Навеяно изучением книги Эли Шрагенхайма «Экономика прохода».

Есть у него такая история, в которой он предлагает в некоторых случаях управлять материалами как операционными расходами, т.е. не рассматривать их как абсолютно переменные расходы. В Управлениями запасами есть такая сложная тема, как Управление «скоропортом».

У «скоропорта» есть проблемы: его потребление сложно предсказать и поэтому он имеет большие колебания спроса, которые невозможно как-то агрегировать или сгладить, потому что очень сложно организовать несколько поставок за время, пока товар сохраняет свои потребительские свойства.

Конечно, хорошо, если мы в «скоропорте» можем в течение срока годности  сделать хотя бы дополнительную одну поставку. Это упрощает ситуацию в управлении запасами. Но даже если мы не можем сделать эту поставку, сам подход, при котором мы стоимость материалов, закупочную стоимость скоропортящихся товаров начинаем рассматривать как операционные издержки, сильно упрощает нашу проблему борьбы со списаниями.

Задача сводится к более простой, мы должны в выручке получить больше, чем сумма материалов, которую мы вложили в запасы, допустим, на этот день, если мы говорим о совсем коротком «скоропорте». И тогда у нас вообще нет проблем при списании. У нас есть только сумма риска и мы можем уже, исходя из уровня наценки, просто нормировать какой суммой мы рискуем. Посмотрев на объемы продаж, мы можем  установить уровень запасов, выше которых в принципе не нужно уходить.

Это может быть очень полезным дополнением к классическому управлению запасами методами Теории ограничений.