После того как мы определились со статусами режимов управления номенклатурой, можно переходить к расчету Целевого уровня буфера запасов, или просто Целевого уровня буфера (ЦУБ), для каждой номенклатуры, имеющей статус «Складская», на каждом месте хранения, участвующем в нашем проекте.

Если вы не пролистали главы, посвященные типовым Деревьям Стратегии и Тактики, то вы должны были обратить внимание на сущность, которая там называется «целевой уровень запасов». Собственно, это и есть целевой уровень буфера. Коротко напомню основные функции, которые выполняет буфер в решениях Теории ограничений:

• Прогнозирование — прогноз потребления, спроса, сроков завершения на коротком горизонте планирования (ЛИД-тайм, или надежный срок пополнения). Работает на этапе планирования.
• Защита от обычной и предсказуемой неопределенности — запас времени, мощности, материалов и т.д., который должен обеспечить выполнение обязательств, но не учитывающий экстраординарные выбросы вероятности. Обычно мы говорим о вероятности в 90–95%. Работает на этапе планирования.
• Инструмент раннего оповещения о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации. Работает на этапе исполнения.
• Инструмент установления приоритетов для заказов, поставок. Работает на этапе исполнения.
• Инструмент анализа наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности. На этапе непрерывного улучшения.

Я никогда не стеснялся публично признаваться в своих ошибках. Так получилось, что на обучении решениям Теории ограничений большое внимание уделялось тому, какие ошибки совершают управленцы, опираясь на использование прогнозов в управлении запасами, и к каким тяжелым последствиям это может приводить, что я в первых своих внедрениях пытался вообще отказаться от прогнозирования, что привело к нескольким довольно неприятным последствиям.

Действительно, работа с прогнозами часто не учитывает ряд неизбежных последствий, определяемых самой «математикой» прогнозирования.

Во-первых, очень часто при работе с прогнозами работают с «математическим ожиданием» и стандартным отклонением. Причем в качестве математического ожидания рассматривают среднее (арифметическое) значение, то самое, которое выдает стандартная функция Excel СРЗНАЧ. Но… среднее значение делит всю выборку с вероятностью 50/50 — в половине случаев будет больше, а в половине меньше.

Во-вторых, часто в какой-то момент теряют такую переменную, как «ошибка прогноза». Дело в том, что прогноз в реальности дает нам диапазон значений (например, ±3 сигмы), в который мы с заданной вероятностью попадем. Но это ВСЕГДА ДИАПАЗОН, и этот диапазон часто достаточно большой.

В-третьих, это само использование стандартного отклонения и нормального распределения. Дело в том, что методы, основанные на нормальном распределении и стандартном отклонении, исходят из исходной посылки о симметричном распределении отклонений относительно математического ожидания, что верно только при а) большом количестве наблюдений; б) наличии физического ограничения диапазона возможных значений. Во всех социально-экономических средах эти исходные посылки не соответствуют действительности. Об этом прекрасно написал Нассим Талеб в своем «Черном лебеде».

В-четвертых, горизонт прогнозирования в компаниях, как правило, привязан к периодам планирования, принятым в компании, обычно — месяц, квартал, полугодие, год. Но… чем длиннее горизонт планирования, тем больше ошибка прогноза. Любой из читателей может сам проверить это на краткосрочном и долгосрочном прогнозе погоды. Да и кроме того, надежный срок пополнения редко совпадает с горизонтами и периодами планирования, основанными на циклах финансовой отчетности.

Означает ли это, что нужно отказаться от прогнозирования? Абсолютно точно — нет! Но нужно устранить ряд предпосылок: нужно максимально сократить горизонт прогноза, а также отказаться от расчета на основе математического ожидания и перейти к расчету с заданной вероятностью.

Минимальный горизонт прогнозирования, который нам необходим, это надежный срок пополнения (о том, что это такое, чем он отличается от срока поставки и как его рассчитать — мы поговорим дальше), а заданная надежность для нас — это удовлетворение всего спроса за установленный надежный срок пополнения.

Отсюда мы получаем определение буфера запасов:

БУФЕР ЗАПАСОВ — это максимальный объем потребления конкретного SKU в конкретном месте хранения за надежный срок пополнения.

Нужно учитывать, что хотя в названии присутствует термин «запасы», буфер запасов — это не запас, который находится на складе. Запасы «на руках» — это лишь часть буфера, Буфер запасов включает в себя весь объем товаров/продукции, находящийся в обороте между двумя звеньями цепи поставок: запасы на складах; товары/продукция, находящиеся в пути из одного звена цепи поставок в другой; товары/продукция, находящиеся в процессе изготовления; а также объем, необходимый к заказу. Все это вместе и составляет буфер запасов. Принято считать, что в норме «на руках» находится от трети до двух третей Целевого уровня буфера (в среднем — половина), остальное находится в пути, в процессе исполнения заказа или должно быть заказано. Единственная ситуация, когда у вас «на руках» будет находиться полный буфер — это внезапно остановившиеся за период пополнения продажи, в этом случае к вам прибудет весь заказанный объем и ляжет на склад…

И еще раз напомню: буфер рассчитывается для каждого SKU, имеющего статус «Складская» или «Новинка», в каждом месте хранения.