Как выбирать способ управления цепочками поставок

Итак предыдущем посте мы с вами коротко проговорили о том, что у нас любая логистическая система может работать в одном из двух режимов : первый режим – закупки “на склад” второй режим – это поставка “под заказ”.

Мы сейчас, еще раз повторюсь, говорим только логистических системах, связанных с закупками. Мы не будем трогать системы, связанные с производством, хотя это очень похожие вещи, мы все-таки больше будем говорить про закупочную логистику.

И тут возникает вопрос: а кто определяет как должна работать наша цепочка?

Здесь нам вольно-невольно придется коснуться классификации ограничений, которая существует в рамках Теории ограничений.

Она не общепринятая, но хорошо устоялась.

Все виды ограничений, которые существуют в природе, мы можем классифицировать на три большие группы:

Первая самая простая и самая понятная. С нее мы всегда начинаем разбирать ограничения. Эта группа называется “ограничение мощности”

Ограничение мощности – это состояние когда у нас есть ресурс который не в состоянии обеспечить нам требуемую мощность, чтобы удовлетворить имеющийся у нас спрос.

Когда у нас в течение какого-то времени есть спрос, а мощности чтобы реагировать – нет. Это могут быть люди, это могут быть склады, это может быть транспорт, это могут быть деньги… Любой ресурс может в этом случае выступить ограничением. И хотели бы, да не можем.

Второй класс ограничений, находящихся на другой стороне, – это ограничение рынка.

Ограничение рынка – это ситуация, когда у нас нет больше спроса на то, что мы можем закупить, произвести, поставить. Просто мы уже продаем почти всем, кому надо.

Считается, что если у вас больше 50% рынка, то вам особо расти некуда, потому что каждый дополнительный процент обходится вам очень дорого. Это не обязательно, но чаще всего это именно так: если у вас достаточно большая доля рынка – расти вам некуда, и значит вы уперлись в ограничение рынка. Ограничение рынка – это когда компания не может получить заказов на такой объем, который требуется для обеспечения необходимого темпа роста.

Третья большая группа видов ограничений – это ограничение времени, которое формулируется следующим образом: время терпения клиента короче, чем время которое требуется компании для удовлетворения спроса клиента, для выполнения его заказа.
То есть мы не успеем никаким образом физически выполнить заказ клиента за то время, которое он готов ждать.

Самый яркий пример, который мы здесь можем рассмотреть (и он известный, банальный, всегда повторяется) – это пример про то, что девять женщин не родят нам ребенка за один месяц. Это физически невозможно!

И вот эти три типа ограничений, которые у нас существуют. И они существуют не в безвоздушном пространстве.


Очевидно, что любая коммерческая компания рано или поздно упрется в ограничение рынка. Как бы вы не добавляли мощность, как бы и что бы вы не делали, на земле живет 8 миллиардов человек, если вы удовлетворяете потребности хотя бы четырех миллиардов, то скорее всего вы упретесь в ограничение рынка. И это первичное и самое главное ограничение, с которым сталкивается любая коммерческая компания.

Но из этого всего большого рынка всегда есть доля тех, кто не готов ждать. Это та самая часть рынка, которая создает нам активное ограничение времени. При этом, если у нас не хватает мощности, чтобы покрыть весь спрос, который компания может получить за то время, которое ей нужно чтобы выполнить эти заказы, то вы вообще не можете обеспечить мгновенную реакцию.

А у нас есть один базовый способ обеспечения мгновенной реакции компании – это хранить запасы! Если вы находитесь в ситуации, когда вашим активным ограничением является ограничение времени, ваши клиенты не готовы ждать столько времени, сколько вам необходимо, чтобы выполнить их заказ, то есть единственный способ, которым вы можете обеспечить охват этого рынка: вы должны создать запасы, чтобы обеспечить мгновенную доступность, но если у вас не хватает складов, денег, транспорта, чтобы это закупить и куда-то положить, то вы попадаете в ситуацию ограничения мощности.

Если у вас не хватает мощности, то вы не можете обеспечить соответствующий уровень запасов!

И из всего рынка у вас остаются только те клиенты, которые готовы ждать: это либо самые бедные клиенты, которые не могут себе позволить более дорогой товар и готовы ждать чтобы получить дешевый товар, либо самые богатые, которые хотят получить что-то, чего больше ни у кого нет. А большая часть, самая массовая часть рынка у вас в этом случае теряется.
Так вот, вследствие этого, ваш выбор способа управления логистической цепочкой от вас не зависит!

Если вы находитесь в ситуации, когда у вас действующее ограниченея времени, то вы должны с помощью своей закупочной логистики обеспечивать наличие запасов. Вы должны обеспечивать хранение запасов. Вы будете работать с закупками “на склад”, поставками “на склад” и производством “на склад”.
Если у вас не хватает мощности, то вы будете возить только “под заказ”, потому что наличие вы обеспечить не в состоянии.
И еще одно важное следствие из всего того что я сейчас рассказал: не надо хранить запасы, если ваши клиенты готовы ждать.

И только ситуация ограничения рынка никак не покрывается логистическими решениями…

Резюмируем:

Если вы работаете на рынке, на котором клиенты не готовы ждать, то ваша логистическая цепочка должна обеспечивать мгновенную реакцию, то есть хранить запас. Вы должны управлять запасами в цепочке поставок, обеспечивая постоянные наличие.

Если ваши клиенты готовы ждать, то вам не нужно обеспечивать наличие и нужно поставлять “под заказ”.

В реальности бывает чуть-чуть сложнее, потому что цепочка поставок достаточно длинная. Она интегрируется, и у нас, на каких-то участках цепочки поставок, мы должны обеспечивать наличие и хранить запасы, а на каких-то участках мы можем поставлять “под заказ” и зависит это, в первую очередь, от времени терпения наших клиентов.


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.