы к срочному вызову, когда свободен данный отрезок времени, фактически является управлением буфером пациентов.

Улучшение потока пациентов направлено на сокращение срока их пребывания в больнице. Это ключевая цель раскрытия потенциала мощности койко-мест, которая часто ограничивает больницу от приема большего числа пациентов. Мне очень нравится замечания Алекса Найта, что «больница – это очень нездоровое место».

Какой еще вклад ТОС может внести в здравоохранение?

Внутренний конфликт между обязанностью предоставить каждому человеку полное и равное лечение и управлением недостаточной мощностью и денежными средствами по прежнему является наиболее вредоносным конфликтом, которые создает проблемы не только каждому учреждению здравоохранения, но также и органам власти. Это затрагивает еще один общий конфликт любого правительства: максимальное использование бюджетных ограничений.  Здравоохранение вызывает замкнутый круг, когда улучшение здравоохранения приводит к увеличению продолжительности и качества жизни людей, что требует дополнительных бюджетов на подержание улучшенного уровня здравоохранения.

Конфликт правительства порождает большое поле последствий. Разные ценности капитализма и социализма оказывает значительное влияние на то, как этот конфликт разрешается. Хотя я по-прежнему уверен в аксиоме Голдратта, что каждый конфликт может быть разрешен, я признаю, что я не знаю как разрешить этот ключевой конфликт каждого правительства. Я верю, что я и другие эксперты ТОС способны уменьшить остроту этого конфликта, но не полностью его устранить.

Что мы можем сделать, так это принять компромиссный бюджет и максимально его использовать для обеспечения наилучшего здравоохранения для всех граждан.  Конечно, ценность того, что является «лучшим», и того, как ее измерить, является одновременно и элементом и препятствий и решения. Принимая конфликтующие ценности такими, какими они являются, мы понимаем, что распространенные управленческие политики приводят к поведению, которое препятствует максимальному использованию бюджета здравоохранения.  В результате реальное поведение не соответствует первоначальным ценностям. Многие распространенные политики основаны на ошибочных предпосылках, которые приводят к искажениям, очень похожим на те, что мы наблюдаем в бизнес структурах. На самом деле, ядром ТОС является обнаружение текущих ошибочных предпосылок, которые препятствуют достижению цели. ТОС не вмешивается в сами ценности.

В конечном счете, каждое учреждение здравоохранения должно разработать стратегию по улучшению существующего состояния создания ценности здравоохранения.

Когда мы спускаемся до уровня больницы, как ключевого примера учреждения здравоохранения, мы должны исходить из предпосылки, что политика взаимодействия больницы и государства является данностью. Но в рамках этих политик, детальное предложение больницы и внутренние политики и процессы имеют большие возможности для улучшения ценности, создаваемой больницей.

Не должны ли мы объединится, чтобы создать карту причин и следствий, которые влияют на общую эффективность организаций здравоохранения? Понимание того, как политики, установленные правительством и другими структурами, влияют на поведение может привести нас к созданию более универсального решения по настоящему сложной проблемы.

“Буферы мощности – сильно недооцененная стратегическая концепция” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Конец года выдался напряженным и суматошным, а тем временем Эли Шрагенхайм перед Новым годом опубликовал у себя в блоге пару постов.

Подумал-подумал и решил уже не выкладывать переводы “под елочку”, потому как все равно утонут в ленте предновогодних событий и поздравлений. Поэтому буду выкладывать их уже в посленовогодние дни.

Первая публикация посвящена концепции буфера мощности, важность которой, на мой взгляд, недооценивают даже специалисты, неплохо знакомые с концепциями ТОС. Что уж говорить о тех, кто живет в обычном “мире затрат”. А между тем, без использования этой концепции почти гарантированно будут сложности при внедрении решений “Производство под заказ” и “Производство для наличия”, да и CCPM тоже.

Предоставляю вам возможность познакомится с этими подходами в авторском изложении.

Как обычно, ссылка на оригинал публикации.

С наступившим Новым годом,

ваш Дмитрий Егоров

Доступная мощность – это проблема каждой организации или бизнеса. Чтобы создавать ценность любой поставщик нуждается в двух различных сущностях: соответствующих умений[i] для создания ценности и доступной мощности каждого из этих умений, чтобы приемлемым образом реагировать на спрос.

Управлять умениями проще, чем мощностью. Относительно сложная задача – это эффективная синхронизация различных навыков. Например, навыки инженерного проектирования необходимы для разработки нового продукта, а затем, чтобы производить его, нужны производственные умения. Взаимодействие между инженерами и производственниками далеко не тривиально. Подобные навыки синхронизации являются частью более общих требований к управленческим навыкам. Чтобы генерировать проход от новых продуктов требуются дополнительные умения, такие как закупки, продажи и финансы, а также обычно ИТ. Все это должно управляться, чтобы обеспечить интеграцию.

Мощность – более хитрая часть процесса создания ценности. Ответ на вопрос «достаточно ли у нас мощности?» должен учитывать весь спрос, преобразованный в загрузку в сравнении с доступной ограниченной мощностью конкретных ресурсов. Нехватка мощности хотя бы одного ресурса – основная причина задержек в исполнении заказов. Поэтому практический вопрос фокусировки звучит так:

Будет ли качество исполнения заказов достаточно хорошим при данном спросе и ограничениях мощности?

Распространенной трудностью при управлении мощности является тот факт, что в среднем у нас мощности в избытке, но в определенные моменты времени возникает «бутылочное горлышко», приводящее к длительным задержкам в исполнении заказов и, вероятно, превышающим время терпения клиентов.

При таких пиках очень серьезна угроза потери репутации, ведущая к потере будущих продаж. Вопрос:

Можно ли увеличить доступную мощность за очень короткий срок?

Ясно, что, если возможно такое краткосрочное увеличение мощности, оно должно быть относительно дорогим. Дело в том, что, если не заплатить эту цену, то в будущем цена может стать еще больше.

Предположим, что ночной менеджер отеля понимает, что из аэропорта ожидаются два клиента, зарезервировавших номера, а, из-за ошибки, нет доступных стандартных номеров.

Это случай, когда ущерб от нехватки конкретного ресурса очень велик. Вполне очевидно, что проблему должен решать не клиент, а отель, иначе клиенты могут подать на отель в суд, что приведет к более негативным последствиям, нежели просто выплате компенсации.

Как отелю найти номера?

Первое действие – это поселить клиента в лучший номер, если он доступен, например: сьют. Обратите внимание, эти номера не являются частью доступной мощности стандартных номеров, хотя за счет них можно быстро увеличить мощность стандартных номеров. Следующий шаг: найти эквивалентные номера, со схожими характеристиками, в другом отеле.

Колебания рыночного спроса наиболее сложная разновидность неопределенности, к которой должна быть готова организация.  Наиболее распространенный способ справляться с этой неопределенностью – это поддержание запасов. Однако, поддержание запасов в большинстве сред связанных с оказанием услуг, равно как и мастерских, – не практично. Кроме того, запасы защищают только от пиков спроса на конкретные позиции, но от пикового спроса на множество  SKU может защитить только достаточная мощность.

Сколько доступной мощности каждого типа ресурса (предоставляющего специфический навык) поддерживать?

Подержание очень высокого уровня внутренней мощности для покрытия временных пиков загрузки – это спорное бизнес-решение, которое приводит к значительным операционным расходам и давлению на генерацию большого прохода для их покрытия. Однако, способность обеспечить весь спрос является необходимым условием для поддержания стабильности бизнеса в будущем.

Простое решение: выделить два типа мощности: всегда доступная и мощность по требованию. Это требует от меня дать определение обоим:

Доступная мощность: Периодический объем мощности по конкретным навыкам, которая обычно приобретается и оплачивается организацией, вне зависимости от того используется она или нет.

Например, оператор, которому оплачивается 180 часов каждый месяц. Если этот оператор постоянно перерабатывает 20 часов в месяц сверхурочных, то этот объем сверхурочных должен быть включен в доступную мощность, а оплату за эти переработки нужно включить в обычные операционные расходы.

Буфер мощности: Дополнительная мощность, которая в относительно небольшом объеме может быть быстро куплена.

Буферы мощности обычно состоят из сверхурочных, временных работников, фрилансеров, аутсорсинга и использования ресурсов, которые преимущественно используются для других целей, например: использования руководителя магазина в качестве кассира, чтобы уменьшить очереди.

Буферы мощности защищают продажи и репутацию организации от временных пиков. Очевидными издержками использования буферов мощности является относительно высокие издержки их использования.

Буферы мощности следуют планировать заранее и постоянно управлять!  Поиск вариантов в последний момент порождает значительный ущерб в длительной перспективе. Поддержание буферов мощности может приводить к дополнительным затратам. Например, чтобы добавить в цеху специальную смену необходимы временные сотрудники. Нежелательно вызывать временных работников, которым не давали работы несколько месяцев. Таким образом, чтобы обеспечить наличие временных работников в случае срочной необходимости, они должны получать некое минимальный объем работы каждый месяц.

Таким образом, глобальная Стратегия организации должна определить тактику поддержания буферов мощности, чтобы обеспечить хорошую репутацию организации. Стратегический план должен детализировать правила для поддержания доступной мощности и правила для буферов мощности.

НО, даже буфер мощности может быть полностью исчерпан!

Это значительный риск, потому что, когда буфер исчерпан полностью и буферов больше не осталось, то причиняется ущерб, которого никто не ожидал. Буфер мощности должен постоянно отслеживаться с использованием управления буфером.

Внедрение управления буфером означает, что буфер измеряется также, как и обычная мощность. Чаще всего единица измерения мощности – час конкретного ресурса. Таким образом, буфер операторов производственного цеха может составлять 120 часов человеко-часов в неделю. Если в день использовано 60 человеко-часов – это означает 50% проникновение в буфер. Дополнительное потребление 30 человеко-часов означает проникновение в красную зону, что должно сгенерировать предупреждение в краткосрочной перспективе и дать обратную связь для планирования, что буфер может быть недостаточным. Должен быть детальный периодический анализ функционирования буферов мощности как для лучшего понимания какой уровень гибкости организация должна поддерживать, чтобы соответствовать требованиям рынка, так и обеспечивать разумный контроль за операционными расходами.

 

[i] В тексте «capabilities» – возможности, способности, умения. – прим. переводчика

 

“Виртуальная сессия вопросов и ответов: Можем ли мы безопасно обеспечить полное наличие всех товаров?” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм продолжает объяснять идею TOC Global, заодно объясняя особенности применения стандартных решений ТОС.

По крайней мере, есть о чем подумать, особенно тем, у кого очень большой ассортимент.

От себя бы еще порекомендовал текст Эли “Управление наличием против управления ассортиментом“, опубликованной ранее.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка и поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Confusion People With Navigation Arrows And Question Mark Flat I

Представьте, что у вас встреча с руководителем высшего звена сети супермаркетов. Вы знаете, что сеть испытывает в среднем 12% нехватки товаров в каждый день в любом магазине. Сеть управляет 1 125 магазинами по всей стране.

Чтобы подготовиться к критически важной встрече, вы обращаетесь к известному международному эксперту в области ТОС за бесплатной услугой Задать Вопрос Эксперту в течение 30 минут.

Вы уже знаете, что типичный магазин имеет около 30 000 различных товаров. Каждый день на полке отсутствует 3600 товаров.

Ваш главный вопрос:

Возможно ли обеспечить хорошую доступность всех товаров?

Какой уровень наличия товара следует рассматривать как приемлемый?

С этого места начинается диалог (виртуальный) между вами (В) и ТОС экспертом (Э). В конце концов ответ, необязательно на изначальный вопрос, будет получен.

Э: Цель сети продавать больше, чтобы получать больше прибыли, не так ли? Предположим, что процент нехватки товара сократится до одной трети, около 4%, как это приведет к дополнительным продажам?

В: Два различных эффекта дадут большие продажи. Во-первых, 8% товаров, которых не было в наличии, теперь доступны для продаж. Во-вторых, это уменьшит количество разочарованных клиентов и даст новых клиентов, которые не могут найти хорошего уровня наличия в конкурирующих магазинах.

Э: Минуточку, сколько продаж упущено из-за недостаточного наличия? Во-первых, мне не знаем была ли средняя скорость продаж, недостающих 8% такой же, как у всех остальных товаров. Некоторые товары кажутся важными для многих потребителей, например Кока-Кола, доступны всегда, потому что магазины управляет ими очень внимательно. С большей вероятностью, не хватает медленно продающихся товаров. Но самое важно, что в большинстве случаев потребитель легко найдет схожий товар, и продажи не будут упущены. Давайте еще раз подумаем, каково влияние отсутствия 12% на продажи?

В: Но покупатели по прежнему разочарованы, даже если они нашли замену недостающему товару. Через какое-то время покупатели узнают, что какая-то конкретная сеть обеспечивает лучшее наличие, нежели другие.

Э: Как покупатели поймут, что уровень нехватки товаров в одной сети составляет только треть от нехватки товаров в другой? Вы думаете, что покупатели проводят измерения? Откуда покупатель узнает, какого товара не хватает, а какой просто не продается в этом магазине? Сколько времени понадобится покупателям, чтобы понять, что преимущество реально существует?

В: Вы предлагаете, чтобы, обеспечив наличие, сеть должна сообщать в рекламе, что уровень доступности товара в ее магазинах выше, чем у конкурентов? Не уверен, что покупатели «купятся» на такое размытое сообщение, в конце концов, отельные случайные товары по прежнему отсутствуют. В таком случае, небезопасно предлагать компенсацию за отсутствие товара. Я думаю, что даже без рекламы лучшего наличия, продажи спустя некоторое время вырастут на 3-4% вследствие лучшего наличия и, поскольку решение ТОС также хорошо снижает уровень запасов, рентабельность заметно вырастет.

Э: Да, но будет сложно доказать, что это произошло благодаря методологии ТОС. Без распространения дополнительной ценности на рынке, увеличение продаж будет медленным и выгоды будут несколько сомнительными.

В: Это то, что меня беспокоит: важно показать быстрые и впечатляющие результаты. Есть ли у вас идеи, как еще это можно сделать?

Э: Позвольте мне задать вопрос:

Почему вы стремитесь к идеальному наличию всех 30 тыс. товаров?

Многие товары легко заменимы другими товарами. Они представлены на полке, чтобы обеспечить широкий выбор, но отсутствие одного товара, не причинит неудобств подавляющему большинству покупателей.

В: Тогда вы предлагаете обеспечить наличие только некоторых ключевых товаров?

Э: Не только действительно ключевые товары. Все товары, в отношении которых покупатели приходят в магазин с намерением купить именно их.  Покупатели не ожидают, что каждый брэнд или размер будут в наличии.  Магазин решил поддерживать 30 тыс. Номенклатурных позиций, что означает, что для многих товаров наличие не обеспечивалось вообще. Но существуют товары, которые покупатели активно ищут и ожидают обнаружить их на полке магазина. Может быть, что таких товаров 2 000 или 5000. Сеть, использующая решение ТОС для обеспечение наличия, может обеспечить прекрасное наличие 5 тыс. товаров и получит решающее конкурентное преимущество. Это гораздо эффективней, чем пытаться обеспечить прекрасное наличие 30 тыс. товаров.

В: Интересно, я предполагаю, что сети следует выпустить каталог, содержащий товары, в отношении которых сеть гарантирует прекрасное наличие в каждом магазине.

Э: из 5000 товаров, 3000 могут быть в наличии в каждом магазине цепи, а остальные – в зависимости от выбора магазина. Таким образом, есть согласованный каталог для всей цепи и дополнительный каталог магазина. Обработка товаров для отдельных магазинов окажет некоторое влияние на логистику центральных и региональных складов, но это относительно легко решается.

В: Как вы предлагаете управлять запасами товаров, в отношении которых мы не гарантируем наличие?

Э: Вы точно также устанавливаете буфер и пополняете каждый товар в каждом месте хранения. Отличие в том, что в управлении буфером для таких товаров не должно быть красной зоны буфера.  Зеленой и желтой достаточно, чтобы не позволить системе позволить «забыть» о налчиии таких товаров.

В: А как вы будете отслеживать размер таких буферов?

Э: по статистике времени нахождения товара в черной или зеленой зоне. В любом случае, это не вопрос повестки дня с высшими руководителями сети.

В: Спасибо

Услуга 30-ти минут предлагается TOC Global, www.toc-global.com.  Вы можете написать ваши вопросы по адресу info@toc-global.com  и такая сессию будет организована.

“Научение на сюрпризах: необходимость нескольких препятствий” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм в свойственной ему манере откликнулся на главную новость ноября: победу Дональда Трампа. Но он сконцентрировался на том, что делать, если ВСЕ опросы провалились. И подошел к этому с точки зрения ТОС. Правда, я отстал почти на неделю в силу загрузки.

Я не переводил его статью “Обучение на одном событии”, но переводах есть статьи, в которых он эту тему уже разбирал: Провал великой технологической идеи, часть 1, часть 2, часть 3.

Как обычно, ссылки на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Survey Form Research Poll Form Concept

То, что выглядит большим сюрпризом, на самом деле – возможность сделать важное открытие о нашей реальности. Часто мы игнорируем эту возможность, иногда мы извлекаем неправильные уроки.  Мы должны научиться извлекать правильные уроки.

Как плохие, таки приятные сюрпризы, сигнализируют нам, что где-то в нашем сознании есть ошибочная парадигма. Парадигма – это небольшая ветвь причинно-следственного дерева, которую мы автоматически воспринимаем как истину, хотя в случае сюрприза становится ясно, что дерево содержит ошибку.

Первая задача научения на сюрпризах – это сформулировать разрыв между первоначальными ожиданиями и фактическим результатом.

Я бы хотел использовать последние новости о выборах президента США. И основное внимание уделить не политическим аспектам. Я сосредоточусь на провале ВСЕХ опросов общественного мнения.  Разрыв следующий: «Мы были склонны верить прогнозу, основанному на опросах», но фактический результат был противоположным – порождение большого сюрприза, который поднимает множество практических вопросов как на политической арене, так и в области управления организациями.  Самый очевидный урок – вообще перестать верить в результаты опросов. Это правильный урок???

Этот урок имеет огромные практические последствия. В конце концов, статистические модели, вроде тех, которые являются ядром опросов, являются важными инструментами получения управленческой информации, на основе которых принимается множество решений.

Вот первое серьезное препятствие для научения на опыте:

Существует большой риск извлечения ОШИБОЧНЫХ уроков.

Первый урок при столкновении с сюрпризами:

Не перескакивайте к быстрым выводам!

Вместо этого предложите несколько альтернативных объяснений прежде, чем выполнять причинно-следственный анализ, который в конечном счете должен привести к правильным выводам, ведущим к практическим последствиям, основанным на лучшем понимании причинно-следственных связей нашей реальности.

Например, можно утверждать о «редком случае», приведшим к неудаче. В конце концов, ни один опрос не утверждает, что предсказанный результат надежен на 100%. Даже когда заявленная надежность составляет 90%, существует вероятность в 10%, что результат будет иным.

Неопровержимый факт состоит в том, что мы не можем доказать, что теория «редкого случая» неверна. Однако, в данном конкретном случае случился провал ВСЕХ опросов в США, в совокупности с похожими опросами в Великобритании (Брекзит) и Израиле. Хотя по прежнему возможно, что это все редкие случае, но это маловероятно.

Возможные альтернативные объяснения:

  1. НЕВОЗМОЖНО предсказать, что будут делать люди, просто задавая им прямые вопросы до начала события. Другими словами, мы не знаем как предсказать реакцию массы людей. Обратите внимание, что если это правда, то все исследования рынка бесполезны.
  2. Возможно получить надежный опрос, но текущий метод содержит общую базовую ошибку. Это гипотеза, на самом деле, представляет собой целый класс, нескольких, более детальный предпосылок, относительно ошибки.
    1. Способ формирования статистической выборки игнорирует или недооценивает соответствующие части общества.
    2. Многие люди сознательно обманывают при опросах.
    3. Многие меняют свое мнение в последнюю минуту.
    4. Многие подвержены влиянию неформального лидера и, потому, не имеют собственного устойчивого мнения.
    5. Выяснение предпочтений людей не означает, что они будут действовать (голосовать или покупать) в соответствии с этими предпочтениями.
  3. Проведение опросов создает новую ситуацию, когда реакция многих людей на опрос изменяет результат.
  4. Опросы слишком полагаются на математические формулы, без достаточного учета влияния коммуникации с опрашиваемыми людьми.
  5. Опросы часто неправильно понимаются, так как они никогда говорят что-либо конкретное, а люди не понимают значение понятия «статистической ошибки».

Каждое из возможных объяснений должно быть проанализировано с использованием причинно-следственной логики, включая поиск других эффектов, подтверждающих или не подтверждающих объяснение. В конце концов, мы получим объяснение, которое более вероятно, чем другие. Даже в этом случае мы должны сказать сами себе: «Никогда не говори: я знаю», но анализ, несмотря на уровень его неопределенности, дает вам значительно больше шансов улучшения вашей жизни, чем в ситуации, когда вы говорите себе: «Я ничего не знаю».

Вообще говоря, определение ошибочной парадигмы не завершает анализ. Необходимо предложить обновленную парадигму, а затем проанализировать практические последствия обновленной парадигмы.

Я не обладают знаниями, чтобы самостоятельно выполнить полный анализ провала опросов. Это процесс, который требует привлечения людей, вовлеченных в опросы вместе с теми, кто может определить и поставить под сомнение исходные предпосылки. Вопрос в том, будет ли организован такой серьезный процесс?

В таком анализе должны быть заинтересованы две группы:

  1. Политики, руководители избирательных компаний и менеджеры высшего звена, особенно руководители Маркетинга и Продаж.
  2. Специалисты в области статистики, как учетные, так и профессионалы, которые сами выполняют опросы или используют их в своей работе.

И здесь по настоящему большое препятствие на пути обучения:

Вы на самом деле хотите узнать свои собственные ошибки?

Это препятствие эмоциональное, в его основе нет никакого практического обоснования. Оно в большинстве случаев существует, и это вызывает ОГРОМНЫЙ ущерб. Оно приводит к повторным провалам в нашей жизни и никогда не создает ничего позитивного. Мы хотим защитить наше эго, но наше эго таким образом НЕ ЗАЩИЩАЕТСЯ.

В конце концов, это вопрос нашего решения – тщательно вглядываться в зеркало. Некоторые могут сказать, что невозможно преодолеть такие сильные эмоции. Это хорошее оправдание. Как-то я видел людей, которые приняли такое решение и сумели продвинуться значительно дальше, исправить может быть  не все свои ошибки, но преодоление некоторых из них – уже достижение. Одним из них был, между прочим, Эли Голдратт, кто старался изо всех сил, и, в конце концов, смог хвалить других людей за их достижения.

Если вы хотите узнать больше о научении на ОДНОМ событии – перейдите в главное меню блога, выберите Статьи, Видео и Прочее, и прочитайте вторую статью “Learning from ONE Event – A white paper for expanding the BOK of TOC[i]

 

[i] Статью на русский я не переводил. – прим. перводчика

По следам Перископ-трансляции. Спрашивали – отвечаем

В среду 19 октября 2016 мы с Сергеем Зайцевым провели он-лайн трансляцию в приложении Periscope. Преследовал я, собственно говоря, две задачи – протестировать как можно использовать эту новую социальную сеть и заодно обсудить с профессионалом вопросы, связанные с организацией финансового учета при применении подходов ТОС к оценке финансово-экономических показателей.

Могу сказать, что мне результат меня удовлетворил. Ну а у слушателей тема вызвала вопросы, из которых я выбрал наиболее типичные и решил опубликовать свой ответ.

А где можно почитать первоисточник по финансам в ТОС ? в Цель 1 и 2 – там же только вскользь упоминается проход и все.
Кстати “проход”… Ну ладно некоторые относятся к разным концепциям как к религии и принимают любые термины.
Но финансистам неужели нравится перевод ? У Елены Федурко какое вообще образование ? Не умаляя достоинств, но данное словечко можно было бы как-то согласовать с профессиональным сообществом. Так как многие, что в ТОС, что в ЛИН принимают все как религию – не осмысливая критически и им можно вообще любое слово дать – они и понесут его в массы.
Но профессионалы в финансах, в производственном менеджменте почему молчат ?

Первоисточник по финансам в ТОС – книга Голдратта “Синдром стога сена, как выудить информацию из океана данных”. На русском не издана, в интернете было несколько переводов отдельных глав, но правообладатели эти публикации преследуют. Альпина говорит, что не смогла разобраться в системе правообладания на эту книгу. Если удастся найти – не факт, что будет нормальный перевод. Для себя я заказал ее в оригинале. Надо сказать, что книжка суперполезная, хотя есть моменты, которые за время прошедшее с написании изменились в ТОС. Но именно в ней фундаментально введены основные понятия, используемые в ТОС для финансовых показателей, дано определение отличиям между данными и информацией, которое используется в ТОС, а также описана архитектура ИТ решения для планирования и управления производством.
Вторая книга, пиратскую копию которой можно найти в инете, – Учет прохода. Томас Корбетт. Перевод так себе, но основные представления и отличия от стандартных подходов, а также ABC-Costs (функционально-стоимостного анализа) дает. По моему, бумажный экземпляр купить уже невозможно.

Что касается термина “проход” и согласования с профессиональным сообществом.
Из общения с теми, кто был знаком с Голдраттом лично, у меня сложилось впечатление (возможно ошибочное), что его не сильно заботило мнение профессионального сообщества. Поскольку он был физиком, то он рассматривал “физические смыслы” экономических показателей. Существует “легенда” (опять же, я называю ее легендой потому, что сам лично не был свидетелем), что, когда Голдратт ввел понятие throughput, люди, посчитав, что он, будучи израильтянином, некорректно использовал понятие и решили его поправить: “output”. На что Голдратт возразил, что я сказал именно то, что собирался сказать: throughput – это результат, который генерится в процессе прохождения через нашу систему.
У него есть еще много разных словечек, которые при переводе вызывают оторопь: чубчик, промывка и т.п.

Ну а Елена Федурко является автором официального перевода на русский язык.
Что касается ее базового образования, я думаю, лучше спросить у нее лично.

“Малая-TOC и Большая-TOC – решаем ключевую опасную проблему TOC” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

У нас в Ассоциации Практиков ТОС не так давно была дискуссия, на тему продажи проектов по ТОС. А на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост о создании TOC Global и причинах ее создания.

Эту идею Эли уже презентовал в более ранних постах, а на прошедшей конференции TOCICO, видимо, эта идея наконец-то воплотилась в жизнь.

Но, что на мой взгляд более ценно, в этой публикации Эли поднимает вопрос дилеммы стоящей перед ТОС сообществом. Я знаю достаточно людей, которые с этой его оценкой не согласятся, но мои наблюдения наличие этого конфликта подтверждает. Хотя валидность его предпосылок для меня не очевидна. Но здесь любой читающий может оценивать их самостоятельно. Моя задача – донести размышления одного из наиболее авторитетных специалистов и разработчиков решений в Теории ограничений до русскоязычной аудитории.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал, а вот картинку пришлось перевести на русский :)

Ваш Дмитрий Егоров

TOC сейчас на перепутье. С одной стороны у нас есть хорошо проработанные методологии для улучшения потока продуктов и услуг, одновременно обеспечивая надежность. С другой стороны, Голдрат учил нас использованию инструментов анализа причин и следствий для диагностики препятствий на пути успеха, указания будущих последствий, постановки под сомнение предпосылок и предложения выигрышного стратегического плана. Между прочим, критическое препятствие – это совершенно необязательно задержки потока продуктов. Часто это присутствие на ошибочных сегментах рынка, провал в выявлении реальных потребностей рынка или демотивация сотрудников.

У нас есть конфликт: делать и продавать то, что мы хорошо знаем или палить в небо, используя разнообразие инструментов ТОС и, может быть, другие инструментов, чтобы решать подлинные проблемы, которые блокируют достижения большего организацией.

Вот конфликт, как я его вижу:

%d1%82%d1%83%d1%87%d0%b0%d0%b8%d0%b7%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b1%d0%be%d0%bb%d1%8c%d1%88%d0%b0%d1%8f%d1%82%d0%be%d1%81

Хорошо известные методологии ТОС – это Барабан-Буфер-Канат (DBR), Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR), управление буфером, Управление запасами[i], Управление проектами методом критической цепи (CCPM) и, возможно, учет прохода. Полное содержание охватит также Мыслительные процессы (TP), шесть вопросов, Дерево Стратегии и Тактики (S&T), решения для продаж (SFS), «столпы», двигатели дисгармонии и многие другие открытия, которые не очень хорошо интегрированы в связный и непротиворечивый свод знаний (BOK).

Туча, один из тех инструментов, которые не являются частью «хорошо известных и эффективных методик ТОС», на картинке выше отражает опасную проблему в сообществе ТОС. Верхняя ветвь отражает понимание «малой ТОС», блестящие результаты которой доказаны, и которая может прекрасно продаваться (если фокусироваться на ней), в то время как нижняя ветвь – «большая ТОС», дает больше ценности, потому что связывает функциональные результаты с увеличением прибыли и более универсальна, но ее также сложнее продавать.

Что не упоминалось, так это мои дополнительные наблюдения за нежелательными явлениями (НЖЯ):

Существует растущая конкуренция по улучшению потока продуктов, услуг и проектов со стороны других методологий.

Дело в том, что эти новые конкурирующие методологии не превосходят ТОС, но они превосходят существующие практики, поэтому они конкурируют  в сознании потенциальных клиентов, включая и читателей книги Цель. Эти методы конкурируют с малой ТОС, но не с большой ТОС.  Я просто назову в качестве таких методов Lean, DDMRP и Agile. Если вы согласны с этой предпосылкой, то преимущество продажи малой ТОС под угрозой и может быть временным.

Большинство внедрений малой ТОС – функциональны, а потом не требуют полной поддержки топ-менеджмента. Большую ТОС следует адресовать и продавать топ-менеджменту, поскольку ее преимущество в объединении всей компании ради желаемого состоянии роста в сочетании со стабильностью.

Как мы можем «разбить» эту тучу?

У нас, конечно, есть трудности в продаже большой ТОС, но и продажа малой ТОС также дело далеко не тривиальное.

Потенциальное решение, ставящее под сомнение указанные выше критически важные предпосылки, – это представлять ТОС как способ ответа на два важных вопроса, сформулированных др-ом Аланом Барнардом (Dr. Alan Barnard):

  • Насколько лучше вы можете быть?Другими словами, что ограничивает рост эффективности организации?
  • Каков самый простой, быстрый , незатратный и низкорисковый способ достичь этого?

Эти вопросы охватывают всю организацию и универсальны, а потому относятся к области высшего менеджмента организации. Несмотря на то, что эти два вопросам легко могут быть переведены в реальную ценность для организации-клиента, они поднимают вопрос, верит ли клиент, что ТОС может привести к результативному и безопасному ответу  на эти вопросы. Более того, возникает страх, в том числе и личный (чем это может закончиться для МЕНЯ?),  позволить «консультантам», с учетом всех коннотаций, которые это слово вызывает, направлять стратегию организации.

Препятствия в убеждении руководителей, которые знакомы с идеями ТОС, например: читателями книги Цель, значительно лучше преодолеваются, когда клиент видит большую организацию по настоящему опытных экспертов в ТОС, которые тесно сотрудничают для достижения наиболее эффективного ответа на второй вопрос.

Сейчас существует две относительно крупных консалтинговых компании в области ТОС, которые хорошо работают, хотя имеют и не слишком впечатляющий рост, и не являются по-настоящему крупными в сравнении с несколькими консалтинговыми компаниями, не занимающимися ТОС. Наличие нескольких высококвалифицированных консультантов, которые вовлекаются в каждое внедрение, дает возможность быстро идентифицировать неожиданные сигналы и правильно реагировать и, таким образом, снижать риск – а это именно то, что клиент ждет от группы высококвалифицированных специалистов.

TOC Global – это новая некоммерческая организация ТОС нацеленная для решения опасных проблем, которые ограничивают эффективность организаций, путем сочетания  опыта и знания разнообразной группы экспертов в области ТОС. TOC Global – это международная сеть лучших консультантов, тренеров и практиков, которые уже вкладывают время и усилия для повышения осведомленности, принятия, создании подлинной ценности и стабильности внедрений ТОС. Три основных направления, которые выбрала для себя TOC Global:

  1. Поддержка новых и продолжающихся внедрений TOC для достижения большей ценности. Это означает поддержка местных консультантов и практиков путем активного диалога для решения конкретных проблем, постановки под сомнения скрытых предпосылок и работе со страхами руководителей, который не дает им двигаться. Другими словами, помощь тем, кто уже готов к этой помощи в решении опасных проблем конкретных внедрений. Бесплатная услуга Спросите у эксперта – это начальный шаг в этом направлении (пишите: info@toc-global.com).
  2. Выбор опасных проблем для решения и проведение проектов для анализа, осторожных экспериментов и, в конце концов, завершение эффективного решения, которое добавит большую ценность для конкретной организации и похожих на нее.
  3. Улучшение осведомленность о ТОС путем инвестирования в маркетинговые усилия.

Эта активность приведет к другому желательному эффекту: Улучшение полноты и эффективности текущего свода знаний по ТОС (TOC BOK). Некоммерческий статус организации позволяет делиться обучением и знаниями со всем сообществом ТОС.

Большая ТОС всегда ищет возможные негативные ветви любой новой захватывающей идеи, которая решает проблему. Объединение конкретных людей в TOC Global естественным образом порождает опасения возможной конкуренции с другими экспертами ТОС. Единственный способ отсечь эту негативную ветвь – это учреждение очень сильного этического кодекса и готовность к сотрудничеству и объединению усилий с другими. Реальные конкуренты ТОС – не  Lean или Six Sigma, а большие консалтинговые компании. Большая ТОС предлагает обучающий и более ориентированный на сотрудничество процесс, основанный на фокусировании на по-настоящему критических вопросах, помогая организации вербализовать свою ценную интуицию и достигать большей ценности, основанной на простоте и надежности. Можно сказать, что это правильный способ достижения большей «антихрупкости».

[i] В тексте «Replenishment» Имеются в виду решения Дистрибьюция для наличия и Закупки для наличия – прим. переводчика

 

“Планирование продаж и производства методами ТОС” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм дал передохнуть, но закончилась ежегодная конференция TOCICO, публикации материалов для членов TOCICO я с нетерпением жду, и Эли опять дал мне работку по переводу.

Эта публикация очень понравилась Виктору Белику, хотя у меня она впечатления “просветления” не вызвала. Во-первых, эти идеи Эли уже многократно излагал в своих различных статьях и публикациях. Во-вторых, борьба с целевыми показателями – это история давняя, но постоянно завершающаяся поражением борцов.

Позволю вставить свои гнутые три копейки:

Отношение к целевым показателям только как к инструменту принуждения сотрудников к “правильной” и “интенсивной” работе – ограничено и неверно. Хотя – да, существует огромное количество начальников, которые верят в тайную могучую силу показателей “мотивации” (О не правильности использования самого термина “мотивация” в этом контексте я уже писал и говорил многократно – мы в этом случае говорим о стимулировании, т.е. “плюс-минус” подкреплениях в стиле академика Павлова и всей школы бихейвиористов). Фундаментально – это не работает, так как ожидается, а работает именно так, как описано в публикации.

Означает ли это, что от целевых показателей надо отказываться? Процитирую близко к тексту еще одного своего коллегу – Константина Харского (сегодня прямо день бесплатной раздачи ссылок :)): “Система оплаты труда должна отвечать всего двум критериям: конкурентоспособность и справедливость”. Так вот именно за пункт “справедливость” отвечает использование целевых показателей. Целевые показатели – это инструмент обратной связи, который показывает, помимо всего прочего, нашу адекватность в гипотезах о реальности. И здесь их заменить нечем. Собственно о чем, как не об этом, спич Эли Шрагенхайма в конце поста, где он говорит о установлении диапазона прогнозируемых (читай – целевых в рамках гипотезы) результатов? В общем, зло – не инструмент, зло – неправильное его использование. Топор – неплох для рубки дров, но когда его начинают использовать для проламывания голов… это уже к постановщику задачи.

В общем, читайте, дискутируйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

S&OP Sales and Operations Planning
S&OP Sales and Operations Planning

Планирование продаж и производства – известная практика переговоров подразделений продаж и производства о том, что производить, обычно сфокусированная на ближайшей краткосрочной перспективе.

Значительно большую ценность можно получить, если по настоящему проанализировать идеи относительно рыночных возможностей, принимая во внимание потенциальный проход (Т) и требования к мощности, которые включают затраты на сверхурочные, дополнительные смены, временных сотрудников и аутсорсинг, которые я рассматриваю как буфер мощности, –  способ быстрого увеличения мощности с определенными дополнительными издержками (дельта-ОЕ).

Состояние, когда на всех операциях у нас избыточная мощность, мы привыкли описывать как «ограничение рынка». В такой ситуации приветствуется любая дополнительная продажа. Вопрос в том, как эта ситуация влияет на торговых агентов – они действительно вынуждены предпринимать крупные шаги по поиску новых клиентов и рынков, или они по прежнему сфокусированы на существующих клиентах, стараясь найти небольшие возможности для незначительного увеличения продаж?

Когда специалисты по продажам предлагают новые идеи, указывающие на новые рыночные сегменты, всегда к ним прислушиваются? Какими должны быть идеи, которые могут привлечь внимание топ-менеджмента к оценке открывающейся потенциальной возможности?

Предположим, что предложена идея объединения в один пакет нескольких различных продуктов, и этот пакет будет продаваться по более низкой цене, чем просто сумма цен продуктов, в него входящих. Немедленно возникает несколько вопросов:

  • Конечно, продажи пакета снизят продажи отдельных продуктов. Вопрос: насколько? Возрастает или снижается общий проход? Существуют ли последствия для операционных расходов (OE)?
  • Достаточно ли защитной мощности, чтобы справиться с потенциальным спросом?Если «нет», можем мы ли мы использовать буфер мощности и при этом обеспечить дельта-Т >>дельта-OE? Или нам умышленно снижаем продажи продуктов, которые дают меньше прохода на ту критическую мощность, которую они требуют?
  • Поскольку никто не может точно спрогнозировать спрос на такое новое предложение – как нам проверить как риск получения возможных убытков, так и вероятность получения большего объема прибыли? Другими словами, каковы возможные плюсы и минусы решения?

Обычный процесс планирования продаж и производства не задается такими вопросами. Прогнозы рассматриваются как цифра, отражающая реальность и предполагается, что конечное влияние на финансовые результаты опирается на полную себестоимость единицы.[i] Изъяны такого процесса проистекают из двух ошибочных концепций: полной себестоимости и прогноза из одной цифры,[ii]The flaw of such a process lies on the two erroneous concepts, costperunit and onenumberforecast, которые приводят к неправильным решениями и посредственным результатам, несмотря на благие намерения как подразделений продаж, таки и производства.

Подлинный результат состоит в том, что большинство организаций «застряли» на своих существующих клиентах и рыночных сегментах и мало что предпринимают, чтобы совершить рывок в финансовой эффективности организации.

Киран Котекар (Kiran Kothekar) соучредитель и директор Vector Consulting Group India в своей презентации на конференции TOCICO 2016 в своей презентации сделал следующее важное замечание:

Использование целевых показателей[iii] приводит к снижению общей эффективности организации!

 

Рациональность этого утверждения состоит в том, что их поведение очень хорошо описывается законом Паркинсона. Мы стараемся достичь цели, но мы знаем, что лучше не пытаться превзойти целевые показатели, потому что мы бы не хотели получить в будущем более высокие целевые показатели. Еще одно негативное последствие в том, что большинство целевых показателей предназначено для локальных задач. Целевые показатели выводятся из общего прогноза, но, когда из них не удается достигнуть, попытки достижения целевых значений других показателей наносят вред. Так что, достижение локальных целевых показателей порождает проблемы где-то в других частях организации. Например, целенаправленные усилия по продаже конкретного продукта, чтобы достичь установленных для него целевых значений, могут быть за счет других продаж других продуктов, которые находятся в зоне ответственности кого-то другого, или за счет будущих продаж. Промоакции, проводимые для достижения долгосрочных целевых показателей, создают значительные временные проблемы с мощностью, которые вредят продажам других продуктов и уменьшают общую Чистую прибыль = Проход – Операционные издержки.

Практическое последствие в том, что установление целевых показателей в конце концов сорвет любое внедрение ТОС, вне зависимости от уже полученных выгод. В своей презентации Киран показал, что использование показателей эффективности ТОС в качестве целевых показателей приведет к тем же самым негативным эффектам. Я с этим полностью согласен.

В сознании менеджмента установление целевых показателей имеет причину: подталкивать продавцов, сотрудников и менеджеров среднего звена к тому, чтобы они прикладывали требуемые усилия для достижения хороших результатов. Без таких количественных показателей существует опасение, что работники постоянно будут делать меньше, чем они могут и должны.

Оценка хороша ли эффективность индивида или целой функции не может быть сделана, опираясь на количественные показатели. Существует слишком большая изменчивость и, кроме того, слишком много связей взаимозависимости с другими индивидами, функциями и внешними событиями. Изучение поведенческих моделей – это лучший способ определить низкую мотивацию. Мотивация людей, путем поощрения их выдвигать идеи по улучшению и серьезное отношение к этим идеям, через анализ влияния на цели компании, – это способ поддержкния правильной культуры.

Учет неопределенности требует использования диапазонов прогнозирования. Попадание ниже диапазона должно требовать анализа, а не автоматическое обвинение. Превышение диапазон также требует анализа. Чаще всего причина не в низкой или большой эффективности кого-либо, это сигнал о меняющейся реальности, который позволяет нам узнать немного больше, что является ключевым для работы с неопределенностью и извлечения из этого конкурентных преимуществ.

В предыдущих публикациях я описал процесс непрерывного планирования продаж и производства, назвав его DSTOC – поддержка решений основанная на ТОС, который поощряет использование интуиции как продавцов, так и производственников, превращение их в диапазоны и проверку финансовых последствий обоснованных наихудших и наилучших возможных ситуаций. Это не просто способ принимать разумные решения в условиях неопределенности, это также и разумный способ отказаться от использовании целевых показателей, чтобы заставить людей делать то, что они и так знают, что должны делать.

 

[i] В тексте «cost-per-unit» – прим. переводчика

[ii] В тексте «one-number-forecast», термин, который использует Эли Шрагенхайм, чтобы показать как при использовании прогноза не учитывают ошибку прогноза. – прим. переводчика

[iii] В тексте «targets» – прим. переводчика

 

“Важная информация, лежащая в основе метода Планируемой загрузки” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал материал посвященный использованию метода Планируемой загрузки. Практически раскрыл “секретные техники кунг-фу” :)

На мой взгляд, это одна из важнейших техник, которая не всегда очевидна, хотя инъекция “Проводится мониторинг мощностей с целью своевременного обнаружения ресурсов с ограниченной мощностью (CCR) и соответствующего управления мощностями” является обязательной частью стандартных решений DTA/MTA/MTO. Может быть потому, что рассматривается как часть POOGI, а не как часть первых шагов внедрения.

По крайней мере, в моей личной практике понимание важности планируемой загрузки пришло далеко не сразу, но, с момента осознания, многое расставило по местам. Поэтому я желаю тем читателям, интересующимся ТОС, этого “сатори” :) Понимание важности учета мощности не только в факте, но и в оперативном планировании – штука супер-полезная.

Мне везет: видимо Эли занят подготовкой к ежегодной конференции TOCICO, где у него ожидается интересные выступления и писать ему некогда, так что переводы догнали оригинал. Жаль, что не попаду на конференцию, очень хочется пообщаться не в письменном виде, а вживую :( У кого есть возможность – не упускайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Когда я разработал концепцию Планируемой загрузки[i], я думал, что это было функцией из разряда «неплохо-чтобы-было»[ii] для моего симулятора MICSS.  MICSS дал мне возможность проверить различные идеи и политики, относящиеся к управлению производством.  Мне понадобились годы, чтобы понять, насколько важна планируемая загрузка.

Действительно, без использования планируемой загрузки невозможно использовать Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (S-DBR), который заменил гораздо более сложный Барабан-Буфер-Канат (DBR). Тем не менее, похоже, что большинство людей в мире ТОС, включая тех, кто разрабатывает программное обеспечение для ТОС, не до конца осознают ее важность и, уж точно, ее потенциальную ценность.

Планируемая загрузка критического ресурса – это суммарное время, которое необходимо, чтобы завершить всю работу, которая уже точно запланирована к исполнению[iii]. Задача – помочь нам понять связь между загрузкой, доступной мощностью и временем отклика!

Для примера давайте разберем систему правосудия. Представим, что судья изучает, какую работу ему предстоит сделать: присутствие на уже запланированных заседаниях суда – 160 часов. Кроме того, ему необходимо потратить 80 часов на чтение протоколов предыдущих заседаний и написание решений суда. Для завершения уже существующей известной рабочей загрузки ему необходимо 240 часов.

Если предположить, что судья работает 40 часов в неделю, ему, теоретически, понадобится шесть недель, чтобы завершить все ожидающие судебные дела. Можно ожидать, что новое судебное дело, требующее около 40 часов, будет закончено не позже, чем через десять недель. Я добавил три недели в качестве буфера, на тот случай, если что-то пойдет не так, так как некоторые судебные дела потребуют дополнительных заседаний, или судья может заболеть на несколько дней. Этот буфер необходим, чтобы обосновано предсказать окончание нового судебного дела.

Однако, в реальности мы легко можем обнаружить, что средний цикл рассмотрения[iv] нового судебного дела составляет пятьдесят (50) недель – как можно это объяснить?

Если ожидания, основанные на планируемой загрузке не реализуются, мы приходится предположить одно из следующих объяснений:

  1. Рассматриваемый ресурс не является ограничением и, поэтому, имеет много незагруженного времени. В случае судьи, реальным бутылочным горлышком могут быть адвокаты, которые запрашивают и получают длительные отсрочки между заседаниями.
  2. В случае, если ресурс является ограничением, управление этим ресурсом, особенно усилия по максимальному использованию мощности, может быть настолько плохим, что существенная часть мощности теряется впустую.
  3. Фактический спрос включает большую долю срочных случаев, априори не запланированных и, потому, не включенными в текущую планируемую загрузку. Такие случаи появляются часто и приводят к откладыванию работы, уже зарегистрированной в системе в обычном режиме планирования.

Важность планируемой загрузки «слабого звена» состоит в быстрой, грубой оценке чистого времени очереди производственных заказов и заданий. Когда время очереди относительно велико, планируемая загрузка дает нам оценку фактического производственного цикла, при которой не будет большой потери мощности. Другими словами, планируемая загрузка является мерой потенциального отклика системы на новый спрос.

Взгляните на следующий рисунок, показывающий планируемую загрузку (красная линия) шести различных ресурсов производственной организации. Цифры справа от линии показывают работу в часах, включая средние переналадки.

micss1

Предполагая, что каждый ресурс работает 40 часов в неделю, мы видим один ресурс (PK – упаковочная линия), который уже загружен на три недели чистого времени работы.

Зеленые полосы показывают количество запланированной работы, которая уже выполняется на этом ресурсе. Как на производственных линиях, так и в среде, где задания требуют нескольких ресурсов, возможно ситуация, когда определенная работа уже подтверждена[v], но еще не достигла конкретного ресурса. Такая работа является частью планируемой загрузки. Это НЕ ЧАСТЬ зеленой линии. Упаковочная линия – это последняя операция и большинство известных производственных заказов для него находятся на ресурсах выше по потоку или, может быть, даже не запущены в производство.

По настоящему важная информация находится в красных линиях – планируемой загрузки. Чтобы понять, вам нужно еще немного информации: срок, обещаемый клиенту, составляет 6-7 недель.

Этой информации достаточно, чтобы уверенно придти к выводу, что производство очень плохо управляется.

Фактический срок производства должен быть в среднем три недели. Поэтому, объявление о сроке изготовления в четыре недели может дать больше спроса. Конечно, если спрос резко растет, то планируемая загрузка должна быть тщательно перепроверена, чтобы быть уверенным, что срок в четыре недели достаточен.

Просто, чтобы проиллюстрировать силу информации о планируемой загрузки – вот планируемая загрузка той же организации спустя четыре месяца после внесение необходимых изменений в производство:

micss3

Время исполнения заказа клиента теперь четыре недели. Спрос вырос на 25%, вследствие чего рабочий центр MB стал ограничением мощности. Так как теперь симуляция правильно использует принципы ТОС, естественно, что большая часть незавершенного производства (НЗП) скопилась у ограничения. У ресурсов-«не-ограниченйя», которые расположены ниже по потоку, объем НЗП очень небольшой.

Самая длинная планируемая загрузка составляет три недели (около 120 часов планируемой работы для ресурса MB). Обещание четырех недель включает в себя буфер времени, который позволит справиться с проблемами на ресурсе MB и прохождения операций дальше по потоку.

Это всего лишь базовое понимание критичности информации о планируемой загрузки. Когда д-р Голдратт осознал скрытую ценность такой информации, он создал алгоритм для расчета «надежных дат»[vi], основываясь на планируемой загрузке и части буфера времени.

График поведения планируемой загрузки во времени может давать опережающую информацию. Если загрузка растет, это значит, что мы имеем больше нового входящего спроса, чем уже исполненного, что означает риск появления бутылочных горлышек. Если график загрузки снижается, это означает, что у нас есть избыток мощности, дающий возможность для более быстрого отклика. В соответствии с этим должны строить свои платы как Продажи, так и Производство.

Другая отличительная особенность – это оценка немедленного влияния планируемой загрузки на надежность исполнения заказов при управлении сверхурочными работами. Здесь горизонт времени равен буферу времени, убедиться, что мощности достаточно для выполнения всех заказов в пределах этого временного горизонта. Она идентифицирует проблемы до того, как управление буфером предупредит о том, что «слишком много в красном».  Для управления исполнением необходимо отслеживать ОДНОВРЕМЕННО планируемую загрузку и управление буферами.

Упрощенный барабан-буфер-канат (SDBR) и планируемая загрузка, как его часть, конечно, применяется для производства. Но SDBR, включая как планируемую загрузку, так и управление буфером, должен использоваться для управления своевременным завершением миссий[vii] почти во всех организациях.

В кругах ТОС существует тенденция предполагать, что любая достаточно крупная миссия, для которой требуется несколько ресурсов, является проектом, которым следует управлять в соответствии с решением CCPM.  Хотя так можно делать и получать при этом положительные результаты, это  – не обязательно наилучший и, конечно, не самый простой способ управления такими миссиями.

Я думаю, что нам следует приложить усилие и четко различать, когда для выполнения миссии можно эффективно использовать SDBR, а когда действительно нужен CCPM. И кстати, мы все можем подумать как мощность ключевых ресурсов должна управляться в мульти-проектной среде. Можно ли использовать планируемую загрузку в качестве ключевого индикатора достаточности мощности для защиты от слишком длинных задержек или наличия неотложной необходимости увеличения мощности?

 

[i] В тексте «Planned Load» – прим. переводчика

[ii] В тексте «nice-to-have» термин, используемый Эли Шрагенхаймом для различных функций и особенностей продукта, которые не являются обязательными. – прим. переводчика

[iii] В тексте «firmly planned» – буквально «твердо запланирована», т.е. основана на «твердых» заказах. – прим. переводчика

[iv] В тексте «laed-time» – прим. переводчика

[v] В тексте «firm» – прим. переводчика

[vi] В тексте «safe-dates» – прим. переводчика

[vii] В тексте «missions» в том же смысле, что и «миссия выполнима/невыполнима» – прим. переводчика

“Действительно ли полезен показатель Проход на единицу времени ограничения” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В блоге Эли Шрагенхайма опубликована статья на тему Учета Прохода, в которой Эли ставит под сомнение один из ключевых показателей ТОС – проход на единицу времени ограничения и рассматривает ситуации, когда использование этого показателя бесполезно.

Это один из тех случаев, когда публикация вызывает восклицание, которое стало названием одной из книг Голдратта: “Isn’t it obvious?”, которое на русский переведено как “Я так и знал”, но буквально означает: “Разве это не очевидно?”

Возможно это связано с тем, что Теория ограничений в моей профессиональной жизни появилась после 5-ти лет практики постановки и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Два момента, на которые я бы хотел обратить внимание, хотя, по моему, я уже про это писал.

Первый, существует лишь одно ограничение, с которым мы имеем дело – ограничение времени, если бы время было бесконечно, то и ограничений у нас бы не существовало. Любое ограничение, которое может увеличить пропускную способность в единицу времени – это временное ограничение, которое может быть устранено.

Второй, без учета загрузки мощности и влияния принимаемых нами решений, слепое применение показателей может причинить больше вреда, чем пользы.

На мой взгляд, сущность показателя T/CU – это не просто проход в единицу времени ограничения, в первую очередь – это проход в единицу времени, который имеет смысл сравнивать с Операционными издержками за тот же период времени. А его величина ограничена пропускной способностью системы: мощностью, рынком или возможностями по принятию решений в единицу времени. Следовательно, имея возможности по увеличению мощности, мы имеем возможности по лучшей проработке принимаемых решений.

В общем, читайте, изучайте, дискутируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из поста автора.

Ваш  Дмитрий Егоров

pq1

Себестоимость единицы[i] изделия – наиболее разрушительная ошибочная парадигма, которую ТОС ставит под сомнение. Исходя из моего опыта, многие менеджеры и, конечно же большинство сертифицированных бухгалтеров, знают о некоторых потенциальных искажениях. Необходимо рассмотреть несколько ситуаций, чтобы составить полное представление о влиянии искажения.

Себестоимость единицы обеспечивает простой процесс принятия решений, и это процесс – «писание»[ii], в необходимость следования рекомендациям которой верят менеджеры. Трудно обвинять менеджера за принятие решений, основываясь на себестоимости единицы. У слепого принятия себестоимости единицы, в качестве концепции «экономичности»[iii] , на которой основаны большинство показателей эффективности, есть множество последствий. ТОС логически показывает, как эти «экономичные» показатели эффективности вынуждают лояльного сотрудника предпринимать действия, вредные для организации.

Предлагает ли учет прохода правильное «писание» вместо ошибочной концепции себестоимости единицы?

Намек: Да, но требуются некоторые критически важные доработки.

Известный пример P&Q, первоначально использованный Голдраттом, показывает что метод себестоимости единицы дает неверный ответ на вопрос: сколько денег компания, приведенная в примере, может заработать?

Каждый цветной эллипс на картинке представляет собой ресурс, который доступен 8 часов  день, пять дней в неделю. Диаграмма отражает последовательность для двух продуктов P и Q. Цифры внутри цветных эллипсов показывают время на единицу в минутах. Постоянные издержки в неделю составляют $6,000.

Первая ошибка – это игнорирование возможной нехватки мощности. Синий ресурс, на самом деле, – это бутылочное горлышко, не позволяющее произвести полный объем требуемого каждую неделю количества в 100 единиц P и 50 единиц Q. Очевидно, что требуется решение:

Какую часть существующего рынка не обслуживать?

Обычные принципы учета затрат приведут к отказу от части продаж продукта P, потому что продукт P продается по цене меньшей, чем продукт Q, требует больше материалов и время его производства больше.

Это вторая общая ошибка, потому что, если вы проверите, что случиться, если вы откажетесь от части продаж продукта Q, вместо продукта P, вы увидите, что последний выбор – лучшее решение!

Причина в том, что Синий ресурс – это единственный ресурс, с недостаточной мощностью, и продукт Q требует значительно больше времени Синего ресурса, чем всех остальных ресурсов с избыточной мощностью.

Простой и эффективный способ показать причину того, что кажется большим сюрпризом, – рассчитать для каждого продукта величину T/CU – проход (цена минус материальные затраты) деленное на время требуемое на ограничении мощности. В этом примере единица продукта P дает T в ($90-$45), деленный на 15 минут = $3 на минут мощности ресурса B. Продукт Q дает только (100-40)/30 = $2 на минуту B.

Это достаточное доказательство того, что себестоимость единицы вносит искажения в решения. Но это НЕ является доказательством, что T/CU всегда верно. В соответствии с обычными принципами учета затрат мы получаем убыток в $300 в неделю, потому что Синий – бутылочное горлышко. Если следовать правилу T/CU то результат: прибыль $300 в неделю.

Я утверждаю, что концепция T/CU – ошибочна!

Я по прежнему утверждаю, что концепция прохода, вкупе с операционными издержками и инвестициями, является большим прорывом в принятии бизнес-решений!

Вышеизложенное утверждение про T/CU уже было представлено Др-м Аланом Барнардом в TOCICO последующей статье.  Др. Барнард показал, что, если существует более, чем одно ограничение, T/CU дает неправильные ответы. Я хотел бы объяснить все последствия этого для решений, которые принимаются до появления новых ограничений мощности.

Логика, лежащая в основе, T/CU основана на двух критически важных предпосылках:

  1. Существует ОДНО и только одно активное ограничение мощности.
    1. Комментарий: активное ограничение мощности означает, что, если у нас будет хоть немного больше мощности, прибыль будет расти, и, если мы потеряем хоть немного мощности этого ресурса, прибыль совершенно определенно снизится.
  2. Решения, которые нужно принять, относительно невелики, и НЕ МОГУТ привести к появлению новых ограничений.

Некоторые замечания о реальности:

Большинство организаций НЕ ИМЕЮТ внутренних ограничений мощности. Следует отметить две различные ситуации:

  • Рыночный спрос явно меньше, чем загрузка самого слабого звена.
  • Даже, если один или несколько ресурсов загружены на 100%, у организации есть способы быстро получить дополнительную мощность за определенную цену (дельта ОЕ), например: сверхурочные, дополнительные смены, временные работники или аутсорсинг. В этой ситуации нехватка мощности не ограничивает генерацию прохода и прибыли, и потому мощность не является ограничением.

Вторая критическая предпосылка – то, что рассматриваемое решение невелико, означает, что T/CU НЕ ДОЛЖНО использоваться для подавляющего большинства новых инициатив в области маркетинга и продаж! Это связано с тем, что большинство действий в области маркетинга и продаж могут легко вызвать дополнительную загрузку, которая потребляет защитную мощность одного или более ресурсов, создавая взаимосвязанные ограничения, срывая надежность выполнения заказов. Каждая компания, использующая промо-акции, знакома с эффектом нехватки мощности и того, что происходит с обеспечением продуктами, которые не участвуют в промо-акции.

Однако, возможно, что существует достаточно способом быстро увеличить мощность перегруженных ресурсов, но, конечно, как линейные, так и финансовые менеджеры должны быть хорошо подготовлены к такой ситуации.

Давайте рассмотрим несколько иную проблему P&Q:

pqw1

Предположим, что менеджмент рассматривает введение дополнительного продукта W, не добавляя мощности. Новый продукт W использует мощность Синего ресурса, но относительно слабо.

Вопрос: Каковы последствия?

Если до появления продукта W бутылочным горлышком компании был Синий ресурс (загруженный на 125%), то сейчас три ресурса перегружены. Теперь наиболее загруженный ресурс Голубой (154%), за ним Синий (146%), и Серый, загруженный на 135%.

По какому ресурсу должен рассчитываться T/CU?

T/CU не помогает найти «оптимальное решение». Значение Проход/Время Синего для продукта W = (77-30)/5=9.4, что является наилучшим среди всех продуктов.  Если поступим в соответствии с этим значением T/CU, то нам следует удовлетворить весь спрос на продукт W и часть спроса на продукт P (у нас остается мощность синего на 45 единиц P) и вообще не продавать Q. Этот спрос сгенерирует $770, что больше, чем прибыль в $300 без продукта W.

Будет ли это лучшим из того, что мы можем достичь?

Однако, если вы учтете величину T/CU относительно Голубого ресурса, то продукт W показатель на минуту Голубого будет только $2.76.

Для этого ультра-легкого примера можно использовать техники линейного программирования. Поскольку реальный результат дают только продажи полностью готовых продуктов, то можно достигнуть прибыли $1,719, продав 97 единиц продукта P, 23 единиц продукта Q и 42 единиц продукта W. Это значительно больше, чем без продукта W, но и значительно больше, чем с опорой на показатель T/CU для Синего ресурса!

Как уже отмечалось, эти выводы уже рассматривались др-ом Барнардом.  Акцент здесь на том, что мы должны быть в состоянии проанализировать появление ограничений, в результате нашего решения, еще на этапе принятия решения.

До сих пор, мы принимали ограничения мощности «как есть». В реальности мы обычно может быть более гибкими. Если есть способы легко и быстро увеличить мощность, например, оплачивая операторам сверхурочные, то то открываются новые пути для оценки выгод от добавление новых продуктов и новых рыночных сегментов. Даже если дополнительная мощность стоит дорого, часто влияние на конечную прибыль оказывается весьма положительно.

Нелинейное поведение мощности (на эту тему есть отдельный пост) следует рассматривать как большую возможность получать прибыль от решений по вопросам ассортимента и использования дополнительной мощности (определяемой как «буфер мощности»). Взгляд на более длительную перспективу может привести к лучшему стратегическому планированию, пониманию выгодности каждого маркетингового сегмента и использованию буфера мощности для работы с флуктуациями спроса. Это суть Экономики Прохода, расширению применения Учета Прохода с использованием практичной комбинации интуиции и точного анализа, чтобы полностью устранить ошибочные элементы учета затрат. Показатель T/CU – бесполезен, если возможно использование буфера мощности, который означает быструю доступность временной мощности. Если оцениваются относительно крупные решения, использование T/CU приводит к неправильным решениям, также как и себестоимость единицы.

Голдратт говорил мне: «У меня проблема с Учетом Прохода. Люди ожидают, что я дам им цифру, а я не могу ее им дать». Он имел ввиду, что значение T/CU слишком часть нерелевантно и дает искажения. У меня нет цифры, но я верю, что у меня есть ответ. Прочитайте мою статью на специальной странице блога, которая называется «Экономика ТОС: поддержка принятия решений для топ-менеджеров». [Страница мной еще не переведена, вот ссылка на оригинал и на статью с таким названием, перевод которой я публиковал раньше – Д.Е.]

 

[i] В тексте «cost-per-unit» – прим. переводчика

[ii] В тексте «the book» – КНИГА или ПИСАНИЕ, обязательно с большой буквы – прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency» – прим. переводчика

 

“Диалог между TOC и SWOT” Перевод материалов Эли Шрагенхайма

Очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма посвящен взаимодействию стандартных управленческих инструментов и инструментов ТОС.

Чем мне нравится Эли – это тем, что, в отличие от многих, он не замыкается в рамках Теории ограничений, но активно анализирует ее место в общем поле управленческих инструментов. А еще он беспощадно честен в оценке возможностей.

А еще один момент, который мне часто приходит в голову, когда я читаю материалы Эли: знание стандартных инструментов сильно дополняет понимание, многие вещи, которые он разъясняет, кажутся мне очевидными, но, с другой стороны, показывают и уровень понимания сложившийся в иноязычной среде.

А еще я из-за высокой загрузки опять отстал от Эли на неделю. Следующий пост он посвятил супер интересной теме – пользе от использования понятия “Проход на ограничение”, даже беглый просмотр его публикации уже вызвал у меня желание поспорить :)

Как только смогу – переведу, выложу и с удовольствием подискутирую.

Как обычно, фото из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

SWOT Analysis table with main objectives

Для людей, погруженных в ТОС, не просто оценить идеи, созданные за пределами сообщества ТОС из-за трех взаимосвязанных причин.

Первая – это вредная тенденция предполагать, что ТОС бросает вызов всему, что не является частью свода знаний ТОС (TOC BOK). Я надеюсь, что мы сможем преодолеть эту причину.

Еще одна причина – это специфическая терминология, используемая в ТОС, которая может отличаться от использования этих терминов где-либо еще. Просто вспомните понятие «ограничение» и отличие того, как оно используется в ТОС и в остальном мире.

Третья причина – это то, что школа мышления в ТОС применяет определенную последовательность анализа. Она всегда начинает с цели или важной задачи и задает вопрос:

Что не дает достигнуть большего?

Необходимо создать достаточно связей и диалогов с другими источниками соответствующего управленческого знания с ТОС, чтобы расширить ее сферу применения и силу.

Давайте исследуем связи между ТОС и SWOT анализом. SWOT, аббревиатура английских слов Силы (Strengths), Слабости (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats), обычно маркетинговая картина организации, бренда или просто продукта. Задача SWOT направить мышление на увеличение влияния сильных сторон, учитывая потенциальные возможности и стараясь воспользоваться наилучшими из них, уменьшая ущерб от слабых сторон и остерегаясь угроз. Идея заключается в том, что каждый элемент SWOT имеет влияние на маркетинг и потому, соответствующее планирование должно принимать это во внимание.

SWOT начинает с определения Сильных сторон, исходя из предположения, что они являются ключевыми для определения целевых рынков и акцентирования маркетинговых компаний на этих аспектах. С другой стороны, TOC начинает свой анализ с поиска слабых сторон организации в целом. Эти слабые стороны являются ключевыми причинами текущего состояния организации. TOC использует несколько типов слабых мест – ограничения, корневые проблемы, ошибочные политики («ограничения политики»), все они приводят к определению ошибочных предпосылок, которые можно поставить под сомнение.

Основная предпосылка, лежащая в основе этой части ТОС, – корневое слабое место, мощности ли это, способности или, возможно, восприятие рынка, является ключевым способом, наиболее быстрой возможностью улучшений за относительно небольшое время.

Для ТОС потребовалось некоторое время, чтобы понять роль сильных сторон в определении способа значительно улучшить будущее организации. Я рассматриваю, определение Решающего конкурентного преимущества (DCE) как ключевую разработку TOC. Голдратт определял решающее конкурентное преимущество так: «Способ соответствия потребностям клиентов, который конкуренты не могут повторить» Метод ТОС для определения потребности потенциального рынка, его болей, которые сейчас воспринимаются как «естественные» или «часть реальности» – это поиск потенциальных НЖЯ рынка, путем построения ветви дерева текущей реальности, начинающейся от продуктов, услуг и исполнения заказов. Но, чтобы справиться с НЖЯ, необходимы определенные способности, чтобы разработать ответ на такую потребность.

Таким образом, уникальные способности организации, такие как быстрый и надежный поток продуктов, являются ключевыми сильными сторонами организации. Эти способности являются источником новых возможностей, которые означают способность сочетать неудовлетворенную потребность рынка с возможностью ее удовлетворить. Логическая причинно-следственная ветвь может начаться с уникальных способностей и потом вывести нежелательные эффекты для рынка, которые могут быть ими устранены.

Например, быстрый и надежный поток может помочь решить экстренные ситуации у потенциальных клиентов, остро нуждающихся в продукте, когда существующий стандарт исполнения не обеспечивает необходимую срочность. Следующий шаг анализа – оценка ценности от получения быстрого и надежного исполнения заказа для потенциальных клиентов, создаст удовлетворение (пусть и по несколько более высокой цене) этой экстренной потребности для таких клиентов новый сегмент бизнеса. Такой анализ должен привести к выводу, что организация не должна «растранжирить» свою уникальную способность, продавая быстрый отклик всем, даже тем, у кого нет никакой срочности, не получая за это дополнительной оплаты.

Обычный SWOT рассматривает сильные стороны продукта или услуги с точки зрения рынка. Все эти сильные стороны существуют благодаря конкретным способностям компании. Лучшее знание уникальных способностей на пару с восприимчивостью к болям и потребностям рынка – критически важны для определения новых возможностей. Сильные стороны и возможности должны быть связаны воедино для получения полного результата.

Последняя часть SWOT анализа – это угрозы. С точки зрения маркетинга, угрозами могут быть конкуренты, которые могут найти лучшие способы конкуренции. Другой тип угроз – это экономические и культурные события, которые могут негативно повлиять на будущие продажи. Это главным образом внешние события, к которым компания может оказаться не готова.

Определенно существует необходимость поиска не только внешних угроз, но и угроз, создаваемых внутри. Например, увольнение ключевого профессионала, чьи уникальные способности лежат в основе некоторых существующих сильных сторон. Другой пример: оборот денежных средств, который может стать ограничением, если большие и долгосрочные инвестиции требуют слишком большого оборотного капитала.

Вообще говоря, в TOC пренебрегали вопросами угроз, как внешних, так и внутренних. Понятие НЖЯ наиболее близкий сигнал, на который ТОС может обратить внимание, и который может направить пользователя к более полной причинно-следственной картине. НЖЯ определяется как хорошо известное нежелательное явление. Недостающей частью текущего свода знаний ТОС (TOC BOK) является постоянный мониторинг вновь возникающих явлений, которые потенциально могут стать нежелательными, а иногда – катастрофическими. Я уже писал на эту тему пост: «Идентификация возникновения угроз».

В целом SWOT способствует детальному определению рыночных сегментов, таким образом, чтобы использовать сильные стороны и меньше заботиться об угрозах. На мой взгляд, в TOC не до конца разработана техника разумной рыночной сегментации, где бы особенности продукта, уровень выполнения заказов, вариации ассортимента использовались для определения клиентов, которые бы получали от этого максимальную ценность, и, таким образом, определялись целевые сегменты. Разработать такие инструменты с применением ТОС – не так уж и трудно.