Вот вам еще один фрагментик из 1986 года. Здесь надо добавить, что до того момента, когда японские производители автомобилей не начали выигрывать у американских производителей на их домашнем рынке, ни про Деминга, ни про его подходы статистического управления компанией в Штатах никто не знал.
Ну не так, чтобы совсем никто не знал, но массовой публике он был неизвестен. И только глобальный проигрыш на собственном рынке познакомил американцев (а через их талант к маркетингку – и весь мир) с нынешним гуру менеджмента: доктором Эдвардсом Демингом.
И в этом фрагменте, мы можем познакомится с тем, как это воспринималось Голдраттом и Фоксом в середине 80-х годов.
Японцы совершили исторический переворот в качестве своей продукции. После Второй Мировой войны мы обычно воспринимали японскую продукцию как низкокачественную и плохо сделанную. Всего за несколько коротких десятилетий они абсолютно трансформировали этот имидж. Сегодня японцы устанавливают стандарты качества для продукции многих отраслей.
Как им удалось осуществить такое значительное изменение за столь короткое время? Если вы спросите об этом у японцев, то они почти все воздадут должное американскому статистику доктору Эдвардсу Демингу. Мы приносим свои извинения доктору Демингу за попытку выразить его огромный вклад в нескольких словах, его подход можно обобщить таким образом: “контроль качества нужно применять по отношению к процессу, а не продукции”.
Секрет послания доктора Деминга не в техниках, которым он обучал японцев, а в том, как он изменил фокусировку их внимания в отношении качества. Пример такого изменения фокуса внимания можно увидеть в ситуации, когда находится дефектная деталь. У менеджмента есть два варианта поведения. Они могут ускорить (экспедировать) деталь, которая должна заменить бракованную, или выделить время на то, чтобы определить причину возникновения проблемы. В условиях ограниченных управленческих ресурсов, трудно выполнить обе задачи. Японцы выбрали направление принятия подходов теории доктора Деминга и сфокусировали свои усилия на поиске причины проблемы, чтобы устранить ее навсегда. Мы продолжаем экспедировать детали.
Принятие подхода доктора Деминга также требует изменения в отношении к браку и повторной работе, которое кажется радикальным. Часто реакцией западных менеджеров явялется попытка найти виноватого (мы еще называем это “ответственным”). Кто был тот невнимательный рабочий, почему мастер не уделил этому больше внимания, или кто из инженеров создал ошибочный процесс? Пока сохраняется такое отношение, будет крайне сложно найти причину. Наши люди скорее будут скрывать причину, нежели пытаться ее выявить.
Применение подхода Деминга тербует рассматривать дефект не как проблему, в возникновении которой должен быть кто-то обвинен. Деминг уверен, что дефекты должны восприниматься как драгоценные бриллианты, потому что они могут помочь нам найти недостатки в процессе. Если мы сможем локализовать эти недостатки, то у нас появится шанс устранить их навсегда, для постоянного улучшения нашего процесса.
Это два принципиально разных подхода к обеспечению качества, но существует ли связь между запасами и качеством?