“Что такое TOC – Идеология или Практический подход? Обсуждаем столпы TOC” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм продолжает в своем блоге обсуждение темы границ применения ТОС. И в этом посте он анализирует четыре столпа ТОС и то, насколько, ТОС является идеологией, а насколько это прагматичный подход к реальности.

Несмотря на то, что я этот пост перевел, я не готов его как-то комментировать. Мне самому требуется время и осознание прочитанного материала: попробовать его на логику, проверить на практике. Но что для меня ценно во всех материалах Эли, это готовность обсуждать и ставить под сомнение самые глубокие, краеугольные темы и предпосылки, лежащие в основе.

А от меня как обычно: ссылка на оригинал и картинка из поста автора, переведенная мной в прошлый раз. Слово Эли Шрагенхайму.

Ваш Дмитрий Егоров.

 

Слайд2

Я очень счастлив что благодаря нескольким наводящим на размышления комментариям, мне захотелось продолжить «размышления вслух» о границах ТОС, которые были темой предыдущего поста.

Умберто Баптиста (Humberto Baptista) прав, обращая внимание на то, что комплект из двух аксиом, которые я представил определяет условия, когда ТОС эффективна в качестве рекомендаций для менеджмента, позволяющих достичь улучшения, но они не определяют, что такое ТОС.  Границы не определяют сущности чего бы то ни было, они определяют только области применения. Однако, границы по прежнему важны для понимания, почему методология не может применяться в несоответствующих условиях. Филипп Маррис (Philip Marris) выдвинул соображения, что ТОС применима даже тогда, когда условия не соответствуют, например, переход к соглашению о целях, с использованием Мыслительных Процессов, и принятие некоторых обязательных шагов в ситуации, когда исполнение обязательств перед клиентами[i] хаотично. Я думаю, что одна или две идеи ТОС могут быть полезными, но ТОС как таковая не эффективна, когда одна из аксиом неприменима.

Мне пришло в голову, что существует другая аксиома:

  1. Цель организации ничем не ограничена[ii].

Когда намерением состоит в достижении конкретного результата такого, как сбор пожертвований для конкретного случая, а потом ликвидатция организации, многие из принципов ТОС, например, обеспечение решения «выигрыш-выигрыш», не применяются.

Столпы вызвали интересные замечания Умберто, но с моей стороны, еще и один большой вопрос:

Является ли TOC идеологией?

Другими словами, направляет ли нас TOC только к достижению большего единиц цели или существует что-то, что выше цели?

Голдратт несколько раз говорило необходимых условиях, которые сопровождают сущность основной цели. Формулируя необходимые условия, основанные на конкретных ценностях, собственники организации могут  включить собственную идеологию в содержание цели. Например, необходимым условием может быть равное обращение с мужчинами и женщинами на всех уровня организации. В качестве необходимого условия это намного сильнее, чем делать деньги или любая иная цель организации.

По моему мнению, ТОС сама по себе – это не идеология; она построена на некоторых замечаниях, которые в большинстве случаев требуются для достижения цели. Столпы являются такими ключевыми оговорками, но я не думаю, что они являются аксиомами. Для аксиомы существует два необходимых условия:

  • Любое утверждение, которое противоречит хотя бы одной аксиоме, по определению, неверно.
  • Аксиома не может быть логически выведена из другой аксиомы.

Возьмем столп о разрешении любого конфликта. Верю ли я на уровне концепции, что в реальности не существует конфликтов? Я признаю, что у меня есть трудности с принятием этой базовой предпосылки.  Однако, я думаю, что необходимо прикладывать максимум усилий для разрешения любого конфликта, потому что такое решение имеет лучшие шансы на достижение общей цели, чем любой компромисс. Мне нравиться выводить из этого столпа важность сотрудничества, противоположность конфликта, как основное направление для получения дополнительных способностей и мощности, требуемых для достижения большего. Я верю, что ТОС нуждается в значительно большем сотрудничестве для распространения своего влияния.

Я не верю, что реальность гармонична. Я верю, что мы должны стремиться достичь гармонии.

Убеждение, что «чем больше основание, тем больше прыжок» связано с «никогда не говори: Я знаю». Однако, я сомневаюсь, что это в реальности это всегда истинно.  Идея состоит в том, чтобы подбодрить тех, кто уже является исключительным к пониманию, что они по прежнему могут скакнуть к еще большему основанию. Я с этим согласен, я просто не могу утверждать, что этот скачок будет больше, чем у тех, кто сейчас находится уровнем ниже.

На самом ли деле, мы, сообщество TOC, ищем возможности для следующего Скачка?

Что мы для этого делаем?  Все ли мы ищем большего знания?

Разница между идеологией и прагматизмом в том, что каждая часть идеологии абсолютно обязательна, в то время как прагматизм может иногда менее строго следовать[iii] одному или двум основным принципам. По моим наблюдениям, ТОС преимущественно прагматична, и столпы в больше степени являются руководящими принципами, чем инструкциями. Таким образом, я буду считать идею, которая включает обвинение людей, соответствующей ТОС, если причинно-следственный анализ показывает, что это обвинение не ведёт к появлению серьёзных отрицательных ветвей.[iv].  Другими словами, конкретное обвинение не приведет к уменьшению ответственности за результат и не снизит мотивацию людей.  Как уже было сказано, мне может не нравиться конкретная идея, потому что она конфликтует с конкретной ценностью, важно для меня. Я просто  воздержусь от того, чтобы назвать эту идею «не-ТОС».

Умберто предлагает добавить пятый столп: «Не оптимизируйте в пределах шума».  Это определенно эффективный общий принцип ТОС для улучшений и наших ожиданий от улучшений. Только я думаю, что он может быть выведен из двух других существующих столпов. Внутренняя простота означает игнорирование множества переменных, которые дают эффект значительно меньший, чем шум. Я интерпретирую «Никогда не говори: Я знаю» как охватывающий причинно-следственные связи переменных, про естественную флуктуацию и влияние на эффективность которых я сейчас не знаю. Это определят широкую базу того, чего мы не знаем, по моему, это и есть неопределенность, с которой мы вынуждены жить, пока мы прилагаем усилия к ее снижению.

Чего мне не хватает в столпах, так это понимания мощи предсказания причинно-следственного анализа и, если предсказание не материализуется, возврата к анализу и поиску ошибки. Возможно, что это понимание может быть выведено из других столпов, но тогда я хотел бы видеть анализ и распространение знания.

Итак, является ли ТОС идеологией, определяемой четырьмя столпами?

Можно ли нам ставить под сомнения столпы? Каждый ли из них является абсолютно обязательным для ТОС?  Поддерживает ли такое отношение использования ТОС в качестве способа управления организациями?

 

[i] В тексте «performance to clients» – прим. переводчика

[ii] В тексте «unlimited» – прим. переводчика

[iii] В тексте «relax» – прим. переводчика

[iv] Оригинальное предложение очень сложное для понимания. У меня сложилось впечатление, что в данном предложении Эли имеет в виду один из столпов «Люди хорошие» и рассматривает возможность его не соответствия действительности. Но я не уверен, что это единственный возможный перевод. Перевод уточнен, спасибо читателям блога :) – прим. переводчика

“Границы ТОС или что является “не ТОС”?” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайм

Я думал, что не буду торопиться с очередным переводом материалов блога Эли Шрагенхайма, тем более, что загрузка довольно большая. Но Эли все мои планы попутал :)

Он выпустил пост, который мне кажется очень важным. Не знаю как вы, мои читатели, а я уже не сталкивался с “domini canes” от ТОС, борцами за чистоту и ортодоксальность изначальных постулатов, которые действительно выступают с позиций: это ТОС, а это “не ТОС”. И для меня очень важно, что один из “апостолов” ТОС :) эти подходы не разделяет.

Поэтому я отложил в сторону отдых и перевел для вас этот материал. В этот раз пришлось переводить и картинки из поста: это хорошо видно.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мой коллега Альфонсо Наварро (Alfonso Navarro), эксперт TOC из Колумбии, высказал мнение, что когда люди оспаривают методологию TOC, предлагают существенные изменения или предлагают новую идею, которая ранее никогда не обсуждалась, они получают ответ: «Это не ТОС!» Альфонсо обеспокоен тем, что это заставляет людей избегать делиться своими идеями и методами, оставляя их для личного использования.

Слайд1

Знаем ли мы, что такое TOC?

Основное содержание TOC посвящено управлению человеческих систем, которые я предпочитаю называть «организациями».  Здесь я говорю только о TOC, как о подходе к управлению организациями.  TOC, как и любая научная область, построена на нескольких аксиомах. Я выделяю две критически важных аксиомы TOC, обеспечивающих результативность применения для управления организациями:

Организация имеет ясную и согласованную ЦЕЛЬ.

  • Обычно с набором необходимых условий, которые должны обеспечиваться, но при их выполнении, не порождают желания достижения более высоких показателей для этих условий.
  • Например, поддержание хорошего уровня удовлетворенности работников, а также доверия и удовлетворенности клиентов.
  1. Эффективность[i] организации НЕ ХАОТИЧНА.

Приведенные выше аксиомы не везде соответствуют реальности, но они абсолютно необходимы для того, чтобы подход ТОС был полезным. Я видел организации, естественно некоммерческие, имевших критические расхождения между несколькими сильными лидерами относительно цели и способов ее измерения. Многие университеты существуют в условиях постоянной борьбы между различными областями исследований и между исследованиями и обучением. Многие учреждения искусства находятся в такой же ситуации: борьба за определение цели и способов ее измерения.

Если невозможно узнать была ли общая эффективность последнего года лучше, хуже или примерно такой же как и в прошлом году, то я боюсь, ТОС не в состоянии помочь.

Я отношусь к организации как к хаотической, когда существует высокая неопределенность в исполнении заказов клиентов. Если заказ может быть выполнен сегодня или только через три месяца и даже тогда, это не гарантировано, то в организации хаос. Тем не менее, похоже, что хаотическая организация приговорена к скорой смерти, и я сомневаюсь, что вмешательство ТОС сможет остановить падение. Хаос в организации обычно вызывается неожиданно возникающими несколькими внутренними ограничениями. Большинство организаций быстро справляются с хаотическими ситуациями естественным образом,  добавляя мощность при обнаружении первых сигналов слишком большого шума в исполнении заказов. Остальные просто умирают.

Когда обе аксиомы соответствуют действительности, тогда можно применять ТОС. Задача – выйти на постоянные и значительные улучшения эффективности организации.

Когда идея, направленная на повышение эффективности, считается «не ТОС»?

Когда логический анализ TOC, основанный на причинно-следственных связях, использующих категории обоснованных оговорок (CLR), показывает, что идея не дает выгод, т.е. нет очевидного улучшения эффективности, или существуют серьезные негативные ветви, которые могут вызвать больший общий ущерб, то идея ошибочна и может быть названа «не ТОС». Я предпочитаю указать на ошибки в идее, чем определять ее как «не ТОС».

Проверка валидности причинно-следственных аргументов – несложная наука.  Посмотрите ранее опубликованный мной пост про Мыслительные процессы и Неопределенность.  Вы все используем определенные убеждения, которые мы считаем истинными, но не существует логических способов подтвердить или опровергнуть их соответствие реальности.  Как вы можете относиться к утверждению, что «если молиться каждое утро», то «будет достигнута большая эффективность»? Я не люблю иметь дело с религией, это просто напоминание, что у логики существуют ограниченные возможности для того, чтобы дать нам полное и надежное суждение о валидности идеи улучшения эффективности.

В TOC есть свои убеждения и оговорки, которые выглядят как здравый смысл и направляют способы мышления и решения ТОС.  Представленные Голдраттом четыре столпа обобщают наиболее важные из них.

Слайд2

Эти четыре столпа связаны с базовой философией, которая порождает методы и мышление ТОС. Однако, эти четыре столпа – не черно-белые ортодоксальные убеждения. Даже если в определенном окружении одно из этих убеждений не полностью соответствует реальности, то ТОС, по прежнему, может быть использовано.

Например, когда я вижу среду, которая не кажется простой и гармоничной, я по-прежнему должен пытаться найти внутреннюю простоту, но не необязательно ждать, пока я ее найду, – я должен сделать все возможное, чтобы предложить наилучшее улучшение, из тех, что я могу придумать. То же самое касается столкновения с конфликтом, который не понятно как разрешить. Я понимаю, что мое решение ограниченно полезно, но является наилучшим на тот момент времени.

Убеждение, что «Люди хорошие» требует пояснения, потому что я не могу принять его как общее убеждение. Однако, в качестве исходной установки оно очень полезно. Дело в том, что когда мы исходим из предпосылки, что люди хорошие, мы можем наметить их перспективы и интересы и, затем, понять их действия. Таким образом, когда мы видим нечто, что нам не нравиться, эта первоначальная предпосылка ведет нас к пониманию.  Тогда мы можем лучше судить, является ли конкретный человек хорошим.

Утверждение «это не ТОС» не имеет отношения к суждению о какой бы то ни было идеи и не должно использоваться в сообществе ТОС. Меня не интересует была ли идея рождена с использованием принципов или инструментов ТОС. Не забывайте, что существующие инструменты ТОС НЕ гарантирует вдохновения! Принципы ТОС могут подтолкнуть нас к нему, но мы также можем его не заметить.  Как говорил Голдратт:Никогда не говори – Я знаю!

 

[i] В тексте «performance» – качество работы – прим. переводчика

“Управление ассортиментом против Управления наличием” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге продолжение обсуждения вопросов управления наличием и границ его применения.

Мы с моими партнерами в своей практике уже неоднократно сталкивались с ассортиментом, где основой клиентского поведения является эстетическая оценка. Мы для себя даже разработали метод управления по том, что мы назвали для себя “мета-позицией”, совокупности однородного ассортимента, выбор внутри которого делается на основе сиюминутных эстетических предпочтений.

Мне был интересен вариант буфера новинок, который Эли предлагает в этом посте

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Существует два типа ассортимента, которые отличаются своим базовым обращением к потенциальному клиенту:

  1. Что бы вам ни понадобилось, у нас есть на складе или мы можем это для вас произвести.
  2. Мы предлагаем вам для выбора привлекательный ассортимент.
Rows of beautiful elegant colored women's shoes on store shelves.
Rows of beautiful elegant colored women’s shoes on store shelves.

Говоря в общем, первый применяется для продуктов, основная ценность которых состоит в практической пользе[i].  Предполагается, что клиенты априори точно знают свои потребности.

Второй акцентируется на «выборе» и предназначен для потенциальных клиентов, кто получает удовольствие от просмотра, и основан на ценности «удовольствие». Читателю предлагается прочитать мой пост «Категории Ценности».

Различия в типе ценности требуют различной логистики. Для продаж первого типа критически важно управление наличием. Отсутствие правильного продукта для конкретного продукта означает, что потерю клиента, оставляя ему выбор: выбрать худший продукт или пойти искать в любом другом месте.

Второй тип, к которому относятся мода, книги, музыка, искусство и похожие продукты, фокусируется на клиентах, которые уделяют просмотру значительное время, которое само по себе создает для них ценность.  Хотя иногда клиенты могут хорошо понимать, что они ищут (например, последнюю книгу Гришама), большинство клиентов входят в магазин, чтобы желая увидеть выставленный ассортимент, из которого они могут выбрать один или несколько продуктов.

Эти характеристики влияют на процедуру пополнения.  Продажа единицы продукта вызывает пополнение, но не обязательно того же самого продукта.  Ассортимент моды требует частых изменений. Кажется логичным, что если конкретный дизайн порождает высокий или стабильный спрос, должен быть пополнен тот же самый продукт.  Однако, когда нет свидетельств конкретной широкой привлекательности продукта, может быть будет хорошей идеей пополнить запас другим продуктом?

Я предполагаю ,что создание привлекательного ассортимента является «искусством», основанном на интуиции, и для этого трудно предложить четкие принципы управления.  Большинство продуктов в ассортименте должны привлечь конкретный рыночный сегмент, привлекая просмотры, которые в конечном счете приводят к покупкам. Иногда клиент даже покупает несколько продуктов, которые ему/ей понравились, только  потому, что трудно выбрать из них единственный.  Этого никогда не происходит в продажах продуктов, имеющих практическую пользу.

Итак, наличие выбора является ключевым для успеха ассортимента. Для всего ассортимента должен присутствовать определенный общий вкус, но обеспечивающий разнообразие, создающее удовольствие при просмотре.

Другой фактор – это размер ассортимента. Сколько похожих, хотя и отличающихся, продуктов может магазин выставить в одном ассортименте, который результативен[ii] для привлечения потенциальных клиентов?

Ассортимент модных товаров может быть слишком большим.  Слишком долгий просмотр может привести к тому, что клиент откажется от покупки. Это известный эффект, что слишком большое разнообразие привлекает просмотры, но действительные продажи оказываются низкими.

Как принять решение по размеру ассортимента?

Общая рекомендация TOC – начать с предположения и затем отслеживать сигналы о том, что первоначальная оценка была слишком большой или слишком малой.  Таким сигналом может быть доля клиентов, входящих в магазин, которые подходят к конкретному ассортименту. Другой – сколько времен в среднем он там проводит.  Если время мало, то это может сигнализировать о разочаровании, которое может быть вызвано общим вкусом ассортимента или тем, что ассортимент слишком мал. Очень большое среднее время показывает, что ассортимент слишком велик, что может быть проверено проверкой долей продаж от общего количества просмотров. Всю эту информацию нужно собирать. Спорадические наблюдения за неделю могут обеспечить достаточно хорошие сигналы для переоценки размера и содержания ассортимента.

Распределение продаж различных продуктов внутри ассортимента является другим сигналом, но косвенным.  Когда «хвост» распределения, продажи медленно двигающихся товаров, весьма длинный, то, возможно, это вызвано тем, что ассортимент слишком велик.  Однако, обеспечение разнообразия – это важный фактор для привлечения клиентов, даже когда большинство клиентов в конечном итоге выбират только небольшое количество конкретных продуктов.  Различные типы ассортиментов могут иметь различные длины эффективных хвостов, которые необходимы для обеспечения удовольствия от просмотра.  Проверка результативности осторожного сбрасывания нескольких медленно продающихся товаров и оценка влияния на продажи всего ассортимента – абсолютно необходимы.

Управление ассортиментом связано с управлением наличием и порождает несколько сложных дилеvм.  Многие продукты/дизайны предлагаются в нескольких размерах. До тех пор, пока дизайн поддерживается как часть ассортимента, мы должны поддерживать наличие всех размеров.  Однако, когда принято решение о прекращении производства дизайна, тогда весь дизайн НЕ ДОЛЖЕН пополняться. Это приводит к вопросу, что делать с остающимися продуктами этого дизайна? Мои рекомендации – переместить оставшиеся единицы продукта в другую точку продаж и продать их дешево, не гарантируя наличия.

Идея поддержания конкретного размера ассортимента означает, что когда вы добавляете новый дизайн – вы выводите из ассортимента существующий, и наоборот, когда выводится продукт конкретного дизайна должен быть готовый для его замещения новый дизайн. Это означает необходимость управления буфером новых дизайнов, ожидающих возможности попасть в ассортимент конкретного магазина. Эти буферы должны управляться средствами управления буферами для того, чтобы обеспечить отсутствие продуктов нового дизайна, и никогда не будет слишком большого количества продуктов нового дизайна, ожидающих возможности быть выставленными и проданными в магазине.

Более общий вопрос – это необходимость найти практичный и результативный способ сочетать человеческую интуицию и системный анализ, обеспечиваемый программными средствами. Я увидел эту необходимость сочетания интуиции и строгого анализа, когда разрабатывал систему поддержки решения методами TOC  (DSTOC), как расширение Учета Прохода. Как вы можете видеть, необходимость сочетания интуиции и системного логического анализа на этом не закончилась.

[i] В тексте «need» – нужда, но перевод «практическая нужда», как-то не по-русски звучит. – прим. переводчика

[ii] В тексте «effective» – прим. переводчика

“Что такое Хороший План? Отношения между планированием и исполнением” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Начало недели и Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге новую публикацию. В этот раз тема – планирование и взаимодействие планов с неопределенностью. Загрузка с бумажной работой на этой неделе большая, поэтому благодарю своего коллегу Виктора Белика, приславшего черновой перевод основных элементов статьи, который позволил мне сконцентрироваться на терминологии и связи со стилистикой оригинала. Без него перевод бы появился только в конце недели, а тема очень интересная.

Не могу сказать, что осознал материал в полной мере, но теперь есть возможность вернуться и перечитать.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

After analyzing complex formulas the businessman realizes the best result is to keep it simple.
Надпись на картинке – “Будь проще”

«План» – это набор решений и установок, большинство из которых должны исполняться в будущем для того, чтобы достичь желаемой цели[i]Описание цели, результата плана, включающее критерии определения качества этого результата, является первым предназначением[ii] любого планирования.

Например, план проекта в соответствии с решением CCPM – это типичная группа решений, определяющих что делать, кто это должен делать, и в какой последовательности. Цель состоит в достижении конкретного результата проекта к определенной дате или ранее.  Соответствие спецификациям, бюджету и своевременность устанавливают критерии большинства проектов. Все прочие элементы в любом планировании являются производными от цели.

Когда желаемая цель не достигается так, как планировалось, мы не можем просто определить, произошло ли это из-за ошибочного планирования, ошибок при исполнении или редкого невезения.

Или можем?

Когда цели не достигаются постоянно, тогда, скорее всего, корневая проблема – ошибки в планировании. В конце концов, ограничения[iii] в возможностях или мощности ресурсов должны приниматься во внимание на этапе планирования.

Достижение цели сталкивается с двумя проблемами:

  1. Сложность, слишком много переменных частично зависимых между собой.
  2. Неопределенность – колебания ключевых переменных до крайних значений в условиях зависимости.

Одна из наиболее важных идей, которым я научился у Эли Голдратта:

Комбинация сложности и неопределенности делает ситуацию ПРОЩЕ!

Поскольку неопределенность очерчивает границы того, чего мы не знаем, Эли называл ее «шумом в системе». Нам следует игнорировать переменные, чье влияние относительно шума мало.  Наши ожидания от любого предлагаемого изменения должны быть выше уровня шума/неопределенности в системе. Остальные изменения не имеют никакого значения.

Необходимыйэлементлюбогоплана:

Время принятия любого решения – это важный фактор. С одной стороны, решение, принятое слишком рано, подвергается значительному воздействию неопределенности.  С другой стороны, мы не хотим откладывать решение до той поры, пока не станет слишком поздно. Любая детальная инструкция по планированию должна давать качественный ответ на:

Не слишком ли рано завершать эту инструкцию?

Может быть позволить решать настало ли подходящее время людям на фазе исполнения?

Например, должны ли мы включать «неплохо-чтобы-было»[iv] характеристику при планировании нового продукта? На момент планирования мы не знаем точное воздействие на имеющиеся мощности и ценность этой характеристики, с точки зрения конкуренции. Не лучше ли будет отложить это решение до более позднего момента времени, когда должна будет начаться фактическая работа над этой характеристикой, чтобы обеспечить выполнение работы в срок?

Оказывается, что план должен быть действительно «бережливым»[v],  включающим только наиболее критические элементы, малейшие отклонения от которых могут поставить под угрозу или задержать достижение цели.

Другой необходимый элемент любого плана:

Защита целей от любых угроз. TOC использует буферы для защиты срока исполнения и уровня наличия. Мы также должны принимать во внимание буферы для возможностей, мощности, бюджета и ключевых рисков используемой технологии.

Влияние этих двух элементов на планирование:

  1. Любой план должен включать ТОЛЬКО те элементы, откладывание которых на более позднее время может причинить значительный ущерб. План может включать общие установки для более поздних решений и чек-листы, чтобы быть уверенным, что их не пропустят по ошибке.
  2. Планирование включает в себя наглядные и хорошо определенные буферы, защищающие чувствительные и уязвимые элементы планирования.

Роль исполнения состоит в достижении запланированной цели(ей).  Чем больше решений остается на этап исполнения, тем больше гибкость при столкновении с неопределенностью. Но вопросы синхронизации, важные требования и другие решения широкого действия лучше решать на этапе планирования.

За последние двадцать лет мы наблюдали крупные провалы нескольких ключевых методологий планирования. Многие пакеты программ по планированию и составлению расписаний (advanced-planning-and-scheduling  – APS), такие как i2 и  APO от SAP, практически исчезли.  Общее нежелательное явление для этих методологий – уязвимость перед обычной и ожидаемой неопределенностью. Многие общепринятые методы планирования проектного управления оказались подвержены частому несвоевременному  окончанию и неисполнению содержания проекта. Планирование бюджетов с большим количеством детальных данных – другой схожий пример нелепого способа планирования, незащищенного от неопределенности.

Неудачи сложных методологий планирования вызвали движение по пропуску планирования и концентрации только на исполнении.  Однако, отказ от планирования порождает несколько негативных ветвей, таких как неудача в достижении какой-либо желаемой целее, и не обеспечивает топ-менеджмент критически важной информацией: какие обязательства по срокам и ценности мы можем обещать нашим клиентам?

Метод  TOC состоит в целостном планировании целей и определение их во времени, использованием буферов защищая все действительно важное. В конечном итоге, использование наглядных буферов – это сдвиг парадигмы, значение которого мы, сообщество ТОС, не осознаем в полной мере.  Например,, где буферы в Дереве Стратегии и Тактики (S&T)?

 

[i] В тексте «objective» – может быть переведено и как результат, задача, продукт – прим. переводчика

[ii] В тексте «mission» – прим. переводчика

[iii] В тексте «limitations» – прим. переводчика

[iv] В тексте «nice-to-have» термин, который Эли использует для обозначения желательных, но не обязательных характеристик продукта. В данном случае специально оставлена калька с английского. Подробнее о подходах Эли Шрагенхайма к включению подобных характеристик в план проекта можно прочитать в этом цикле переводов. – прим. переводчика

[v] В тексте «lean» – худой, поджарый, тощий, скупой. Очень сложный для перевода момент. Я оперся на принятое в управленческой практике термин Lean – бережливое производство и вынужден был поставить слово в кавычки. – прим. переводчика

“Границы применимости решения Производство для наличия (МТА)” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Как и обещал, на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал у себя в блоге пост на тему границ применимости решения Производство-для-наличия. В силу занятости я несколько позатянул с переводом, но все-таки перевел. И предлагаю вашему вниманию. Надо сказать, что я ждал эту публикацию с нетерпением, потому что горел желанием проверить сформировавшееся у меня понимание с пониманием одного из отцов-основателей.

Радует, что противоречий и отличных, от представленных Эли, границ у меня не возникло. Значит или хорошо разобрался или решение настолько очевидно и понятно, что в нем трудно ошибиться.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Этот пост фокусируется на определении ситуации, когда имеет смысл обеспечения высокого уровня наличия. Основные идеи, лежащие в основе предлагаемого решения, были изложены в предыдущем посте.

Bright multi-colored balls of yarn in wicker basket
Bright multi-colored balls of yarn in wicker basket

Управление запасами всегда основывается на прогнозе, что на конкретные продуты в будущем будет спрос. Даже при условии этой предпосылки, всегда существуют основания для принятия рисков по производству/закупке продукции, не обеспеченных твердыми заказами. Возможные причины:

  • Свободные мощности часто вызывают соблазн произвести на склад, чтобы достигнуть более высокого уровня использования в краткосрочной перспективе.
  • Существуют сиюминутные выгоды по издержкам[i], которые будут не доступны в будущем.
  • Запасы абсолютно необходимы для продаж, но НЕ СУЩЕСТВУЕТ обязательств по обеспечению высокого уровня наличия.
    • Потому что хранение такого большого запаса не экономично.
    • Клиенты на самом деле не ожидают высокого уровня наличия конкретных продуктов и очень легко могут найти им альтернативу.
  • Поддержание высокого уровня наличия – это постоянная цель, отвечающая реальной потребности.

Три ключевые категории предпосылок очерчивают границы применимости Производства для наличия (MTA):

  1. Обеспечение высокого уровня наличия обеспечивает большую добавленную ценность.
    • Иначе мы должны держать меньше запасов, позволяя существовать определенному уровню дефицита или производя продукцию под заказ.
  2. В течении некоторого времени существует непрерывный спрос на конкретные продукты.
    • Потому что это стандартный продукт продаваемый множеству клиентов, имеющих высокий общий спрос.
    • Или продукт продается единственному клиенту, имеющему хороший и относительно стабильный спрос.
    • Или клиент обязался покрывать издержки поддержания определенного уровня запасов.
    • Продукт является промежуточной частью продукции, необходимой для производства множества конечных продуктов, спрос на которые постоянный.
  3. ROI поддержания запаса оценивается как достаточно хорошая.

В конце концов, эти предпосылки определяют, когда имеет экономический смысл обеспечение высокого уровня наличия, обеспечивая предоставление значительной ценности для клиента при не слишком высоких затратах. Технически, для любого продукта можно предложить высокий уровень наличия, используя идеи из моего предыдущего поста, но воздействие на финансовый результат может быть катастрофическим.

Когда мы оцениваем затраты на обеспечение наличия отдельного продукта, мы также должны принимать во внимание влияние на продажи других продуктов! Существует небольшое количество ключевых продуктов, сокращение продаж которых приводит к сокращению продаж всех остальных продуктов. Другие продукты имеют похожие альтернативы и потому вред от отсутствия сокращается. Обычно эти зависимости между различными SKU определяются интуитивно и не отражаются в каких-либо компьютерных данных. Их по прежнему нужно включать в поле анализа общей Стратегии при определении, для каких продуктов применять управление «для наличия» и как предлагать остальные.

Вторая предпосылка, касающаяся относительно стабильного будущего спроса, должна тщательно проверяться постоянно! Спрос может снижаться, чаще всего постепенно, но иногда падает до нуля очень быстро. Поэтому существует точка, когда прекращение пополнения является на самом деле срочным. Не в силах DBM[ii] своевременно указать на внезапное изменение спроса. Здесь на страже должны стоять человеческая интуиция и интеллект.

Давайте посмотрим на ROI шире.

Инвестиции в поддержание высокого уровня наличия – это расходы (мощностью мы займемся позже), необходимые для создания буфера запаса. Это постоянные инвестиции! Когда происходит продажа, пополнение буфера поддерживает буфер постоянным. Таким образом, эти инвестиции не амортизируются со временем.

Расходы на буфер запасов основаны на абсолютно переменных издержках (TVC) для полного размера буфера. Расходы должны также включать ожидаемое устаревание такого объема запасов. Особенно это важно для продуктов с коротким сроком хранения.

Рентабельность инвестиций основывается не на выручке, а на Проходе за год (Т). Выручка должна обеспечить финансирование TVC для восполнения исходных инвестиций.

Таким образом, ключевой показатель для анализа ROI для конкретного продукта, управляемых методом «для наличия»:

Проход за год / (Полная стоимость создания буфера запаса)

Вышеприведенную формулу мы можем использовать как для оценки ROI для одного SKU, так и для ROI всего ассортимента[iii], управляемого по методу «для наличия».

Если индивидуальная ROI слишком низкая, нам может потребоваться найти другие способы их продажи. Хорошо продающиеся товары,[iv] обычно, обладают прекрасной ROI потому, что относительно стабильные продажи позволяют иметь меньшие буферы запасов. Медленно продающиеся товары[v] обычно имеют лучшее отношение Прохода к цене (T/Price), но их продажи являются нерегулярными, что означает высокие буферы запаса относительно продаж. Очень часто стоит управлять конкретными медленно продающимися товарами методом «под заказ, но с коротким временем поставки, чтобы поддержать достаточно хорошие продажи.

Мощность критических ресурсов – это другой тип инветстиций.  Для дистрибьюторов соответствующей мощностью является пространство, особенно для ритейла, и деньги инвестированные в запасы.  Установление относительного приоритета на основании ROI важно, когда из-за нехватки мощности в ассортименте существуют компромиссы[vi].  Когда у нас достаточно мощности для создания необходимых буферов запаса, тогда мы можем рассматривать инвестиции в мощности как «бесплатные». Однако, когда существуют компромиссы, мы должны найти наилучший ассортимент, который максимизирует итоговую прибыль (Суммарный Проход минус Суммарные Операционные Издержки) и общую ROI.  Этот целостный взгляд на весь ассортимент является критически важной частью общей Стратегии организации.

Крайне редко имеет смысл обеспечение высокого уровня наличия для ВСЕГО ассортимента.. Это значит, что некоторые продукты управляются методом «для наличия», другие иногда бывают в наличии на складе[vii], третьи продаются «под заказ». Механизм управления запасами без обеспечения наличия, по-прежнему, нуждается в должном определении.

[i] В тексте «immediate cost advantages» – прим. переводчика

[ii] Аббревиатура для «Динамического управления буфером», обязательной части решения МТА. Аббревиатура в русском варианте ДУБ мне не нравится. – прим. переводчика

[iii] В тексте «product-mix» – прим. переводчика

[iv] В тексте «fast movers» – прим. переводчика

[v] В тексте «slow-movers» – прим. переводчика

[vi] В тексте «trade-offs» – прим. переводчика

[vii] Имеется в виду, что могут быть, а могут и не быть в наличии – прим. переводчика

“Основные идеи, лежащие в основе решения Производство Для Наличия (MTA)” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм в своем блоге продолжает цикл полезнейших (на мой взгляд) публикаций, посвященных границам применимости различных логистических решений Теории ограничений, которые помогают определить применимость и возможность получения прямых финансовых эффектов от внедрения тех или иных решений.

В этот раз публикация посвящена основным идеям, лежащим в основе решения Производство Для Наличия, а от себя добавлю: еще и в основе решения Дистрибьюция Для Наличия и Закупки Для Наличия.

Эли обещал, что следующая публикация будет посвящена границам применимости решения Производство Для Наличия. Жду с нетерпением, чтобы проверить собственные представления с мнением “апостолов” :)

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Охватывает более узкую область нежели Производство На Склад или Управление Запасами

Warehouse manager checking his inventory in a large warehouse
Warehouse manager checking his inventory in a large warehouse

Я видел слишком много больших ошибок при внедрении решения Производство-Для-Наличия,  особенно в тех случаях, когда наличие не должно было стать главным в предложении, которое компания делает рынку. Другие ошибки демонстрируют непонимание ключевых идей. Я хочу сначала сформулировать главные идеи лежащие, в рамках моего понимания, в основе методологии, называемой «пополнение». А в последующей публикации обсудить границы применимости существующего сейчас решения ТОС «Производство-Для-Наличия»

Эли Голдратт создал понятие «производство-для-наличия» для характеристики среды, где потенциальным клиентам обещают, что, когда бы им не понадобился конкретный продукт, они смогут его найти на конкретном складе. Голдратт думал, что предлагая стабильное наличие организация сможет привлечь больше спроса, возможно даже по более высокой цене.

Любое решение «производство на склад» или «закупка на склад» связано с управлением неопределенностью. Хотя «производство-для-наличия», конечно, является разновидностью «производства-на-склад», далеко не всегда запасы на склад производятся или закупаются с целью обеспечить высокий уровень наличия. Иногда посыл фактически противоположный: «Запасы скоро закончатся!!!» Идея «продаж» основана на посыле дефицита, подталкивающей клиента купить прямо сейчас.

Идея 1 решения ТОС для управления запасами (даже тогда, когда наличие не обещается):

Мы никогда не сможем точно сбалансировать наши запасы с фактическим спросом.

Эта идея немедленно приводит к признанию факта, что мы или имеем излишек, или сталкиваемся с неудовлетворенным спросом! Вопрос в том, что является более вредным – нехватка или избыток запаса? Чаще всего, но не всегда, мы предпочтем держать чуть больше, чем разочаровать рынок. Как только дано обязательство по обеспечению наличия, несомненно мы предпочтем держать запасов больше среднего спроса, но не слишком много.

Существуют два различных источника неопределенности в управлении запасами: неопределенность спроса и неопределенность поставки. Обычные методы прогнозирования обращают внимание только на спрос. Резкое возрастание ошибки прогноза с увеличением горизонта прогноза – проблемная особенность любого прогноза. Признание комбинированного влияния спроса и поставки, а также желание обеспечить высокий уровень наличия приводят нас к следующей идее.

Идея 2:

Релевантным горизонтом для оценки соответствующего запаса является время пополнения[i] от момента потребления до момента пополнения.

Это понимание означает, что нам НЕ СЛЕДУЕТ обращать внимание на более длинные горизонты прогнозирования, потому что поставщик обладает необходимой гибкостью, чтобы отреагировать на изменения в спросе.

Имея данный горизонт, продиктованный временем пополнения – сколько запасов нам следует поддерживать для обеспечения высокого уровня наличия? Запас, находящийся у нас на складе,[ii] обеспечивает немедленный спрос.  Запасы в пути, имеется в виду открытее заказы на пополнение, покрывает остальное время горизонта прогнозирования. Если эти запасы обеспечивают хороший уровень защиты, нам следует поддерживать их постоянными. Практически это означает:

Идея 3:

Любое потребление запасов немедленно пополняется, не больше и не меньше.

В этом случае запас в системе, как на складе, так и в пути, поддерживается на постоянном уровне. До тех пор, пока запас выполняет свою работу: поддержание высокого уровня наличия, при отсутствии излишков, нет необходимости менять буфер.

Управление буфером добавляет дополнительные возможности для обеспечения наличия, предоставляя приоритеты на фазе исполнения. Эта возможность критически важна для производства.

Идея 4:

Состояние запаса на складе относительно буфера показывает критичность конкретных заказов на пополнение.

На самом деле, это довольно революционная идея. Обычная практика – это установить плановую дату для заказа на пополнение и оценивать приоритет в соответствии с установленной датой. Однако, управление запасами на основе плановой даты является искусственным, потому что никому на самом деле не нужно все количество на какую-либо конкретную дату в будущем и продажи в течении времени пополнения могут колебаться и, тем самым, влиять на приоритеты. Таким образом, вместо установления дат алгоритм управления буфером обращает внимание на актуальное состояние запаса на складе и на этой основе устанавливает приоритеты пополнения.

Управление буфером открывает другую ключевую способность – новый вид прогнозирования, для получения оповещения, что буфер запаса слишком мал и не позволяет обеспечить высокий уровень наличия, или слишком велик и запас слишком велик. Это расширение предыдущей идеи.

Идея 5:

Поведение запаса на складе может быть использовано для прогноза совместного влияния спроса и поставки, который определяет эффективный запас, который обеспечивает высокий уровень наличия.

Методология, появившаяся в результате и основанная на вышеизложенной идее, называется Динамическое Управление Буфером (DBM) и рекомендует увеличение или уменьшение буферов запаса. Я называю ее «прогнозом», потому что она предсказывает будущее, основываясь на прошлом. Это отличающийся вид прогнозирования, поскольку она обращает внимание на комбинацию спроса и поставки и управляет объемом требуемого запаса.

Еще одна важная идея – это поиск наиболее эффективных мест хранения запаса.

Идея  6:

Основной запас должен храниться на центральном складе для сокращения общего уровня неопределенности.

Непосредственный результат – это поддержание меньшего объема запасов для того же уровня наличия. Эта идея подходит как для каналов дистрибьюции, так и для тех производств, которые производят промежуточные части, используемые для производства различных конечных продуктов. Поддержание запаса промежуточных частей позволит сократить время отклика на спрос и сократить объем запаса в системе.

Внимание: Хотя централизация запасов востребованных в разных местах хранения сокращает общую неопределенность, общее влияние этого сокращения часто преувеличивается. Централизованный запас поглощает локальные колебания, но НЕ поглощает колебания, вызванные глобальными причинами. Например, местные вкусы варьируются от места к месту, но влияние изменений в экономике влияет на спрос повсеместно.

Следующий пост будет посвящен границам применимости решения ТОС «Производство-Для-Наличия».

[i] В тексте «lead-time» – прим. переводчика

[ii] В тексте «on-hand stock» – прим. переводчика

Есть ли изменения в среде малого бизнеса

1377196_199307773581540_698913268_n

Что-то меняется в среде малого бизнеса. В последнее время, мне все чаще попадаются предприниматели, основатели и владельцы малого бизнеса обладающие одной важной общей характеристикой: эти люди имеют опыт работы в средних, а то и крупных компаниях. Они очень хорошо понимают ценность современных технологий, не только производственных, информационных, но и управленческих. Это люди, чей бизнес появился не в мутной волне “прихватизации” и “челночного” бизнеса девяностых, это вполне себе цивилизованный бизнес, который не жалуется на отсутствие условий, а создающий себе эти условия в ходе своей повседневной деятельности.

Они понимают, что эти технологии стоят денег, но, в силу размера бизнеса, они не могут позволить приобрести себе помощников по стандартным условиям, которые действуют в консалтинговом и экспертном сообществе.

Но при этом эти компании обладают очень большим потенциалом, правильная организация системы управления на старте, соответствующая стадии жизненного цикла и развиваемая (читай – выращиваемая) в соответствии с развитием компании.

Очень хочется найти способ взаимовыгодного сотрудничества, который помогал бы ребятам расти. Ушел думать над решением.

“Границы применимости ББК/УББК” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал еще одну статью из цикла “границы применимости” для того или иного решения Теории ограничений.

На мой взгляд, эти публикации имеют очень высокую ценность. Потому что, являясь одним из крупнейших авторитетов в области Теории ограничений, из ныне здравствующих, Эли обращает внимание на то, что никакое решение не является панацеей и, в случае, если существующая ситуация не соответствует исходным предпосылкам, определяющих границы применимости методов, требуется их адаптация.

Наверное, это грустная информация для “продавцов таблеток”, но зато для профессионалов она весьма ценна и полезна.

Как обычно, ссылка на оригинал и картина из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

ББК (DBR), Барабан-Буфер-Канат в ТОС – это методология планирования для производственных компаний. В этом посте я сфокусируюсь на применении ББК/УББК[i] для среды «производство на заказ» (MTO), когда клиент заказывает конкретные продукты, их количество и время исполнения.  Границам применимости управления запасами я посвящу другой пост. На самом верху планирования находится Управление буферами[ii], которое используется для управления приоритетами в процессе исполнения.

sim10-goldratt-simulator

“Sim10” используется в симуляторе Голдратта для обучения методологии ББК

Я не собираюсь обсуждать здесь детали ББК и отличия между ББК и УББК. Я хочу обрисовать ситуации, в которых логическое обоснование ББК/УББК соответствует действительности. Напримар, Голдратт создал CCPM[iii], потому что стало очевидно, что ББК НЕ работает в отношении проектов. Понятно ли ВАМ, читатель, что исходные предпосылки, лежащие в основе ББК, не соответствуют реальности в мульти-проектном окружении и наоборот?

Для организаций, занимающихся производством или оказанием услуг, основное состояние функционирования – это получение заказов от клиентов, которые запрашивают конкретные пакеты четко определенных продуктов или услуг, которые должны быть выполнены в пределах определенного цикла изготовления.[iv] Организации обычно не хранят эти продукты на складе, поэтому им необходимо произвести их. Организации может потребоваться купить у поставщика материалы и затем произвести конкретные заказы для клиентов.

Ключевые исходные предпосылки, при которых использование ББК/УББК обеспечить надежность своевременного исполнения:

  1. Чистое время обработки[v] любого производственного заказа очень мало, относительно цикла изготовления – времени от момента принятия заказа до момента отгрузки.
    1. Голдратт исходил из предположения, что меньше 10% от буфера времени для такого заказа.
    2. Остальное время производственные заказы ожидают пока ресурсы станут доступными, что означает что уровень использования множества ресурсов не слишком велик.
  2. Уровень статистических колебаний в цеху не слишком велик.
    1. Например, если переналадка в среднем занимает два часа, вряд ли она займет 20 часов.
    2. В целом такое окружение подвергается значительно меньшим флуктуациям, чем проекты!
    3. Эта предпосылка также касается уровня брака. Вряд ли или очень редко весь производственный заказ оказывается бракованным.
    4. Это означает, что цех обеспечивает достаточно хорошее качество на всех этапах.
  3. Организация сохраняет приемлемый уровень контроля аутсорсинга и снабжения.
  4. Все производственные операции проводятся территориально в одном мести или достаточно близко, так что время транспортировки между центрами обработки[vi] мало по отношению к буферу времени.
    1. Эту предпосылку можно рассматривать как расширение предпосылки №1.Нам нужно понимать, что транспортировка, чистое время перевозки[vii], является частью «времени обработки».

Одна ключевая предпосылка для использования Управления буферами:

  1. Большинство заказов заканчиваются в Желтом или очень близко к границе проникновения в Красное.

Когда одна или больше предпосылок не соответствуют действительности, это не означает, что ББК/УББК бесполезны, но это означает, что определенные изменения обязательны.

Я хочу объяснить влияние времени обработки на методологию. На самом деле, предпосылка о времени обработки – это основное отличие производством и мульти-проектной средой. В проектах мы ожидаем, что время, необходимое для выполнения задач на критической цепи, равно времени для выполнения всего проекта.  Это резко контрастирует с производством, где заказы проводят в ожидании между операциями достаточно длительное время.  Потому ключевое отличие между понятиями «критический путь» и «критическая цепь» не соответствует реальным условиям производства.

Что происходит, когда время обработки для конкретной операции около 30% буфера времени?

При использовании УББК буфер времени покрывает весь процесс производства, от запуска материалов до завершения. Когда одна операция занимает 30% этого времени, мы должны задать два критически важных вопроса:

  1. Достаточен ли буфер времени для защиты срока исполнения от флуктуации всего производственного процесса? 30% времени обработки не является часть защитного времени, обеспечивают ли оставшиеся 70% достаточную защиту?
  2. В управлении буферами в ББК/УББК точное местонахождение производственного заказа не отражается на статусе буфера, потому что, если время обработки незначительно, то это на самом деле не имеет значения. Однако, если одна конкретная операция занимает 30% буфера, то очень важно прошел ли заказ эту операцию или еще находится перед ней. Когда заказ все еще находится перед этой операцией, оставшийся буфер значительно короче, чем оставшееся время до окончания заказа.

Новое решение для управления буферами в рамках внедрения УББК в случае с длительным времени обработки было разработано и представлено на конференции TOCICO в 2012 (Лиза Шайнкопф (Lisa Scheinkopf), Юйи Кишира (Yuji Kishira) и Амир Шрагенхайм (Amir Schragenheim)). Это пример понимания границ исходных предпосылок и уровня требуемых изменений, когда конкретная предпосылка не соответствует действительности.

Важно еще раз подчеркнуть, что вышеуказанные предпосылки относятся к производству «на заказ». Критическое отличие между МТО и МТА (производство для обеспечения наличия), также как УББК, было осознано значительном позже появления как ББК. Предпосылка, что мы должны иметь определенное количество выполненное к конкретной даты, не была четко сформулирована ни MRP, ни DBR.  Как только роль, которую играет эта предпосылка, стала ясна, была разработана отдельная методология МТА.  Урок состоит в том, чтобы изо всех сил постараться сформулировать лежащие во основе предпосылки, которые определяют границы применимости методологии. Тогда мы можем идентифицировать ситуации, которые находятся вне этих границ, и найти соответствующее решение, которое может быть похоже или сильно отличаться от первоначальной методологии.

 

[i] В тексте «DBR/SDBR» – аббревиатуры для двух несколько отличающихся методов: «барабан-буфер-канат» и «упрощенный барабан-буфер-канат». Аббревиатуры ББК и УББК прижились в русскоязычной терминологии Теории ограничений. Эли Шрагенхайм является разработчиком подхода УББК. УББК строится на базовой предпосылки, что ограничение рынка является стратегическим для коммерческих организаций и подчинение рынка внутренним ограничениям компании – стратегически недальновидно. – прим. переводчика

[ii] В тексте «Buffer-Management» – прим. переводчика

[iii] Метод управления проектами «Метод критической цепи» – прим. переводчика

[iv] В тексте «lead-time» – цикл производства, время исполнения заказа и так далее, определяется словом которое стоит перед этим словосочетанием. – прим. переводчика

[v] В тексте «touch-time» в русском управленческом словаре нет точного термина, буквально «время касания», то есть то время, когда заказ непосредственно обрабатывается, возможные переводы: технологическое время. – прим. переводчика

[vi] В тексте «facilities» оборудование, аппаратура и т.п. – прим. переводчика

[vii] В тексте «dry-time» – прим. переводчика

“Границы применимости CCPM” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Как я уже писал при публикации прошлого перевода, в пятницу 30 октября 2015 Эли Шрагенхайм опубликовал у себя пост, посвященный границам применимости метода Критической цепи.

Спасибо, компании Юнискан-Резерч, которая поддержала меня мощностью по переводу, что позволило подготовить пост к публикации в максимально короткие сроки.

Мне очень нравится в публикациях Эли тот факт, что он, как и положено, всегда задается вопросами границ применимости тех или иных методов Теории ограничений. Нет методов не правильных, есть не правильное, не своевременное или неуместное применение тех или иных инструментов.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Управление проектами по методу Критической Цепи (Critical-Chain-Project-Management), CCPM, — наиболее успешное и широко известное решение TOC. Наиболее поразительной особенностью CCPM является работа с неопределенностью, а вторая удивительная черта — это понимание влияния показателей эффективности[i] на поведение людей и воздействие на саму эффективность.

project-ccpm1

Я поставил работу с неопределенностью на первое место, поскольку добавление наглядного буфера времени проекта в его конец — смелое заявление, что мы на самом деле не знаем точной даты окончания проекта. Это более очевидный буфер, чем буфер в методе ББК (Барабан-буфер-канат), который похож на обычное время выполнения проекта в совокупности с цепью операций. Концепция буфера проекта — значительный вклад в управление «обычной и ожидаемой неопределенностью».

Знаменитое высказывание Годратта «Скажи мне, как вы меня оцениваете, и я скажу, как я буду себя вести» сформулировано за десятилетие до CCPM. Настоящее негативное влияние показателей эффективности на поведение людей очевидно на производстве, но еще более актуально для проектов, где работники являются ключевыми ресурсами. Разрушительный эффект многозадачности также выведен из показателей эффективности, которые оценивают каждого менеджера по проекту в отрыве от остальных запущенных проектов и тем заставляют его бороться за «свой проект».

Хотя CCPM является колоссальным прорывом в управлении, мы всегда обязаны спросить:

Где границы применимости данной методики?

 

Другими словами, когда использование CCPM полезно, а когда следует внести некоторые изменения?

Все это сводится к необходимости проверки допущений, лежащих в основе методики и выявления ситуаций, когда они не валидны.

 

Просто чтобы проиллюстрировать это утверждение, давайте представим программу по поиску лекарства от рака. Возможно ли в начале подобного исследования назвать срок его окончания? Можем ли мы построить сетевой график для задач всего проекта? Представляем ли мы, сколько времени он займет? Имеет ли какой-либо смысл в буфере проекта, если у нас даже нет срока окончания?

Вот мой список исходных предпосылок CCPM, которые могут в некоторых ситуациях могут не соответствовать реальности:

  1. У нас достаточно хорошее представление о том, как провести проект от начала до конца.
    • В частности, в начале проекта у нас есть хорошее представление о том, какие компоненты следует разработать.
    • В проекте нет точек, которые могут кардинально изменить последующие операции или вернуть к более ранней задаче, в зависимости от каких-либо условий.
  2. Завершение проекта в срок или раньше имеет огромное значение.
  3. Своевременное завершение проекта тесно связано с выполнением спецификаций и бюджета проекта.
  4. Контроль за прогрессом и согласование по времени находятся в наших руках.
  5. Мы планируем непрерывно работать над критической цепью. Без этого определение критической цепи как того, что определяет длительность проекта, бессмысленно.

 Что произойдет, если одна или более исходных предпосылок не соответствуют действительности?

Рассмотрим два примера:

Предположим, что клиент должен подтвердить определенные этапы в проекте и не торопится с этим. Два допущения неверны: четвертое и пятое. Четвертое недействительно, так как мы не можем заставить клиента придерживаться нашего графика. Пятое — так как весь проект находится в подвешенном состоянии до того, как клиент примет решение. Можно включить возложенную на клиента задачу в планирование и предположить примерно 50% времени[ii] на ее выполнение. Суть в следующем: если клиент откладывает сигнал о продолжении, каким образом участники проекта могут уложиться в срок?

В таком случае я советую разделить цельный проект на несколько подпроектов. Проектная команда контролирует процесс до тех пор, пока клиент не получает результаты и запрос на их утверждение; это завершает первый проект. Как только клиент подтверждает готовность двигаться дальше, даже вынеся новые требования, начинается второй проект.

Другой проблемный вид проекта – это проект с обязательным фиксированным сроком окончания и невозможностью отсрочки. В таком случае состав «готового проекта» может быть гораздо меньше первоначального плана, или же могут резко увеличиться затраты. Это означает, что третье допущение является недействительным. Буфер времени не защищает все действительно важные переменные. При планировании такого проекта следует сделать четкое разграничение между «обязательными»[iii] и «желательными»[iv] компонентами. Я вижу решение в установлении буфера желательных компонентов вдобавок к буферу проекта, защищающему обязательный срок завершения.[v]

Общее замечание: Я считаю CCPM наименее целостной методикой теории ограничений. Она ориентирована на решение проблем довольно общих, но не обязательно ключевых для компании. Меня волнует, что мы устраняем нежелательные явления (НЖЯ), не видя общей картины. Вы можете улучшить управление проектами, но организация так и не приблизится к цели.

В заключение анекдот: Мне повстречался руководитель высшего ранга огромной международной группы корпорации. Когда я упомянул отличную реализацию CCPM в Израиле, он прокомментировал: «Они раньше закончили НЕ ТОТ проект!»

Не должна ли ТОС не только участвовать в планировании и осуществлении проектов, но также проверять, что это ПРАВИЛЬНЫЕ проекты с правильными содержанием и требованиями?

Можем ли мы делать это, не участвуя в Стратегии организации?

 

[i] В оригинале «perforance» – прим. переводчика

[ii] Возможно речь идет о питающем буфере для этой задачи, равном 50% времени от защищаемой цепи, но это предположение не однозначно. – прим. переводчика

[iii] В тексте «must-have» – прим. переводчика

[iv] В тексте «nice-to-have» – неплохо-чтобы-было, в данном переводе я решил отказаться от этого варианта перевода. – прим. переводчика

[v] Подробнее об этом можно прочитать в другой статье Эли Шрагенхайма на эту тему, перевод которой опубликован у меня на сайте.

“Теория ограничений для краткосрочной и долгосрочной перспективы или два критических потока” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге материал посвященный различиям применения ТОС для краткосрочного и долгосрочного повышения эффективности. Он дает вариант ответа на обвинение в сторону решений ТОС, как направленных только на краткосрочный результат и предлагает свое видение ограничений, которые действуют в области непрерывного улучшения в долгосрочной перспективе и разработки прорывных решений.

Читайте, комментируйте. С автором можно соглашаться или не соглашаться, но на сегодня Эли один из “первоисточников” по ТОС и честно и открыто обсуждает границы применимости тех или иных решений Теории ограничений и предлагает наиболее перспективные, на его взгляд, направления развития мысли в рамках Теории ограничений.

От себя добавлю, что я крайне раздосадован тем, что издательство Альпина, сочло не рентабельным переводить и издавать книгу Эли Шрагенхайма “Управление цепями поставок на невероятной скорости”. Между тем, тираж книги “Производство с невероятной скоростью” уже полностью распродан и найти книгу в магазинах РФ невозможно, как и заказать через интернет. Между тем книги Эли с соавторами Кэролин Птак и Уильямом Детмером – это прекрасные практические и методические пособия уровня “бери и делай”. Если среди читателей переводов есть люди способные донести эту информацию до издательств, то я с удовольствием поучаствую в переводе и редактировании “Supply Chain Management at Warp Speed”, мне кажется книга достойна дойти до читателя на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

dreamstime_s_42302321

Два различных потока, каждый из которых ограничен разными ограничениями.

TOC критикуют за фокусировку только на краткосрочной перспективе.  Максимальное использование ограничения мощности и подчинение всего остального этому решению, это типичный результативный и быстрый способ достижения цели в краткосрочной перспективе.

В долгосрочной перспективе, при условии, что ограничение уже используется максимально и все подчинено его максимальному использованию, нам нужно расшить ограничение.[i] Тогда ограничение передвинется на рынок. Применение «предложения мафии» для дальнейшего расширения рынка приведет к возвращению ограничения внутрь организации. Таково классическое описание того, как работают пять фокусирующих шагов в долгосрочной перспективе.

Когда рынок является ограничением – как менеджерам принимать решение на чем сфокусировать свои усилия для увеличения спроса?

Теоретически, когда нет активного внутреннего ограничения,  любое расширение рынка следует поощрять. Но случайные маркетинговые усилия могут привести к возникновению «неправильного» ограничения мощности, которое не позволяет получить наилучший размер прибыли.

Понятие «стратегическое ограничение» может направить нас к такому расширению рынка, которое приведет к превращению конкретного ресурса в ограничение. Удерживая эту цель в голове, на каком рынке должны быть сфокусированы усилия в области маркетинга и продаж? Будете ли вы опираться при планировании на продукте с высоким показателем прохода на единицу стратегического ограничения (T/sCU)?  Если вы на самом деле собираетесь так поступить, то вы определенно собираетесь покончить с другим ограничением , не стратегическим, которое не будет иметь достаточной загрузки, чтобы даже близко подойти к тому, чтобы стать ограничением.

Хорошо ли это – иметь внутреннее стратегическое ограничение?

Не на мой взгляд! Существует действенное логическое обоснование поддержанию резервной мощности, чтобы обеспечить гибкость реагирования на рыночные возможности, предлагая прекрасную надежность существующим клиентам. Я осознаю, что надежность не всегда является решающим конкурентным преимуществом, но, даже в случае, когда это так, она все равно остается необходимым условием. Внутреннее ограничение всегда ставит под угрозу надежность и быстрый отклик.

TOC никогда не игнорировала влияние на долгосрочную перспективу, но, давайте признаем, что максимальное использование ограничения было, главным образом, сфокусировано все-таки на краткосрочной перспективе. Этому есть простое объяснение:

Чем дальше мы заглядываем в будущее, тем выше влияние неопределенности

И потому, любые подходы к долгосрочной перспективе – это объект возможной неудачи. Тем не менее, мы не можем и не должны игнорировать то,  что мы СЕЙЧАС можем сделать для достижения желаемого в будущем процветания.

Фокусировка на краткосрочной перспективе принимает во внимание ресурсы, способности и возможности, которыми мы уже обладаем. Она не рассматривает вопросы создания новой ценности для потенциальных клиентов. Разработка решающего конкурентного преимущества требует времени на синхронизацию, интеграцию различных частей для результативного запуска, который увеличит рыночный спрос. Нам также необходимо создать соответствующую инфраструктуру, ресурсы, способности и ясные процессы, чтобы справиться с этим ростом.

Таким образом, мы легко можем определить два критических потока внутри любой организации:

  1. Существующий поток ценности – генерация прохода в краткосрочной перспективе.
  2. Поток инициатив для увеличения ценности для потенциальных клиентов, выхода на новые рынки и, возможно, лимитирования роста OE и I относительно роста Т. Все вместе, эти инициативы создают актуальную Стратегию организации.

Эти два потока в основном используют разные ресурсы. Существующий поток ценности полностью занять вопросами получения заказов, быстрого отклика и обеспечения хорошего качества. Основные усилия требуются от подразделений Продаж и операционных подразделений[ii].

Поток инициатив совершенно иной. Он включает Маркетинг, как функциональную область занятую поиском новых возможностей, и НИОКР (R&D), который дает новые ответы на потребности различных рынков.  Ключевые крупные инициативы пытаются поднять рыночный спрос или увеличить восприятие рынком предлагаемой ценности. Инициативы по подготовке соответствующей инфраструктуры, такой как приобретение новых способностей, ресурсов или новых процессов, проистекают от эти ключевых инициатив. Другие инициативы создают механизмы контроля для предупреждения развивающихся угроз.

Ресурсами для потока инициатив выступают преимущественно руководители и профессионалы высокого уровня. Достаточно большой бюджет – это еще один необходимый ресурс.

Оба потока являются критически важными для успеха любой организации. Конечно, в организации много других потоков, таких как поток входящих платежей, поток информации и поток человеческих ресурсов. Но два выше указанных потока кажутся мне ключевыми для достижения цели.

Оба потока ограничены, но разными ограничениями!

С середины 90-х у меня сформировался собственный взгляд на ограничение потока: текущий поток почти всегда ограничен рынком, а иногда, еще и нехваткой мощности внутреннего ресурса. Принуждение клиентов к подчинению внутреннему ограничению их поставщиков – это очень вредно для будущего организации.

Однако, поток инициатив всегда ограничен внутренним ресурсом. Идей, которые могут улучшить будущую эффективность[iii], должно быть больше, чем мощности или бюджета или человеческих ресурсов.

Вот так я интерпретирую высказывание Эли Голдратта, что предельным ограничением является внимание менеджмента!

Я сомневаюсь в существовании множества ситуаций, когда внимание менеджмента на самом деле лимитирует существующий поток ценности.   Если внедрена методология TOC и запас незавершенного производства находится в установленных границах, нам не приходится ожидать, что операционные менеджеры будут загружены до такого уровня, чтобы сделать ущерб неизбежным.

Но, когда дело доходит до стремления к обеспечению будущего роста и стабильности, внимание менеджмента становится стратегическим ограничением. Наиболее очевидный способ максимального использования ограничения – это фокусировка на наиболее выгодных идеях.  Тщательное планирование Стратегии, основанное на TOC, предпочтительно – с использованием S&T[iv], – это наилучший способ достижения не только максимального использования ограничения, но также и правильного процесса подчинения этому решению, давая правильные приоритеты для все остальной организации.

Таким, по моему мнению, должно быть применение ТОС для долгосрочной перспективы.

 

[i] В тексте «elevate comstraint» – классическая формулировка четвертого шага из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика

[ii] В тексте «Operations » – операционные подразделения, не только производство, но и весь логистический комплекс. – прим. переводчика

[iii] В тексте «performance» – прим. переводчика

[iv] S&T – дерево стратегии и тактики, один из мыслительных инструментов ТОС – прим. переводчика