Как-то так получается, что Эли Шрагенхайм в своем блоге публикует материалы на те же темы, которыми я озадачивался сам. Что меня восхищает в подходе Эли – это его честность и желание получить максимальный возможный результат.

Эта публикация позволяет нам на нашей территории составить представление о том, как подходят и оценивают работу с консультантами “у них”, практически из первых рук.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

 

«Мне нужен список конкретных неизвестных проблем, с которыми мы столкнемся»

Естественно, это шутка про консультантов. Консультант в области управления – это неформальный игрок в игре власти в организации, потому что он не принадлежит иерархии. Он также не несет ответственности и крайне редко когда-либо в жизни имел опыт реального управления.

Существуют два различных типа консультантов в области управления. Первый включает тех, кто видит свою роль в качестве фасилитатора (посредника), который помогает людям выражать их взгляды и правильно их распространять. Эти консультанты избегают выражать собственное мнение по какому-либо вопросу. Эта статья адресована НЕ этому типу консультантов.

Другой тип консультантов четко выражает свое весьма определенное мнение. Большинство этих консультантов проводят обследование потребностей организации и создают документ, предписывающий, что необходимо сделать.  Крупные компании в области стратегического консультирование, например McKinsey, действуют таким образом. Другой подход состоит в том, что консультант приходит с определенной идеей, но ведет диалог с клиентом пока до достижения консенсуса.  Я верю, что именно этому подходу должны следовать консультанты ТОС.

Зачем руководителям нужны консультанты?

Когда консультант является экспертом в очень специфической области, например консультанты в области права или даже специалисты в области маркетинга, то ценность консалтинга понятна. Хотя ТОС известна преимущественно в производственной части[i],  но имеющиеся в ТОС знания[ii] охватывают широкие области управления, поэтому она не может рассматриваться, как специализирующаяся на узком поле.  Другими словами, консультанты в области ТОС помогают руководителям выполнять работу, которую они, как исполнительные руководители, должны делать!  Возникает проблема, что это создает неблагоприятный имидж руководителя, который не способен надлежащим образом исполнять свою работу и ТОС консультант должен сделать ее за него.

Если консультант привносит новое знание, которое так просто не получить, то существует определенное оправдание его привлечения. Вопрос в том, должна ли организация ожидать от своих руководителей, что они будут знающими во всех областях, лежащих в области их ответственности. Другими словами, если ТОС не является очень специализированной, но при этом она соответствует функции управления организации – разве не должны руководители свободно владеть соответствующими знаниями ТОС?

Это приводит нас к критическому конфликту внутри ТОС, которых возник в 80-х. Поскольку я готовлюсь к вэбинару по развитию ТОС, этот конфликт взывает у меня немалые размышления:

В начале существования Goldratt Institute была идея только обучать. Настоящая проблема была в неспособности многих клиентов быстро внедрить общее решение полученное в классе, что вызывало длительные задержки в получении результата и приводило к разочарованию в методологии и возврату к ошибочным общим методам.

Переключение на полноценное консультирование, направленное на топ-менеджмент, давало результаты значительно быстрее, но также проявило проблему в поддержании движения в сторону достижения лучших результатов.

Я думаю, что единственный способ разрешения конфликта, это поставить под сомнение сам конфликт, предоставляя как обучение так и консалтинг, необязательно в одно и тоже время, но в конечном итоге достигая обе цели.

Фокус на консалтинге также вскрыл уже упоминавшуюся проблему имиджа менеджеров, тратящих деньги на внешние консультации, для того, чтобы делать то, что они должны делать в первую очередь. Крупные консалтинговые компании решают вопрос имиджа, предлагая общие практики в схожих организация для создания «лучших практик». В этом случае консультанты рассматриваются как носителями внешнего опыта того, как обнаруженные вопросы решаются другими организациями. Таким образом, главной предпосылкой является то, что возможно и выгодно имитировать то, что другие делают хорошо, и, таким образом, достигать результатов. Это порождает объяснение, почему руководители высшего звена приглашают международные консалтинговые компания, чтобы осуществить изменения, основанные на бенчмаркинге, как доказательстве высокого качества.

Я лично думаю, что бенчмаркинг приводит к плачевным результатам, потому что он выведен из общего сходства, которое не соответствует карте причинно-следственных связей, особенно влияние определенных уникальных характеристик, которые есть у каждой организации. Более того, я думаю, что каждая организация должна выстраивать свой путь к успеху на конкретных уникальных способностях, что полностью противоположно бенчмаркингу.

Ответом на имидж растратчиков денег на то, что менеджмент должен итак делать, будет то, что консультанты могут привнести перспективные идеи из-за пределов конкретной области бизнеса.  Обучение TOC создает способности для определения сущности проблем и общих путей их преодоления.  TOC также настроена на идентификацию ошибочных парадигм, например, тех, которые проистекают из локальной перспективы. Эту возможность даже самым лучшим руководителям не просто получить, потому что карьера большинства из них происходила в той же сфере, и поэтому они привыкли к тому же набору парадигм, ошибочность которых можно увидеть только извне. Обратите внимание, что если доказано, что доказана ошибочность некоторых аспектов парадигмы, разделяемой большинством конкурентов, возможности обновленной парадигмы – огромны.

Существует другое, связанное с рассмотренным, преимущество от привлечения внешнего консультанта. Руководитель, особенно Генеральный директор, – одинок при принятии сложных решений. Консультации с кем-либо внутри организации негативно влияют на имидж руководителя в организации. Консультации с опытным и умным консультантом отвечает базовой потребности.  Мы знаем, что тяжелые решения могут вызвать нежелательные результаты. Такова природа жизни в неопределенности с различными внутренними предубеждениями.  Существует реальная потребность обсуждения выгод и негативных ветвей и способов их отсечения.

Итак, каковы требования к внешнему ТОС консультанту, чтобы на самом деле получить пользу? Формальное знание TOC можно получить из книг и учебных курсов.  Способность связать общие решения, многие из которых подвергают сомнению корневые парадигмы, и конкретные характеристики организации требует критического диалога между руководителями и консультантами.   И это никогда не будет в стиле: «Делайте так, и – поверьте мне, это будет работать», это всегда трудный мыслительный процесс, который требует усилий как от внешних, так и от внутренних носителей знаний по поиску эффективного решения.

Что если консультант сам чувствует, что попал в ловушку между общими идеями и данным конкретным окружением?  Это должно быть общим явлением, потому что перевод общих идей в конкретное окружение никогда не бывает тривиальным.  Подумайте о возможности консультанта на конкретном проекте обсудить суть вопроса с другим консультантом, которых не находится в конкретном окружении. Здесь мне кажется могут быть полезны такие ветераны, как я.

 

[i] В тексте «Operations» – термин, охватывающий не только производственные процессы в промышленности, но в целом процесс «производства» услуги, товара и т.п. – прим. переводчика

[ii] В тексте «TOC BOK» – body of knowledge – основы знания – прим. переводчика