Основная сложность внедрения решений Теории ограничений состоит в том, что их использование предполагает смену общепризнанной и разделяемой парадигмы мышления, постановки под сомнение таких уютных и, казалось бы, само собой разумеющихся представлений о реальности и «правильности».
В тот момент, когда создателям стало очевидно, что одного простого изменения процедур и процессов недостаточно, а необходимо, чтобы люди в организации, занимающейся изменениями, понимали и принимали необходимость и состав внедряемых изменений, были разработаны механизмы преодоления сопротивления изменениям, и уже описанные выше двигатели гармонии и дисгармонии являются одним из фреймворков работы с изменениями.
Но в целом комплекс инструментов преодоления сопротивления значительно шире и включает в себя и мыслительные процессы, и понимание логики и процесса принятия нового.
В основе процесса преодоления сопротивления лежит одна из базовых исходных посылок Теории ограничений: «Люди — хорошие». Эта исходная посылка прямо выводит нас к следствию, что то, что мы воспринимаем как сопротивление, чаще всего имеет своей причиной вполне осязаемые и логичные опасения и проблемы, которые люди видят со своей точки зрения и которые могут быть незаметны со стороны разработчика решения. Талант д-ра Голдратта в создании ярких и запоминающихся образов выразился в меме, который называется «матрица изменений» Голдратта, или сказка про горшочек с золотом, русалку, горы и крокодила.
В основе любого изменения почти гамлетовский вопрос: «Менять или не менять?». Как правило, люди так или иначе адаптируются к ситуации реальности, в которой они находятся длительное время, а если они и не видели иных вариантов, то даже явную патологию они могут воспринимать как норму. Многие из нас с детства помнят кота из мультфильма про попугая Кешу: «Таити… Таити… Не были мы ни на каком Таити, нас и здесь неплохо кормят!» Точно так же и сотрудники, и менеджмент, и даже собственники компании как-то адаптировались к текущей ситуации, а будущие изменения сулят опасности и неопределенность. Отвечая на эти возражения, и была сформулирована матрица изменений[1].
Идея этой матрицы состоит в том, что попытка осуществить изменения воспринимается как необходимость влезть на гору, на вершине которой в качестве награды нас ждет горшочек золота. Но горы опасны и непредсказуемы, и у нас всегда есть вероятность сломать себе ноги и получить в дополнение к горшочку золота еще и костыли. А между тем у нас безо всяких изменений уже есть русалка, теплое море, и все, в принципе, неплохо, зачем же нам отказываться от такой прелести и рисковать здоровьем?
Часто потенциальное вознаграждение в виде горшочка золота не перевешивает субъективные риски и не является достаточным стимулом, чтобы хоть что-то менять. И только показав значительные проблемы, которые ждут человека, если он не будет участвовать в изменениях — страшный и ужасный крокодил, живущий в том же озере, что и наша русалка, — удается стимулировать человека к изменениям[1].
Этот красочный и эмоциональный образ может быть развернут в некий перечень последовательных технологичных шагов по преодолению сопротивления изменениям.
[1] Рисунок взят из словаря TOCICO (THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO).
[1] Alan Barnard, Change Matrix Cloud Process. TOCICO White papers process. https://cdn.ymaws.com/www.tocico.org/resource/resmgr/white_paper/change_matrix_cloud_process_.pdf