В практике обучения взрослых есть простое и очень важное правило, о котором следует помнить как консультантам, коучам и прочим поставщикам концепций, так и профессиональным менеджерам: взрослые способны воспринять новые концепции, только если они могут связать новые знания со своим опытом и его интерпретацией. Это базовое педагогическое знание может помочь понять и преодолеть очевидное сопротивление изменениям, которое в Теории ограничений описывается через шесть (есть более детальная версия — девять) слоев сопротивления.

И самый первый из них: «Проблемы не существует». До тех пор, пока ваш собеседник не согласился с наличием проблемы, он пропустит мимо ушей все ваши гениальные, тщательно продуманные и красиво изложенные, безусловно полезные идеи, концепции и решения. Для преодоления этого слоя сопротивления нам следует обратиться к объективной реальности, к фактам, которые можно увидеть независимому наблюдателю, который не настроен интерпретировать их ни «за», ни «против» сторон дискуссии. Так же как симптомы свидетельствуют о наличии заболевания, так и нежелательные явления (факты, которые нас не устраивают — точное и подробное определение смотрите в разделе, посвященном мыслительным процессам Теории ограничений) свидетельствуют о наличии проблемы, которая по каким-то, естественно, совершенно не зависящим от нас объективным обстоятельствам, существует и не устраняется.

Зная о существовании этой закономерности, я обычно начинаю обучение представленной в этой книге методике с того, что предоставляю слушателям некий список «симптомов» и прошу их оценить, сколько из перечисленных симптомов они наблюдают регулярно у себя в организации в связи с управлением запасами товаров, готовой продукции, сырья, материалов и компонентов.

 Вот этот список:

• В организации слишком часто имеет место нехватка каких-либо номенклатурных позиций.
• В организации слишком много номенклатурных позиций имеют слишком большой уровень запасов.
• В организации слишком много «мертвых» или устаревших номенклатурных позиций.
• Слишком часто требуется срочная поставка.

Сколько галочек, подтверждающих наличие этих симптомов, вы поставили?

Иногда задают вопрос: а что такое «слишком часто» и «слишком много»? Это «продвинутые» слушатели, для них приходится добавлять: по мнению отдела продаж, финансовой службы, службы логистики и руководства компании. Но самая распространенная реакция слушателей — ВСЕ. И вопрос: откуда вы про нас знаете?

Тогда приходится честно признаваться, что эти «симптомы» переведены с английского языка и называются «типичные нежелательные явления управления запасами в цепочках поставок» и что они являются типичными для множества цепочек поставок во всем мире. А это означает, что проблема не только существует, с чем к этому моменту все уже согласились, но и то, что в основе существования этой проблемы лежат системные причины.

Каковы же системные причины существования проблем с запасами в цепях поставок? Давайте разбираться…