Завершая тему абсолютно переменных затрат, еще раз повторим определение:
Абсолютно-переменные затраты (TVC) – это те затраты, которые изменяются один к одному при каждом увеличении или уменьшении числа произведенных единиц.
Все остальные затраты в компании, которые не являются абсолютно-переменными, являются Операционными расходами.
И здесь есть одна ловушка, которая кроется в формулировках определения Операционных расходов. Мы говорим «операционные расходы» и попадаем в ловушку понятий: Затраты, Издержки, Расходы.
Уже в книге «Цель» Голдратт даёт определение операционным расходам следующим образом: « Это все деньги, которые система тратит для превращения материально-производственных запасов в проход».
Эту же формулировку он даёт в книге «Синдром стога сена»: «Все деньги, которые система тратит для превращения запасов (inventories) в проход».
В словаре TOCICO операционные расходы определяются как все деньги, которые система тратит на генерацию единиц целей, потому что в некоммерческих структурах единицами целей могут являться нефинансовые показатели.
В этой тонкости формулировок зарыта большая ловушка. Если помните, у реальности хозяйственной деятельности, о которой мы говорим, есть три измерения: Экономика, Финансы, Имущество и Обязательства. Слово «расходы» у людей, которые занимаются учётом, имеющим экономическую подготовку, ориентируются с экономическим измерением, те самые расходы по начислению. Более того, в отечественной практике, помним, что расходами называется то, что может быть отнесено на стоимость реализованого товара или продукции. Всё остальное – это затраты, а самое общее понятие – это издержки.
Голдратт в своем определении операционных расходов соединил деньги с затратами, что у людей, привыкших к традиционному учёту вызывает дикое непонимание, а людей, которые не понимают различий между двумя этими измерениями, приводит к тому, что они начинают думать только в режиме кассового метода учёта: то есть, расходы признаём только тогда, когда мы их оплатили, что порождает все проблемы, связанные с кассовым методом, которые были рассмотрены раньше.
Поэтому, если мы хотим строить систему управленческого учёта и поддержки управленческих решений, применяя наработки Теории ограничений, то нужно принять, что понятие Операционные расходы объединяет в себе как классические расходы по начислению в периоде, так и оттоки денег, которые в классическом учёте вообще не попадают в понятие Расходы.
В любимой моей формуле свободного денежного потока мы займы не учитываем потому, что погашаем займы и обязательства из Прохода.
FCF= TS-TVC-OE-Δ I
В этой формуле мы начисляем доходы, начисляем расходы, а неоплаченные доходы попадают в инвестиции. Это наши деньги, которые мы «дали поносить» нашим Контрагентам.
Любое движение по доходной составляющей вызывает движение по обязательствам, пока это не погашено деньгами. Всё, что мы отгрузили, но нам не оплатили, мы учитываем в доходах, но мы тут же учитываем в изменении инвестиций. Это сразу приводит к изменению инвестиций.
Формула FCF будет повторяться из раздела в раздел. Всё, что я рассказываю, крутится вокруг одной формулы. Предлагаю посмотреть на неё под другим углом.
Первые две переменные, то, что собственно формирует Проход, это управление доходами компании. А операционные издержки и инвестиции – это ничто иное, как плата за мощность.
Каков теоретический предел улучшения операционных расходов компании? Даже теоретически мы не можем снизить операционные расходы ниже нуля. Теоретически, это когда мы ни в чем себе не отказываем и рисуем сферического коня в вакууме. Расходы до нуля уменьшиться не могут. Теоретический предел оптимизации – ноль. Соответственно, потенциал реальной оптимизации операционных расходов: 20% в компании и это уже очень хорошо. Но компании, которые пережили кризисы 2008 и 2014 годов, такого потенциала по оптимизации в принципе нет. Они ещё не успели набрать избыточных расходов. У нас с 2008 года тучных лет не было. Чаще всего, больше 20% не выжмешь. Придётся жертвовать мышцами, жертвовать основным каркасом несущей организации, если бороться за снижение операционных расходов. Будет утрачена мощность.
А каков предел оптимизации Прохода? Теоретически – плюс бесконечность. Проход можно увеличивать до бесконечности. Есть практический предел: объем вашего рынка. Проход вы можете увеличивать до тех под, пока не достигнете пределов размеров рынка. Как только захватите весь свой рынок, расти проходу станет некуда. Если будете продавать свою продукцию семи миллиардам людей, то упрётесь в пределы роста, за которые не сможете уйти. Пока не упёрлись в 7 миллиардов – вам есть куда расти.
Какая задача стоит в отношении части формулы TS-TVC? Основная задача – как можно больше!
А какая задача в этой части формулы: ОЕ-∆I? В отношении нее задача стоит «Держать и не пущать». Задача придавить сверху тяжелой плитой и не давать им быстро расти. Вы сталкивались с бюджетированием? Так вот, лучше всего бюджетирование умеет «держать и не пущать». Все системы бюджетного управления должны реализовывать два сценария: первый сценарий – это «планирование ресурсов», второй – « управление ресурсами и превращение плана в факт». Но на практике, почти все системы бюджетного управления, которые внедрены, это системы контроля затрат, системы лимитов, системы «держать и не пущать».
Думаю, что вы согласитесь со мной, один и тот же инструмент не может решать две противоположные задачи: « не больше, чем» и «не меньше, чем». Это разнонаправленные действия и одним и тем же инструментом достигать этих результатов сложно. Это означает, что, если рассматривать бюджетное управление как систему планирования, то она применима к обеим частям формулы. Мы можем с помощью бюджетного планирования рассчитать FCF=ТS-ТVС-ОЕ-∆I.
Но как только доходим до исполнения, то плана продаж не существует. И никогда не будет существовать. У вас есть Прогноз продаж. С определенным допуском. Как вам бюджетирование поможет обеспечивать доход? Никак. Самое страшное, что вы можете сделать в бюджетировании, это забюджетировать абсолютно-переменные затраты в абсолютных оборотах, а не доли в цене. Даже бюджетирование доли TVC в цене тоже может создать проблемы. Единственное, вы можете забюджетировать норматив расходов на единицу. Но! Произойдет кризис, поменяются курсы валют, у вас поменяются расходы, и если вы будете пытаться загнать это в бюджет, то просто убьете компанию. Но совершенно точно, бюджетирование – это прекрасный инструмент, который помогает управлять ОЕ – ∆I. После того, как с этапа планирования переходим на этап исполнения, бюджетирование прекрасно умеет управлять операционными расходами и инвестициями. Точнее, держать их в разумных пределах.