И в заключение публикаций о повседневной регулярной работе с управлением буфером несколько особых случаев.
Первый — это первоначальное заполнение буфера.
Я не устаю повторять, что для обеспечения наличия нам нужна значительная защитная мощность. Мощность — это пропускная способность какого-либо ресурса, необходимая для того, чтобы произвести, доставить, обработать, закупить необходимое количество требуемых товаров/продукции. В цепях поставок часто мы имеем дело с недостаточной мощностью складов, транспорта и/или оборотных средств. Между тем при переходе с существовавшей ранее системы заказа/поставки/производства на систему пополнения в соответствии со спросом и обеспечения наличия возможна (и довольно часто встречается) ситуация, когда буферы, особенно по ходовым позициям, оказываются довольно велики, и команде проекта становится очевидно, что по этим позициям иногда требуется кратное превосходство Целевого уровня буфера даже над ранее установленным максимумом в системе «мин-макс».
Поскольку автоматический заказ отработает сразу в режиме «пополнить до Целевого уровня буфера», то первоначальный разовый заказ может оказаться очень большим, и у компании может просто не хватить имеющегося оборотного капитала для его оплаты. С точки зрения запуска, это ситуация, когда лечение хуже болезни. Что делать в таком случае?
Давайте признаемся сами себе, что до момента запуска проекта компания не отличалась ни хорошим наличием, ни надежностью по этим позициям. Это значит, что у нее есть возможность наращивать эти свои качества постепенно, и это не приведет к ухудшению ценности, создаваемой компанией, с позиции восприятия клиента. Более того, для клиента(ов) ситуация вдруг начнет необъяснимо и постепенно улучшаться. Так что если вы столкнулись со случаем, когда рассчитанный ЦУБ оказался пугающе большим, выдохните и выполняйте следующую последовательность действий:
- Отсортируйте номенклатуру с точки зрения скорости генерации Прохода в единицу времени (Проход в дни наличия, Проход на кв. метр склада в день в дни наличия, Проход на метр полки в день в дни наличия).
- Отсортируйте номенклатуру с точки зрения показателя ROIDD (см. соответствующий раздел).
- Закажите до Целевого уровня буфера всю номенклатуру, имеющую отрицательный показатель IDD (ну, вдруг вам повезло, и такая у вас есть).
- Определите бюджет закупок (сумму увеличения запасов, которая будет доступна ПОСЛЕ оплаты Операционных расходов).
- Всю остальную номенклатуру закажите до уровня границы желтого, пока отпущенный бюджет на закупку товара не закончится.
- Последовательно доводите наполнение буфера (товары «на руках» плюс товары «в пути» плюс товары «в заказе») до Целевого уровня буфера.
- Переходите в регулярный режим работы.
Ситуация, конечно, потребует от вас на старте очень внимательной работы в «ручном режиме», но позволит не принимать на себя излишние риски и не поставит под угрозу будущее компании.
Те же действия помогут в случае, если вы попали в ситуацию нехватки оборотного капитала. Вообще, ограничение денежных средств — это очень нежелательная и опасная ситуация. Ее разрешение выходит за рамки задач этой книги, но кому интересно, я приведу несколько ссылок, которые могут дать направление мысли и действий[1].
И еще один «особый» случай — это работа с новинками. Если с товарами, по которым мы взяли на себя обязательство по поддержанию постоянного наличия (они — Складские), у нас есть статистика продаж, на которую мы можем опираться при установлении Целевого уровня буфера, то с товарами-новинками такая информация у нас отсутствует. Соответственно, единственное, на что мы можем опираться — это прогноз. Мы можем прогнозировать исходя из данных о продажах товаров-аналогов (точнее было бы сказать: товаров, которые МЫ ДУМАЕМ, что потребитель будет воспринимать как аналоги). Это хороший метод, например, в работе с запасными частями часто происходит замена каталожного номера детали, в результате чего появляется новое SKU, но которое будет просто прямой заменой предыдущему.
Существует классическая матрица определения инновационности товаров: новые-старые для нас, новые-старые для рынка.
В ситуации, когда хотя бы по одному измерению у нас этот товар «старый», то мы можем брать за основу данные по другим рынкам, компаниям и т.д. и опираться на количественный прогноз, основанный на исторических данных (только помнить, что прогноз — это всегда диапазон, а не цифра). Этот количественный прогноз и даст нам первоначальное Целевое значение буфера, которое впоследствии мы будем пересматривать в процессе Динамического управления буфером.
И совершенно другой случай, когда товар — подлинная новинка. В этом случае нам нужно установить некую сумму риска, потому что реакция рынка может оказаться как благоприятной, так и негативной. В первом случае перед нами будет стоять задача наращивания объемов, во втором — проблема утилизации непроданных остатков. Соответственно, Целевой уровень буфера мы устанавливаем на уровне суммы риска.
Вне зависимости от того, каким образом для товара-новинки был установлен Целевой уровень буфера, в дальнейшем они управляются в том же режиме, что Складские позиции, но… контроль Целевого уровня буфера (Динамическое Управление буфером) выполняется как минимум в два раза чаще, чем для Складских, а клиентам НЕ ГАРАНТИРУЕТСЯ постоянное наличие этих SKU. По истечении установленного в компании времени, которое определяется спецификой рынков, товар-новинка должен быть переведен или в Складскую позицию, или в Заказную, или поставлен на Вывод.
[1] См., например: Эли Шрагенхайм, Рави Гилани «Устраняем активное ограничение денег» http://egorovde.ru/archives/1765, или Дмитрий Егоров «Пять фокусирующих шагов для ограничения Деньги» http://egorovde.ru/archives/1521, или выступление Рави Гилани на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ