Нематериальные активы – это самая маленькая проблема, которая есть. Потому что реальных нематериальных активов в большинстве компаний – 2000 рублей. Это если все домены посчитать. Остальное не является защищенным, патентным и не создаёт стоимости.

Это операционные расходы в чистом виде. Подавляющее большинство того, что называется нематериальными активами в компании, таковыми не являются потому, что не имеют добавленной ценности, не имеют ценности на рынке, а являются просто расходами, которые необходимы чтобы поддержать свою деятельность, но на самом деле не является активами.

Актив – это то, что может быть превращено в деньги.

Самое забавное, что с точки зрения нормального операционного менеджмента, инвестиции – это оборотные активы. Это запасы, дебиторка и вложение денег в финансовые инструменты. Всё, что вкладываем в основные средства и нематериальные активы, в большинстве компаний – операционные расходы.

Конечно, например, недвижимость точно стоит регулярно переоценивать. Хотя бы для того, чтобы понимать, какая у вас залоговая масса для привлечения банковских кредитов. Но это не задача принятия операционных решений в области тактических решений операционного менеджмента. С этой точки зрения все это не является инвестициями, это – операционные расходы, как ни странно это звучит.

Для меня понимание, что основные средства при использовании подходов операционного менеджмента и способов их создания, нецелесообразно рассматривать как замороженные компанией деньги, а нужно рассматривать (особенно это касается кризисного менеджмента) с точки зрения оттоков денег, по сути операционных расходов, которые они создают и это более продуктивный подход, было большим внутренним конфликтом.

Да, я знаю все стандартные экономические подходы учета и оценки. Но когда вы боретесь за живучесть компании или за её рост, то выясняется, что самый рациональный, самый экономичный с точки зрения соотношения затраты/результат способ учета инвестиций – это не рассматривать основные средства и нематериальные активы как инвестиции, как замороженные деньги, а включать расходы на их создание в операционные расходы.

Эта очень странная позиция с точки зрения классического учёта вызывает конфликт в голове человека с экономическим образованием. На это надо обращать внимание. А если человек – базовый финансист, то он склонен даже расходы тащить в инвестиции. Складывается даже ситуация, что зарплата людям рассматривается как «я в них вкладываю».

Ещё раз, граница между Инвестициями и Операционными расходами крайне тонкая.

Мы открыли контору, наняли людей, платим всем зарплату, арендовали оборудование, менеджеры продаж звонят, мы потратили миллион, второй, пятый, а сделок нет. Это инвестиции? Потом пошли продажи, начал проход расти. Это инвестиции?

Нет, это операционные затраты! Это в чистом виде операционные убытки, на которые мы пошли.

В какой момент Проход начнёт погашать операционные расходы. Операционные расходы и Инвестиции по сути, это одна и та же вещь, которая называется Плата за мощность. Это деньги, которые расходуются в любом случае на то, чтобы иметь возможность создавать продукт. И только на это направлены. “Отобьете” или “не отобьете” вы эти деньги – вопрос спорный. Но они не замораживаются, они расходуются. Средства замораживается, это когда копятся и копятся, являются частью продукта будущего. Поэтому первое изначальное определение, которое давал Голдратт, для ∆I – это Запасы.

И это абсолютно точно определено. Изначально, кроме запасов, никаких других инвестиций не было. Потому что, это наши связанные деньги, из которых мы потом получаем Проход. Инвестиции – это деньги, связанные в какие-то запасы, которые потом будут превращены в Проход. Никогда основные средства не будут превращены в Проход. Никогда нематериальные активы не будут превращены в Проход. Даже финансовые вложения вряд ли будут превращены в Проход. Финансовые вложения – это жир, когда есть что вкладывать. А вот дебиторская задолженность и запасы будут превращены в Проход.

Вторая базовая посылка в Теории ограничений – «Любой конфликт может быть разрешён»

Конфликта нет, есть правильная интерпретация данных в зависимости от того, на какой вопрос вы хотите получить ответ. Как только задумываетесь над вопросом «Сколько стоит моя компания?», что означает «По какой цене она может быть продана?», безусловно всё, что вы вложили в основные средства и нематериальные активы становится активами и становятся инвестициями. Возникает вопрос: «Сколько денег я могу получить за эти активы?» И в опыте многих проектов по бюджетированию и по внедрению системы сбалансированных показателей есть такой симптом, если собственник озаботился стоимостью компании или начал всерьёз заниматься балансовой стоимостью компании, подходами к учёту, это означает, что он готов, в случае чего, её продать. Он уже готов рассматривать предложения о продаже. Как только стоимость компании выходит на первый план, собственник готов продавать компанию. Не завтра/послезавтра, но готов к этому. Пока его не интересует эта составляющая, то его главный показатель – прибыль, потому что понятие Свободный Денежный Поток он, как правило, не знает.

Различия между классическим учётом и ТОC не такие катастрофические, не такие разительные, чтобы их нельзя было состыковать. Но для этого нужно знать обе стороны и хотеть соединить.

Есть две проблемы. Человек, который знает классический учёт смотрит на то, что предлагает Теория ограничений и говорит, что всё давно известно. Но тонкости, которые отличают подходы ТОС от классического учёта, учёт времени и иные способы расчёта выгодно/невыгодно, более точны и более удобны, чем классические. А тот, кто занимается ТО, говорит, что классические подходы – ерунда. Они даже не пытаются разобраться, не хотят извлечь пользу. Это похоже на сектантские разборки. Есть два лагеря веры, и они между собой бьются.

На самом деле, одна и та же система Управленческого учёта при правильно заданном вопросе, способна дать ответ и с точки зрения классического подхода и с точки зрения Теории ограничений. Это вопрос интерпретации данных. Как написал Голдратт в «Синдроме стога сена»: данные – это набор символов, а информация – это ответ на заданный вопрос. Поэтому Управленческий учёт, неважно, говорим ли мы об учёте расходов или об учёте инвестиций, он начинается с того, что мы должны спросить себя: «На какой вопрос мы хотим получить ответ?». Данные у нас есть. Главное, правильно превратить их в информацию.

Завершая тему, говоря об инвестициях с точки зрения операционного управления, не финансовых подходов, то главным является объем замороженных денег в системе. И тогда, у нас инвестициями остаются запасы, дебиторская задолженность, финансовые вложения. Всё остальное может быть инвестициями, а может и не быть.

Кто является пользователем учёта по ТОС?

Операционные руководители, которые принимают решения об операционной деятельности: выгодно/невыгодно, выпускать/ не выпускать, в каком направлении двигаться с точки зрения операционной деятельности.

Означает ли, что это будет четвертый учёт, который необходимо вести на предприятии: бухгалтерский, налоговый, управленческий и ТОС?

Нет, ТОС – это управленческий учёт. Далее простой вопрос интерпретации. Его не надо «вести».

Нет четвёртого учёта. Есть базовые три формы отчетности:

1) БДР,
2) БДДС,
3) Баланс.

Единственная форма, где я не учитываю создание этих основных средств как инвестиций – это форма, которая считает Free Сash Flow (свободный денежный поток). Там расходы попадают не в ∆ I, а в операционных расходы. Я не предлагаю учитывать основные средства по нулевой стоимости. Учет основных средств в балансе отвечает на другой вопрос: сколько мы туда потратили денег на создание этого безобразия, либо, что важнее, сколько эти основные средства сейчас стоят по рыночной стоимости. И тогда у нас в дополнительном капитале появляется уравновешивающая переоценка этого хозяйства. Этот подход никак не касается управленческого баланса.