Сегодня 11 июня – день памяти Эли Голдратта. Сегодня в его доме в Израиле соберутся люди, которые знали его, работали вместе с ним и просто те, кто увлечены Теорией ограничений.
Я уже ссылался на публикацию Эли Шрагенхайма, которую он опубликовал у себя в блоге 6 июня 2017 года, посвященную памяти доктора Голдратта. Как обычно, в своих публикациях Эли Шрагенхайм выходит на более широкую картинку, он размышляет роли гениального мыслителя, харизматичного лидера и их взаимодействии для успеха прорывных открытий.
Поэтому, хотя, строго говоря, эта публикация направлена на достаточно узкую аудиторию людей, интересующихся Теорией ограничений, она может быть полезна и более широкому кругу читателей.
Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров
P.S.: Если найдете опечатки и ошибки – сообщайте, я торопился с этим переводом, чтобы успеть к сегодняшнему дню.
Есть много выдающихся людей. Есть немного эффективных лидеров, большинство из них даже не выдающиеся, но они харизматичны и результативны в достижении цели. Эффективные лидеры видят, что есть выдающиеся люди, которые помогут им достичь избранной цели.
Другое дело – гений. Это человек, который смотрит далеко в будущее, указывая на необходимые изменения в существующих практиках для достижения новой и лучше реальности для человечества. Это далекое и широкое видение – это то, что характеризует настоящего гения в сравнении с типичным выдающимся человеком, который способен найти временное решение, не предлагая изменения в восприятии.
В искусстве есть множество гениев, которые драматически изменили среду искусства. Это значит, что можно ясно увидеть различие между ситуацией в искусстве до и после конкретного художника. Позвольте мне вспомнить имена Бетховена, Ван Гога, Пикассо Гомера, Шекспира и Бекетта просто, чтобы показать лишь некоторых, кто изменил мир искусства. Конечно, мы знаем нескольких ученых, которые поставили под сомнение старые парадигмы и предложили новые, например: Коперник, Ньютон, Пастер и Энштейн.
Чтобы достичь подлинного изменения, недостаточно просто быть гением. Чтобы это произошло, необходимы один или больше лидеров мнений. В искусстве нужны несколько свободомыслящих, но очень влиятельных критиков, чтобы убедить мир в достоинстве нового подхода в искусстве. В академической среде, чтобы появилось влияние, нужны свободомыслящие редакторы журналов, которые бы позволили бросить вызов текущему способу мышления. Типичный гений смотрит настолько далеко, что даже для выдающихся современников не просто разглядеть это видение. Процесс получения широкого признания изменений и их последствия может быть очень медленным.
На мой взгляд, Эли Голдратт – подлинный гений в области менеджмента. Голдратт прекрасно понимал текущую ситуацию на мировым рынке, который сложен и неопределенный, и недостаточную способность существующих инструментов математики, статистики и психологии справляться[i] со сложностью поддержания приемлемого уровня контроля. Проблема в том, что в условиях нарастающей скорости в технологиях, особенно в big data и коммуникациях, сложность и неопределенность увеличиваются так быстро, что способность «контролировать» выглядит мечтой.
Гений Голдратта сделал несколько ключевых открытий, которые не только позволяют обеспечивать достаточно хороший контроль, но и видеть способы расти достаточно стабильно.
Он учил мир осознанию абсолютной необходимости избытка мощности, а на самом деле, также и избытка возможностей[ii]. Он учил мир определять самое слабое звено, которое не позволяет в текущей ситуации достигать большего. Он искал внутреннюю простоту, без которой организация не может надежно действовать. Он определил буферы, которые должны быть частью любого плана и тому, как устанавливать правильные приоритеты, опираясь на их состояние. Все эти открытия и многие другие – это часть того, что нам оставил Голдратт для внедрения в сознание менеджеров и руководителей.
В сравнении с художниками и учеными, менеджеры – нетерпеливые люди. Миру потребовалось много лет, чтобы полностью осознать революцию в музыке, сделанную Бахом, или понять последствия Квантовой теории. Менеджерам нужны ответы СЕЙЧАС. За короткое время трудно справиться и убедить в правильности пугающих открытий, которые могут иметь неожиданные или неясные последствия, а также ставить под вопрос мудрость менеджеров. Если бы Голдратт был «просто гением», было бы невозможно воплотить его открытия в практику.
Чтобы быть способным распространять новые провокационные идеи, Голдратт должен был сам стать лидером. Это необходимое условие изменения сознания менеджеров.
Лидеру нужны последователи, которые верят в ту же цель и готовы принять лидерство одного человека. Подавляющие большинство гениев – не лидеры. Они – одиночки, которые презирают мир за то, что он не признает их величия. Думать о других людях, как об идиотах, – это нормальная черта выдающихся людей и, конечно, гениев, но это неуважение является препятствием на пути распространения новой мысли.
Как и другие гении, Голдратт думал, что все другие люди глупы, НО он признал, что говорить другому о том, что он – идиот, не приносит хороших результатов, за исключением недолгого и небольшого приятного чувства. Поэтому, чтобы стать эффективным лидером, Голдратт должен был найти людей с относительно хорошими способностями и убедить их присоединиться к нему.
Эта миссия привлечения хороших людей, даже если он по прежнему в действительности ценил их интеллектуальные способности, – часть Теории ограничений, потому что не имеет смысла быть ограниченным мощностью людей, обладающих прекрасными способностями. Ограничением в изменении сознания менеджеров был сам Голдратт. Чтобы преодолеть это препятствие Голдратт должен был бороться со своим собственным характером, потому что он был настолько выдающимся, что любой другой на его фоне выглядел медленным.
Голдратту удалось привлечь множество по настоящему прекрасных людей, которые помогали ему в достижении его видения. Более того, ему удалось привлечь множество людей, которые не работали с ним близко, но были готовы прикладывать усилия во внедрение его идей и распространение их по миру. Другие просто делали все, что могли для внедрения открытий. Хотя философия Голдратта основана на простоте, это не означает, что ее просто понять или внедрить, поэтому на пути возникло много новых вызовов.
Голдратт умер шесть лет назад. Является ли в 2017 году ТОС признанным методом управления организацией? Я так не думаю. После более 30 лет с момента появления пяти фокусирующих шагов, которые, по моему мнению, отмечают рождение новой прагматичной теории управления, есть тысячи людей, которые практикуют ТОС по всему миру. Тысячи, но не миллионы! Фактически Голдратт был больше гением, чем эффективным лидером.
О чем это нам говорит? Идеи Голдратта должны широко использоваться в управлении организацией, но сейчас этого не происходит. Организации НЕ управляются в соответствии с наилучшим, из ныне существующих, знанием.
Что мы делаем, чтобы знание стало более распространенным и применяемым?
TOC еще далеко не закончена и имеет слишком большую ценность, чтобы ее игнорировать. Ожидаем ли мы появления другого лидера? Нужно ли этому лидеру быть также и гением, или просто эффективным лидером, который прислушивается к тем, кто дальше разрабатывает BOK[iii], пока лидер ищет наиболее эффективные способы распространения? Множество вопросов остаются открытыми и, существует очевидная опасность что большинство идей Голдратта будут утеряны. Проблема потери контроля за эффективностью организации все еще остается большой угрозой для мировой экономики. Избегание проблемы одновременной работы со сложностью и неопределенностью только ухудшит ситуацию.
Надеюсь, что мы найдем способ более широкого и глубокого распространения этого знания. Лично я думаю, что ключ – в сотрудничестве, а не ожидании одного лидера. Я готов сотрудничать с теми, кто хотел бы сотрудничать со мной.
[i] В тексте «to solve» – решать, разрешать. –прим. переводчика
[ii] В тексте «capabilities» – способности, возможности. –прим. переводчика
[iii] BOK – body of knowledge – содержание, или основы. Традиционная аббревиатура. – прим. переводчика
