Меня радует продолжение сотрудничества Эли Шрагенхайма и Генри Кампа. На этой неделе (15 февраля 2022) у себя в блоге Эли опубликовал совместную статью, где они пытаются применить Шесть Вопросов к новой технологии Голдратта к ретроспективному анализу успеха компании Amazon.
Что у них получилось – судить вам, но мне, как всегда, было интересно следить за ходом размышления авторов.
Кстати, кто не в курсе, Эли Шрагенхайм сейчас занимается комитетом в TOCICO, который развивает TOC BOK и, судя по последней рассылке TOCICO, дело у них там движется и появляется много интересных и полезных материалов.
Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора
Ваш Дмитрий Егоров
P.S.: за возможные “очепятки” извиняюсь. И да, это…. очень “многа букаффф”…
Решающее конкурентное преимущество Amazon
Возможность сохранения и столкновения с некоторыми будущими угрозами
Часть 1
Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Генри Камп (Henry F. Camp).
Наличие прекрасной идеи, которая многим принесет огромную ценность, является необходимым отправным пунктом для построения крупного успешного бизнеса. Но этого далеко не достаточно. В конце концов, чтобы добиться подлинного успеха на постоянной основе, необходимо убедиться, что реализован полный набор необходимых и достаточных условий. Идея потерпит неудачу в том случае, если хотя бы одно из необходимых условий не выполняется. Таким образом, обычно легче извлекать уроки из неудач, нежели из историй больших успехов. Кроме того, изучение сущности предсказания воспринимаемой ценности нового предложения рынку и того, как связать со стратегией компании, на примере успеха может иметь очень высокую ценность.
В этой статье мы попытаемся лучше понять некоторые критически важные моменты успеха Amazon. Полезно научиться лучше оценивать потенциал идей и постараться показать некоторые другие элементы, необходимые чтобы обеспечить успех. Мы также хотим проверить как открытия и инструменты Теории ограничений (TOC) помогают огранить идеи, определяя необходимые элементы для успеха.
Есть важный инструмент, разработанный д-ром Элияху Голдраттом (Dr. Eliyahu Goldratt) – Шесть Вопросов, которые изначально были разработаны для оценки потенциальной ценности новой технологии. Мы используем их для оценки потенциальной ценности новых идей продуктов или услуг.
Вот эти Шесть Вопросов:
- В чем сила новой технологии?
- Какой существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно снижает новая технология?
- Какие в настоящий момент используются правила, шаблоны и способы поведения для того, чтобы обойти этот ограничивающий фактор?
- Какие правила, шаблоны и способы поведения необходимо изменить, чтобы получить пользу от использования новой технологии?
- Какое применение новой технологии позволит осуществить вышеуказанные изменения, не вызывая сопротивления?
- Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?
Другим важным открытием Голдратта была концепция «решающего конкуретного преимущества», которое от определили как удовлетворение потребности достаточно большого рынка на таком уровне, который не может обеспечить ни один значимый конкурент, при этом все остальные важные компоненты находятся на таком же уровне, как и у конкурентов. Для поддержания решающего конкурентного преимущества потенциальным конкурентам должно быть сложно скопировать предоставляемую ценность или этот подход должен вообще противоречить их представлениям о своем бизнесе.
У Джеффа Безоса (Jeff Bezos) было долговременное, очень амбициозное видение создать КРУПНЫЙ бизнес, и он его воплотил. Предложение рынку решающего конкурентного преимущества – это первое обязательное условие для роста. Сегодня Amazon насколько крупный, что сам по себе размер является решающим конкурентным преимуществом, потому что он удовлетворяет потребность в безопасности в отношении как платежей, так и своевременного выполнения заказов, которая является серьезным опасением для покупателей любого интернет-магазина. Это является решающим конкурентным преимуществом помимо обычного преимущества экономии на масштабе.
Что же, с точки зрения ретроспективы, было тем секретом, который сделал Amazon таким гигантом?
Мы должны вернуться в прошлое и визуализировать решения, которые тогда принимались и поразмыслить над обоснованиями решений Безоса, которые он видел, а остальные – нет. Вряд ли можно считать открытием частую мантру, которую повторяют все ключевые люди Amazon: «Мы фокусируемся на потребителях». Слишком многие, менее успешные, чем Безос, думали, что они поступают именно так.
Нетривиальный вопрос состоит в том, как организации следует учитывать желания своих клиентов? Являются ли опросы клиентов, неважно: напрямую или в процессе маркетингового исследования, самым лучшим способом? Знают ли клиенты, как отвечать на вопросы о том, с чем они никогда не сталкивались? Более того, очевидно: для того, чтобы обойти конкурентов, нужно разработать иной подход и предсказать, что хотят потенциальные клиенты до того, как они сами поймут, что они этого хотят. Как это сделать, и каков риск совершить большую ошибку?
В 1995 году, когда Amazon начал продавать книги через Интернет, не многие люди ощущали, что это соответствует их потребностям. По крайней мере, не те, кто жил неподалеку от магазинов «Barnes and Noble» или «Borders». Так в чем же дело?
Это и сделало последствия решения столь долгосрочными. Книги покупать в Интернете легко. Вы достаточно четко видите товар; вероятность купить что-то не то относительно низкая. Одним из преимущество виртуального магазина является возможность сделать заказ когда бы мы ни узнали об интересной книге. Шанс найти конкретную книгу в физическом магазине совершенно точно менее 100%, но в хорошо управляемом виртуальном магазине шансы довольно высоки.
Эта возможность быстро инициировать покупку, не требующая затрат времени или усилий, является ключевым ограничивающим фактором, которые очень сильно ослабляется виртуальным магазином. Технология, предоставляющая покупку в «один клик», была совершенно точно прогрессом.
Однако, удовлетворения потребности за счет снижения существующего ограничивающего фактора недостаточно. Необходимо ответить еще и на третий и четвертый вопросы. В то время, было нормальным приехать в магазин и там совершить покупку или позвонить в магазин по телефону, если в магазине была такая услуга. Разговор по телефону непременно приведет к ошибкам: неправильному понимаю названия, автора или адреса доставки. А способом обойти этот ограничивающий фактор было составление списка покупок, чтобы когда кто-нибудь из семьи поедет в магазин.
Правомерность четвертого вопроса Голдратта становится очевидна, когда становится понятна идея виртуального книжного магазина. В 1995, когда Amazon начал продавать книги через Интернет, не у всех был доступ к компьютеру и знание, как с ним обращаться. Телефоны в то время тоже не имели доступа к интернету. Таким образом, предложение и сниженный ограничивающий фактор были направлены на тех людей, у которых были компьютеры и, лучше всего, чтобы компьютеры были дома. Даже при этом рынок людей, у которых был легкий доступ к компьютерам, был достаточно большим для хорошего старта. Каждый раз, когда возникало желание купить книгу, пользователь должен был войти на сайт, найти конкретную книгу и завершить покупку, предоставив важную персональную информацию, например: имя, адрес и данные кредитной карты. Это действие является пугающим для многих людей даже сейчас, а в 1995, когда Amazon начал продавать книги, совершенно определенно было пугающим.
Безопасность финансовых данных является критически важной проблемой, и легко может стать причиной сопротивления, чему целиком посвящен пятый вопрос. Другая проблема, это гарантия того, что заказ будет доставлен вовремя и без повреждений. Чтобы уменьшить сомнения и сопротивления весь механизм принятия заказов должен быть легким и «супер-дружественным», плюс должна быть создана эффективная система логистики, которая получает экземпляры заказанных(ой) книг(и), быстро и безопасно доставляет заказ пользователю.
Тогда в 1995 году для Amazon ответ на пятый вопрос был таким: «Мы должны заслужить доверие потенциальных клиентов». Подавляющая часть сопротивления покупкам через Интернет, даже сейчас, основывается на недоверии! Но как только доверие установлено и поддерживается открываются двери для все большего количества новых предложений.
Продажи через Интернет требуют отличной работы операционных звеньев организации. Технология может привлечь ранних последователей, но проверяется она способностью выполнять заказы. Выбор продажи книг был правильным с точки зрения клиентов, которые ищут профессиональные книги, а это книги которые далеко не бестселлеры и найти их непросто даже в самых больших книжных магазинах.
Сложной задачей является поддержание запасов. Однако совсем не обязательно привозить все книги из каталога на склад, если поставка от издателя быстрая и надежная. Лучше всего хранить на складе наиболее востребованные книги и быть способным очень быстро пополнить запасы. Заказ очень небольших количеств у издателя был проблемой, потому что культура скидок за объем в книгопечатании была очень сильна. Конечно, если магазин огромный, как сегодня Amazon, он может диктовать условия пополнения. Проблема в том, что для молодого виртуального магазина трудно обеспечить необходимую гибкость издателей.
Еще одна сложная задача – логистика, доставка заказов клиентам. Для маленькой компании это очень сложная проблема, даже на небольшой территории, а Джеф Безос настаивал на доставке в любую точку земного шара. Многие виртуальные магазины используют логистические услуги третьих сторон, которые обслуживают множество аналогичных магазинов. Сложность в том, что с точки зрения клиентов, ответственность несет магазин, и когда с его точки зрения возникает проблема, доверие разрушается.
Шестой вопрос Голдратта поднимает проблему стратегии, особенно в отношении трех ключевых потребностей: создание возможностей в операционном звене, способностей в области маркетинга и продаж и поддержания безупречного функционирования операционных звеньев при резком росте продаж. При оценке стратегии по достижению такого видения становится ясно, что единственный способ достижения подлинного успеха – это стать КРУПНЫМ, чтобы все элементы технологии, операционного звена и бизнеса управлялись с безупречной синхронизацией, и только после этого компания может стать действительно прибыльной. Неудивительно, что компании Amazon понадобилось шесть лет, чтобы стать хоть сколько-нибудь прибыльной. Убытки на пути превращения в крупную компанию послужили сдерживающим фактором для потенциальных конкурентов от попыток пойти тем же путем ускоренного роста. Это позволило Amazon остаться единственным по настоящему крупным онлайн-ритейлером вплоть до появления Alibaba, что и сделало конкурентное преимущество по настоящему решающим.
Расширение предложения на другие продукты, такие как CD-диски и видеоигры, было вполне естественным. Характеристики этих продуктов очень схожи с характеристиками книг: стандартные продукты, которые не оставляют много места для ошибок, плюс преимущество перед физическими магазинами из-за большего количества товаров, которое даже очень большие магазины не могут обеспечить. Решающее конкурентное преимущество действительно надежного виртуального магазина, предоставляющего невероятно широкий выбор, сохранялось.
Каждое решающее конкурентное преимущество лимитировано временем, которое нужно конкурентам, чтобы скопировать идею и даже улучшить ее. Быть первым, кто удовлетворит потребность, может в течение недолгого времени давать ценность, но конкуренция, в конце концов, вас догонит.
Внедрение в 2005 году Amazon Prime добавило значимости обязательствам Amazon в области операционной деятельности и может рассматриваться как дополнительное решающее конкурентное преимущество и барьер для конкурентов. Для клиентов, которые рассматривают частые покупки на Amazon, снижается ограничивающий фактор (Вопрос 2), связанный с получением любого товара в течение двух дней. Дополнительные обязательства даются тем, кто оформил годовую подписку, но тогда Amazon предоставляет бесплатную доставку в течение двух дней и сниженные цены для клиентов, которым нужна доставка в течение одного дня.
Вариант Amazon Prime не может предоставляться по всему миру. Хотя Amazon обслуживает клиентов по всему земному шару, обязательства по доставке в течение двух дней сначала были ограничены только США. Позже Amazon распространил предложение Prime на другие страны. Обязательства по быстрой доставке для пользователей Prime Amazon увеличил и, в некоторых местах, сейчас оно составляет два часа.
Погружение в третий вопрос показывает, что без услуги Prime клиенты предпочитают сокращать свои затраты на доставку объединяя несколько товаров в один заказ, что вредит онлайн покупкам. Иногда это приводит к тому, что покупатель откладывает покупку, пока не наберется достаточно товаров в одном заказе.
Преимущество быстрого получения заказа, когда бы вы ни захотели его купить, без дополнительных затрат, предоставляет клиентам значительную выгоду, но и Amazon получает другую выгоду. С точки зрения клиента объединение в один заказ разных покупок не дает финансовых преимуществ, поэтому каждый товар может быть заказан отдельно. С точки зрения Amazon, поскольку другие виртуальные магазины не могут предложить такой быстрый отклик, иначе, чем с помощью годовой подписки, то множество товаров, которые покупатели могли бы предпочесть купить где-нибудь еще, покупаются в Amazon.
Стоимость членства в Prime, вероятно, является единственной причиной сопротивляться предложению. Это запускает тенденцию привычных покупок на Amazon, а не в других виртуальных, более специализированных магазинах. Таким образом капитализируется решающее конкурентное преимущество. Технология прекрасное исполнение заказов Amazon гарантирует, что они могут поддерживать рост, что является окончательным ответом на шестой вопрос.
Еще одним ключевым решающим конкурентным преимуществом, созданным Amazon, было появление Kindle и, связанная с ним, популяризация электронных книг. Чтение книг с экрана компьютера было известно давно. Теоретически электронные книги предлагали решающее конкурентное преимущество за счет хранения огромного количества книг в физическом объеме, который занимает одна печатная книга. Однако, чтение книги с ноутбука не особенно увлекательно. Разработка специальных ридеров для электронных книг убрало ограничивающий фактор необходимости сидеть за компьютером, а специальные электронные чернила, разработанные для Kindle позволили читать даже на ярком солнце. Это предлагало ощущение схожее с чтением печатной книги, сидя в любом удобном месте, да еще и с преимуществом возможности чтения во время перелетов. Kindle должен был конкурировать с iPad, который появился примерно двумя годами позже. Kindle заслуживает самостоятельного более детального анализа ценности. Стратегически, он создал статус Amazon как единственного места, куда нужно обращаться за книгами: печатными или в формате Kindle.
Помимо того, что Amazon стал гигантским онлайн-магазином, он искал и другие рынки. Одним из наиболее ценных открытий Голдратта было: «сегментируйте свой рынок, а не ресурсы». Логика состоит в том, что ресурс обладающий избыточной мощностью способен обслуживать более одного рынка. Более того, с точки зрения управления неопределенностью диверсификация рынков добавляет компании стабильности. Amazon создавался как технологическая компания, чей бизнес поддерживается самой современной ИТ системой. Так почему бы ее не капитализировать и не предложить ценные ИТ сервисы другим бизнесам и правительству?
Amazon определила две ключевых потребности широкого спектра организаций, которые не были удовлетворены на тот момент времени. Первая – это необходимость хранить огромные объемы данных, которые постоянно растут, а вторая – это потребность в вычислительной мощности. Оба привели к возникновению концепции «облака» как важного и нового ИТ сервиса. Страх кибер-атак, которые стали серьезной угрозой, и предоставление быстрого доступа к данным из любой точки земного шара, добавили значимости новому предложению. Потребность в вычислительной мощности, без необходимости полагаться растущее количество приватных серверов, требовала безопасного и стабильного ответа.
Мы получаем прямые ответы на первые четыре из шести вопросов Голдратта, когда такой гигант как Amazon предлагает облачные сервисы, главным образом хранение данных и вычислительные мощности. Пятый вопрос, который ищет источники возможного сопротивления, поднимает проблему безопасности с двух различных точек зрения. Одна из них – это зависимость от службы безопасности третьей стороны, даже такой большой, в части обеспечения сохранности данных и защиты их от атак профессиональных хакеров, для которых проникновение в облако является особенно желанной целью. Другая это безопасность от действий самого Amazon, у которого, конечно, есть техническая возможность проникать в данные, хранимые его конкурентами, если они находятся на серверах Amazon.
Amazon может зарабатывать намного больше денег с помощью сервисов Amazon Web Services (AWS), но основная его репутация – это репутация гигантского онлайн магазина, у которого есть только один крупный конкурент – Alibaba. С точки зрения практики, нам кажется, что Amazon и Alibaba на самом деле не являются прямыми конкурентами. Однако, когда дело доходит до AWS, два других гиганта Google и Microsoft являются прямыми конкурентами, которые предлагают схожие ответы на одну и ту же потребность. Кроме того, возник целый массив более мелких, но достаточно крупных, провайдеров облачных сервисов.