Я когда рисовал картинку такую и спрашивал у аудитории: «Вот ваша задолженность, неважно, ваша как Кредитора или Дебитора перед вами. Средний уровень вашей задолженности находится где-то здесь. Когда вы остановите отгрузки этому дебитору?»

Ответ звучит: «Никогда». Но ведь, ребята, среднюю сумму задолженности вы вернете только тогда, когда перестанете с ними работать. И то, не факт. Почему имеет смысл рассматривать ДЗ как инвестиции в отношения с клиентом? Если клиент будет постоянно погашать самую раннюю кредиторскую задолженность и не будет выходить за пределы из лимита, то это очень хороший клиент. И эта ДЗ будет оборачиваться постоянно. Клиент будет ею пользоваться и будет пользоваться вашими деньгами и все при этом будут довольны.

Я смоделировал два варианта управления. Один вариант в режиме «Ручное управление». Я оплачиваю, когда приближаюсь к кредитному лимиту. Другой вариант в режиме «Оплата регулярная по 20 000 руб.». Остаток задолженности находится в красном или изменение задолженности составляет 20. Дальше считается автоматически. Такой вариант менее рискованный и с таким графиком у любого поставщика желание остановить вас не возникнет. Мы проверяли.

В одном из проектов, где боролись за живучесть компании, правило было таково: от каждого поступившего рубля на расчетный счет мы сразу брали сумму абсолютно-переменных расходов. Каждый день платили поставщикам. Часть из этого уходила на погашение ДЗ, а часть на оплату новой поставки. Таким образом оборачивали нашу кредиторскую задолженность. Пока так поступали, проблем с поставками не возникало, хотя суммы были серьезными. Генеральный директор ушел в отпуск, а коммерческий директор начал платить по принципу «нравится/не нравится», «забыл/вспомнил». Накопились проблемы по расчетам с поставщиками. Понадобилось 2 месяца, чтобы выбраться из СТОПов по критическому сырью и комплектующим, дабы не срывать поставки и обеспечить ритмичность работы организации.

Простой принцип, который срабатывает в компаниях в тяжелом финансовом положении: просто выделяешь абсолютно-переменные издержки из выручки и начинаешь их использовать на то, чтобы оборачивать свою кредиторскую задолженность. Это также может помочь выбраться вашим кредиторам. Они не могут заплатить большую сумму, но могут платить небольшими порциями. Если они будут платить, то вы вполне в состоянии развивать с ними отношения. Посмотрите на своем примере. Что проще, накопить 1 000 000 рублей и заплатить за автомобиль сразу или достать из кармана 100 000 и взять в кредит 900 000 и переплатить в 1.5 – 2 раза? Что легче?

У людей, которые получают деньги на ежедневной основе, большие суммы не накапливаются. Они привыкают, что каждый день может произойти поступление. Но это же приводит к снижению нагрузки на кошелек. Они точно не останутся голодными. Этот же принцип закладывается в управлении буфером.

Сделать буфер дебиторской или кредиторской задолженности элементарно. Нужно закрепить за договором два параметра: лимит ДЗ по сумме и лимит ДЗ по срокам. Если говорим о наших обязательствах, то это будет лимит КЗ по сумме. Притом, даже если наш поставщик нам их не устанавливает, то нам самим установить целесообразно лимит КЗ по сумме и лимит КЗ по срокам. При этом со сроками ситуация может решаться по-разному.

Я расскажу пример, как это делали на практике. Очевидно, выстраивались лимиты именно по сумме, процент выбора суммы по договору. Поскольку переведено в проценты, то неважно какую сумму установили, а важно, какую долю лимита выбрал наш контрагент. А что касается лимита по срокам, то здесь на практике учитывали важную вещь. Скорее всего ваш контрагент будет опаздывать с платежами. Когда вы устанавливаете лимиты по срокам, на мой взгляд целесообразно желтую границу проводить на сроке, который у вас записан в договоре (30 дней, 15 дней), а границу красного обозначить как некий период терпения. У нас в договоре была прописана отсрочка 30 дней и ещё 15 дней мы были готовы терпеть. Итого, история от зеленого до черного составляла 45 дней. Если клиент оплачивал в эти 15 дней, то его не останавливали. Но как только уходило за 45 дней, то наступало основание для остановки отгрузок. Пока он не войдет в норматив.

Всем хорошо известна практика стоп-отгрузок. Всегда есть страх, что если остановим клиента, то он больше к нам не вернется. Не надо бояться. Если вы надежный поставщик, если вы поставляете качественную продукцию, если претензий к вам по показателю «Выполнение заказов в срок и в полном объеме» нет, то даже если ваш покупатель переключится на другого, то последовательность на нашем рынке будет такая: он наберет долги у вас, потом наберет долги у следующего поставщика, дождется пока его остановят, потом он вернется к вам, заплатит и снова возьмёт. Дальше всё повторится по кругу. Или он привыкнет платить по чуть-чуть, и вы его не будете останавливать. Построить такой инструмент можно на любом отчете, который есть в типовых отчетах «ДЗ по срокам» и «КЗ по срокам». Дальше на основе этих отчетов всё строится без проблем. Всё, что в черном, мы останавливаем. Это сильно облегчает работу не только руководителям, но и нашим линейным менеджерам.

Здесь все мои контрагенты. Каким из этих дебиторов в обязательном порядке должен заниматься мой менеджер по продажам?

 Черных мы останавливаем и ждем, пока они войдут в норму. Менеджер должен заниматься красными и двигаться в нижний левый угол.

Если мы не дадим нашему менеджеру по продажам такого инструмента установления приоритетов, то он будет звонить не тем, кому надо, а тем, с кем у него отношения лучше. Тем не менее, это не самый лучший вариант развития для нашей компании. Простой механизм, который позволяет обеспечить фокусировку внимания наших сотрудников на самых важных для нас сегодня контрагентах. Также это фокусировка на тех, кому из контрагентов нам надо заплатить сегодня. Если мы заменим слово Дебиторы на Кредиторы смысл картинки не поменяется. Всем, кто в зеленом, сегодня можно не платить. Платить надо, кто находится в красном, черном и, если есть деньги, тем, кто находится в желтом. Но когда нет такого инструмента, то платим тем, кто громче кричит.

Вот такая простая схема управления задолженностями перед дебиторами и кредиторами, которая может быть реализована в любой компании достаточно легко.

Ключевая особенность – это разница текущих регламентов и такой визуализации, заключается в скорости принятии решений и анализа информации.