Архив рубрики: Управление персоналом

Есть ли такая подсистема – управление дисциплиной труда. Вопрос-ответ

Дмитрий, доброго времени суток!

Интересуюсь управлением предприятия. Если позволите с Вами пообщаться, задам вопросы, на которые ищу ответы:

  1. Правильно ли рассматривать в системе управления предприятия наличие подсистемы управления дисциплиной труда?

  2. Если да, то правильны ли рассуждения в отношении подсистемы управления дисциплиной труда: субъект управления-(директор, производитель работ, в общем ответственный в работе с подчиненными); объект управления -(сам подчиненный); предмет управления-это дисциплина труда?

Первое, с чего хотелось бы начать, поскольку в области управления предприятия отсутствуют общепринятые стандарты, то и говорить о правильном или неправильном не очень-то приходится. Правильно или неправильно с чьей точки зрения? Сам по себе термин «правильно» подразумевает наличие неких правил, общих для всех оценивающих. Я предпочитаю использовать термин целесообразно. Решение, которое целесообразно в одних условиях, может быть нецелесообразным в других условиях. По моему глубокому убеждению, принцип разумной достаточности и целесообразности – это один из основополагающих принципов при построении системы управления предприятием. Попытки внедрить «правильное» решение на этапе, когда оно нецелесообразно – неразумны и даже вредны.

Я приведу пример из области, которую хорошо знаю. Я много лет разрабатывал и внедрял системы бюджетирования. Поскольку действовать приходилось в рамках заданной «технологии консалтинга» и задача, пусть и неявно, была получить максимум от клиента, мы естественно продавали ему «правильное решение». Но правильное решение в области бюджетирования (т.е. включающее в себя полный цикл и объем бюджетов), примененное к молодой быстрорастущей компании может привести к тому, что не бюджетирование будет для компании, а компания для бюджетирования. Я уже не говорю, что бюджетирование, в его классическом варианте, – это в первую очередь инструмент работы с тем, что в терминах Теории ограничений называется Операционные издержки, а в рамках стандартных экономических терминов –  условно-постоянные издержки. И такие действия приводят к тому, что появляется движение beyond the budgetting

Что касается содержательного ответа на заданные вопросы: давайте начнем от печки. Что такое «дисциплина труда»? Дисциплина – это определенный порядок поведения людей, отвечающий сложившимся в обществе нормам права и морали или требованиям какой-либо организации. (подробное определение см. тут: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/2223#%D0%94%D0%98%D0%A1%D0%A6%D0%98%D0%9F%D0%9B%D0%98%D0%9D%D0%900)

Дисциплина труда – условие любого не индивидуального труда, элемент общественной организации труда. Дисциплина труда – обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, нормативными правовыми актами работодателя, трудовым договором (ст. 189 ТК РФ). (http://www.determiner.ru/dictionary/880/word/disciplina-truda)

То есть управление дисциплиной труда – это управление поведением сотрудников. И, если посмотреть под этим углом зрения, то, безусловно, в рамках системы управления предприятия безусловно существует подсистема управления поведением сотрудником. Раз у нас есть сотрудники, и они себя как-то ведут, то есть и соответствующая система управления. В данном случае важно, что не существует отдельной подсистемы управления дисциплиной труда, а существует более объемное и сложное понятие: управление поведением сотрудника.

И эта подсистема не сводится к банальным механизмам поощрения/наказания, которые в просторечии и вульгарно именуется системой мотивации. Хорошо известно, что 80% проблем мотивации решается правильным подбором персонала. Эта подсистема – это очень большой комплекс методов, направленных на выявление, оценку и коррекцию ценностей и смыслов сотрудников, их целей и мотивов поведения, стимулы и формы оценки. Могу порекомендовать почитать книги Александра Фридмана «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», Константина Харского «Ценностное управление для бизнеса» ну и собственные публикации по вопросам разработки монетарной системы стимулирования.

Из этого следует ответ на второй Ваш вопрос: Субъект управления – непосредственный руководитель, имеющий права административного управления[i], объект управления – поведение сотрудника, предмет управления – конкретные поступки сотрудника, а инструменты – это ценности, смыслы, цели, мотивы и стимулы.

[i] Административное управление – это право руководителя отдавать обязательные к исполнению распоряжения в отношении использования рабочего времени и приоритетов его распределения. Административное управление – это управление временем, в отличие от функционального, которое занимается способами исполнения задач.

Об эффективности мотивации

Почему-то так сложилось, что система мотивации сотрудников – это первое, за что хватаются руководители, когда ситуация развивается не так, как им хотелось бы. Им кажется, что, если они изменят что-то в системе стимулирования, то сотрудники сами добровольно и за небольшие деньги начнут действовать максимально эффективно.
При этом, что такое эффективно все понимают по разному. Чаще всего, под эффективным действием понимается такое действие, которое предпринял бы сам руководитель.
Система мотивации часто рассматривается как некая “волшебная таблетка”, которая перестроит сознание сотрудника, и он начнет действовать так, что и управлять им не нужно – только покажи направление, а дальше он героически достигнет поставленных целей, радостно отчитается об их достижении и экономии ресурсов.
С одной стороны, действительно правило “за что платишь – то и получаешь” универсально и работает практически всегда. Но, как всегда нужно учитывать большое “НО…”, о которое разбивается огромное количество проектов по внедрению ключевых показателей эффективности (KPI) – технически невозможно включить в систему оценки весь перечень показателей деятельности, на которые влияет каждый сотрудник.
Но и это еще не все “плохие” новости. Еще один момент, на который нужно обращать внимание: любые попытки с помощью “систем мотивации” вызвать к жизни “героизм” у сотрудников, который бы позволил полностью компенсировать провалы в организации бизнес-процесов и взаимодействия в компании, а уж тем более компенсировать стратегические ошибки обречены на провал.
Системы стимулирования способны повысить эффективность компании в целом на первые десятки процентов (по моим оценкам не более 20%) – не более. Эффекты с применением новых технологий, в том числе технологий управления выражаются в разах, а стратегических решений – в порядках. Причем, как в “плюс”, так и в “минус”. Очевидно, что ошибки стратегические и организационные не могут быть компенсированы никакими материальными стимулами.

Система мотивации. Измерение “Индивидуальный результат – Коллективный результат”

Еще один баланс, за которым надо следить при построении системы мотивации – это баланс между поощрением за индивидуальные и коллективные достижения. Практически все боссы стремятся к индивидуальной оценке своих сотрудников, но это не всегда дает нужный результат.

С одной стороны, индивидуальная мотивация выглядит справедливо – каждый получает в зависимости от своих личных достижений, с другой – может приводить к ситуациям, когда проблемы коллеги или смежного подразделения нас не касаются: бригада по производству левой калоши план перевыполнила, а бригада по производству правой – недовыполнила. При исключительно индивидуальной системе мотивации – первую бригаду совершенно не касается, что в целом по компании результат не получен.

Обратная ситуация, когда у нас доминирует исключительно коллективная мотивация при неблагоприятных условиях может привести к тому, что один-два человека будут тянуть на себе всех остальных, которые будут пользоваться результатами их труда.

Попробуем сформулировать, что определяет баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией:

Во-первых, это степень влияния индивидуальной деятельности сотрудника и/или подразделения на конечный результат.

Во-вторых, возможность и стоимость учета индивидуального вклада сотрудника и/или подразделения в общий результат.

В-третьих, это особенности внутренней мотивации сотрудника или наиболее распространенного типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (о типах внутренней мотивации и особенностях их мотивирования читайте в следующей главе).

В любой компании не так много подразделений и сотрудников, чей индивидуальны вклад в общий результат может быть отслежен и оценен (мы сейчас говорим о средних и крупных компаниях, в небольших компаниях, где часто сотрудник равно отдел, вопросов с персональной ответственностью чаще всего не возникает).

Где нам необходима индивидуальная мотивация? Она необходима во всех подразделениях продажи и обслуживания клиентов, когда существует однозначное закрепление клиентов за сотрудниками. Персональная мотивация в этой ситуации не только позволяет поощрять наиболее ценных сотрудников, но и дает инструмент для оценки работы с клиентами, что, в свою очередь, работает на долгосрочное преимущество компании.

Персональная мотивация бессмысленна в подразделениях, результат которых образуется только коллективным трудом, также этого не стоит делать в отношении обеспечивающих подразделений, задача которых отсутствие сбоев. К таким подразделениям можно отнести бухгалтерию, финансовую службу, юридический отдел, службу управления персоналом и т.д и т.п. Общим для этих подразделений является то, что результатом их хорошей работы является то, что этой работы не видно. Так же как не видно работы хорошего секретаря, но уберите его – и вы обнаружите завалы из документов и мелких организационных проблем.

В отношении подобных подразделений имеет смысл только коллективная форма вознаграждений.

Еще одна категория сотрудников, в отношении которых неразумны индивидуальные поощрения – это руководители. Одна из самых распространенных ошибок систем мотивации отделов продаж – это мотивация руководителя на личные продажи, так же как и его подчиненных. Учитывая, что руководителями становятся чаще всего наиболее квалифицированные сотрудники (различие требований к специалисту и к руководителю – отдельная огромная тема, находящяяся за пределами целей этой книги), получается, что вместо того, чтобы помогать своим сотрудникам, обучать их, поддерживать в сложных переговорах, руководитель отдела продаж вынужден конкурировать со своими подчиненными.

Естественно, он у них выигрывает, так как помимо компетенции он обладает еще и пресловутым административным ресурсом. Следствие? Компания попадает в зависимость от своего руководителя отдела продаж, коммерческого директора или как он у нее называется.

Считается, что выделение руководителя тогда оправдано, когда не менее 60% своего рабочего времени он тратит на работу со своими подчиненными. Если эта пропорция хуже – мы имеем в компании не руководителя, а высоко квалифицированного и высокооплачиваемого специалиста.

В сбалансированной системе мотивации только ключевые сотрудники (сотрудники ключевых отделов) имеют значительную долю индивидуальных бонусов в переменной части – вес индивидуальных бонусов и премий в их переменной части может составлять 70% и более.

Все остальные завязаны на коллективный результат своих подразделений, а топ- менеджеры – на результат компании в целом.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.

Система мотивации. Измерение “Поведение-Результат”. Бонусы – плата за результат

В отличие от премий, бонусы выплачиваются только при условии достижения поставленных целей, то есть по оценке критериев для результирующих показателей.

Практически любой руководитель логику бонусов понимает легко и сразу – выполнил получи. Поэтому чаще всего при разработке системы мотивации приходится отвечать на следующие вопросы:

  • какова периодичность выплаты бонуса (как часто его платить);
  • как связана величина бонуса с величиной результата;

Периодичность бонусов

Периодичность выплаты бонуса напрямую связана с периодичностью подведения итогов и оценки результатов. Чаще всего в качестве результирующих показателей выступают показатели экономические: выручка, валовый доход, EBITDA, прибыль. Как правило, периодичность их расчета: месяц, квартал, год.

В некоторых компаниях, у которых бизнес имеет ярко выраженную сезонность (например: сельское хозяйство, строительство, туризм, многие дистрибьюторские бизнесы), финансовый год сдвинут относительно календарного, в этом случае бонус может быть привязан к итогам месяца, сезона, года.

В случае, если условием выплаты бонуса является выполнение каких либо уникальных задач – бонус может вообще не иметь периодичности и быть привязанным к периоду фактического достижения результата.

Поэтому первое решение, которое мы принимаем, это решение о периодах начисления и выплаты бонусов, которые могут быть:

  • ежемесячные;
  • квартальные;
  • сезонные;
  • годовые;
  • нерегулярные (по событию).

Причем, компания сама определяет для себя количество разновидностей бонусов, руководствуясь в первую очередь принципом “разумной достаточности”. Как бы мы ни крутили, но сумма бонусов определяется суммой затрат на заработную плату, которую мы можем себе позволить. Поэтому чем больше видов бонусов мы введем – тем сильнее размоется общая сумма, тем менее ощутимой она станет, тем меньший мотивационный эффект будет иметь.  Это с одной стороны.

С другой стороны, мы уже говорили, что большинство наших сотрудников при оценке своих доходов мыслят горизонтами в месяц, максимум – в три. В этом случае, бонус, выплата которого отсрочена на год, может восприниматься как некий журавль в небе, который то ли достанется, то ли нет.

В каждой компании решение приходится искать заново. Опыт автора показывает, что вполне эффективными являются такие сочетания:

1. Для сотрудников и руководителей нижнего звена управления:

  • ежемесячный, квартальный (сезонный) и нерегулярный бонусы;
  • ежемесячный, годовой и нерегулярный бонус (в этом варианте годовой частично играет еще и функцию удержания сотрудников).

2. Для руководителей среднего и высшего звена управления:

  • квартальный (сезонный), годовой и нерегулярный бонус.

Как правило менеджеры этого уровня достаточно хорошо умеют оценивать годовую перспективу, а если не умеют, то еще и вопрос к соответствию занимаемой должности.

Но предложенные варианты не догма, был опыт и более сложных структур, но общее правило: избегать сложных и непрозрачных систем мотивации.

Величина бонусов

Величина бонусов должна отвечать одному достаточно простому условию: достижение результата должно быть настолько привлекательно, чтобы, при необходимости компенсировать сотруднику даже потерю части премии.

Понятно, что чисто математически бонусы забирают себе всю разницу между целевым уровнем дохода и суммой гарантированной части и премии. При использовании годового бонуса, сумма бонусов рекомендуется на уровне 20% годового дохода. При квартальном (сезонном) – не менее 50% от среднемесячного дохода.

Мотивирующая ценность бонусов – это получение значительной суммы единовременно. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда сразу нужна большая сумма, а накопить – не получается. Наши сотрудник почти все находятся в такой ситуации. И суммы бонусов для них это еще и возможность профинансировать свое развитие, приобрести то, что с регулярной зарплаты не могут себе позволить.

Особенно это ценно в условиях невысоких заработных плат, когда уровень ежемесячной заработной платы, включающей в себя гарантированную часть и премию ненамного превышают уровень безопасности сотрудника. Мотивационный потенциал бонусов сильно возрастает.

Есть еще одно важное отличие бонуса от премии: если последняя всегда имеет верхнюю границу, выше которой выплачена сотруднику не может быть, то бонус может этой границы не иметь или иметь повышающие коэффициенты при достижении результата лучшего, чем ожидалось.

Так, например, владелец торговой сети при обсуждении бонуса связанного с выполнением плана по маржинальному доходу по сети сформулировал свою позицию примерно так: “Если перевыполнение плана составит более 10%, то компания дополнительно получит N миллионов, конечно я готов выплатить из них 200 тысяч в качестве бонуса”. Соответственно, для руководителей “кустов” была установлен повышающий коэффициент 2 к сумме бонуса.

Одно обязательное условие, про которое нельзя забывать, при установлении повышающих коэффициентов: скорость роста результата (в данном примере: маржинального дохода) должна быть выше, чем скорость роста заработной платы.

Поэтому можно рекомендовать следующие, проверенные временем и практикой:

  • установить фиксированный повышающий коэффициент, который не меняется в зависимости от уровня улучшения результата, начиная с некоторого порога;
  • установить пропорцию, которая бы связала изменение результата с изменением суммы бонуса. Например: каждые 3% перевыполнения дают 1% увеличния доли бонуса.

Условия выплаты бонусов

Еще один вопрос, который влияет на выплату бонусов – это определение условий их выплаты. Не из занудства, а качества ради напомним, что бонус выплачивается только при условии достижения цели. А у сотрудников возникает закономерный вопрос: “Цель достигнута на 99,9%. Мне заплатят бонус?”

Здесь возможны два различных варианта решения.

Первый – мягкий вариант.

При мягком варианте мы исходим из того, что при планировании мы всегда имеем некоторую ошибку. В одних компаниях это 5%, в других – 10%, а попадаются компании, у которых ошибка планирования достигает 50% и более.

Соответственно, для установления критериев выплаты бонусов, компания в лице топ- менеджеров принимает для себя допустимую величину ошибки планирования. В этом случае, право на бонус возникает у сотрудника при достижении результата в 100% минус ошибка планирования.

К примеру, если допустимой ошибкой планирования считается 10%, то право на бонус возникает при достижении 90% результата, но соответственно и право на повышающей коэфиециент возникает не ранее, чем при перевыполнении на 110% и более.

Второй – жесткий вариант.

При жестком варианте, бонус выплачивается только с достижения 100%, то есть если даже сотрудник не достиг цели на одну копейку – бонус не выплачивается.

При таком подходе считается, что 100% достижение результата – обязанность квалифицированного сотрудника. Что, с точки зрения эффективности, абсолютно оправдано. Но в ответ сотрудники могут возразить, что точность планирования в компании не достаточная и поэтому им ставят не реальные планы, и вообще рынок не предсказуем. Но с позиции выплаты бонусов – они не правы, так как и финансовая модель выплаты бонусов привязана к установленным планам.

Вообще по поводу планирования и связи его с мотивацией на всех проектах сломано, ломается и будет ломаться немало копий. Дискуссии всегда жаркие и позиции обоснованные.

Всем, кто будет бороться с жестким вариантом выплаты бонусов, рекомендую ответ управляющего одной из крупных компаний: “Давайте исходить из того, что раз уж мы с вами согласовали планы, значит и верх и низ, в той или иной степени, устроили плановые результаты компании. Мы договорились. Те кто с планами не согласен, могут попытаться сменить место работы.Если мы утвердили заниженные планы, это проблема управления, если вы подписались под завышенными – это ваши проблемы. А поскольку мы договорились, то и проверка результатов будет проводиться в сравнении с планами. ”

Система мотивации. Измерение “Поведение – Результат”. Премия – плата за правильное поведение

О том как я отличаю премию и бонус, я писал раньше. Здесь обсудим подходы к премированию.

Соответственно, премия – это часть переменного пакета, которая выплачивается (либо предоставляется еще в какой-либо форме) сотруднику “за правильное поведение” – за выполнение стандартов и нормативов компании, в случае если он выполняет все требования предъявляемые к его должности, вне зависимости от достигнутого результата.

Например, должен менеджер по продажам совершить за день 30 звонков – он их должен совершить, не выполнил норматив раз, другой, третий – остался без премии.

Для оценки оснований для выплаты премии используются показатели, которые мы назовем опережающими. Мы они еще не говорили? – Сейчас расскажем.

Обсуждая вопросы постановки целей, мы договорились: для того, чтобы, с одной стороны, сделать разработку системы целей менее трудоемкой, а с другой, обеспечить выполнение требований S.M.A.R.T.-модели, последовательность разработки целей будет такова: формулировка целей, определение показателей, установление критериев. Показатели оценивают степень достижения результата, то есть являются результирующими. Однако, если поставить цели и ждать пока наши сотрудники достигнут результата, то результата можно и не достигнуть. Если мы работаем только с результирующими показателями, мы рискуем оказаться в ситуации: “Ну не смогла я…” и подставленной повинной головы. А повинную голову, как известно, и меч не сечет.

Сколько отделов продаж потеряла ваша компания, пока оценивала их только по конечному результату? А ведь, если обратить внимание, то тот факт, что результат не будет достигнут можно было бы заметить раньше, предпринять какие-то корректирующие действия. Если наши менеджеры по продажам не звонят клиентам, не проводят переговоров с измеримым и отслеживаемым прогрессом, если не выставляются коммерческие предложения, если отклик на рекламу отсутствует – продаж не будет.

Следовательно, есть измеримые события, которые могут свидетельствовать о том, движемся мы к результату или нет.

Эти регистрируемые, измеримые события и ложатся в основу построения опережающих показателей. Можно сформулировать следующее предельное утверждение (максиму – требование, которое не всегда выполнимо, но к которому надо стремиться):

Каждая цель должна иметь как минимум два показателя: результирующий и опережающий

Опережающие показатели отражают качество выполнения работы, процесса по достижению цели.

На практике, далеко не всегда необходимо разрабатывать по нескольку показателей для каждой цели. Часто в качестве опережающих используются результирующие показатели целей, являющихся причинами и находящихся “ниже” в дереве причинно- следственных связей. Это активно используется в  методике Balanced Scorecard, причем в последней часто причинно-следственные связи выстраиваются между показателями, поскольку показатели являющие результирующими на одном уровне, могут становиться опережающими на другом. Результирующие показатели сотрудника могут оказаться опережающими для подразделения, результирующие показатели подразделения могут оказаться опережающими для организации в целом.

С точки зрения системы материального стимулирования опережающие показатели – это основа для оценки “правильного поведения” и основание для выплаты премии.

Подведем промежуточные итоги: премия является поощрением за правильное поведение и выплачивается на основе оценки опережающих показателей.

Какова должна быть величина премии? К счастью ли, к сожалению ли, но универсальной оценки рекомендованной величины премии нет. Эмпирически сложились следующие правила формирования премии:

  • премия всегда выплачивается на ежемесячной основе;
  • премия является инструментом наказания, поэтому связана с выполнением сотрудником обязательных требований к должности;
  • величина премии колеблется от 10 до 30% от гарантированной части компенсационного пакета. Это зависит от уровня должности, выполняемой функции или доминирующего типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (об этом речь пойдет позже).
  • величина компенсационного пакета вместе с премией должна превышать уровень безопасности сотрудников, но не намного. Субъективная оценка авторов – гарантированная часть заработной платы плюс ежемесячная премия должны быть процентов на 10 – 20 выше чем уровень безопасности, но не больше 50% разницы между целевым уровнем доходов и уровнем безопасности сотрудников.
  • перевыполнение заданного уровня опережающих показателей – не основание для увеличения выплачиваемой премии. Премия всегда ограничена потолком и может быть только уменьшена.

Система мотивации. Измерение “Поведение – Результат”. Структура переменной части

Коль скоро постоянная (гарантированная) часть системы мотивации никого ни к чему не мотивирует, следовательно единственным инструментом, с помощью которого мы можетм управлять стимулами к достижению результата и правильному поведению – это переменная часть системы материальной мотивации.

Соотношение доли переменной части, которую сотрудник получает за “правильное поведение”, и  долей за достижение результата и будет отражать баланс, установленный в вашей компании.

Здесь у нас возникает опять возникает необходимость договориться о словах.

У нас в стране понятия «премия» и «бонус» используются в разных и непредсказуемых контекстах. Для того, чтобы не путаться и не спорить «по понятиям» в дальнейшем будем использовать эти слова в следующих случаях:

Премия – то, чего лишают, депремируют. Переменная часть заработной платы, которая входит в регулярное денежное вознаграждение и может быть уменьшена, при условии не выполнения сотрудником нормативов-оснований для ее начисления.

Бонус – то, что добавляют к обещанному. Переменная часть заработной платы, которая не гарантирована сотруднику и может быть начислена и выплачена при условии достижения соответствующих результатов деятельности.

Система мотивации. Измерение “Поведение-Результат”. Что важнее: результат или процесс?

Очевидно, что любого бизнесмена интересует в первую очередь результат. Лозунг: «Не объясняйте мне, почему это не получилось – дайте мне результат» – универсален. Исходя из этого лозунга, и разрабатываются большинство систем мотивации.

И ведь нельзя же утверждать, что этот подход в корне не верен! Действительно, если действия не приносят результата – зачем совершать лишние телодвижения? И все было бы прекрасно и не нужно было бы заморачиваться, если бы не одно «но»…

Крайне редко результат приходит от одного-двух точно выверенных телодвижений. К сожалению, результат в бизнесе достигается несколько сложнее вправления вывиха конечности. Чаще всего достижение результата отсрочено во времени и, более того, требует соблюдения технологии – то есть пошаговой последовательности действий, приводящих к ОДНОЗНАЧНОМУ результату.

Следовательно, нам необходимо мотивировать персонал на совершение ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. И мы сразу же попадаем в дилемму, хорошо известную большинству предпринимателей по работе отдела продаж:

  • Одни сотрудники, соблюдают все стандарты компании, выполняют все технологические требования, но результат – средний или ниже среднего.
  • Другие сотрудники нарушают стандарт за стандартом, но приносят больший результат, нежели их более «исполнительные» коллеги.

Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?

Кого поощрять, кого наказывать? Куда бедному начальнику податься? Тут и начинаются метания «от умных к красивым». Собака лает, а караван идет…

Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… При чем тут спрашивается БОР? Собственно, говоря – ни при чем. Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.

Практически любая организация проходила в своем развитии период, когда возникавшие задачи решались за счет «героев» – сотрудников, обладавших уникальными компетенциями, заложившими основу ее успеха на ранних стадиях развития. Потом организация росла, появлялись новые сотрудники, которых нужно было включать в сложившуюся корпоративную культуру, проводить их индоктринацию (страшное слово – означающее исключительно работу по «прививанию» ценностей организации сотрудникам), передавать им технологию. И вот тут-то оказывалось, что новые сотрудники по каким-то причинам не могут добиваться результатов, сопоставимых с «героями». И причины тут нужно искать в двух областях:

Первая – это неформализованность и нерегламентированность процедур, когда вся информация получается от сотрудников компании. Здесь включается правило, что при передаче информации через один уровень она искажается на 20%. Кто не верит – вспомните как в детстве играли в «Глухой (или испорченный) телефон».

Вторая – это мотивация исключительно за результат. Рано или поздно сотрудник задумывается: «я пытаюсь что-то делать, но результат от этого наступит через месяц (три, год, два года – в зависимость от продолжительности цикла для данного конкретного предприятия), а если я не буду сильно упираться, то может оно само как- нибудь случится?» и у него снижается мотивация. Для того, чтобы этого не происходило, сотрудник должен иметь сильнейшую достижительную мотивацию, что, к сожалению, большая редкость, или предприятие должно иметь сбалансированную систему мотивации.

 

Давайте попробуем сравнить плюсы и минусы крайних подходов к мотивации:

Мотивация на «правильное» поведение Мотивация на результат
«+» « – » «+» « – »
Воспроизводимость и предсказуемость действий сотрудников Неоднозначное управление результатом Оценивается только результат. Не результативные действия не ведут к расходам на мотивацию Зависимость от сотрудников-«звезд», которые достигают результата за счет уникальной комбинации приемов и личностных качеств
Возможность управляемого изменения поведения сотрудников Расходы на мотивацию – не связаны с достижением результата Простота разработки и администрирования Невозможность формализации и тиражирования технологии
Управление долгосрочными последствиями взаимодействия Непредсказуемость получения результата

 

 

Как видно из приведенной таблицы оба подхода обладают как положительными, таки отрицательными характеристиками и ни один из них не является достаточным для построения эффективной системы мотивации.

Отсюда следствие:

Переменная часть компенсационного пакета должна иметь стимулы направленные как на достижение результата, так и на выполнение стандартов компании “правильное поведение”

Эффективная система мотивации предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением и результатом.

Структура мотивации. Измерение “Удержание-Стимулирование”

До сих пор встречаются собственники и топ-менеджеры, находящиеся в заблуждении, что сам факт выплаты заработной платы и предоставления социального пакета, уже стимулирует людей к высокопроизводительной интенсивной работе.

Руководитель управляющей компании очень крупного холдинга высказывала авторам следующую позицию: “Сотрудникам управляющей компании система мотивации не нужна, они должны (выделение мое – Д.Е.) испытывать гордость от того, что работают в нашей компании и только поэтому должны делать все, что в их силах на благо компании”

Возможно им удалось подобрать людей исключительно с хозяйским или профессиональным типом внутренней мотивации, но наши наблюдения говорят, что это не так, хотя высокий уровень заработной платы действительно позволил привлечь на ключевые позиции людей с профессиональным типом мотивации.

Причина неэффективности этой позиции достаточно проста. Напоминаем, что заработная плата относится к “гигиеническим факторам”, а опыт показывает, что эффект от повышения заработной платы рассасывается в среднем через три месяца. Более того, если мы увеличиваем гарантированную часть заработной платы и/или социального пакета, то это приводит к повышению значения уровня безопасности сотрудников, так как порождает привычку расходовать большие суммы, переводить ряд потребностей из “праздничных” в повседневные.

Пузо вчерашнего добра не помнит!!!

Если внимательно изучить состав типовых льгот и бенефитов (выгод) предоставляемых западными  компаниями, то мы получим полный набор «социалки», которую тянули на себе советские предприятия. Последовавший за перестройкой развал экономики вызвал сокращение «соцпакета» до заработной платы, да и та зачастую существовала исключительно в «черной», конвертной форме. Предприятия, в борьбе за выживание, сбрасывали с себя груз «социалки», переходя в позицию: я плачу людям зарплату, а свои проблемы пусть они решают сами. Объявления о вакансиях рубежа веков как конкурентное преимущество указывали: оформление по Трудовому Кодексу, а весь социальный пакет сводился к более или менее полному выполнению требований ТК.

К настоящему времени ситуация меняется. Приход западных компаний, выстраивающие компенсационный пакет, основываясь на опыте рыночных механизмов удержания и привлечения персонала и ценностях сплоченного коллектива, задал новые стандарты формирования компенсационного пакета.

Сегодня типовой состав компенсационного пакета в Москве, Санкт-Петербурге и большинстве региональных столиц включает в себя:

  • Официальную, «белую» заработную плату
  • Выполнение требований ТК в области отдыха и оплаты больничных
  • Компенсацию мобильной связи
  • Предоставление служебного автомобиля или компенсацию расходов по эксплуатации личного автотранспорта (для менеджеров высшего, реже среднего звена и сбытовых подразделений)
  • Довоз до места работы корпоративным транспортом
  • Бесплатное (либо со значительными скидками) питание

Все чаще встречаются:

  • Добровольное медицинское страхование (особенно в столицах, где большое количество работающих имеет временную регистрацию)
  • Негосударственные пенсионные программы
  • Страхование жизни и здоровья (в том числе накопительное)
  • Частичная или полная оплата абонемента фитнес- или спорт-клубов

Все больше компаний, предлагает составной компенсационный пакет: общую, «обязательную» часть и переменную часть, предлагаемую по принципу «меню»: когда в зависимость от уровня (грейда) сотрудника, он может выбрать набор льгот и бенефитов из предлагаемого закрытого перечня.

Все эти блага обходятся работодателям  зачастую в значительные суммы, и порождают иллюзию, что уж теперь-то они будут из благодарности трудиться изо всех сил на благо родной компании!!! А не тут-то было!

ВАЖНО: гарантированные выплаты – оклады, повременная оплата, любые другие гарантии дохода, также как и социальный пакет, предоставляемый сотрудникам решают только одну задачу – привлечения и удержания сотрудника. То есть мы все это делаем только для того, чтобы потенциальные сотрудники к нам приходили и не искали других работодателей, пока они нам нужны.

Стимулируют сотрудников только выплаты и иные блага, условием получения которых является достижение поставленных целей, то есть переменная часть заработной платы.

Баланс между гарантированной и переменной частью компенсационного пакета определяет нацеленность компании на удержание или стимулирование своих сотрудников.

Очевидно, что ориентиром для гарантированной части компенсационного пакета является уровень безопасности сотрудников. Уровень гарантированной части заработной платы должен быть на уровне безопасности или чуть ниже, но не больше чем на 20% (величина эмпирическая, полученная путем подбора, для каждой компании нужно подбирать индивидуально).  Если гарантированная часть будет заметно выше уровня безопасности, то мы получим “сытых котов”, таких как в мультике: “Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…”

Также опытным путем получено следующее соотношение: для сотрудников среднего и нижнего звена управления оптимальная доля гарантированной части в годовом доходе находится на уровне 50%.

Общая закономерность: при движении по уровням организационной структуры снизу вверх доля гарантированной заработной платы в годовом доходе сокращается.

Например, в компании Daimler у персонала операционного звена постоянная часть составляет 90% годового дохода, а у топ-менджеров 10%. Важно – мы говорим об относительной доле, а не об абсолютной величине.

Сколько платим?

Продолжаю публиковать материалы из несостоявшейся книги.

После того, как определились за что мы собственно платим, нам нужно определяться с тем сколько мы будем за это платить.

Вне зависимости продает сотрудник свой труд или свое время, он ориентируется на две цифры: свой личный уровень безопасности и целевой уровень дохода.

Уровень безопасности

Личный уровень безопасности определяется уровнем обязательных расходов по регулярным выплатам и обязательствам сотрудника – это сумма, доход ниже которой не обеспечивает минимально комфортного уровня жизни.

Есть такое наблюдение, что в столицах приезжие готовы работать значительно больше и интенсивней, чем коренные жители. Причина достаточно проста: у них к обычным потребностям добавляется значительные суммы на аренду жилья и решение жилищной проблемы. При этом, поскольку они борются за свой уровень безопасности – это приводит к повышению общего уровня заработных плат на рынке.

Знание уровня безопасности своих сотрудников – это обязательное условие для работодателя. Поскольку рабовладельческий строй и крепостное право у нас отменено, если уровень доходов сотрудника будет ниже его персонального уровня безопасности – его невозможно удержать на работе, он обязательно будет искать новое место работа.

Так как очень небольшой части населения удалось сделать накопления достаточные, чтобы длительное время находится в поиске работы, то можно говорить, что если заработная плата сотрудника ниже уровня безопасности в течение трех месяцев – увольнение этого сотрудника неизбежно.

Уровень безопасности определяется квалификацией, рыночной стоимостью, уровнем расходов. Многие сотрудники закладывают в субъективную оценку уровня безопасности риски, связанные с потерей работы. Это особенно характерно для топ- менеджеров, так как для них увольнение означает чаще всего длительный перерыв работе.

Сумма уровней безопасности наших сотрудников – это минимальный уровень расходов на заработную плату, которую компании придется выплачивать своим сотрудников, вне зависимости от их результативности. Единственный способ уменьшения этой суммы – сокращение сотрудников. Поэтому определитесь с нормами производительности на одного сотрудника – получите минимальное количество сотрудников и минимальный фонд оплаты труда, ниже которого вы не опуститесь. Это минимальный уровень зарплатоемкости.

Сумма уровней безопасности всех сотрудников определяет минимиальный уровень зарплатоемкости бизнеса.

Целевой уровень дохода

Целевой уровень дохода – это уровень зарплатных ожиданий, которые сотрудник считает адеватным вознаграждением за выполнение своей работы с полной отдачей. Это уровень дохода, который сотрудник способен представить и “освоить”.

Величина целевого уровня дохода зависит от:

  • сложившегося среднерыночного дохода по занимаемой должности;
  • квалификации сотрудника (субъективно оцениваемой сотрудником или объективно подтвержденной);
  • ценности сотрудника для компании;
  • уровня ответственности сотрудника (степени риска принимаемых им при исполнении должностных обязанностей решений).

В наших реалиях подавляющее большинство сотрудников мыслят ежемесячным доходом, но уже встречаются особо продвинутые, которые начинают мыслить годовым доходом. Переход от горизонта в месяц к горизонту год позволяет работодателю выстраивать более гибкую систему поощрения за результат. Особенно это полезно для случаев, когда поощрение привязано к финансовому результату компании в целом.

Разница между целевым уровнем дохода и уровнем безопасности – это ресурс для системы мотивации. Именно за счет этой разницы и формируется материальная система мотивации.

Сумма целевых уровней дохода сотрудников – это предельный уровень или норматив зарплатоемкости, в который должна уложиться система материальной мотивации.