TDD – долларо-дни прохода или рубль-дни прохода по-русски. В словаре у него есть понятие-близнец, которое обозначается как TVD (показатель долларо-дни прохода, если у вас валюта не доллар). Можете столкнуться с написанием TDD/TVD. Использование той или другой аббревиатуры зависит только от того, используете вы доллары или любую другую валюту. Я стараюсь не переводить аббревиатуру, просто использую TDD.
В словаре TOCICO этот показатель определяется как показатель надёжности цепи поставок, который отражает тот факт, насколько цепь поставок выполняет все взятые на себя обязательства. Это всё, что сказано в словарном определении. При этом он применяется для оценки надежности цепи поставок, которая работает в режиме «для наличия», для оценки того, какой уровень наличия обеспечивает ваша компания, ваша цепь поставок, с точки зрения выполнения своих обязательств перед клиентом и заработка, исходя из этого, для компании.
Точно так же называющийся показатель применяется и для оценки ущерба, который понесла компания в результате того, что она просрочила исполнение заказов или сроки завершения проектов. Аббревиатура точно такая же, хотя считаются эти показатели несколько по-разному и варианты их использования отличаются. Более того, они будут отличаться в зависимости от того, поставляете вы стандартные заказы с определенной периодичностью или поставляете проект целиком с расчетом в конце проекта. Так получилось, что дали одно единственное понятие, которое применяется и в том, и в другом случаях.
В чем состоит идея этого показателя? Впервые этот показатель появился в решении для производства «под заказ» (напоминаю, что ТОС появилась в производственном цеху) как попытка ответить на вопрос: я просрочил два заказа, какой из них будет иметь более высокий приоритет? Напоминаю, что в классическом решении производства под заказ приоритеты заказов определяются статусом буфера заказа с точки зрения времени отгрузки, то есть чем меньше времени остается до отгрузки, тем больше в красной зоне находится буфер и тем выше приоритет заказа. Но так или иначе, при любых уровнях управления встречаются заказы, сроки исполнения которых мы срываем. Считается «отличным» уровень управления, если уровень сорванных заказов составляет менее 5%. Мы уже обсуждали показатель On-Time-In-Full (OTIF). Если 5% заказов не поставлено в срок и в полном объеме, то это «отлично», если в пределах 10% – «хорошо». Следовательно, просроченные заказы возможны даже в случае, когда мы отлично управляем.
В ситуации, когда два заказа мы просрочили, какой из этих заказов теперь нужно делать в первую очередь?
Нигде не запротоколировано, как думал Голдратт, но мое предположение заключается в том, что Эли Голдратт оперся на одну известную фразу: «Время – Деньги». У нас есть задача сравнить между собой заказы, один заказ может иметь большой показатель прохода, а другой заказ – маленький. Соответственно, нужно оценить ущерб от срыва одного и второго заказа. Чтобы получить ответ на этот вопрос, Голдратт взял величину прохода от этого заказа и умножил на каждый день опоздания. Очевидно, что каждый день опоздания более дорогого заказа приносит больший ущерб, нежели каждый день опоздания более дешевого заказа. Два прямоугольника одинаковой площади. Это значит, что опоздание более дорогого заказа на меньший срок равносильно опозданию более дешевого на больший срок. Так и появилась концепция, которую Голдратт назвал Долларо-дни Прохода.
В словаре специально оговаривается, что этот показатель используется для того, чтобы оценивать ситуацию в динамике и для того, чтобы сравнивать между собой ущерб от разных заказов, имеющих разный показатель прохода. Также в словаре специально оговаривается, что сам по себе показатель «Деньго-дни» нельзя сравнивать ни с деньгами, ни с днями. Он имеет смысл в сравнении только сам с собой. Он появился изначально в производстве под заказ, где мы сравниваем ущерб от «просрочки» разных заказов с точки зрения опоздания.
Позднее было разработано решение под общим названием Replenishment, также может называться «Производство для наличия», «Дистрибуция для наличия», «Закупки для наличия» – это отдельная тема, хотя механизм тот же: пополнение и обеспечение постоянного наличия. Когда появилось это решение, то появилась задача: оценить ущерб, который понесет компания от того, что не обеспечивала наличия того или другого товара, обязательство по постоянному наличию которого она на себя приняла. Здесь на помощь пришел тот же показатель Долларо-дни Прохода.
В случае, если мы управляем ситуацией для наличия, т.е. считаем этот показатель для запасов, то он считается как Скорость продаж, умноженная на величину прохода с единицы, умноженная на количество дней отсутствия этой номенклатурной позиции. После этого суммируется по всей компании. Считается для каждой отдельной позиции и дальше агрегируется для всей компании.
Как это интерпретировать?
В случае, если это связано с управлением запасами, то это практически оценка упущенной прибыли компании. Цифра, которую мы получаем, по сути, отвечает на вопрос, какую дополнительную прибыль могла бы заработать компания если бы обеспечила наличие всей номенклатуры или данной конкретной номенклатуры, в зависимости от того, рассматриваем мы компанию в целом или конкретную номенклатурную позицию, при сложившейся скорости потребления и уровне прохода. По сути, это упущенная прибыль от отсутствия товара. Показатель, который очень хорошо знаком любой розничной торговой сети.
В случае, если мы применяем его для производства или поставок под заказ, то он показывает, какую прибыль компания могла бы заработать, если бы вместо того, чтобы заниматься просроченным заказом, смогла бы принять в работу заказ такого же размера. В первом случае у нас есть статистика и скорость продаж, хотя и можно спорить насколько она надежна, но опираемся хоть на какую-то статистику, то во втором случае опираемся только на предположение, что наличие свободной мощности позволило бы нам иметь больше заказов, а мы заняли нашу мощность производством того, что уже просрочено и лишило возможности заработать дополнительные деньги. Такова интерпретация этого показателя при производстве под заказ.
При этом при производстве под заказ есть варианты расчётов. Первый вариант расчёта, когда мы регулярно что-то поставляем. В этом случае всё очень просто: сумма Прохода, которую мы зарабатываем за такой заказ, умноженная на количество дней просрочки. Это и есть потенциально упущенная прибыль. Если заказ длительный, то иногда имеет смысл всю сумму Прохода, которую мы зарабатываем за выполнение этого заказа, размазать на время, которое нам нужно для его выполнения, то есть получить тот самый проход в день на занятые мощности. И в этом случае расчет делается не по всей сумме Прохода, а по Проходу в день, умноженная на количество дней опоздания и отвечает он на вопрос: сколько прибыли мы могли бы заработать, если бы вместо того, чтобы грузить свои мощности этим заказом, который просрочен, мы бы смогли взять в работу еще один такой же заказ либо проект. Показатель Деньго-дни Прохода – это негативный показатель, который показывает объем прибыли, который мы упускаем за счет того, что не выполняем свои обязательства.
Это показатель выбора приоритетов. У нас есть дилемма: мы запускаем продукт «А» или продукт «В», проект «А» или проект «Б» в производство? Если есть буфер поставки и нет просроченных заказов, то мы руководствуемся состоянием буфера, исходя из правила приоритета на основе буфера на складе или буфера критической цепи, т.е. тот самый буфер, который защищает нас от неопределенности в поставке клиенту. Если сроки заказов уже «горят», то возникает вопрос: какой заказ делать в первую очередь и выделить ему максимум ресурсов и там вступает в силу индикация по TDD, потому что в этом случае учитывается каждый день просрочки.
Именно поэтому показатель TDD – тактический. Он используется для принятия решения здесь и сейчас. В одном из проектов было опытным путем установлено, что срыв одной поставки по отсутствию товара клиенту приводит к потере пятикратного объема. Мы не считали это в TDD, но нигде не запрещено при расчете TDD учесть не только Проход от этой поставки, а умножить её на шесть за счет того, что клиент уйдет к конкуренту, пройдет по рынку и только когда все конкуренты облажаются, вернется к нам.
Особенность всех специфических показателей ТОС, которые мы разбираем: они используются в ситуациях, когда решение нужно принять здесь и сейчас и все стандартные механизмы расчёта будут долгими и на слишком большие горизонты времени.
Часто спрашивают, почему я утверждаю, что TDD – оценка упущенной прибыли? Ведь для того, чтобы прибыль посчитать, нужно из Прохода вычесть операционные расходы.
Ответ предельно прост: Вы уже получили и зафиксировали прибыль, поэтому каждый рубль Прохода, который вы могли бы получить, стал бы вашей прибылью.