Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний

Так же как и рознице, оптовым посредникам необходимо генерировать достаточный объем Прохода (Т), чтобы покрывать собственные Операционные расходы (ОЕ).

Если наиболее распространенным ограничением для розничной сети является торговое/полочное пространство, то для оптовых/логистических посредников ограничение будет несколько иным.

Сразу оговоримся, что ограничение рынка здесь и далее мы исключаем из рассмотрения по следующим основаниям:

во-первых, ограничение рынка существует всегда, является первичным по отношению к любой коммерческой компании, но не всегда является активным действующим в данный момент времени ограничением;

во-вторых, для разрешения ситуации с ограничением рынка необходимы действия, далеко выходящие за пределы темы этой книги.

Поэтому я прошу просто всегда помнить, что если у вас нет ограничения мощности или ограничения времени, то, скорее всего, ваше активное ограничение — это рынок. Более того, подход, который получил в Теории ограничений название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (s-DBR), очень хорошо обосновывает, почему целесообразно выстраивать систему таким образом, чтобы вся она была подчинена ограничению рынка. Подробнее о взаимодействии типов ограничений — в соответствующем разделе.

Итак, что же является ограничением оптовых посредников, если это не рынок? На мой взгляд, набор наиболее вероятных ограничений будет отличаться для посредников, которые выполняют только логистические функции, и тех, кто является оптовой торговой компанией.

Для логистов наиболее вероятным ограничением будет выступать транспортная или складская мощность. Соответственно, Проход в единицу времени (например, в день) на автомобиль в случае ограничения транспортной мощности или Проход на м2 складской площади в день для ограниченной складской площади — это хороший показатель для сравнения товаров и поставщиков между собой с точки зрения принятия решения о выгодности/невыгодности сотрудничества.

Но, вообще-то, для компании, оказывающей логистические услуги, упереться в ограничение логистической мощности — это плохая ситуация, так как она напрочь блокирует все возможности роста для логистических компаний.

Очевидно, что эти же ограничения могут оказаться активными и у оптовой компании. И эта ситуация для нее является такой же нежелательной. Но у оптовых компаний: дистрибьюторов, дилеров — значительно чаще вступает в действие другая разновидность ограничения мощности, в отношении которого не сразу очевидно, что это — ограничение мощности. Это ограничение — оборотный капитал.

Как говорил знаменитый Кот Матроскин: «Чтобы продать что-то ненужное, надо сначала купить что-то ненужное, а у нас денег нет!» И ситуация эта более характерна для компаний, занимающихся оптовыми продажами, в большей степени, чем для розничных компаний. Хотя и розничная компания способна довести себя до состояния, когда именно недостаточный оборотный капитал начинает ограничивать возможности ее роста. Но, повторюсь еще раз, чаще всего — это проблема оптовых компаний.

Что же в этом случае использовать как показатель, показывающий нам степень эксплуатации ограничения?

Вообще-то, такой показатель уже давным-давно существует. Он называется «рентабельность инвестиций», или ROI. Это показатель, который показывает, с какой скоростью вложенные деньги превращаются в прибыль компании.

Вот только у классического ROI есть несколько недостатков:

  • во-первых, он обычно считается по чистой прибыли, а этот показатель мы можем получить из финансовой учетной системы не чаще одного раза в месяц.
  • во-вторых, так уж сложилось, что он считается в годовом измерении. И у этого есть свое обоснование: как правило, этот параметр используется для сравнения с банковской ставкой по депозиту или по кредиту, а они измеряются в процентах за год.
  • в-третьих, хотя он замечательно констатирует текущую ситуацию, не совсем понятно, как им управлять в текущем режиме.

Нам нужна его модификация, которая позволила бы сравнивать ROI вложений в товары в любой момент времени, не дожидаясь, пока финансовые службы и бухгалтерия закроют отчетный период и посчитают нам финансовые показатели деятельности.

Давайте подумаем, что мы можем сделать.

Первое — это мы можем отказаться от параметра «чистая прибыль». Ведь этот параметр получается путем уменьшения Прохода на величину Операционных расходов. При этом Операционные расходы связаны с обеспечением мощности, а не с текущими товарами и их способностью генерировать доход. А значит, чистая прибыль напрямую зависит от величины генерируемого Прохода. Следовательно, имеет смысл отказаться от чистой прибыли в пользу Прохода: чем выше будет Проход в единицу времени, тем выше будет Чистая прибыль. Заметим, что зависимость здесь не линейная, а мультипликативная, ведь с момента, как величина Прохода стала больше Операционных расходов, каждый рубль Прохода — это уже Чистая прибыль. Поэтому в числителе мы будем использовать не Чистую прибыль, а Проход.

Таким образом, мы можем рассчитывать рентабельность запасов по Проходу: Проход за период, отнесенный к средней стоимости запасов по цене приобретения. Это уже значительный шаг вперед по сравнению с классическим показателем ROI, но остается проблема периода расчета.

В управленческой практике очень маловероятно, что мы будем принимать решения с частотой появления финансовой отчетности. Скорее всего, решения мы будем принимать каждый день, если не несколько раз в день. А потому агрегированные посмертные показатели здесь нам слабые помощники.

Значит, нам нужно как-то модифицировать наши показатели, чтобы иметь приемлемую оперативность, пусть и имеющие некоторую погрешность.

Вторая проблема — это сравнение между собой дорогостоящих и дешевых товаров, когда абсолютные их значения несопоставимы.

Для этого в ТОС разработан показатель IDD — деньго-дни запаса.

Вот как он определяется в словаре TOCICO:

«Деньго-дни запаса (долларо-дни запаса) (IDD) — показатель эффективности цепочки поставок, показывающий, не делается ли в цепочке поставок нечто, чего делать не нужно, в результате чего в цепи поставок поддерживается запас товара, который не нужен потребителю. Система должна стремиться к минимальному IDD, который обеспечивает нулевой уровень деньго-дней (долларо-дней) Прохода (упущенной прибыли — Д.Е.).

Использование: IDD учитывает время, которое товар проводит на складе с момента поступления до момента, когда он на самом деле понадобится потребителю, а также денежное выражение хранимого запаса. IDD рассчитывается как произведение денежного выражения стоимости приобретения товара на время нахождения в зоне ответственности данного звена цепи поставок. Получившийся результат — это и будет показатель IDD. IDD не основан ни на времени, ни на стоимостном выражении. Сравнение IDD с другими денежными показателями некорректно. Уровень IDD может быть сопоставлен только с уровнем IDD»[1].

Если бы у менеджеров была возможность принимать решения на основе сравнения рентабельности по Проходу замороженного капитала, то искомый показатель был бы найден. Я предлагаю использовать для оценки вложений в запасы рентабельность замороженного в запасах капитала через Проход на Деньго-дни запаса в день. Само по себе значение этого показателя малофункционально. Оно показывает, насколько каждый день увеличивается ROI инвестиций в данные конкретные запасы. То есть он отражает скорость роста ROI запасов. При принятии решения нам важно не само значение этого показателя, а его сравнение с другими позициями. У какой позиции этот показатель выше, та является наиболее выгодной с точки зрения генерации прибыли компании.

Поскольку этот показатель не зависит от закрытия периода, то его можно получать оперативно на любую дату.

Следовательно, этот показатель рентабельности запасов является ключевым для большинства оптовых посредников.

Очевидно, что услуги оптовых посредников оплачиваются из разницы между ценой потребителя и абсолютно-переменными затратами поставщика, то есть так же, как и работа розницы, финансируется за счет производителя.

Резюме о роли и месте оптовых посредников в цепочке поставок

Итак, оптовые посредники в цепочке поставок выполняют следующие функции:

  1. складская логистика;
  2. транспортная логистика;
  3. прогнозирование рыночного спроса на обслуживаемой территории;
  4. снижение финансовых рисков поставщика.

Если первые три функции в цепочке поставок могут быть взяты на себя поставщиком или розничной сетью, первые две — просто переданы на аутсорсинг 3PL-логистам, то последняя — скорее всего, нет, хотя никогда не говори «никогда». При принятии решений что поставщику, что рознице стоит проанализировать, приведет ли увеличение Операционных расходов на создание собственных логистических систем к пропорциональному увеличению генерируемого Прохода.

Но одним сравнением Прохода и Операционных расходов дело не ограничится — создание собственной системы распределения потребует также инвестиций в запасы и инфраструктуру. Поэтому стоит еще оценить влияние на совокупный показатель ROI после реализации этой идеи.

Для большинства же оптовых посредников действующим ограничением является ограничение доступного оборотного капитала. Поэтому при переговорах и разработке предложения ценности следует обратить пристальное внимание на показатель рентабельности замороженного капитала и его изменения. Результаты могут быть поразительными.


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.