Последняя публикация Эли Шрагенхайма посвящена попытке сформулировать персональные дилеммы Генеральных директоров.
Лично я до конца еще не переварил, но для меня было ценно и важно. В тексте было несколько сложных для перевода абзацев, если кто-то предложит уточнения – буду благодарен.
Как обычно, ссылка на оригинал и фото из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров.
Пояснение: Этот пост был написан после нескольких дискуссий с известными в области ТОС людьми. Основная дискуссия проходила под руководством Рэя Иммельмана (Ray Immelman).
Понимание того, как управляют организациями должно включать личные аспекты того, кто несет ответственность за организацию – управляющего или генерального директора. Покуда нежелательные явления организации воздействуют на генерального директора, нам следует рассматривать генерального директора как индивида, со своими интересами, желаниями и эго.
Учитывая широкий разброс размеров организаций и спектра личностей, которые являются генеральными директорами, можем ли мы предположить, каково это – быть генеральным директором?
Принятие ответственности за будущее организации, ее акционеров и сотрудников подходит только тем, кто обладает достаточной уверенностью в том, что он может это сделать. Действительно, каждый конкретный генеральный директор должен всегда демонстрировать уверенность в себе, что требует значительного самоконтроля.
Я уверен, что у многих генеральных директоров есть сомнения и страхи, которые они прячут за фасадом того, кто четко знает, что нужно делать.
Вызов для каждого генерального директора – справиться с основной сложностью организации, ее акционеров, клиентов и поставщиков. Помимо сложности существует еще значительная неопределенность. Сочетание сложности и неопределенности оказывает влияние на усилия генерального директора найти ответ на два критически важных вопроса: «что менять?» и «на что менять?» Кроме борьбы со сложностью и неопределенностью генеральный директор должен постоянно разрешать конфликты внутри организации и между акционерами и генеральным директором. Эти конфликты создают препятствия на пути внедрения изменений, предложенных как ответ на второй вопрос и порождают третий основной вопрос: «как осуществить изменения?»
Первая ключевая личная дилемма каждого генерального директора вытекает из трудностей по поиску ответов на эти три ключевых вопроса и того, как достигнутые фактические результаты будут оценены Советом директоров, акционерами и, возможно, аналитиками фондового рынка. Казалось бы неизбежным результатом должен быть страх генерального директора, что согласие на риск, даже если возможный ущерб невелик, может быть подвергнуто резкой критике. Учитывая сложность и изменчивость, уровень давления насколько велик, что толкает генерального директора не соглашаться даже на очень ограниченные риски, необходимые для потенциального роста.
Это значит, что в ситуации обычного конфликта рисковать/не рисковать выгода организации может быть – рисковать, хотя генеральный директор принимает решения не рисковать, в виду угрозы потенциального личного ущерба.
При анализе конфликта генерального директора мы также должны учитывать риск отказа от рисков. Прежде всего, все акционеры ожидают улучшения результатов и, пытаясь разрешить конфликт, генеральный директор должен обещать определенное улучшение результатов, и его будут оценивать в соответствии с этими ожиданиями. На самом деле, достижение слишком феноменальных результатов может рассматриваться как слишком рискованное, создающее слишком высокие ожидания на фондовом рынке. Кроме того, на этом уровне для организации достаточно других угроз, и неудачи при попытках справиться с ними будут также иметь плохие последствия для генерального директора. Необходимость быть очень аккуратным практически в каждом действии, добавляет ТОС потенциальной возможности справляться наилучшим образом с неопределенностью и рисками.
Ключевое открытие ТОС состоит в том, что сочетание сложности и вариабельности ведет к внутренней простоте. Суть простоты в том, что, если влияние действий менее уровня шума (вариабельности), то мы не можем доказать их положительные результаты. Это приводит к концентрации только на более значимых действиях. Простота также поддерживает оценку более смелых действий, чьи недостатки невелики, а выгоды – большие. Если вы добавите другие решения ТОС, которые сокращают вариабельность, улучшают операционный поток, обеспечивают оценку прямого влияния на финансовые результаты, благодаря использованию экономики прохода, и использование мощного анализа причин и следствий, то это сочетание дает в целом более безопасное окружение.
Принятие рисков – не единственная дилемма, имеющая конкретное влияние на личные аспекты генерального директора. Поскольку страх резкой критике довольно силен, генеральный директор хочет получить славу любого большого успеха. Дилемма возникает, когда успех требует активного участия и даже значительного воодушевления других людей. Это еще более заметно, если другие люди являются внешними по отношению к организации, например – консультанты. Вызов, брошенный существующим парадигмам, который является ядром силы ТОС, может осветить работу консультантов ТОС и украсть славу генерального директора, который решил рискнуть, но, может так случиться, что не насладиться в полной мере успешными результатами.
Как реагируют люди на того, кто внезапно меняет свои собственные ранее существовавшие парадигмы? Разве не легко и естественно обвинить такого менеджера в том, что он не сделал это намного раньше, или в том, что он слишком легко поддается влиянию?
На самом деле эту дилемму кажется трудно разрешить таким образом, чтобы обеспечить «выигрыш-выигрыш» для организации и генерального директора и других руководителей. Подчеркивание того, насколько ошибочными были старые парадигмы, усиливает дилемму менеджера. У людей есть причина отказываться признавать ошибки. Признание ошибки наносит ущерб уверенности в себе и создает[i] впечатление о некомпетентности, что, возможно, и ошибочное впечатление, но по прежнему довольно распространенное. Конечно, по другую сторону конфликта – потенциальный ущерб от не признания предыдущих ошибок.
В прежние времена ТОС мы использовали OPT Game и симулятор Голдратта, который я разработал, чтобы подтолкнуть менеджеров признать то, чего они не знают. Это был довольно эффективный способ создать «вау-эффект». Однако, унижение, через которое менеджеры прошли, принесло пользу только тем из них, кто обладал сильной личностью. Слишком многие руководители потратились на пустые словоизлияния на обоснование-ошибочных-концепций и продолжили работать прежними методами.
Мы ожидаем, что генеральный директор обладает сильной личностью, которая позволяет признать ошибку и предпринять какие-либо шаги, чтобы встать на правильную дорогу. Мы ожидаем, что генеральный директор будет действовать, руководствуясь максимальными интересами организации, несмотря на свои личные интересы. Очень немногие способны принять этот вызов. Многие верят, что выплата высоких бонусов за успех – это способ справиться с проблемой «агента». На самом деле, это делает конфликт между организацией и личностью законным и может легко повлиять на генерального директора в части принятия больших рисков, которые увеличивают хрупкость организации.
Похоже, мы должны помочь генеральным директорам решить обе дилеммы. Мы должны поощрять вклад генерального директора в успех и сокращать страхи потенциальных непонятных результатов, к которым приведут изменения, которые, мы уверены, создадут огромную ценность и, даже в наихудшем случае, будут лучше, чем текущее состояние.
По моему пониманию, чтобы сократить давление «неправильного» и делать больше «лучшего», нужно в большей степени заниматься улучшением, чем революциями, отбрасывая все, чему люди научились в прошлом.
[i] В тексте «radiates» – излучает, распространяет. – прим. перводчика
