Архив рубрики: Управление проектами

Новая книга про УПравление Проектным Бизнесом

Сегодня не будет умных публикаций.

Просто расскажу о том, что Алексей Васильев наконец-то опубликовал книжку, посвященную управлению проектами и проектным бизнесом.

Книжка включена в библиотечку Жизнеспособной Системы Управления.

Алексей пропустил через себя CCPM, Agile CCPM, SCRUM и кучу других подходов и предложил собственный Метод. На мой взгляд – получилось неплохо.

Купить можно здесь Ridero

Мастер-класс. Разработка структуры продукта и состава работ с применением мыслительных инструментов Теории ограничений и методов Lean Engineering

Этот мастер-класс планировался в составе прошлогодней конференции SECR, которая проходила в Санкт-Петербурге, но в силу обстоятельств не состоялся.
В этом году конференция проходи в Москве.
Описание мастер-класса смотрите по ссылке:
https://2018.secrus.org/program/submitted-presentations/development-of-product-and-and-work-structure-using-thinking-processes-of-theory-of-constraints-and-lean-engineering-methods/
Для наших друзей и подписчиков выделен отдельный промокод, дающий 20% скидку на участие в конференции. Поторопитесь, ранних билетов осталось мало.
ПРОМОКОД: 1555secr20 (когда его прислали он выглядел так: *1555secr20*)
Действует до начала конференции
Ссылка для регистрации:
https://2018.secrus.org/lang/ru/registration/form/

Выступление на июньской встрече клуба менеджеров ИТ проектов

В июне выступал на очередной встрече Санкт-петербургского клуба менеджеров ИТ проектов. Собрал в одно выступление, многие вещи, которые обсуждались в TOCICO, опыт и подходы Иана Хептинсталя, Санджива Гупты и личную практику.

Вроде было воспринято аудиторией неплохо. Вчера выложили видео с митапа:

“Сотрудничество, «выигрыш-выигрыш» и ТОС” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом году в рамках TOCICO очень насыщенные, довольно частые и уж точно – очень интересные вэбинары. 20 января 2018 Эли Шрагенхайм и Иан Хептинсталь провели совместный вэбинар о сотрудничестве между организациями.

Но, как пишет Эли Шрагенхайм – эта тема очень важная, чтобы остаться только в рамках одного вэбинара, и поэтому он опубликовал свои размышления на эту тему в виде поста.

Забегая сильно вперед, скажу: Эли и Иан будут проводить мастер-классы посвященные принятию управленческих решений при работе в смешанной среде и сотрудничеству при выполнении крупных проектах в Санкт-Петербурге 25-26 мая 2018. Регистрация скоро будет доступна. Следите за новостями.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Эта статья основана на совместно проведенном вебинаре для TOCICO. Мы обнаружили, что это тема – очень важная и заслуживает быть изложенной более, чем одним способом.

Люди часто сотрудничают друг с другом. Семья, идеология, безопасность и бизнес – это хорошие цели для сотрудничества. Если кандидаты для сотрудничества друг другу доверяют, то достичь ситуации «выигрыш-выигрыш» – легче. Ситуация «выигрыш-выигрыш» необходима для поддержания долгосрочного сотрудничества. Иногда мы вынуждены сотрудничать с людьми, которым не доверяем. Это происходит, когда взаимное давление требует преодоление недоверия обязательным.

Труднее установить сотрудничество между организациями. Простые прямолинейные отношения типа «мы покупаем у вас в соответствии с согласованной ценой и условиями поставки» – это больше про «кооперацию», чем про «сотрудничество». Кооперация должна быть в большинстве наших межорганизационных отношениях, в то время как, сотрудничество – явление более редкое, оно существует там, где у нас есть совместные цели, и мы должны гарантировать, что все участники будут в ситуации «выигрыш-выигрыш».

В поддержании «доверия» между организациями существуют очевидные трудности. Мы можем доверять конкретному человеку. Хотя любые отношения между организациями поддерживаются людьми, существует очевидное опасение, что эти люди могут быть заменены или подвергнутся принуждению действовать не в духе сотрудничества.

Однако. Сотрудничество может открыть двери для новых возможностей и даже создать желаемое решающее конкурентное преимущество, по крайней мере, для одной стороны, одновременно улучшив прибыльность другой. Сотрудничество между конкурентами может усилить позиции относительно других как одного, так и другого. Сотрудничество между звеньями цепи поставок может улучшить всю цепь и, если все звенья цепи поставок будут эффективно сотрудничать, то будет сложно преодолеть их общее решающее конкурентное преимущество.

Поэтому прежде всего мы должны посмотреть, какие новые возможности открываются, и только затем переходить к анализу, как создать такое сотрудничество и преодолеть обычные препятствия на пути к нему.

Таким образом, ключевое открытие: сотрудничество ИНОГДА может работать хорошо, потому нужно тщательно проверить, стоит ли оно того. У сотрудничества существует две ключевых негативных ветви:

  1. У сотрудничества существует несколько рисков, которые могут подорвать его положительные результаты.
  2. Сотрудничество требует значительного объема внимания менеджмента.

Пример того, когда прикладываются большие усилия для обеспечения эффективного сотрудничества можно найти в отрасли крупных строительных проектов. Методология называется «Проектный Альянс» или Интегрированное Выполнение Проектов[i], она возникла как решение основной дилеммы, которую порождает общепринятое контрактование и базовая структура таких крупных проектов.

Проблема в том, что клиент должен предложить очень детальный план проекта, который необходим, чтобы конкурирующие подрядчики могли предложить фиксированную цену за весь проект. Затем выигравший главный/генеральный подрядчик может заключать договора с субподрядчиками. А потом начинаются какие-то ошибки, дополнительные запросы и пропущенные элементы и, вслед за ними, повторные переговоры, которые радуют подрядчиков, но не очень радуют клиента.

Концепция «затраты плюс» появилась, чтобы разрешить такие повторные переговоры, но, когда подлинные затраты не открываются, то все вышеперечисленные изменения в первоначальном плане – это все еще прекрасная возможность выжать больше денег из клиента. С точки зрения клиента сложно оценить реальные затраты на проект и еще труднее – гарантировать качество и длительность проекта. Когда клиент приложил множество усилий для планирования в проекта в мельчайших деталях, то потом, при обнаружении ошибки, он ощущает полную беспомощность и испытывает сильную боль от такого выполнения проекта.

С точки зрения подрядчика фаза первоначальных торгов/конкурса заставляет его слишком сильно снижать цену и принимать на себя значительные риски, в надежде, что ему повезет, и он получит значительные выгоды от изменений в проекте, чтобы отстоять для себя удовлетворительную прибыльность.

Сочетание плохих аспектов таких взаимоотношений приводит к взаимной неудовлетворенности результатом проекта. Со всеми изменениями, повторными переговорами проект обычно длится очень долго, стоит слишком дорого и качество конечного продукта может быть поставлено под угрозу. Это основополагающая неудовлетворенность негативно влияет на всех подрядчиков.

Для клиента было бы не плохо, если бы он вел с подрядчиками более открытый и ориентированный на сотрудничество диалог, позволяя им больше влиять на планирование и непрерывное выполнение.  Это более эффективный способ справиться со сложностью и неопределенностью в таких проектах. Однако, любое решение должно быть выгодно для каждого подрядчика. Без ситуации «выигрыш-выигрыш» ни один альтернативный способ на будет по настоящему полезным.

Как совместить заботу о затратах с точки зрения клиента и заботу о прибыльности с точки зрения подрядчика так, чтобы это способствовало успеху проекта?

Идея, лежащая в основе Проектного Альянса, основывается на двух элементах.

Первый –  это создание команды ключевых подрядчиков, управляющих проектом, ориентированной на сотрудничество, которые понимают в общем виде большую часть совместных усилий для достижения большого успеха. Эта структура отличается от той, где существует один ключевой подрядчик, который управляет проектом и заключает договора с несколькими или даже множеством субподрядчиков. В основе структуры Проектного Альянса – необходимость достижения консенсуса между членами альянса в процессе активного сотрудничества. Одним из следствий является значительно лучшая синхронизация различных профессиональных аспектов.

Второй элемент – это установление поощрительных/штрафных платежей, основанных на достижении нескольких целевых показателей, которые все вместе определяют успех проекта. Платеж каждому члену альянса состоит из трех частей:

  1. Фактические затраты – действительные затраты, оплачиваемые членами альянса поставщикам и фрилансерам, плюс заработная плата сотрудников, которые полностью заняты на проекте.
  2. Фиксированный платеж членам альянса за их работу. В такого рода проектах фиксированная цена меньше, чем обычная ожидаемая прибыль.
  3. Переменное вознаграждение, основанное на согласованных показателях эффективности для проекта в целом. Переменное вознаграждение плюс фиксированный платеж могут в итоге дать подрядчику значительно большую прибыль нежели обычно.

Переменное вознаграждение и фиксированный платеж непропорциональны затратам! Они определяются независимо от затрат и могут включать «общую стоимость проекта» как один из показателей. Это разделение устраняет заинтересованность подрядчика в увеличении затратах, которые отражаются в его учете, для увеличения прибыли. Это также устраняет ущерб, который может быть вызван сокращением объема их работ. Этому способу оплат соответствует аббревиатура «CFV» – Затраты (Cost)- Фиксированные платежи (Fixed) – Переменные платежи (Variable). В терминологии ТОС – Проход каждого подрядчика равен Фиксированное плюс Переменное вознаграждение.

Проектный Альянс использовался в нескольких крупных проектах, которые оцениваются как особенно успешные с точки зрения срока выполнения проекта от момента начала до момента завершения, общей стоимости проекта и удовлетворенности клиента. Однако, подавляющее большинство строительных проектов по всему миру все еще управляются по-старому, несмотря на все предсказуемые нежелательные явления. Чтобы понять страх принятия направления решения, давайте укажем на некоторые потенциальные негативные ветви:

  1. Предполагается, что поддержание доверия между организациями ненадежно[ii], особенно при отсутствии предварительного опыта.
  2. Лица в организации-клиенте, отвечающие за проект, могут ощущать, что их лишили власти диктовать, что должно быть сделано в рамках проекта.
  3. Подрядчики могут оказаться в ситуации дилеммы, когда они видят шансы выжать больше денег в краткосрочной перспективе, но чувствуют себя связанными соглашениями о сотрудничестве, где переменное вознаграждение меньше, чем та возможность, которую они видят.
  4. Неопределенность бюджета ввиду наличия переменных платежей может выглядеть проблемой. Это в большей степени может быть бюрократической проблемой, поскольку крупные строительные проекты подвержены значительно более высокой неопределенности.
  5. Многие клиенты чувствуют дискомфорт при выборе поставщиков без фиксированной цены котировок и некоей формальной процедуры требующей таких котировок (хотя это нечастый случай), главным образом в силу инерции и страха пойти против существующей мудрости.

Еще одна область, где сотрудничество может добавить огромную ценность – это отношения между организацией-клиентом и небольшим количеством ее поставщиков. Обычные отношения в сфере B2B: организация-клиент говорит поставщику, что требуется, спецификации, качество, количество, срок исполнения и цену. Объектом переговоров являются срок исполнения и цена. Лежащая в основе исходная посылка: клиент знает чего и сколько требуется. В большинстве случаев, эта исходная посылка вполне соответствует реальности. Часто клиент может создать тендер/конкурс, для получения самой низкой цены.

Существуют и другие случаи, когда создание долгосрочных обязательств между клиентом и поставщиком может форсировать бизнес обоих, создавая ситуацию «выигрыш-выигрыш».  В большинстве таких случаев, основной поток информации по-прежнему поступает от клиента, который говорит поставщику, сколько и когда поставлять. Соглашение покрывает более длительные отрезки времени и обеспечивают эксклюзивность, которые гарантируют доступность поставки и безопасность для поставщика.

Значительно меньше случаев, когда подлинное сотрудничество между клиентом и поставщиком может реально усилить обе организации, создавая новые возможности, которые не могут быть достигнуты при формальных отношениях «мы говорим вам, что нам нужно, вы поставляете в соответствии с общим соглашением о сроках, цене и, может быть, минимальным годовым количеством».

Потенциал этих нечастых случаев может быть огромным.   Если сотрудничество открывает путь к получению значительно большего спроса и/или повышения цены, то потенциал значительного увеличения прохода сильно превосходит любые возможные дополнительные затраты, существующие для обоих организаций. Долгосрочное сотрудничество может помочь и организации-покупателю упростить свои процессы закупки и спецификации, что позволит снизить общие затраты на покупки, и обеим сторонам – увеличить прибыль.

Обе организации должны вкладывать внимание менеджмента в обеспечение действительно близкого сотрудничества, которое можно назвать: партнерство. Обе должны на этом заработать. Одна из характерных черт постоянного сотрудничества – это не просто доверие, трудность состоит не только в постоянном поддержании его между организациями, но и в более глубоком понимании интересов, ценностей и общей культуры этих организаций. Действительно, такое понимание другой стороны – необходимый элемент установления такого партнерства, потому что, только когда вы понимаете ситуацию и ее последствия для другой стороны, сотрудничество может быть действительно выгодным и значительно превосходить общепринятый конкурентный подход.

Голдраттом было разработано видение, связывающие в парнерство/сотрудничество всю цепь поставок, обеспечивающее быстрый отклик на вкусы и желания рынка, основанное на понимании, что каждое звено в цепи поставок продает только тогда, когда конечный покупатель купил продукт. Идея состояла в том, чтобы разделить проход от каждой продажи между всеми участниками, подталкивая их к сотрудничеству, чтобы обеспечить как можно больший проход

Видение Голдратта приводит к возникновению негативных ветвей, вроде конфликтующих интересов между звеньями цепи, когда они вовлечены более, чем в одну цепь поставок, которые должны быть отсечены. Сотрудничество в рамках цепи поставок должно фокусироваться не только на времени отклика и более низких запасах, но и на активной разработке новых продуктов и модификаций существующих продуктов, которые позволят охватить больший рынок.

Все эти трудности можно преодолеть с помощью анализа и инновационного мышления проясняющих возможный потенциал. Сотрудничество – это средство, особенно для средних и малых организаций, получить дополнительное конкурентное преимущество за счет виртуального увеличения размера и дополнительных возможностей, мощности и более эффективной синхронизации. Потенциал использования правильного мышления и серьезного отношения позиции «выигрыш-выигрыш» – неограничен, даже несмотря на то, что внимание менеджмента остается предельным ограничением.

 

[i] В тексте «Integrated Project Delivery» – прим. переводчика

[ii] В тексте «shaky» – шатко, ненадежно. – прим. переводчика

Совместное применение CCPM и подходов Agile. Семинар-практикум в Санкт-Петербурге 28-29 октября 2017 года

Приветствую всех!

Кто-то в курсе, а для кого-то будет новостью, что практически все свое участие в ежегодной конференции TOCICO я посвятил теме управления проектами, границам применимости и будущему метода Критической цепи в различных средах управления проектами. А перед конференцией я участвовал в большой и жаркой дискуссии о применимости CCPM в среде разработки программного обеспечения, где методы Agile сегодня стали мейнстримом.

Мне довелось послушать и пообщаться с Вольфрамом Мюллером на тему совместного применения этих подходов.

А также получить книгу “Agile CCPM” Коичи Учигавы и пообщаться с автором.

 

 

 

В результате удалось подтвердить ряд собственных наработок, заполнить пробелы в некоторых моментах.

Выяснилось, что еще не зная умных слов, в собственной практике мы применяли комбинацию этих двух подходов.

И теперь мы готовы рассказать, показать и дать вам самим попробовать, как эти подходы взаимодополняют друг друга, как их применение позволяет управлять содержанием, сроками и бюджетом проекта. Мы объединили опыт управления проектами и знания ТОС практиков и специалистов в области Agile.

Мы свернули наш опыт, знания и понимание в семинар-практикум “ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТОВ В СРОК И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

Более подробная информация и регистрация по ссылке

 

 

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений. Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Здравствуйте все!

Я думаю многие уже привыкли к моим публикациям переводов блога Эли Шрагенхайма. Однако сегодня будет перевод материалов другого автора.

Эта публикация – эхо моего участия в ежегодной конференции TOCICO. Поскольку у нас было множество дискуссий о методе Критической цепи, обсуждались границы применимости CCPM, то я посвятил практически все свое участие в конференции тому, чтобы окончательно прояснить для себя эти вопросы. Надо сказать, что было много полезного, так например удалось пообщаться с Вольфрамом Мюллером и Коичи Учигавой, и теперь совместное использование CCPM и Agile перестало быть для меня загадкой, а стало очень правильным механизмом, обеспечивающим прекрасное управление проектами в любых условиях. (Оффтоп, но кстати: в октябре планируется семинар по совместному применению CCPM и Agile, причем далеко не только для ИТ проектов, по ссылке можно зарегистрироваться).

Также были подробно рассмотрены особенности применения CCPM в проектах строительства, где большое количество относительно независимых участников, и связанные с этим проблемы. В рамках этого трека удалось познакомится с подходом, разработанным  Ианом Хептинсталом (Ian Heptinstall) и Робертом Болтоном (Robert Bolton), которые они презентовали. С разрешения Иана, я подготовил перевод их краткого доклада с изложением основных идей. Иан любезно прислал мне исходники картинок, так что и картинки доступны с переводом :)

Данный доклад публикуется на русском языке впервые, для тех, кто читает на английском языке в тексте перевода ссылки на ресурсы, с которых можно скачать оригинал, пройдя несложную процедуру регистрации. Контакты Иана также в тексте перевода.

Читайте, комментируйте, давайте обратную связь.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S. И – да, публикация получилась объемная, “многабукаф”, читать не перечитать :)

Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Больше ROI для клиентов проектов и больше прибыли для цепей поставок проектов.

Иан Хептинстал (Ian Heptinstall), автор «Руководства по прорывному управлению проектами» (The Executive Guide to Breakthrough Project Management)

Этот доклад доступен как в электронной форме, так и на бумажном носителе.

Дополнительные копии можно получить здесь:

www.BreakthroughProjectManagement.com/BPM_manifesto_for_Change

(с) Иан Хептинстал. Все права защищены

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов по капитальным вложениям и строительству.

Спасибо за ваш интерес к радикальному, хотя и основанному на здравом смысле, подходу, который позволит выполнять ваши проекты капвложений и строительству…

  • Вовремя, за меньшее время;
  • В рамках бюджета, с меньшими затратами и
  • Без постановки под угрозу содержания, качества или риска.

В этом докладе вы найдете две техники управления проектами строительства и капвложений, которые доказали, что проекты могут выполняться быстрее, дешевле и более надежно, чем сегодня считается нормальным.

Но они пока не стали мейнстримом в отрасли. Не потому, что не работают, а потому, что отличаются.

  • Отличаются от того, чему учили большинство
  • Отличаются от того, как десятилетиями управлялись проекты
  • Отличаются от тех способов действий, на которых настаивают высший уровень руководства
  • Отличаются от того, как работает программное обеспечение.

Если вы стремитесь к инновациям и пробуете что-то иное, то эти 14 страниц могут оказаться самым ценным из того, что вы читали.

Хотя я должен предупредить вас, что получение большинства результатов от этих улучшений – не маленькая задача. Не потому, что техники, которые вы изучите, сложны, на самом деле, они сильно упростят многие вещи. Но их нельзя просто добавить к существующим у вас подходам. Они потребуют от вас провести культурные изменения по всей организации.

Но, если вы готовы провести эти изменения, результат может быть очень большим.

Зачем нам сегодня что-то менять?

Что-то неправильно в мире проектов капложений и строительства.

Несмотря на значительные инвестиции в обучение и технологии, в статистике нет значительных улучшений: большинство проектов не удается заканчивать тогда, когда запланировано, или с затратами, которые были бы в рамках бюджета.

 

 

 

 

Это конечно не новость. Но как, приняв за данность, что большинство проектов сегодня борются за достижение своих целей, я могу утверждать, что я не только улучшу надежность исполнения проектов, но и одновременно сокращу продолжительность и затраты проектов?

Ответ лежит в области определения и обращении к корневым проблемам сегодняшних проблем.

В том, как сегодня управляются проекты, должна быть системная ошибка. Иначе мы могли бы работать с каждым вопросом как с отдельной проблемой, устранить ее, и эффективность бы улучшилась. Но это не работает.

Мое исследование и анализ позволили мне определить корневые проблемы большинства проблем, от которых сегодня страдают проекты.

  1. То, как мы заключаем контракты с основными поставщиками в проекте и подрядчиками.
  2. То, как мы планируем проекты и управляем прогрессом при выполнении.

Необходимы изменения в том, как заказчики выбирают и заключают договора с основными поставщиками, и, затем, изменения в том, как проекты планируются и управляются на этапе исполнения.

И это не просто изменения ради изменений.

Заказчики проектов могут удвоить свою рентабельность инвестиций, за счет сочетания сокращения затрат и сроков выполнения проектов.

Подрядчики и поставщики проектов могут удвоить свою прибыль, выполняя больше проектов теми же ресурсами с большей маржинальнстью.

Далее я покажу конкретные изменения, которые вы можете сделать, чтобы достичь этих результатов. И вы не будете на острие инноваций, мои ключевые рекомендации разрабатывались и проверялись в течение 20 лет.

Просто не значит Легко

Достижение значительных улучшений за счет изменения всего двух моментов в том, как проекты капвложений обеспечиваются и управляются, может показаться чрезмерным упрощением. Если это так просто, почему все уже не поступают подобным образом?

Почему бы заказчикам проектов не внедрить метод, который может удвоить рентабельность их инвестиций, вполовину сократить срок выхода на окупаемость, выполнять больше проектов за те же деньги и с теми же ресурсами?

Почему бы генеральному подрядчику не хотеть удвоить свою маржинальность на проектах?

Две основополагающие концепции, представленные в этом докладе, просты для понимания и кажутся обычным здравым смыслом. Они десятилетиями успешно применялись для осуществления скачкообразного изменения эффективности проектов. Но это не означает, что их легко внедрить.

Именно в применении возникают трудности, и это причина того, что их использование в проектах капитальных вложений сегодня достаточно редко.

Без внесения изменений во внутренние правила, процедуры, показатели и культуру всей организации, очень мала вероятность, что удастся реализовать долгосрочный потенциал этой идеи.

Например, базирующийся в Великобритании подрядчик Balfour Beatty провел пилотное внедрение одного из изменений, которые мы рекомендовали, в середине 1990-х. Результаты были выдающимися. Четыре проекта дорожного строительства были завершены значительно быстрее, чем планировалось. Были достигнуты и улучшены показатели по маржинальной прибыли, несмотря на обычную массу изменений и неожиданных проблем, без ущерба для отношений с заказчиком.

Пилот был успешен с точки зрения любых показателей. Но за несколько лет знание в компании было утеряно. Команда, которая осуществляла эту инициативу по улучшение бизнеса, была распущена, и ее члены вернулись к своей повседневной работе в качестве менеджеров проектов, которым нравился способ, которым они делали прекрасные вещи. Со стороны топ-менеджмента организации не было требований по организации обучения на основе успешных проектов. Таким образом ноу-хау было утрачено…

Хорошие идеи крайне редко распространяются как лесной пожар. Значительно чаще они гасятся существующей культурой, процессами и показателями!

Идея в общих чертах

Хотя две техники, описанные далее, могут использоваться по отдельности, их реальная сила в комбинированном применении:

  • Во-первых, используя договор «Проектного альянса», создать действительно ориентированную на сотрудничество проектную команду, а затем
  • Во-вторых, обеспечить использование этой проектной командой метода «Критической цепи», который позволит выполнять проекты лучше, нежели другими методами.

Обе техники основаны на ключевой основополагающей исходной посылке:

Команда, ориентированная на сотрудничество, достигает значительно лучших результатов, чем команда, члены которой работают независимо.

Это идея, которая интуитивно понятна и подтверждена корпусом исследований. Команды, ориентированные на сотрудничество, достигают лучших результатов, особенно в ситуациях, требующих разрешения проблем в условиях давления и поиска креативных решений.

Несмотря на то, что вы согласитесь с «разрешением проблем в условиях давления», вы можете задаться вопросом: нужна ли нам «креативность» в рутинных проектах капитальных вложений.

Я думаю, что определенно нужна! Даже так называемые простые проекты могут извлечь выгоды из креативности и инноваций, например, найти лучший способ выполнения, снижения рисков, сокращения расписания или сбережения денег.

Однако, в большинстве проектов капложений не создают большие команды, ориентированные на сотрудничество. Отнюдь нет!

Это не имеет никакого отношения к желанию людей, работающих на проекте, работать в одиночку или врожденной неспособности к сотрудничеству. Главное препятствие, мешающее сотрудничеству в команде, – это способ, которым мы выбираем и заключаем договор с ключевыми участниками цепи поставок проекта.

Высокоэффективные команды должны быть собраны воедино как можно раньше, роли определены с минимальными перекрытиями, и команда должна направляться общей целью, четкими и разделяемыми всеми участниками показателями эффективности.

Что мы делаем в большинстве проектов? Противоположное: подрядчики и поставщики вовлекаются в проект относительно поздно, и каждый член команды имеет отдельный контракт, с различными показателями эффективности и противоречащими целями.

1: Прекратите контрактовать неудачу

Даже при наличии подлинного желания совместно работать в проектной команде, в большинстве проектов существует одна проблема.

Контракты, которые используются для построения цепи поставок, неважно: между заказчиком и его подрядчиками первого уровня или подрядчиками и их цепью поставок, в общем и целом не направлены на сотрудничество по своей природе. Если что-то идет не так, эти контракты требуют, чтобы кто-то был обвинен и заплатил за ошибку.

Это приводит к недоверию, которое препятствует командной работе. Многие проблемы могут быть сведены к простому личному конфликту человека работающего над проектом:

  • Делаю ли я то, что поможет проекту быть более успешным, ИЛИ
  • Делаю ли я то, что помогает человеку, который платит мне зарплату, быть более успешным?

Очень часто эти действия являются взаимоисключающими: вы не можете сделать оба и должны выбрать. Неудивительно, что сталкиваясь с выбором, большинство из нас встанут на сторону организации, которая платит нам заработную плату и помогает нам кормить и обеспечивать кровом наши семьи.

Обойти эту дилемму можно только убедившись, что контракты, которые заключает заказчик с генеральным подрядчиком, ориентированы на сотрудничество по своей природе. Обычно это требует отбросить уверенность в том, что фиксированная цена – это самый лучший способ обеспечить соотношение цена-ценность. Есть несколько подходов к заключению контрактов, ориентированных на сотрудничество (известных также как связанные контракты). Для проектов капитальных вложений я рекомендую вариант Проектный Альянс.

По сути, это проектный альянс – это многосторонний договор, который заключается совместно между заказчиком и одним или более участников цепи поставок. Он содержит согласованную общую цель – успешный проект, обычно содержит 3-6 показателей эффективности, характеризующих «успешность».

Коммерческие интересы всех участников цепи поставок связаны с этими проектными показателями успешности таким образом, что они получат больше или меньше денег в одинаковой степени. В проектном альянсе невозможна ситуация, когда у одного участника цепи поставок контракт прибыльный, в то время как другие понесут убытки. Точно также нет способов поставщику заработать прибыль, если заказчик уверен, что проект закончился неудачно.

В проектный альянс фокусируется больше на результате проекта, чем на том, кто этот результат создал. При ошибках страдают все. При улучшениях выгоду получают все. Эта идея известна как «ни вины, ни обвинений».

Проектный альянс является фундаментом качественного командного сотрудничества. Это достигается устранением основных коммерческих препятствий для сотрудничества в проектах по капитальным вложениям. Это концентрирует энергию участников цепи поставок на выполнении успешного проекта, тогда как при традиционных формах они фокусируются на своем контракте и обеспечении собственного заработка.

Одно из самых значительных первых использования проектного альянса было в начале 1990-х в нефтегазовой отрасли Великобритании. В качестве подхода, примененного по всей отрасли, контракты проектных альянсов стали инструментом снижения длительности и затрат на проекты на 30-50%%

График ниже демонстрирует некоторые данные проекта Эндрю Бритиш Петролеум (BP’s Andrew project)

Договариваемся о сотрудничестве: прекратите контрактовать неудачи

В дополнение к экономии денег, проект завершился на 6 месяцев раньше, чем по расписанию. Альянс Эндрю включал семь партнеров по поставки, объединенных одним многосторонним договором.

По данным, опубликованным в статье в 1995 году, сокращение затрат на 18% в альянсе Эндрю стало результатом «комбинирования ресурсов, улучшения взаимоотношений и сокращения количества точек взаимодействия между участниками[i]». Остальное стало следствием творческого подхода к разработке и идей по планированию, предложенных участниками команды.

С того момента, использование проектных альянсов медленно росло, показывая при использовании схожие результаты. Выдающиеся примеры охватывают общественный сектор в Австралии, где проекты стоимостью в десятки миллиардов долларов были завершены без каких-либо юридических споров.

Модель создания альянсов применялась также и в областях вне проектов среды, таких как обеспечение здравоохранения в Великобритании и управлении услугами, такими как FM-вещание или IT.

Однако, использование альянсов в проектах по капвложениям до сих пор находится в зачаточном состоянии, несмотря на растущий объем примеров, демонстрирующих успешное использование на большом разнообразии проектов.

Слишком часто, проектный альянс кажется чем-то сложным, требующим значительно больших усилий, чем традиционное подходы к обеспечению проектов, и поэтому должно ограничиваться более сложными и рискованными проектами.

Но, правда в том, что альянсы будут прекрасно работать в проектах любого размера. Мой первый опыт работы в проектном альянсе был в середине 1990-х. Это был относительно небольшой проект по модернизации химического завода на северо-востоке Англии. Стоимость проекта в ценах 2016 года составляла около 17 миллионов фунтов стерлингов, и проектный альянс включал в себя двух поставщиков. Он отработал очень хорошо, выполнив очень трудный проект в срок и в рамках бюджета, хотя пришлось преодолеть несколько проблем, которые бы пустили под откос проект, управляемый более традиционными методами.

Я использовал схожий подход на проекте в два раза меньше, с одним подрядчиком, по программе исследования модернизации установки в начале 2000-х.

Процесс отбора в проектный альянс также отличается от обычных практик индустрии. Отбор начинается значительно раньше, чем обычно, и основные критерии – это возможности и компетенции. Традиционные коммерческие показатели такие, как цена или рейтинги играют значительно меньшую роль, если вообще важны.

Кстати, проектный альянс – это объединение на один проект, он не требует долгосрочных или мультипроектных соглашений для получения выгод.

2: Меньше планировать и больше координировать

Проектный альянс – это прекрасный способ привлечь ключевых участников вашей команды значительно раньше, чем обычно, устранить большинство барьеров для сотрудничества между участвующими различными компаниями, и привести их интересы в соответствие с общей целями.

Но сама по себе команда, ориентированная на сотрудничество, не гарантирует успешный проект, который является нашей целью.

Существует ряд прочно устоявшихся методов в области капвложений, для применения которых очень хорошо подходит команда, ориентированная на сотрудничество, такие как моделирование строительной информации (BIM – Building information modeling), управление ценностью и риском, изготовление на стороне или опытное производство и индекс определения проекта (PDRI – Project Definition Rating Index).

Но за пределами этих устоявшихся практик, повышающих ценность, существует другая инновация в области управления проектами, которую вы можете внедрить.

Также как и проектный альянс, она также не очень известна в проектах капвложений, и ее использование также потребует изменения существующих практик. Здесь я рассматриваю то, как составляется расписание проектов и как управляется прогресс в процессе исполнения.

Форсируйте свой Проектный Альянс с помощью CCPM

Планирование не кажется стратегической темой, или чем-то что сулит большие возможности… иные, чем просто фиксация вашего плана.

Но это не так. Я рекомендую вам использовать технику, которая называется CCPM (CCPM – Critical Chain Project Management: Метод Критической цепи). CCPM доказал свою эффективность по всему миру и во всех типах проектов, включая строительство.

В последние годы такие компании как Мазда, NASA или Боинг, внедрили ССPM, это техника, предпочитаемая Министерством наземной инфраструктуры и транспорта Японии (Ministry of Land infrastructure & Transport), которое управляет проектами стоимостью около 100 миллиардов долларов ежегодно.

К моменту начала использования CCPM эти организации не были новичками в проектном управлении, но они публично подтвердили, что само только использование этого метода позволило им сократить срок проекта на 20-40%. Не только сократилась продолжительность проектов, но и улучшилось попадание в изначально запланированные сроки проекта значительно чаще, чем обычно (как правило, в более, чем 90% случаев).

Просто подумайте об этом. То же выполнение проектов, за меньшее время, с использованием тех же самых ресурсов. В проектах капитальных вложений, где обычно половина затрат связано с работами, которые выполняют люди, это напрямую превращается в снижение затрат.

Заказчик проекта может получить тот же самый проект выполненный за значительно меньшее время и с меньшими затратами. Поставщики проекта, такие как разработчики, дизайнеры и подрядчики могут создать тот же результат с меньшими усилиями или, если посмотреть с другой стороны, выполнить больше проектов теми же ресурсами.

CCPM использовался на ограниченном объеме проектов капитальных вложений. Почти все эти проекты подтвердили, что этот метод дает улучшения, которые уже были отмечены в других организациях.

Меньше планировать и больше координировать

Однако для работы CCPM нужна проектная команда, ориентированная на сотрудничество, и его использование не совместимо с контрактами по фиксированных ценам, которые мы обсуждали ранее, которые предпочитают заключать во многих проектах.

Но, если вы используете договор проектного альянса, проектная команда может максимально использовать мощь CCPM, фактически гарантирующую меньшую продолжительность со значительно большей надежностью завершения проекта в срок.

У CCPM есть много особенностей, отличающих его от большинства методов, которые мы сегодня используем, таких как метод критической цепи или метод освоенного объема. Мы не собираемся разбирать их в этом докладе. В основе этого метода лежит критически важная исходная посылка – невозможно точно предсказать, сколько времени потребует исполнение задачи. А потому мы не в состоянии установить твердые сроки завершения для отдельных задач, но мы должны охватить внутреннюю неопределенность оценок и управлять проектом в соответствии с нею.

Это не значит, что мы разрешаем хаос в стиле «делай как хочу». Это всего лишь означает, что нужно перестать себя обманывать, что существует такая вещь как точная оценка или прогноз.

Мы все интуитивно понимаем неопределенность. Например, если бы я спросил у вас…

«Сколько времени пройдет с момента, когда вы выйдете за дверь, но момента, когда вы получите свой кофе в Старбакс?», то вы скажете что-то вроде:

«Как пойдет, вероятнее всего от 1 до 15 минут… »

Но на работе мы ожидаем, что конструктор или субподрядчик дадут нам фиксированные цену и сроки для всего комплекса действий, обладающих такой же внутренней неопределенностью.

В проектах нам не нравятся честные ответы, вроде: «Как пойдет, скажем, от 12 до 17 недель, и от 250 до 322 тысяч фунтов стерлингов».

Если у нас есть простой проект, вроде того, что на картинке, состоящий из 10 задач. Традиционный подход предполагает получение фиксированных котировок цен и сроков от каждого поставщика, и основываясь на них мы запланируем, что проект займет 10Х17 недель – 170 недель и затраты будут 10 Х 322  тысячи фунтов стерлингов – 3,22 миллиона фунтов стерлингов.

В результате, этот метод вытеснил ответственность за управление риском и неопределенностью вниз по структуре участников проекта и цепи поставок.

Проблема этого подхода состоит в том, что маловероятно, что все 10 задач, попадут в наиболее худшие условия в рамках оценок в 17 недель и 322 тысяч фунтов стерлингов. Некоторые – да, но в других дела пойдут более гладко. Но из-за подхода контрактования фиксированных цен выгоду получит поставщик, а не проект.

Меньше планировать и больше координировать

CCPM использует противоположный подход. Время подстраховки, показанное на диаграмме Ганта голубым цветом, изымается из каждой отдельной задачи, агрегируется и используется как совокупная подстраховка на уровне всего проекта (в CCPM это называется «буфер»). Выгода этого действия в том, что размер буфера для адекватной защиты сроков завершения всего проекта, может быть значительно меньше, чем сумма всех подстраховок в буферах индивидуальных задач. Это показано на рисунке ниже: сначала все подстраховки были удалены из индивидуальных задач и агрегированы (голубая линия), а затем получившийся агрегированный буфер был сокращен (оранжевая линия).

В данном примере, это дает сокращение сроков на 25 недель. Обычно, проекты, управляемые в соответствии с CCPM на 25-40% короче. В данном примере, сокращение затрат благодаря агрегированию неопределенности составит 360 тысяч фунтов стерлингов.

Сама по себе идея агрегирования неопределенности не нова, на самом деле, это основа всей отрасли страхования, где мы все платим намного меньше в общий агрегированный фонд, чем нам пришлось бы платить, если мы самостоятельно бы копили свою страховку.

CCPM – это намного больше, чем просто модификация графика Ганта. Нужны еще многие изменения в поведении и показателях оценки, чтобы новый общий для всех буфер не был бы растрачен впустую. Ничего сложного, но многое в этом поведении и показателях сильно отличается от тех, которые применяются сейчас. Как уже упоминалось, одно из таких изменений – это проектная команда, ориентированная на сотрудничество.

CCPM  прекрасно подходит для применения в проектном альянсе. Буфер времени проекта используется всеми участниками проектной команды, точно также как затраты и другие цели по эффективности проекта являются общими для всех членов проектного альянса. CCPM как усиливает сотрудничество в команде, так и улучшает использование времени и затрат. Выигрыш-выигрыш!

Еще одна выгода от использования CCPM – это ускорение цикла измерения прогресса проекта. Обычно, в проектах отчитываются и анализируют прогресс каждые 2-4 недели. Отслеживание прогресса часто кажется тяжким бюрократическим бременем, отвлекающим людей от работы на проекте.

Меньше планировать и больше координировать

Суть CCPM в том, чтобы начать с достаточно хорошего плана высокого уровня, а затем обеспечить быструю обратную связь и прекрасную координацию и синхронизацию работы на этапе исполнения: «Меньше планируйте, больше координируйте».

CCPM использует простую и быструю обратную связь о прогрессе проекта, и в системах, использующих CCPM, эта информация постоянно доступна. В них используется регулярный, но короткий обзор прогресса проекта (каждые 1-5 дней), похожий на способы используемые в различных Lean подходах к управлению проектами, таких как Agile, Scrum и системы Last Planner (которые работают близко к подходам CCPM).

Быстрая обратная связь и ясные приоритеты задач, позволяют проектам быстро и легко адаптировать ежедневную работу к тому, чтобы справляться с непредвиденными событиями, с которыми сталкиваются проекты в реальной жизни. Это то, из чего проистекает основная сила CCPM, позволяющая менеджерам задач быстро и гладко адаптироваться к приоритетам проекта в целом, а руководителям проектов и высшему руководству фокусироваться на том, что действительно важно.

Это инструмент CCPM известен как диагональный буфер[ii]. На рисунке ниже показан диагональный буфер уровня программы проектов. Для каждого проекта (от A до H) он показывает, каков прогресс по проекту (горизонтальная ось), в сравнении с уровнем потребления буфера проекта (вертикальная ось).

Проекты G и F требуют больше внимания, в то время как, проекты B, D и H похоже протекают хорошо. Предоставляет ли ваша система настолько простую и интуитивно понятную информацию, которая обновляется на ежедневной основе?

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Идея коротко:

  • Команда, ориентированная на сотрудничество, участники которой отбираются на ранних стадиях проекта, выполнит проект значительно лучше, нежели команда, интересы членов которой не синхронизированы, а сами ключевые члены команды подбираются непосредственно перед тем, как в них возникнет потребность.
  • Если вы будете использовать обычные методы обеспечения и заключения договоров и фиксированные цены, вам будет очень трудно добиться, чтобы члены вашего проекта капвложений сотрудничали.
    1. Договор проектного альянса устраняет основные барьеры на пути сотрудничества в проекте
  • Проектная команда, ориентированная на сотрудничество, даст более хорошие результаты, но не гарантирует успех и эффективность мирового уровня.
  1. Обеспечить использование проектном альянсом при планировании и выполнении проекта метода CCPM, чтобы поддержать сотрудничество и выполнить проект быстрее, лучше и дешевле.
  • Это то, что мы назвали «Прорыв в Управлении Проектами»

Должен ли я делать сначала одно, а затем другое?

Не должен. Я должен делать и то, и другое.

Конечно, проектный альянс и CCPM могут использоваться на проектах независимо, и раньше так оно и было. Но так происходило потому, что те, кто знали о CCPM не знали о возможности создания альянсов, а те, кто знали о проектных альянсах, не знали про CCPM.

Две эти техники насколько совместимы и так взаимно усиливают друг друга, что их раздельное применение упускает очень много возможностей и увеличивает риски. Это как купить высококлассный спортивный автомобиль и ездить только на первой передаче.

Альянс без CCPM

Так до сих пор работали большинство проектных альянсов в проектах капитальных вложений. Они планировались и управлялись традиционными методами.

Команда, ориентированная на сотрудничество, сама по себе не гарантирует лучший проект. Команда, ориентированная на сотрудничество – это прекрасная основа для применения ряда практик, увеличивающих ценность. Так зачем ставить лимиты для ее эффективности? Изолированное использование проектного альянса возможно позволит выполнить проект лучше, быстрее и дешевле, но, скорее всего, дольше и дороже, чем такая же команда с использованием CCPM.

CCPM без проектного альянса

Главным образом, этот метод будет работать, если заказчик возьмет в свои руки роль руководителя проекта и заключит договоры со всеми ресурсами на возмездной основе (например, на основе оплаты по количеству дней работы).

Недостатком такого подхода является то, что всю ответственность за управление использование ресурсов лежит на заказчике, а руководители ваших ключевых поставщиков не вовлекаются в проект и не мотивируются. Такой подход успешно был использован при внедрении нескольких больших ERP систем.

.

Что мне делать дальше?

Итак, что у вас есть: два практических шага, которые существенно улучшат эффективность ваших проектов.

  • Использовать договор проектного альянса, чтобы вовлечь в его выполнение ключевых поставщиков
  1. Ранний подбор, основанный на возможностях и опыте
  2. Активное построение команды
  • Максимально использовать команду, ориентированную на сотрудничество, с помощью CCPM, чтобы
  1. Запланировать проект с агрегированной подстраховкой и сократить общую продолжительность на 20-40%
  2. Управлять выполнением в реальном времени, чтобы завершать почти все ваши проекты в срок и в рамках бюджета.

Вроде ничего особенного, но не дайте простоте вас одурачить.

Мой первый проектный альянс не был крупным проектом, но без его использования мой клиент никогда бы не выполнил бы проект вовремя и в рамках бюджета.

И CCPM дает такие же поразительные результаты. В сентябре 2016 я был на встрече, где председатель Совета директоров Mazda Cars сказал, что CCPM «спас Мазду», позволив им выполнять проекты на 30% быстрее и завершать на 35% проектов больше, с тем же персоналом, занятым на проектах.

Это мощные, проверенные инструменты, которые уже внедрены в малом и большом бизнесе в качестве ключевого элемента бизнес-стратегии и развитии их особого конкурентного преимущества.

И тот факт, что они еще не достаточно известны и применяемы в проектах строительства и капитальных вложений, дает вам фантастический шанс, который выпадает раз в жизни. Потому что большинство ваших конкурентов этого еще не делают.

Как узнать больше об идеях, изложенных в этом отчете?

Этот отчет только введение в Прорыв в Управлении Проектами.

Подробнее о том, как работают метод Критической цепи и Проектные альянсы, вы можете прочитать в моей книге «Executive Guide to Breakthrough Project Management», которая доступна на сайте www.BreakthroughProjectManagement.com, Amazon или любом хорошем книжном магазине.

Или почему бы не обсудить со мной как вы можете или не можете применять эти идеи в своем бизнесе в 30-ти минутной онлайн или телефонной стратегической сессии?

Вы можете узнать подробнее по адресу www.BreakthroughProjectManagement.com/FSS/ или черкните мне пару строк по адресу ian@ianheptinstall.com

Об Авторе

Иан Хептинстал – тренер и консультант по управлению проектами и цепям поставок.

Вместе с Робертом Болтоном (Robert Bolton) он является соавтором книги «Executive Guide to Breakthrough Project Management», где подробно излагаются идеи, изложенные в этом докладе.

Его цель изменить способы обеспечения и управления проектами капитальных вложений таким образом, чтобы существенно увеличить рентабельность инвестиций для заказчиков проектов, одновременно увеличивая прибыль, зарабатываемую цепью поставок.

До перехода в консалтинг он работал руководителем проектов, тренер руководителей проектов и директором по снабжению.

Как консультант, до перехода к частной практике, работал в нишевых консультационных компаниях, таких как REL/Hackett или ArcBlue/PMMS.

Вы можете связаться с ним по E-mail: ian@ianheptinstall.com или по телефону +44 7807 848688

www.ianheptinstall.com

 

[i] В тексте «interfaces» – прим. переводчика

[ii] В оригинальных англоязычных текстах используется словосочетание «fever chart» – график температуры, но в русскоязычном сегменте устоялся термин «диагональный буфер» – прим.переводчика

Сетевое планирование и Управление. Несправедливо забытые технологии управления

Мы в последнее время как-то привыкли, что все последние 25 лет мы заимствуем технологии управления.

В то время как многие отечественные разработки не потеряли своей актуальности, но изначально не имели соответствующей маркетинговой упаковки.

Сегодня я хочу поделится учебным фильмом, посвященным методам проектного управления, с помощью которых реализовывались грандиозные стройки. Тем, кто помнит, респект и уважуха, тем, кто не знал, стоит познакомиться. Эти методы имели хорошо разработанную математику и даже могли синхронизироваться по ресурсам, с помощью “фиктивных работ”. Спасибо Георгию Хаирову за ссылку.

В общем, смотрите:

Отличие решений ТОС для обеспечения наличия от традиционных подходов к управлению запасами

В управлении запасами в цепочках поставок «зарыт» огромный потенциал. Результаты проводимых диагностик показывают, что потери в виде упущенных продаж или излишков на складах в более, чем половине обследованных компаний, достигают размеров готовой прибыли компании. И использование этого потенциала чаще всего не требует дополнительных инвестиций, достаточно изменить правила и процедуры принятия решений о размере и периодичности формирования заказов. Система стабилизируется за промежуток в три-пять циклов.

Часто на встречах и переговорах с клиентами возникает вопрос: а чем собственно предлагаемое решение по управлению запасами (и даже шире – по управлению наличием сырья, материалов, товарами и готовой продукции) отличается от тех, которым обучаются логисты в институтах и которые широко распространены и даже являются частью тиражных программных продуктов.

Вот, например, что обещает своим клиентам 1С:

С помощью рабочего места Формирование заказов по потребностям пользователь программы может рассчитать текущую потребность в товарах, исходя из заданных методов обеспечения по этим товарам:

  • при методе заказ под заказнеобходимое количество товаров будет рассчитано только для обеспечения потребности по заказам.
  • при методе поддержание запаса (min – max) программа будет предлагать обеспечить заданное максимальное количество товаров при каждом снижении остатка до заданного минимума.
  • при методе поддержание запаса (расчет по статистике) программа будет прогнозировать расход товаров согласно рассчитанному по статистике среднедневному потреблению. В дни, когда остаток товаров снизится до уровня, необходимого на срок пополнения запаса, автоматически будет предложено пополнить запас товаров.
  • при методе поддержание запаса (расчет по норме) программа будет вести себя аналогично предыдущему методу, но вместо рассчитанного среднедневного потребления будет использоваться дневная норма потребления, заданная пользователем.

Взято здесь: http://v8.1c.ru/trade/purchase/generate.htm

Как рассказать об основных отличиях людям, которые не знают о Теории ограничений или относятся к подходам Теории ограничений со скепсисом?

Я не являюсь миссионером Теории ограничений и не имею цели пропагандировать Теорию ограничений как панацею. Я выбрал решения, практичность и эффективность которых, во-первых, мне понятна, а во-вторых, проверена мной на практике.

Как коротко и доходчиво объяснить практическую ценность, не сваливаясь в «сектантские» заклинания: «Это самая прогрессивная методика, лучшая в мире, просто поверьте мне!!!»

В процессе практики переговоров у меня сформулировались следующие отличия:

Отношение к прогнозу

Для традиционных походов

Прогноз является входящей информацией. Как сказал мне преподаватель курсов, входящих в сертификационный курс APICS: «Отдел маркетинга должен вам дать надежный прогноз…» То есть прогноз потребления или продаж должен подготовить кто-то другой и эти данные являются входящей информацией. При этом часто совершается типичная ошибка: передается только прогнозное значение, а величина ошибки пользователю или не сообщается (чаще всего), или игнорируется пользователем (тоже нередко).

Люди, которые делают прогнозы, прекрасно понимают ограниченность своих возможностей по предсказанию, а вот люди, которые эти прогнозы используют, почему-то забывают, что любой прогноз обладает «встроенной» ошибкой.

Для предлагаемых решений

Будучи начинающим практиком, я попал в ловушку впечатления, что в рамках решений «дистрибьюция/закупки/производство для обеспечения наличия», прогноз не используется.

Потребовалась практика внедрения не одного проекта, чтобы понять, что это не так. В предлагаемых решениях прогноз встроен в методику и, более того, является самоуточняющимся. Целевой уровень буфера – это и есть прогнозное значение, а механизм динамического управления буфера – это механизм постоянного уточнения прогноза. Для ситуации регулярного потребления, участие внешних подразделений в процессе прогнозирования не требуется. От сотрудников не требуется специальных знаний по методам статистического прогнозирования.

Но они обязательно нужны для предоставления информации о внешних возмущениях.

Горизонты прогнозирования

Для традиционных подходов

Горизонт прогноза, как правило, длительный от одного месяца и, вследствие этого, в повседневной деятельности, как правило, эти прогнозы бесполезны. Кроме того, для всех очевидно, что чем длиннее горизонт прогнозирования, тем больше ошибка прогноза. А чем больше ошибка прогноза, тем больше разброс дают системы уравнений, используемых в моделях.

Для предлагаемых решений

Горизонт прогноза – надежный период пополнения (он, как правило, больше срока поставки). Соответственно, выше точность прогноза и меньше ошибка.

Частота уточнения прогнозов

Для традиционных подходов

Обычно это один раз в месяц, а иногда, и раз в квартал. Это объясняется трудоемкостью и сложностью моделирования.

Для предлагаемых решений

Несколько раз за надежный период пополнения. Строго говоря, частота ограничена частотой запуска процедур Динамического управления буфером, ничего не мешает делать это ежедневно.

Использование статистики в прогнозе

Для традиционных подходов

Как правило, это использование тех или иных вариантов математического ожидания (среднее арифметическое, среднее взвешенное, медианные значения) и показателей разброса (дисперсии и стандартного отклонения).

Это классические показатели матстатистики, которые все изучали в институтах. Но здесь есть одно «но…». Как писал бессмертный классик: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…»

Давайте вспомним, что показатели дисперсии и стандартное отклонение используются в случае нормального распределения. Но с чего вы взяли, что в вашем случае функция распределения вероятности не имеет другой формы? Ведь у подавляющего числа компаний не найдется даже 30-ти сопоставимых наблюдений (например: 30 объемов продаж конкретного SKU за декабрь месяц в сопоставимых условиях)!!!! Каждое наблюдение является уникальным и сильно ограниченно сопоставимым. Каждое случайное событие может очень сильно изменить эти показатели.

Еще на один момент хотелось бы обратить внимание: среднее, как правило, делит массив на две части: 50% вероятность того, что результат будет ниже среднего и 50% – что выше среднего. Причем насколько выше или ниже, не зная формы распределения мы предсказать не можем!!!

А потому, с вероятностью 50 на 50 нам или не хватит запасов или образуются излишки. Знакомо? :)

Для предлагаемых решений

Отличительной чертой решений Теории ограничений является признание того, что «Мэрфи существует». Поэтому в прогнозировании используются максимальные показатели, но за счет частоты пополнения, этот объем не просто лежит на складе и ждет, следующего заказа, а постоянно находится в движении. Поэтому вероятность нехватки товара при правильном использовании – не более 5%, а излишки исключены механикой формирования заказов.

Строго говоря, излишки могут возникнуть только в процессе Динамического управления буфером, при снижении целевого уровня буфера, т.е. в результате уточнения прогноза. Но в этом случае, система прекратит заказы сразу в момент пересмотра Целевого уровня буфера.

Детальность управления

Для традиционных подходов

Как правило, используются агрегированные показатели по складу или номенклатурной группе. Как следствие, имеем большой разброс показателей для конкретных SKU относительно средних показателей по складу. Чаще всего картина выглядит так: средняя оборачиваемость склада – 30 дней, но какой-то номенклатуры нет или на 2-3 дня, а какой-то на 100-200 дней продаж.

В одной диагностике, я обнаружил номенклатурную единицу на 6209 дней продаж, и это была не вновь купленная позиция!!!!

В особо запущенных случаях, используются агрегированные оценки по группе складов или цепочке движения товаров.

Агрегированные показатели очень хороши для оценки финансового состояния компании, но слишком грубы для ежедневного принятия решений линейными менеджерами.

Для предлагаемых решений

Управляется каждая номенклатурная единица на каждом складе (месте хранения). Соответственно, и уровень наличия и оборачиваемости управляются для каждой SKU, а значит и разброс оборачиваемости относительно среднего значительно меньше.

Скорость и точность реакции

Для традиционных подходов

Обычно используется система предварительных заявок подразделений, на которые перекладывается ответственность за «качество заявки». Поэтому скорость и точность обычно невысока из-за транзакционных издержек.

Для предлагаемых решений

Не требует специальных заявок, за исключением нестандартных случаев. Минимум необходимой информации от обеспечивающих подразделений. Транзакционные издержки минимальны, что определяет более высокую скорость и точность реакции.

Влияние на материальные и финансовые потоки

Для традиционных подходов

Как правило, товарно-материальные ценности двигаются крупными партиями, соответственно, появляется необходимость в периодических крупных платежах и накоплении денежных средств, что создает «тромбы» как материальном, так и финансовом потоке

Для предлагаемых решений

Поток движения товарно-материальных ценностей и финансов ровный, небольшими по размеру транзакциями.

Все это я собрал в таблицу:

Сравнение решения ТОС с другими логистическими решениями

 

А вот как об этом я рассказываю на семинаре и в видеокурсе:

 

Сайт программного продукта, поддерживающих эти решения: http://netstock.pro

Подробнее об управлении запасами в соответствии с Теорией ограничений в книге

Перевод статьи Эли Шрагенхайм Часть 3. Управление характеристиками продукта в проекте

При планировании проекта устоявшейся нормой является наличие детального плана всех характеристик продуктов уже на начале проекта. Методология планирования проектов ТОС, которая называется CCPM (Управление Проектами по Методу Критической Цепи), исходит из предпосылки, что уже в самом начале проекта существует хорошее понимание требуемого результата проекта и все задачи, которые необходимо выполнить для достижения этого результата, также известны вначале проекта.

Является ли эта предпосылка соответствующей реальности в множестве проектов? Хорошо ли иметь детальное определение результата проекта до начала проекта? Это хороший способ выполнения проектов? Какой уровень детальности необходим для принятия решения о начале проекта и оценки его рационального бюджета? Что на самом деле нужно, чтобы оценить время выполнения проекта?

В книге «Управление цепью поставки на невероятной скорости» (Шрагенхайм, Детмер и Паттерсон, 2009, стр. 5-8)[i] авторы коротко описали различные правила принятия решений между этапами планировании и исполнения. Природа проблем любого планирования состоит в том, что оно требует принятия решений загодя и, таким образом, вызывает Закон Мерфи (влияние неопределенности, приводящее к проблемам), который путает эти решения, мешает простому исполнению и вызывает неудачи в достижении целей проекта.

С точки зрения планирования, выводы следующие:

  1. Включать в процесс планирования только те решения, которые критичны с точки зрения того, что любое отклонение от них мешает достижению целей.
  2. Создать буферы для защиты критически важных решений при планировании.

Такой способ «минимального планирования, которое хорошо защищено» позволяет людям на этапе исполнения проекта быть достаточно гибкими, чтобы справиться с небольшими сюрпризами обычной неопределенности. Управление буферами (см. «Синдром стога сена» и «Управление цепью поставки на невероятной скорости») даст им правильные приоритеты на фазе исполнения.

Описанные правила могут вызвать сомнения в том, что возможно ли определить все характеристики проекта до начала проекта. Достаточно, чтобы было понятно вербализовано главное описание желаемого результата проекта, основанное на наиболее критически значимых характеристиках, и было определено протекание проекта в целом, без определения второстепенного набора характеристик. Эти характеристики могут быть добавлены в проект позже, основываясь на их добавленной ценности и доступности ресурсов.

Этот обзор показывает необходимость определить два различных набора характеристик продукта/проекта:

  1. Обязательные (must-have) характеристики, отсутствие хотя бы одной из которых лишает результат проекта ценности. Эти характеристики определяют потребность в проекте.
  2. Характеристики «неплохо-чтобы-были» (nice-to-have), каждая их которых, безусловно, добавляет какую-то ценность результату проекта, но, если они не будут включены в проект, проект все равно будет полезным.

Обязательные характеристики уже определяют глобальную ценность, которую предлагает результат проекта. В том случае, когда проект – это разработка компанией нового продукта, группа обязательных  характеристик должна уже устранить или значительно уменьшить влияние существующего ограничивающего фактора и, таким образом, добавить большую часть практической ценности разрабатываемому продукту/услуге.

Каждая характеристика из категории «неплохо-чтобы-было» добавляет определенную ценность. Она тоже в будущем может уменьшить влияние ограничивающего фактора (такой как «склоки») или добавить продукту художественную или эстетическую ценность. Таким образом, каждая такая характеристика должна пройти тест на отношение добавленной ценности к затратам на разработку, а также на сложности с доступностью ресурсов и возможного негативного влияния на сроки протекания проекта.

Замечание: ценность любого проекта и/или характеристики может со временем меняться и имеет высокую неопределенность. Мы не знаем фактического рыночного спроса к моменту окончания проекта. Мы не знаем, что разрабатывают другие организации. Мы не можем точно знать, как будет оценен рынком результат проекта, даже если приложили много усилий по правильной оценке ценности.

Промежуточный вывод: Если вы приняли решение о начале проекта, необходимо прикладывать все необходимые усилия, чтобы завершить его настолько быстро, насколько возможно. В каждый конкретный момент времени может быть принято решение об остановке или продолжении проекта, основанное на обновленном анализе ценности. Этот вывод показывает, что принятие решения о желательности конкретных характеристик из разряда «неплохо-чтобы-было» должно быть отложено до назначенного времени начала их разработки (большее откладывание может привести к задержке всего проекта, чего следует всеми силами избегать).

Предлагается так организовать процедуру планирования, чтобы планировать весь проект только на основе обязательных характеристик, с возможностью добавления времени на задачи интеграции, так как интеграция может столкнуться с большим количеством характеристик продукта.

В то же время, некоторых из рассмотренных характеристик «неплохо-чтобы-было» могут быть запланированы, как «плавающие цепи задач». Характеристики, спланированные таким образом, могут быть включены в график проекта в тех точках, где разработка подобной характеристики может начаться (учитывая, что все необходимые «входы» уже готовы), и тогда появляется способ оценки достаточности времени для завершения разработки этой характеристики без угрозы задержки проекта. Конечно, то, что характеристика может задержать проект, не означает, что она не будет сделана, так как ее добавленная ценность к тому моменту может оцениваться крайне высоко, но вероятность этого значительно ниже.

Безусловно, такая схема открывает двери для более широкого рассмотрения включения характеристик типа «неплохо-чтобы-было», что значительно добавляет ценность проекту.

Самостоятельно инициированные проекты и проекты по заказу другой стороны

Компания, которая разрабатывает свой собственный проект, должна быть в состоянии самостоятельно принимать решения, какие характеристики продукта включить в обязательные, а по каким отложить принятие решений до более поздних стадий проекта. Но что делать с проектами, которые инициированы другой организацией? Правилом для таких случаев, особенно, когда проект выигран в конкурсе, является детальная спецификация того, что должно быть включено в окончательный вариант результата проекта. Между тем, в реальности множество случаев, когда происходят существенные изменения в содержании проекта. Некоторые компании умышленно устанавливают низкие цены для того, чтобы выиграть конкурс, рассчитывая заработать прибыль на изменениях, которые будет вносить в проект организация-клиент. В этом случае, решение об изменении правил и авансировании только существенной части проекта (must-have) за клиентом.  Клиент вправе потребовать от участников конкурса пояснить правила формирования цены для характеристик типа «неплохо-чтобы-было», если вдруг они возникнут. Главную выгоду от «минимального планирования, защищенного буферами» извлекает организация-владелец проекта. Как затраты, так и, по большей части, ценность создаваемая проектами возрастет ввиду большей гибкости в выполнении проекта и фокусировании на том, что действительно добавляет ценности проекту в целом.

Последствия[ii] при применении CCPM

Логика, на которой основывается предложение отложить окончательное принятие решения о включении характеристик типа «неплохо-чтобы-было» до того момента, когда эти характеристики понадобятся, безусловно находится в общем русле подходов ТОС. Тем не менее, общепринятая на текущий момент методология CCPM предполагает стабильный план выполнения задач проекта.

Следствием описанного предложения для поддерживающего решение CCPM программного обеспечения будет необходимость разрешить планирование проекта методом CCPM только на основе обязательных характеристик и давать возможность планировать больше времени для интеграции с остальными характеристиками. Тогда можно будет планировать набор «плавающих характеристик», каждая из которых будет иметь определение необходимых входящих задач и точку интеграции с критической цепью. Такие характеристики должны сохраняться в программном обеспечении связанными с проектом, но ждать момента, когда будет принято решение по их включению или исключению из проекта.

Главная предпосылка предлагаемой процедуры состоит в том, что выявленная критическая цепь не зависит от характеристик типа «неплохо-чтобы-было». Автор уверен, что во множестве случаев так и будет.  Любая характеристика типа «неплохо-чтобы-было», которая требует значительной части критической цепи и, таким образом, имеет определенное негативное влияние на длительность проекта, должна иметь жестко установленный срок включения в проект. Программное обеспечение, поддерживающее это решение, должно будет позволять добавление и удаление конкретных характеристик (определенных цепей внутри проекта) и показывать их влияние на критическую цепь проекта.

Но, если конкретная «неплохо-чтобы-было» характеристика все-таки влияет на критическую цепь (обычно – несильно), например, требуя широко востребованного ресурса, таким образом, становясь частью критической цепи, то в этом случае есть два способа справиться с проблемой:

  1. Просто позволить этому влиянию использовать буфер проекта. Помните, что решение о включении этой характеристики принимается на поздних стадия проекта. Проникновение в буфер проекта к тому времени уже контролируется и, если оно относительно невелико, тогда можно без опасений принимать положительное решение о включении характеристики в проект. Лучшее понимание последствий для завершения проекта в срок – достоинство этого решения.
  2. Если несколько характеристик типа «неплохо-чтобы-было» требуют сильно загруженных ресурсов и, любая дополнительная задача одного из таки ресурсов может привести к изменению критической цепи, то «болванка» задачи использующей все эти ресурсы может быть вставлена в базовый план проекта, чтобы дать возможность принять решение по этим характеристикам позже

Важно помнить: в мульти-проектном управлении ни один ресурс не может быть загружен до уровня «бутылочного горлышка». Люди знают, как выглядеть постоянно занятыми и по-прежнему иметь возможность делать больше. Но их слишком большая загрузка может иметь катастрофическое влияние на длительность выполнения проектов и даже качество результатов. Таким образом, гибкое планирование возможно и желательно, даже когда кажется, что один-два ресурса сильно загружены.

 Дальнейшее развитие подходов ТОС к проектно-ориентированному окружению

Вопрос выбора проекта  является обязательной областью дальнейшего развития. Финансовые аспекты управления большим количеством ресурсов, когда один из них может иметь ограничение мощности, и влияние неопределенности, как на проход, так и на операционные издержки, требует еще значительной проработки. Но это нужно, чтобы представить миру более понятные способы использования методов ТОС.

Эти рекомендации по оценке ценности новых технологий/продуктов – лишь часть большой миссии. Эти рекомендации на текущий момент не имеют методов получения количественных оценок ценности. Есть сомнения, что удастся найти выгодный способ перевода ценности в денежное выражение. Однако, для принятия решения вполне достаточно связи между двумя состояниями: с новой технологией/продуктом и без них.

Обратите внимание, все, что нужно для принятия качественного решения о разработке нового продукта/технологии, – это оценка того, что генерируемая ценность значительно больше, чем инвестиции. НЕТ НЕОБХОДИМОСТИ давать конкретные финансовые оценки этим основным параметрам. Так или иначе, не существует способов перевести в конкретные цифры для переменных, которые находятся на таком уровне неопределенности.

При планировании необходимо различать характеристики обязательные и «неплохо-чтобы-было», чтобы преодолеть влияние неопределенности. Признание необходимости в минимизации решений по планированию и закладывать в проект буферы – это направление решения.  Направление в общих чертах изложенное в этой статье – это решение казалось бы невозможной ситуации. Программное обеспечение, способное его поддержать, и дальнейшие исследования в этом направлении искренне приветствуются.

Ссылки[iii]

По вопросам CCPM существует обширная литература, и автор предпочитает не указывать на какую-либо одну книгу

  1. Schragenheim, Decision making under uncertainty: A presemtation in TOCICO in Maiamy, 2004 (Шрагенхайм. Принятие решений в условиях неопределенности: Презентация на конференции TOCICO в Майами, 2004)

На тему шести вопросов для оценки ценности новой технологии

  1. Goldratt, Schragenheim, Ptak, Necessary but Not Sufficient, 2000, North River Press (Голдратт, Шрагенхайм, Птак «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», 2009, Необхiдно та достаньо)

На тему планирования и реализации:

  1. Goldratt, The Haystack Syndrome, 1990, North River Press (Голдратт, «Синдром стога сена»)
  2. Schragenheim, Dettmer, Patterson, Supply Chain Management at Warp Speed, 2009, CRC Press (an Auerbach Book), pages 5-8 (Шрагенхайм, Деттмер, Паттерсон «Управление цепью поставок с невероятной скоростью»)

[i] «Supply Chain Management at Warp Speed» (Schragenheim, Detmer and Patterson, 2009, pages 5-8) – русскую версию найти не удалось. – Прим. Переводчика

[ii] Автором использован термин «ramifications», который может быть переведен как ответвление, отросток и как последствия или результат. В данном случае предпочтен вариант «последствия», поскольку речь далее идет о модификациях в методике CCPM, связанных с предлагаемым подходом к планированию. – Прим. Переводчика.

[iii] Все названия книг приводятся в русском и английском варианте, не вся литература, указанная в статье переведена на русский язык. – Прим. переводчика

Начало публикации

Часть 1

Часть 2

Перевод статьи Эли Шрагенхайма Часть 2. Шесть вопросов о ценности новой технологии и как их применить к разработке новых продуктов

Часть 2: Шесть вопросов о ценности новой технологии и как их применить к разработке новых продуктов

Впервые эти шесть вопросов появились в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно» (Голдратт, Шрагенхайм, Птак, 2000) и включали в себя анализ модулей ERP систем, заменяющих (в действительности  – лишь расширяющих) MRP систему (изначально MRP1[i] позднее превратившейся в MRP2).

Прежде чем обсуждать эти шесть вопросов и то, как применить их к разработке новых продуктов, давайте обсудим некоторые вопросы, связанные с расплывчатым значением слова «ценность» и в особенности то, что влияет на восприятие ценности.

Концепция восприятия ценности

Важность восприятия ценности нового продукта клиентом очевидна. Это ключ к большим продажам и продажам по более высокой цене. Но концепция ценности достаточно расплывчата, чтобы создать сложности при ее переводе в деньги. Даже, если ценность воспринимается высоко, это не всегда приводит к возможности получить относительно высокую цену на продукт.

Из-за сложности перевода ценности в деньги, а также из-за того, что некоторые чувствительны к тому, чтобы не заплатить больше, чем продукт стоит, люди ищут «что-то похожее» для того, чтобы решить какова ценность  этого продукта/услуги в деньгах.  Это порождает «референсное сравнение[ii]», с помощью которого люди судят о стоимости того, что воспринимается как «нечто похожее». Например, цена новой книги очень слабо связана с ценностью ее содержания. Значительно важнее количество страниц и твердая или мягкая у нее обложка. Такова сила референсного сравнения. Новая технология, которая выглядит как существенная замена чему-либо предшествующему, легче пробьет барьер «дешевого референса». Например, флэш-карты памяти совсем не похожи на CD или DVD, хотя в основе своей обе технологии предназначены для переноса ваших файлов без необходимости переносить ваш компьютер. Таким образом, цена за флэшку не сильно связана с ценой 5 или 10 чистых CD дисков. С другой стороны, музыкальный CD имеет весьма ограниченный диапазон цен, вне зависимости от реальной ценности записанной музыки (и стоимости ее записи).

Что определяет восприятие ценности? Игнорируя искажения референсных сравнений, мы можем выделить три различных параметра:

  1. Рационально обоснованная ценность для клиента, состоящая в том, что помогает клиенту генерировать ценность (деньги) для себя или помогает ему делать то, что ему нравится, или то, что сейчас он вообще не может делать, или требует значительно меньших затрат времени или усилий. Мы можем назвать это: практическая потребность.
  2. Эстетическое или художественное удовольствие от обладания новым продуктом.
  3. Приобретение «статуса» путем обладания/использования продукта или услуги. «Статус» означает ценность, которую получает пользователь этого продукта через оценку со стороны других людей. Владение часами Rolex придает определенную ценность позволяя другим людям узнать и оценить вас (или ваши финансовые возможности).

ТОС фокусируется на практических потребностях как движущей силе увеличения восприятия ценности. Мы верим, что, если практическая потребность, удовлетворяемая новой технологией, значима, то существует способ убедить пользователя платить больше. Нам по-прежнему необходимо улучшать наше понимание причинно-следственных связей в восприятии ценности, принимая во внимание референсное сравнение и другие параметры, влияющие на ценность.

Шесть вопросов для оценки ценности новой технологии

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Первый вопрос – это единственный вопрос с точки зрения разработчика новой технологии. Его цель – собрать основную информацию для последующих вопросов. Здесь мы ожидаем получить понятный перечень возможностей для того, чтобы быть в состоянии ответить на другие вопросы.

Вопрос 2: Какой текущий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно уменьшает новая технология?

Это ключевой вопрос. Фактически, это ясная вербализация практической потребности. Если существует практическая потребность, то должен быть и барьер для чего-либо. А теперь есть решение, которое устраняет этот барьер.

Несколько примеров:

Технология сотовой связи устранила необходимость искать стационарный телефон чтобы позвонить кому-нибудь, если вы не дома. Обратите внимание, что, с точки зрения пользователя, тот факт, что мобильные телефоны построены на основе беспроводной связи, – совершенно не важен. Как может оказаться в ответе на первый вопрос, базовая возможность действительно состоит в использовании беспроводного соединения. Но ценность для пользователя состоит в устранении барьера необходимости поиска стационарного телефона, потому что в то время все телефоны были привязаны к местоположению. Другой барьер – это возможность получать звонки, где бы вы не находились, что без этой технологии невозможно в принципе.

Другой пример показывает сложность в выявлении главного барьера: замена VHS кассет новой технологией – DVD дисками. Кто-то может подумать, что это барьер плохого качества видео и звука, которые улучшены (барьер уменьшен) в технологии DVD. Но похоже, что наиболее значимый барьер – это размер. Технология DVD сильно уменьшила место необходимое для хранения фильмотеки дома или в библиотеке. Дальнейший анализ  ограничивающих факторов веса и размера старых VHS кассет мог оказывать дополнительное влияние на разработчиков для более быстрого вывода на рынок портативных DVD. Теперь эта технология столкнулась с конкуренцией с ноутбуками. Возникла необходимость в альтернативных носителях информации для того, чтобы смотреть фильмы в движении в приемлемом качестве на экранах ноубуков во время путешествий.

Наиболее важный момент –  необходимость заставить разработчиков вербализовать практическую потребность пользователей на ранней стадии разработки идеи. Это первый шаг в создании ценности для потребителя. Мы еще не там. Нам понадобится еще два ответа на вопросы, чтобы создать возможную ценность.

Кстати, есть ли у Майкрософт ясное понимание, какой барьер устраняется или уменьшается с помощью новой Висты?

Вопрос 3: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны сегодня используются, чтобы обойти ограничивающий фактор?

Первое, чего касается это вопрос – это сравнение между текущей ситуацией и предлагаемым будущим. Предыдущий вопрос уже определил основной ограничивающий фактор, но это не означает, что нет других способов справиться с ним. До появления мобильных телефонов для путешественников существовали общедоступные телефоны-автоматы и пейджеры, которые позволяли узнать, что кто-то вас разыскивает. Возможность найти телефон-автомат позволяла обойти ограничивающий фактор стационарных телефонов.

Таким образом, реальная добавленная ценность мобильных телефонов заключается не просто в возможности позвонить или принять звонок, где бы вы ни были, а в том, что это стало быстро и просто. До наступления эры DVD у нас были тяжелые и громоздкие (мы и не думали о том, какие они громоздкие, пока не увидели DVD) VHS кассеты, и нам приходилось тщательно выбирать какие фильмы мы хотим хранить в своей фильмотеке, поскольку полки не могли вместить все.

Голдратт обращает особое внимание на анализ поведения, которого потребует применение  новой технологии для обхода ограничивающего фактора, и настоятельно рекомендует нам тщательно разбираться в этом поведении. В эру VHS нам приходилось быть разборчивыми, и мы часто записывали один фильм, стирая другой, о котором  мы решили, что не будем его пересматривать. В случае DVD это не кажется настолько важным, и потребность в перезаписываемом DVD была не очень велика. В результате эта характеристика прожила недолго. Возможно, здесь есть чему научиться. Возможность перезаписи фильма была полезной, так как мы не могли позволить себе иметь много кассет и совсем не по причине экономии денег. В хранении множества DVD нет никакой проблемы, учитывая современные сумки, где мы легко можем хранить 25-50 DVD, нет никакой необходимости принимать во внимание возможность перезаписи. Зачем?

До наступления эры сотовых телефонов, мы также усваивали определенный способ поведения. Люди, отправлявшиеся в длительную поездку, обычно оставляли список мест с телефонами как для супругов, так и для бизнес партнеров. Более того, как только вы прибывали в место с телефоном ,вы обычно пользовались возможностью позвонить людям, которые могли вас разыскивать.

Важность анализа текущего поведения с точки зрения преодоления ограничивающих факторов состоит в том, что старое поведение совсем не обязательно закончится вместе с исчезновением причины, его вызывавшей. Потребуется время, чтобы понять новую парадигму и принять соответствующие поведенческие изменения.

Выяснение политик, норм и поведения еще более важно для организаций, поскольку значительно труднее изменить политику в организации, чем поведение человека. Это станет еще более важным, после того, как мы рассмотрим следующий вопрос.

Вопрос 4: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны должны будут использоваться после внедрения новой технологии?

Этот вопрос завершает выявление информации о практических потребностях и ценностях, которым удовлетворяет новая технология. Сейчас у нас есть ключ к сравнению: то как в текущей ситуации вы удовлетворяете потребности в условиях существования ограничивающего фактора. Скорее всего, вы только частично удовлетворяли эту потребность, и сравните сегодняшнее состояние с предлагаемой будущей ситуацией, в которой ограничивающий вас фактор отсутствует или значительно меньше. Вы понимаете, что вы получили возможность полностью удовлетворить эту потребность. Это сравнение – главное в добавленной ценности, которую может дать новая технология. Если имеющиеся способы не позволяют хоть как-то удовлетворить потребность, то потенциальная ценность равна величине выявленной потребности. Если имеющиеся способы удовлетворяют потребность лишь частично, в то время как новая технология плюс следующие за ней новые политики и поведение соответствуют ей значительно больше, то эта разница в сравнении и генерирует добавленную ценность.

Давайте рассмотрим это сравнение на фантастической технологии, где все наши предположения основаны на имеющихся ограничивающих факторах. Предположим, что есть новая технология, которая позволяет переместиться из одного места на земле в другое за один час! Это технология для персонального использования: вы решили переехать из Гонконга в Нью-Йорк – и, через час, вы уже там.

Какой ограничивающий фактор сильнее всего сокращается? Главным образом – это время, которое нужно, чтобы переместиться их одной точки земли в другую. В конце концов, любой может легко добраться из Гонконга в Нью-Йорк. Правда, это займет сутки или больше, учитывая, что количество рейсов в день ограничено. Потребуется время на то, чтобы добраться в аэропорт, пройти регистрацию, паспортный контроль и досмотр, потом повторить похожие процедуры в аэропорту прибытия и, наконец, добраться из аэропорта в точку назначения.

Итак, разница в ограничивающих факторах – разница между 24 часами и одним часом. И все?

Давайте проанализируем поведенческие паттерны, принимая во внимание, что сейчас нам нужно 24 часа с момента принятия решения отправиться из Гонконга в Нью-Йорк до прибытия туда. Обычно такое решение принимается прилично заранее из-за работы или семьи, кроме случаев крайней необходимости. Текущее планирование такой поездки включает в себя, в том числе, планирование того, что должно быть сделано в Гонконге за время вашего отсутствия, которое обычно намного больше, чем один день. В то же время, если уж вы планируете поехать в Нью-Йорк, вы думаете, что еще вы можете сделать, кроме основного дела, ради которого вы туда едете.

Посмотрим на новые поведенческие паттерны, которые появятся после внедрения новой технологии, и увидим значительные перемены: можно легко и просто решить отправиться куда бы то ни было и вернуться назад. Если вся поездка займет несколько часов, не нужно продлевать время пребывания и нет необходимости планировать, что будут делать другие люди во время вашего отсутствия. Теперь такая поездка будет не сложнее, чем съездить куда-то на час на машине, сделать все, что нужно и вернуться обратно. Пустяковое дело.

Теперь мы можем лучше оценить практическую ценность такой новой технологии. К сожалению, автор понятия не имеет, как материализовать такую чудесную технологию.

Однако, разве мы рассматривали новые политики, нормы и поведение только для того, чтобы с помощью сравнения сделать ценность действительно значимой?

Давайте продолжим сказку о возможности добраться из Гонконга в Нью-Йорк за один час. Давайте сделаем разумное предположение, что нам по-прежнему нужен паспорт для такой поездки. Это частный пример, вообще-то еще нужна виза. Это означает, что для того, чтобы полностью воспользоваться ценностью новой технологии, вам необходимо иметь загранпаспорт и открытую визу постоянно, так же как сейчас – водительские права. Возможность свободно, не теряя много времени перемещаться по миру, создаст для вас больше бизнес (а может и личных) возможностей. Кроме того, также ожидается, что вы будете посещать большее количество мест и значительно чаще, чем сейчас. Вы сможете нанимать сотрудников по всему миру, поскольку прямой контакт с ними больше не будет проблемой. Так же вы можете догадаться, что похожие возможности появятся и у других людей и количество ваших посетителей может сильно увеличиться. В целом, можно ощутить, что такая технология может совершить очень большие изменения в ваших рабочих политиках, правилах жизни и поведении. И вам лучше подготовиться к этим изменениям и чем проще, тем лучше.

Замечание: четвертый вопрос не поощряет явно к поиску негативных ветвей, вызванных новой технологией. Но автор настаивает, что это является важной частью оценки новых политик и поведения. Это часть необходимого сравнения текущего и будущего состояния. Например, перемещение по миру на большой скорости может иметь опасные последствия и, возможно, только полностью здоровые люди смогут использовать такой способ перемещения. Таким образом, существует категорическое требование, что подготовка и анализ ответов на четвертый вопрос должен включать полный анализ всех негативных последствий. Как увидит читатель, анализ негативных последствий новой технологии также важен для следующего вопроса.

После того, как получены ответы на первые четыре вопроса, мы имеем две важные категории информации. Первая – это лучшее понимание ценности для клиента, а вторая – это вызов, связанный с переходом от одного набора политик, норм и поведения к другому. Вторая категория является ключом для поиска ответов на следующий вопрос.

Вопрос 5: Исходя из вышеизложенного, какие изменения/добавления нужно сделать в новой технологии?

Другими словами, какие характеристики должны быть включены в разрабатываемую технологию, чтобы поддержать использование политик, норм и поведения, позволяющих получить наибольшую ценность от новой технологии?

Пятый вопрос возвращает нас к планированию проекта и фокусирует его на том, что действительно необходимо. Несомненно, негативные ветви новой технологии должны быть изучены и найдены пути их «отсечения».

Несделанный анализ сравнительно новой технологии интернет-поиска возможно не позволяет нам воспользоваться ее ценностью в полном объеме. Автор искренне верит, что мы НЕ НАХОДИМ в интернете информацию по настоящему ценную для нас. Ценность, которую можно получить, главным образом в бизнесе, но также и в личной жизни, от интерент-поиска огромна. Проблема в том, что современные поисковые машины не сфокусированы, предоставляя нам большое количество «хитов», большинство из которых не соответствуют запросам пользователя. Это стоило бы проанализировать как важную негативную ветвь текущих методов. Другая проблема – это то, что поиск не сильно «дружествен». Мы могли бы получить значительно более эффективный поиск, если бы потребность в поиске информации была бы более тщательно проанализирована. Изменение поведения происходило бы значительно быстрее, и больше организаций опиралось бы на по настоящему качественную информацию, критически важную для их бизнеса.

Вопрос 6: Как вызвать перемены?

Фактически, этот вопрос нацелен на то, что маркетинг должен предпринять до и после запуска новой технологии. Ускорение изменений в поведении, которые увеличат использование новой технологии и этим увеличат восприятие ценности новой технологии – это зона ответственности маркетинга. Перед маркетингом стоит пугающий вызов: стереть из сознания позицию, что «еще слишком рано, чтобы пользователи приняли ценность». В прошлом мы сделали множество изобретений, и потребовалось много времени, чтобы они были по достоинству оценены. Например, инфраструктура Интернета существовала задолго до середины 90-х, когда она начала активно расти. Это показывает, что изобретение новых технологий по-прежнему отдалено от момента, когда большинство людей признает их ценность.  Вопросы построены так, чтобы это произошло значительно быстрее.

Обсуждение: Применимы ли шесть вопросов только для новых технологий? Можно ли их использовать для анализа «обычных продуктов», и что разработка новых продуктов может извлечь из шести вопросов?

Слишком многие новые продукты просто еще одно повторение уже существующих. Кажется, что их появление не уменьшает ни одного значимого ограничивающего фактора. Они предназначены для снижения цены (в некоторой степени)существующих похожих продуктов  и предоставляют дополнительную возможность производства продуктов под существующий спрос. Логистика – это еще один ограничивающий фактор, влияние которого они снижают. Когда много производителей выпускают взаимозаменяемые продукты, то их можно найти в большем количестве магазинов. Это ограничивающие факторы не сильно влияющие на поведение. Их чистая добавленная ценность зависит от состояния доступной мощности, спроса и относительной силы каналов дистрибьюции, которые управляют запасами.

Продукты, значительно отличающиеся из-за эстетических или статусных характеристик, как правило, не анализируются в соответствии с шестью вопросами.

А как же продукты, которые предлагают конкретные уникальные характеристики? Например, сорок лет назад у багажа не было колес. Это новая технология? Добавление колес к багажу – это идея, которая могла бы быть проанализирована с помощью шести вопросов. Это не только спасло нас от необходимости носить в руках тяжелый багаж или искать тележки, которые не всегда доступны, это позволяет нам переносить более тяжелый багаж, так как на колесах, он совсем не такой тяжелый. Все ли люди осознают это простое изменение в поведении?

Не только продукты, имеющие уникальные характеристики, могут использовать метод шести вопросов. Хорошее понимание сущности второго вопроса поможет найти правильные идеи для новых продуктов. Помните, что если вы найдете идею, которая значительно уменьшает существующие ограничивающие факторы, вы можете получить в руки настоящую звезду. Конечно, остальные вопросы помогут, как оценить действительно ли в руках у вас звезда и, если это так, получить от него максимум, так и уменьшить огромный риск разработки незвездного продукта. Предыдущие вопросы могут дать новые возможности для всех типов производителей.

Давайте рассмотрим простой пример: новое устройство кондиционирования, которое ДЕЙСТВИТЕЛЬНО тихое, настолько, что ни один человек не может услышать, как оно работает. Является ли это новой технологией? Это, конечно, не сильно продвинутая технология. Мы здесь хотели бы высказать несколько быстрых замечаний по вопросу применения этого нового продукта, используя шесть вопросов, начиная со второго:

  1. Текущий ограничивающий фактор, устраняемый новым устройством ясен: современные устройства создают определенный уровень шума, к которому некоторые люди чувствительны
  2. Ключевой вопрос – что люди делают сейчас, чтобы преодолеть ограничивающий фактор шума от кондиционеров? Отказываются ли они иногда от использования кондиционера из-за легкого шума? Повышают ли они голос, когда разговаривают? Увеличивают ли они громкость телевизора?
  3. Похоже, что есть люди, чувствительные к шуму кондиционера, кто не испытывает необходимости повышать голос или увеличивать громкость. Но, может появиться дополнительное время, чтобы активировать кондиционирования в условиях, когда сейчас они отказываются от его использования.
    • Поиск возможных негативных ветвей приводит нас к пониманию, что если вы не слышите кондиционер, вы можете забыть выключить его. Это может оказать негативное влияние на ваш банковский счет.
  4. С точки зрения вышеизложенного, полезно было бы добавить визуальную индикацию работы кондиционера.
  5. Отсутствие необходимости увеличивать громкость телевизора выглядит как подходящий пункт, чтобы объяснить добавленную стоимость нового продукта.
  6. В конце концов, действительно ли этот продукт добавляет ценность? Это всего на всего одна из маленьких характеристик, на которых основана обычная конкуренция или это предложение высокого уровня уникальной ценности?

Все ранее сказанное особенно верно в случае разработки программного обеспечения. Вообще говоря, программные продукты никогда не являются просто копией чьих-то разработок и эстетические аспекты здесь далеко не самые важные. Таким образом, отличным кандидатом для анализа по шести вопросам выступают сами характеристики продукта, а иногда – и сама сущность продукта. Вопрос состоит в том, позволит ли некоторым пользователям сокращение споров[iii] поучить практические возможности для того, чтобы заняться тем, на что раньше им не хватало времени. Если компания разработчик может показать реальное полезное свойство, которое раньше никто не делал, несмотря на то, что оно имеет ценность, то это может быть определено как устранение или снижение ограничивающего фактора и тогда все остальные вопросы должны быть тщательно проанализированы.

Давайте рассмотрим существующую технологию поиска в интернете, наиболее известной из которых является Google. Автор уверен, что бизнес- организации, также как и обычные люди, НЕ ИЩУТ в интернете значимую информацию. Происходит ли это потому, что современные инструменты недостаточно хороши? Или это потому, что ценность поиска информации в интернете не ясна для многих пользователей, и они по прежнему ищут информацию в газетах, энциклопедиях или с помощью других инструментов? Автор уверен, что корневая причина в том, что существующие инструменты недостаточно просты и не предоставляют легкого поиска информации. Поиск информации среди тысяч результатов бесполезен, пока вы не просмотрите по 10-20 выдач на каждом листе. Эти трудности мешают многим людям понять, что значимая информация существует в Интернете. Конечно, однажды более сфокусированный поиск станет доступен, и появится реальная потребность в распространении представления, что такая значимая информация может быть легко доступна.

Заключение: ценность шести вопросов

Метод шести вопросов не является продуктом и, конечно, технологией. Это всего лишь вербализация мыслительных процессов, которая может быть ценна в большом количестве случаев, особенно для компаний, конкурирующих  в разработке прибыльных новых продуктов/технологий.

Есть три различных ценности, которые могут быть получены при использовании описанного метода в области разработке нового продукта:

  1. Получение лучшей оценки добавленной ценности нового продукта.
  2. Фокусирование разработки на вопросах, которые реально обеспечивают наибольшую ценность нового продукта/технологии.
  3. Фокусирование маркетинга и усилий по продажам для достижения пользователями требуемого восприятия ценности

Публикация фактического анализа новых идей с применением шести вопросов  способна еще больше обогатить описанную процедуру. Автор уверен, что нам нужна документация анализа, которая позволила остановить разработку идеи/проекта, также как, естественно, анализ проектов, которые были реализованы, для того, чтобы мы могли понять, как повлиял анализ на разработку и маркетинг.

[i] MRP1 – materials-requirement-planing, MRP2 – manufacturing-resource-planning – принятые в русскоязычных переводах обозначения систем, предшествовавших ERP системам. – Прим. переводчика

[ii] В оригинале автор использует термин «reference», помещая его сначала в кавычки, а потом используя его без кавычек. – Прим. переводчика

[iii] Автор использует слово «hassle», что переводится как склоки. – Прим. Переводчика

 

Начало публикации

Часть 1

Продолжение следует