Какая детализация вам ещё важна?
В справочнике статей расходов в таком случае получается не по 300-400 строк, а 50-60. Вполне себе управляемый справочник и его можно потом последовательно детализировать. Именно операционные расходы – это та самая часть в управленческом учёте, в отношении которой мы используем максимально детальную нарезку. Хотя, при принятии решения, эта нарезка не имеет никакого смысла. Когда будем принимать решение, просто будем смотреть на общую сумму операционных расходов. Зачем нам нужна такая детальная нарезка? Чтобы управлять. Считается приемлемым, если статья «Прочие расходы» составляет менее 10% от общей суммы расходов. Лучше 5%. Как только она становится слишком большой, сразу возникает задача: нужно взять эти «прочие расходы», проанализировать из чего они состоят, и посмотреть, какая там статья неожиданно образовалась, которую нужно вытащить и посмотреть. Но я бы здесь исходил из такой же посылки, какая рекомендована при планировании проектов.
При планировании проектов есть правило: нежелательно, чтобы продолжительность задачи проекта была короче 2% от общей продолжительности проекта. Так и здесь. Если статья охватывает менее 2% расходов, то зачем делать эту статью? Что вы там собираетесь искать? Детальная аналитика нужна именно для того, чтобы бороться с расходами и контролировать их. Как только начинают бороться с издержками, первое, что начинает страдать, это туалетная бумага. Оказывается, она составляет самую большую статью расходов в компаниях.
И-ми-та-ци-я деятельности!
Нам детализация операционных расходов нужна только для того, чтобы получить более детальный контроль по расходам и понимания того, как и какие функции отъедают основные объемы. Если будем говорить про IT-сферу, то основная статья расходов здесь – зарплата. Если хотите что-то оптимизировать, то придется лезть в структуру заработной платы. Оптимизация всех остальных статей расходов не даст большего эффекта. Если арендованные площади составляют основную статью расходов, так вот ими и надо заниматься, а не ловить блох на административно-хозяйственных расходах. Для этого и структурируем операционные расходы, иначе это просто такой котёл, который просто случился. Но детализировать расходы, которые составляют менее 2 %, нерационально.
Вытаскиваете статью и у вас получится статья по функции. Смотрите на функцию, которую мы финансируем. Себестоимость и ФСА (функционально-стоимостной анализ) – это не самая полезная штука, хотя её в UNIT-анализе активно продвигают. Но он очень полезен в тех случаях, когда попадаем в кризис и выбираем, что будем резать.
Нельзя резать бюджеты на бизнес-функциях! Операционные расходы – это плата за мощность. Слишком сильное сокращение операционных затрат приводит к организационной дистрофии. Организация оказывается не в состоянии выполнять свои функции. Для того чтобы понять, где, что и сколько можно отхватить, как раз в этом смысле, вы должны понимать, сколько вам стоит та или иная функция. Чем занят тот или иной сотрудник. Выясняется, например, что некоторые функции, которые нравятся генеральному директору и его опорной мягкой точке, можно резать безболезненно.
В ИНТАЛЕВ был курс, где первый день – это построение финансовой структуры: центр затрат, центр дохода, центр маржинального дохода, центр прибыли, центр инвестиций. Всегда слушателей спрашивали, к какому центру относится Генеральный директор? Генеральный директор – это подразделение, единолично исполнительный орган, в штате которого есть одна штатная единица, должность Генеральный Директор. ГенДир – это подразделение из одного человека. Это какой центр? Это всегда только Центр затрат. Он может быть руководителем Центра прибыли, может быть руководителем Центра инвестиций как должность, но Генеральный Директор – это очень крупный Центр затрат в компании.
Нужно понимать, сколько и за какие функции вы платите. Бухгалтерия – это что за функция? Это функция управления. У них две функции – функция учета, вторая – они выполняют функцию адаптации, взаимодействуют с налоговыми органами, адаптируют компанию к их требованиям, изучают эти требования.
Чем отличаются подходы Теории ограничений от классических подходов? В классических подходах, если что-то пошло не так, то идем резать затраты. В Теории ограничений, если что-то пошло не так, то сначала разбираемся с доходами, а потом пытаемся понять, что из затрат с минимальным вредом для компании вырезать, оценивая с точки зрения обеспечения мощности компании.
Пример. Отдел продаж, в состав которого входит диспетчер, обеспечивающий выполнение заказов на производстве, и продажники. Считаем трудоёмкость. У продажников она составляет 12 часов в день, а у диспетчера – 24. Но у нас пять продажников и один диспетчер. Что произойдет с отгрузками? Включается режим «как получится». Один человек не в состоянии выполнить работу троих. Кончилось тем, уменьшили количество продажников, но увеличили тех, кто занимался мощностями по отгрузке. Не может один человек за одну смену выполнять задачу трех.
Когда есть функциональная структура, то есть основания для того, чтобы посчитать график мощности, профиль мощности и понять, где узкие места. Это не всегда просто. Это не всегда быстро. Это точно не тема финансово-экономических показателей управленческого учёта. Функциональный подход похож на ФСА, но принцип другой. Мы ничего никуда не разносим.
Базовая история: прежде чем что-либо куда-то разносить, нужно учесть по месту возникновения. Учитывайте, как оно есть на самом деле, а дальше играйтесь с разнесением как хотите. Дальше просто математика, как расходы на интернет-рекламу. Главное, учтите расходы, где возникают, в каком объеме, в течение какого времени. Как, кого, куда относить, делить, по какой базе пилить – это игрища. Создайте твёрдую основу в учёте. В операционных расходах две структуры. Одна не в рамках этой темы. Она хорошо изложена в книге Инталев. Одна структура – это структура центра финансового учёта, вторая – структура статей. Две структуры на пересечении дают инструмент управления операционными расходами.