Очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма посвящен взаимодействию стандартных управленческих инструментов и инструментов ТОС.
Чем мне нравится Эли – это тем, что, в отличие от многих, он не замыкается в рамках Теории ограничений, но активно анализирует ее место в общем поле управленческих инструментов. А еще он беспощадно честен в оценке возможностей.
А еще один момент, который мне часто приходит в голову, когда я читаю материалы Эли: знание стандартных инструментов сильно дополняет понимание, многие вещи, которые он разъясняет, кажутся мне очевидными, но, с другой стороны, показывают и уровень понимания сложившийся в иноязычной среде.
А еще я из-за высокой загрузки опять отстал от Эли на неделю. Следующий пост он посвятил супер интересной теме – пользе от использования понятия “Проход на ограничение”, даже беглый просмотр его публикации уже вызвал у меня желание поспорить :)
Как только смогу – переведу, выложу и с удовольствием подискутирую.
Как обычно, фото из поста автора и ссылка на оригинал.
Ваш Дмитрий Егоров
Для людей, погруженных в ТОС, не просто оценить идеи, созданные за пределами сообщества ТОС из-за трех взаимосвязанных причин.
Первая – это вредная тенденция предполагать, что ТОС бросает вызов всему, что не является частью свода знаний ТОС (TOC BOK). Я надеюсь, что мы сможем преодолеть эту причину.
Еще одна причина – это специфическая терминология, используемая в ТОС, которая может отличаться от использования этих терминов где-либо еще. Просто вспомните понятие «ограничение» и отличие того, как оно используется в ТОС и в остальном мире.
Третья причина – это то, что школа мышления в ТОС применяет определенную последовательность анализа. Она всегда начинает с цели или важной задачи и задает вопрос:
Что не дает достигнуть большего?
Необходимо создать достаточно связей и диалогов с другими источниками соответствующего управленческого знания с ТОС, чтобы расширить ее сферу применения и силу.
Давайте исследуем связи между ТОС и SWOT анализом. SWOT, аббревиатура английских слов Силы (Strengths), Слабости (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats), обычно маркетинговая картина организации, бренда или просто продукта. Задача SWOT направить мышление на увеличение влияния сильных сторон, учитывая потенциальные возможности и стараясь воспользоваться наилучшими из них, уменьшая ущерб от слабых сторон и остерегаясь угроз. Идея заключается в том, что каждый элемент SWOT имеет влияние на маркетинг и потому, соответствующее планирование должно принимать это во внимание.
SWOT начинает с определения Сильных сторон, исходя из предположения, что они являются ключевыми для определения целевых рынков и акцентирования маркетинговых компаний на этих аспектах. С другой стороны, TOC начинает свой анализ с поиска слабых сторон организации в целом. Эти слабые стороны являются ключевыми причинами текущего состояния организации. TOC использует несколько типов слабых мест – ограничения, корневые проблемы, ошибочные политики («ограничения политики»), все они приводят к определению ошибочных предпосылок, которые можно поставить под сомнение.
Основная предпосылка, лежащая в основе этой части ТОС, – корневое слабое место, мощности ли это, способности или, возможно, восприятие рынка, является ключевым способом, наиболее быстрой возможностью улучшений за относительно небольшое время.
Для ТОС потребовалось некоторое время, чтобы понять роль сильных сторон в определении способа значительно улучшить будущее организации. Я рассматриваю, определение Решающего конкурентного преимущества (DCE) как ключевую разработку TOC. Голдратт определял решающее конкурентное преимущество так: «Способ соответствия потребностям клиентов, который конкуренты не могут повторить» Метод ТОС для определения потребности потенциального рынка, его болей, которые сейчас воспринимаются как «естественные» или «часть реальности» – это поиск потенциальных НЖЯ рынка, путем построения ветви дерева текущей реальности, начинающейся от продуктов, услуг и исполнения заказов. Но, чтобы справиться с НЖЯ, необходимы определенные способности, чтобы разработать ответ на такую потребность.
Таким образом, уникальные способности организации, такие как быстрый и надежный поток продуктов, являются ключевыми сильными сторонами организации. Эти способности являются источником новых возможностей, которые означают способность сочетать неудовлетворенную потребность рынка с возможностью ее удовлетворить. Логическая причинно-следственная ветвь может начаться с уникальных способностей и потом вывести нежелательные эффекты для рынка, которые могут быть ими устранены.
Например, быстрый и надежный поток может помочь решить экстренные ситуации у потенциальных клиентов, остро нуждающихся в продукте, когда существующий стандарт исполнения не обеспечивает необходимую срочность. Следующий шаг анализа – оценка ценности от получения быстрого и надежного исполнения заказа для потенциальных клиентов, создаст удовлетворение (пусть и по несколько более высокой цене) этой экстренной потребности для таких клиентов новый сегмент бизнеса. Такой анализ должен привести к выводу, что организация не должна «растранжирить» свою уникальную способность, продавая быстрый отклик всем, даже тем, у кого нет никакой срочности, не получая за это дополнительной оплаты.
Обычный SWOT рассматривает сильные стороны продукта или услуги с точки зрения рынка. Все эти сильные стороны существуют благодаря конкретным способностям компании. Лучшее знание уникальных способностей на пару с восприимчивостью к болям и потребностям рынка – критически важны для определения новых возможностей. Сильные стороны и возможности должны быть связаны воедино для получения полного результата.
Последняя часть SWOT анализа – это угрозы. С точки зрения маркетинга, угрозами могут быть конкуренты, которые могут найти лучшие способы конкуренции. Другой тип угроз – это экономические и культурные события, которые могут негативно повлиять на будущие продажи. Это главным образом внешние события, к которым компания может оказаться не готова.
Определенно существует необходимость поиска не только внешних угроз, но и угроз, создаваемых внутри. Например, увольнение ключевого профессионала, чьи уникальные способности лежат в основе некоторых существующих сильных сторон. Другой пример: оборот денежных средств, который может стать ограничением, если большие и долгосрочные инвестиции требуют слишком большого оборотного капитала.
Вообще говоря, в TOC пренебрегали вопросами угроз, как внешних, так и внутренних. Понятие НЖЯ наиболее близкий сигнал, на который ТОС может обратить внимание, и который может направить пользователя к более полной причинно-следственной картине. НЖЯ определяется как хорошо известное нежелательное явление. Недостающей частью текущего свода знаний ТОС (TOC BOK) является постоянный мониторинг вновь возникающих явлений, которые потенциально могут стать нежелательными, а иногда – катастрофическими. Я уже писал на эту тему пост: «Идентификация возникновения угроз».
В целом SWOT способствует детальному определению рыночных сегментов, таким образом, чтобы использовать сильные стороны и меньше заботиться об угрозах. На мой взгляд, в TOC не до конца разработана техника разумной рыночной сегментации, где бы особенности продукта, уровень выполнения заказов, вариации ассортимента использовались для определения клиентов, которые бы получали от этого максимальную ценность, и, таким образом, определялись целевые сегменты. Разработать такие инструменты с применением ТОС – не так уж и трудно.
