Архив рубрики: Размышлизмы

Читая Ленина… Ограниченной полезности пост

В этот раз пост не будет заниматься вопросами логистики, управления запасами или Теории ограничений. Навеяло его прочтением книги В.И. Ленина «Развите капитализма в России».

Есть у меня товарищ, который последние несколько лет увлекся научным коммунизмом, и я купил ему эту книгу в подарок. А поскольку дарить такие книги без прочтения «некомильфо», то я успел за неделю прочитать ее от корки до корки. И надо сказать, что книга мне понравилась, потому что это очень большая работа со статистикой, показывающая как формировался капитализм в России в конце XIX — начале XX века.

Но не это причина для этой публикации.

Мы стараемся помогать малому бизнесу в зарабатывании денег и уже накопили достаточно наблюдений. Вот, например, наш ролик с Андреем Тонояном на эту тему: https://vk.com/video-191082764_456239088

Но когда я познакомился с характеристиками мелких капиталистов, как их фиксировал в 1890-х годах Ленин, я не мог удержаться от улыбки и узнавания. Люди не меняются.

Судите сами:

«К явлениям того же рода относится констатированное для целого ряда промыслов и имеющее положительно характер общего правила стремление мелких промышленников скрывать технические изобретения и улучшения, прятать от других выгодное занятие, чтобы не допустить «пагубной конкуренции».

Основатели нового промысла или лица, введшие в старый промысел какие-либо усовершенствова ния, всеми силами скрывают выгодные занятия от односельчан, употребляют для этого разные хитрости (напр., для отвода глаз сохраняют старые устройства в заведении), на пускают никого в свои мастерские, работают на подволоке, не сообщают о производстве даже родным детям. Медленное развитие кистовязного промысла в Московской губернии объясняют обыкновенно нежеланием существующих теперь производителей иметь для себя новых конкурентов. Говорят, что, насколько возможно, они стараются не показывать посторонним лицам своих работ, так что сторонних учеников держит у себя один только производитель…

Об известном своим металлоиздельным промыслом селе Безводном Нижегородской губернии мы читаем: «Замечательно то, что жители Безводного до сих пор (именно до начала 80-х годов; промысел существует с начала 50-х годов) тщательно скрывают свое мастерство от соседних крестьян. Не один раз они пытались сделать приговор в волостном правлении, чтобы передавшего это мастерство в другое селение подвергать наказанию; так как этой формальности им не удалось достигнуть, то приговор как бы нравственно тяготеет на каждом из них, в силу чего они не выдают своих дочерей за женихов соседних деревень и, насколько возможно, не берут оттуда девушек в замужество» (стр. 284)

А вот еще:

При зачаточных формах товарного производства конкуренция между «кустарями» еще очень слаба, но по мере того, как рынок расширяется и охватывает широкие районы, эта конкуренция становится все сильнее, нарушая патриархальное благополучие мелкого промышленника, созидаемое на его фактически монопольном положении. Мелкий товаропроизводитель чувствует, что его интересы, в противоположность интересам остального общества, требуют сохранения этого монопольного положения, и потому он боится конкуренции. Он употребляет всяческие усилия, как единоличные, так и коллективные, чтобы задержать конкуренцию, чтобы «не пустить» соперников в свой район, чтобы укрепить свое обеспеченное положение мелкого хозяйчика, имеющего определенный круг покупателей. Эта боязнь конкуренции… рельефно выясняет истинную общественную природу мелкого товаропроизводителя (стр. 283)

И еще:

Как и при всяком развитом капитализме, наблюдается и здесь, что мелкий капитал особенно давит рабочего. Крупного нанимателя простой коммерческий расчет заставляет отказаться от мелких прижимок, дающих мало выгоды и грозящих большим убытком при конфликте. Поэтому, например, крупные наниматели (нанимающие по 300-800 рабочих) стараются не отпускать рабочих через неделю и сами устанавливают цены сообразно со спросом на труд; некоторые вводят даже систему надбавок к плате при повышении цен на труд в окрестности, и все свидетельства говорят о том, что эти надбавки с лихвой вознаграждаются лучшей работой и отсутствием столкновений. Напротив, мелкий хозяин не брезгает ничем. (стр. 201)

И все эти замечания из конца XIX века подтверждаются моими личными наблюдениями: очень многие мелкие предприниматели боятся, что «конкуренты узнают…», а также страдают приверженностью к микроменеджменту и придиркам к сотрудникам, которые «все делают не так», не понимая, что, что по мере роста компании, люфты в управлении неизбежно накапливаются и потери становятся неизбежными.

Но… подавляющее большинство тех, кто вел себя таким образом, агрессивно и апломбом защищая собственную исключительность или разорились, или остались мелким бизнесом без перспектив к росту. И наоборот, те, кто были способны открываться и сотрудничать — росли.

Есть предположение, что способность/неспособность к открытой коммуникации может быть серьезным фактором, лимитирующим рост компании.

Просто размышляю….

Страшная сила СЛОВА «СЕЙЧАС»… СКОРОСТЬ, КАК ОСНОВА КОНКУРЕТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Это не моя картинка, можно увидеть по ссылке :))))

Эта мысль возникла у меня, когда я перечитывал статью Эли Голдратта «Стоя на плечах гигантов», где он рассказывал историю успеха Hitachi Tool Engineering и подробным образом разбирал, почему там не работало бережливое производство, оно же TPS.

Я даже перевел этот текст на английский и отправил его Эли Шрагенхайму, и у нас состоялась почти часовая беседа, где, как нам показалось, удалось найти некторые очень интересные решения, которые, если повезет я опубликую позже.

В статье «Стоя на плечах гигантов» Голдратт последовательно разобрал подходы Генри Форд и Тайити Оно, как они разрабатывали свои системы, какие исходные посылки и предположения закладывались в основу их решений. Эта статья хорошо известна в кругах специалистов ТОС. Она даже стала названием для целого одноименного фреймворка, который используется для обоснования решений, закрывающих лакуны в областях применения хорошо известных подходов.

Так вот, в направлении улучшений, которые анализирует Эли Голдратт есть закономерность: Генри Форд боролся за увеличение скорости потока, он боролся за сокращение времени от момента добычи руды и до выхода автомобиля с конвейера. У него этот параметр в наилучшем состоянии был снижен до 81 часа. Он боролся за то, чтобы как можно быстрее выпускать товар.

Оно решал ту же проблему другими способами в других условиях, в другой среде, где не было возможности запустить конвейер и использовать подходы массового производства ограниченного количества моделей.

Вся Теория ограничения, по сути, построена  вокруг того, как сократить срок исполнения заказов, как увеличить скорость реакции.

Самое ценное в DDMRP, которая разработана на основе Теории ограничения, это так называемый механизм разъединения (decoupling), алгоритм или скорее процедура, отвечающая на вопрос: как определить, где в цепи поставок нужно хранить запасы, а где нужно производить/поставлять «под заказ».

Но это тоже борьба за увеличение скорости, сокращение времени реакции.

Более того, все современные технологии, цифровизация, Индустрия 4.0, Agile, Business Agility направлены на то, чтобы сокращать срок, сокращать время реакции, увеличивать скорость отклика.

В основе этого, как мне кажется, лежат две базовые вещи.

 С одной стороны, это время, которым мы не управляем. Оно есть как данность.

А с другой стороны, неубиваемая потребность человека получить удовольствие и блага прямо сейчас.

Широко применямая в  Теории ограничения концепция «низковисящих плодов» (Low hanging fruits) тоже настроена на то, чтобы дать внедряющим компаниям быстрые результаты. При разработке типовых Деревье Стратегии и Тактики Голдратт подчеркивал необходимость быстрого получения результатов, иначе весь процесс изменений будет остановлен.

Ситуация такова: всё, что мы делаем, направлено на то, чтобы давать как можно более быструю отдачу.

Видимо, у человека существует только «сейчас».

Главное слово — NOW — Do It Right Now — Делай это прямо сейчас.

Получается, что общее направление развития рынка, экономики направлено в cторону повышения скорости.

Эксперт в области решений ТОС для управления проектами Санджив Гупта выступает со своим: «Фокусируйся и завершай!» А что это на самом деле?

Сфокусируйся и достигай результата как можно быстрее! При этом, похоже, что «Как можно быстрее» — это уже поздно.

Даже на рынке программного обеспечения клиенты уже не хотят пока для них будет разработано кастомизированное решение. Они хотят использовать решение «из коробки».

Люди не готовы ждать. Может, потому, что жизнь человеческая коротка, может,  просто  не готовы откладывать получение результата. Но любое решение, которое им будут предлагать решить прямо сейчас, выиграет у «результатов потом».

Все волшебные таблетки называются «Дайте мне сейчас». Все запросы сводятся к одному «как быстро получить результат».

Магистральное, глобальное направление, над которым нужно работать в управлении, основная задача — делать сейчас, получать результат прямо сейчас.

При этом в Теории ограничения, похоже, есть противоречие, возможно кажущееся.

Там говорится «Цель коммерческой зарабатывать деньги сегодня и в будущем».

Но получается, что на самом деле, будущее никого не интересует.

Формулировка Рави Гилани «Цель компании 4M: Make More More Money» ничего не говорит о будущем. Задача в том, чтобы каждый раз «Сейчас делать больше денег», сейчас и в следующем «сейчас», и в следующем «сейчас».

Процесс непрерывного улучшения – это тоже про то, чтобы текущее «сейчас» было лучше, чем вчерашнее «сейчас», а завтрашнее «сейчас» было лучше, чем текущее.

Это перекликается с буддизмом, духовными практиками, которые говорят: будущего ещё не существует, прошлого уже не существует, что для человека существует, так это только настоящее, только «сейчас» имеет значение.

Я говорю про экономику. Психологический тест, известный как «зефирный тест» показывает, тот кто способен ждать, достигает бОльших результатов. Наверное, отдельные люди, очень небольшой процент способны пожертвовать «сейчас» в пользу больших выгод потом. Но если мы говорим про экономику, то рассматриваем массу людей.

Бесполезно вытаскивать общество на уровень, который выше его возможностей. СССР развалился в том числе и потому, что светлое будущее постоянно откладывалось. Жизнь человека коротка, а он хочет успеть насладиться результатами. Жизнь человека по продолжительности смешная. Отбросим годы детства, вычтем старость и останется 40-50 активных лет жизни.

Нейробиологи утверждают, что для мозга между «я решил» и «я сделал» нет разницы, её не существует. Именно поэтому существует и так распространена прокрастинация: я решил сделать, а в мозге ощущение, что я уже сделал. Это состояние подкрепляется эндогенными веществами, которые подтверждают, что результат уже достигнут.

Часто даже то, что кажется результатом, отложенным на будущее, — это иллюзия. Просто мы выбираем «сейчас» ощущать себя таким, получить то, что мы ценим больше.

Наши достижения, которыми мы хвастаемся, это следствие выбора относительно того, как мы хотим и будем себя чувствовать «сейчас».

Дальше выбор, вокруг чего, твоё СЕЙЧАС строится. Сейчас ты хочешь сделать такую штуку или сейчас ты готов пожертвовать ею ради плюшек в будущем?

Если жертва удовольствием «сейчас» не решает  кардинальную проблему угрозы жизни, человек выберет  «сейчасное» удовольствие: съесть, купить, высказаться, потрогать.

Дети не умеют думать о будущем. Ключевой мотив «сейчас мне должно быть классно и я не могу это куда-то отложить». Отними у них «сейчас» и услышишь плач. 

Скорость, с которой мы удовлетворяем запросы — это база, на которой строится экономика.

Sharing-economics, ипотека, кредиты: сейчас получить, а потом платить.  Шеринговая экономика — это Не терпеть, Не накапливать, Не  откладывать, Не мечтать, а потом обладать. Нет, уже сейчас иметь, а потом регулярно платить. 

Страшно представить, сколько всего построено на одном слове СЕЙЧАС, какой экономической силой это слово обладает.

Есть предположение, что это базовая линия развития построения всех способов управления операциями в цепях поставок или, что точнее, в цепях создания ценности.

Выигрывают те управленческие технологии и методологии, которые направлены на скорейшее получение результата.

По следам вэбинара TOCICO «Как избежать дорогостоящих ошибок при подготовке вашей цепи поставок к восстановлению после COVID-19

Восьмого мая состоялся вэбинар, который был организован TOCICO совместно с ASCM (Ассоциации управления цепями поставок), чье название вынесено в заголовок. Он был бесплатным для всех желающих и я настоятельно рекомендовал его посетить всем, кто в состоянии воспринимать английский язык на слух.

Сейчас запись и презентация выложены на сайте TOCICO и доступны всем членам этой организации на постоянной основе и ограниченное время — в гостевом режиме.

Но прекрасно понимая, что, во-первых, не все смогли принять участие, во-вторых. не все владеют английским языком, и, в-третьих, не все являются членами TOCICO (хотя это уже из персональный выбор), я решил ключевые наблюдения и выводы экспертов обобщить и опубликовать.

Итак, что по мнению экспертов мирового уровня нам стоит ожидать:

  1. Существует очень большая вероятность, что активным действующим ограничением для большинства игроков станут доступные деньги (Что делать, можно почитать здесь: https://egorovde.ru/archives/8177, https://egorovde.ru/archives/1513, https://egorovde.ru/archives/1765, https://egorovde.ru/product/cashconstraint)
  2. Для ритейла еще важнее станут показатели Уровень наличия на полке (OSA), оборачиваемость товара на полке, и наценка на метр полки.
  3. Если ритейл не будет делиться этими данным с производителями, то ситуация будет только ухудшаться.
  4. В глобальных цепочках поставок возникнуть разрывы и проблемы с обеспечением сырьем и материалами, потребуется длительное время на их заполнение, что приведет к снижению показателей OTIF для всех в цепочках поставок.
  5. Цепочки поставок начнут сокращаться. Уходя от более дешевых, но длинных, к более дорогим, но коротким. Причины описаны выше.
  6. При восстановлении экономики компаниям начнет не хватать оборотного капитала, что очень наглядно показал в своих симуляциях Алан Барнард. Поэтому создание резервов мощностей и работа с учетом потенциальной нехватки оборотки — станет основой конкурентно-способности.
  7. Все привычные модели скидок за объем, борьбы за снижение цены — скорее всего станут дорогой в банкротству.
  8. Чтобы выживать надо обеспечивать гибкость и высокую скорость реакции, что почти невозможно с длинными цепочками поставок.

Следствия из этих основных направлений определите сами. У Генри Кампа была очень интересная модель, как привычные действия в этих условиях приведут к полной остановке бизнеса.

Добро пожаловать в «бизнес ЗОЖ» — много тренироваться, есть часто и небольшими порциями, обеспечивая при этом баланс нутриентов и микроэлементов.

Удачи всем, здоровья и успехов в труде и бизнесе!

Почему так не хочется поднимать деньги, которые лежат под ногами?

Я долго думал: описывать или не описывать этот кейс в публичном пространстве. И в конце концов, решил, что если я уберу из кейса все реальные наименования, но оставлю фактуру, то он может рассматриваться как вполне себе типичный.

Итак описание ситуации:

Вот уже четыре года, как я в ужасе от перспективы вернуться к весу в 110 кило при 40% жира, четыре раза в неделю по утрам посещаю тренажерный зал одной достаточно большой, но вполне себе бюджетной сети фитнес-клубов. Поскольку сладкого жрать нельзя, но очень хочется, то приходится потреблять самообман, который называется протеиновые батончики, вместо пирожных, кексов и конфет. При этом желательно подбирать марку, где углеводов будет немного, а белка много. Подобрал я себе такую марку, и съедаю этих «вкусняшек» примерно 14-16 штук в неделю.

Очевидно, что мне было бы удобно, покупать их в собственном фитнес-центре, более того, они даже есть на рецепции клуба, но вот только с одной проблемой — они регулярно исчезают. При этом самые ходовые вкусы исчезают первыми, а потом долго и мучительно распродаются менее ходовые. Перерывы в наличии могут составлять от двух недель до месяца, а иногда и более.

Если кто из читателей не знает, то обеспечение наличия в цепи поставок и на прилавках магазинов — это одна из моих основных компетенций, я даже книгу об этом написал. А вместе с моими партнерами мы сделали программный продукт для обеспечения наличия NETStock.pro.

Поэтому для меня такие «дыры» в наличии — это просто нож острый, да и искать свои лакомства по городу — так себе удовольствие.

Сначала я делаю прикидочный расчет: потребляю я этих «вкусняшек» в среднем на 1500 рублей в неделю. Я знаю, что производитель отдает в розницу 30-40% от цены продаж. Несложная математика дает нам следующую цифру:

Фитнес-клуб на мне зарабатывает 600 рублей в неделю, если этот товар есть на ресепшн и, соответственно, теряет 600 рублей в неделю, если наличие не обеспечено

Вроде бы цифра не большая, подумаешь 600 рублей в неделю, для фитнес-клуба!!!

Но давайте добавим к этому еще одну цифру: мой годовой абонемент стоит ВСЕГО 6000 рублей, или 500 рублей в месяц. И тогда ситуация кардинально меняется:

Не обеспечивая наличие, клуб теряет только на мне до 4-х абонементов в месяц!!!

Вы только представьте расходы на привлечение клиентов, суммы рекламных компаний и скидок, которые предоставляют клубы в борьбе за клиентуру. Между тем, обеспеченное наличие может позволить с одного клиента получать суммы в год эквивалентные 5-ти абонементам ПРИБЫЛИ, ведь все затраты на привлечение уже покрыты проданными абонементами.

Естественно, я же пытаюсь улучшить бизнес-ситуацию и пишу письмо Управляющему клубом с копией на адрес для предоставления обратной связи Президенту клуба и делаю следующее предложение:

Я готов обеспечить вам постоянное наличие за свой счет, организовать учет, заказ и расчеты с поставщиками, клуб будет получать 30% от цены каждой проданной единицы товара

Как вы думаете, каков был ответ?

Начнем с того, что сообщение на адрес обратной связи даже не было прочитано, ответ пришел только от Управляющего моим клубом:


Дмитрий, мы работаем по установленному регламенту, который контролируется отделом закупок. Работаем с поставщиками по безналичному расчету и строго заключенными договорами…


Ваше предложение перенаправлено в отдел закупок, пока ответ отрицательный.

Мы пока не готовы рассмотреть Ваше предложение , т.к мы не спортивный магазин, для нас продажа батончиков- это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая. Мы вступаем в «летний сезон», перед компанией сейчас стоят другие стратегически важные задачи.


Еще раз: людям предложили НИЧЕГО не делать и НИЧЕГО не вкладывать в обеспечение наличия и только собирать деньги.

Ответ — отрицательный, потому что это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая!!! «У нас стоят стратегические задачи (читай привлечение клиентов), а поднять деньги с пола — не царское это дело!!!

Ну а потом, опять будут рассказы про кризис и прочие проблемы… :)))

Интересно, знакома ли вам такая ситуация?

И — да, предложение остается в силе. Я достаточно уверен и в методике, и в возможностях нашего программно-методического комплекса, чтобы предлагать эту услугу и дальше.

Пока есть только несколько ограничений:

  • Небольшой размер бизнеса (я не стратегический инвестор, чтобы много инвестировать в оборотный капитал);
  • Местоположение вашего бизнеса — Санкт-Петербург.

Если интересно — добро пожаловать на страницу «Контакты«.

Управление наличием. Наблюдения

Сколько бы ни было подходов, какие бы инструменты прогнозирования не использовались, а проблемы с наличием как были, так и остаются.

При этом одна из основных проблем с наличием — это то, что покупатель даже ничего вам не скажет, а просто уйдет недовольный. Раз уйдет, два уйдет, а потом ваша торговая точка в лотерее участвовать уже не будет. А потом будут жалобы на кризис, «неспортивное поведение» конкурентов и т.п.

В опубликованном вчера переводе публикации из поста Эли Шрагенхайма, он вскользь упоминает о том, что «физические» магазины — традиционная розница, не собирают необходимые данные, чтобы лучше понимать покупателей и, в том числе и поэтому, проигрывают онлайн площадкам.

Но, что радует, так это то, что и розница осознает важность обеспечения постоянного наличия. За последние пару месяцев, лично у меня были проблемы с приобретением предпочитаемых мною товаров — наличия не было обеспечено. И вот в выходные, опять не найдя нужный мне товар, обратил внимание на бумажку, закрепленную вместо ценника:

Обратите внимание, что здесь отражена информация о том, по чьей вине произошел факт отсутствия, когда товар закончился и когда ожидается поступление. Хоть и слабое, но извинение :)

Напомню тем, кто знает, и скажу тем, кто не знает, что в рамках ТОС эта проблема уже решена как на методическом, так и на техническом уровне. Например, программный продукт NET Stock, соавтором которого я являюсь, и предназначен для того, чтобы по максимуму исключать такие ситуации.

Тем обиднее, для меня регулярно натыкаться на подобные ситуации сток-аутов, ведь задачка-то решается совсем не сложно…

Может попытаться перестать бегать по проинвентаризированным и пронумерованным граблям? Или это ни с чем не сравнимое удовольствие?

P.S.: В конце декабря 2018 года вышла в свободную продажу моя книга, в которой я впервые насколько мог детально изложил решение Теории ограничений по управлению наличием в цепях поставок:

Из вэбинаров TOCICO мысли в пару строк

Активно слушаю и переслушиваю вэбинары весенней серии TOCICO (Международной сертификационной организации по Теории ограничений). Часть из них для тех, кто не является членом TOCICO, являются платными, часть посвященные основам ТОС — бесплатными, возможно, потребуется гостевая регистрация на сайте TOCICO.

Все бесплатные вэбинары выкладываются в доступ по ссылке (рабочий язык — английский):
https://tocico.site-ym.com/?page=toc_basics_portal

Из последних прослушанных.
Алан Барнард «О важности динамического имитационного моделирования».

Помимо просто прекрасных примеров, мысль (излагаю по памяти):

Нам кажется, что если система является детерминированной, в отличие от стохастической, то ее поведение предсказуемо. Однако это не так!!! Мы не можем предсказать поведение сложной детерминированной системы, особенно, если хотя бы один элемент в этой системе работает на уровне использования мощности близком к максимальному. Решения, которые в этом случае будут наилучшими, как правило, противоречат нашей интуиции. Имитационное моделирование помогает нам это наглядно показать и преодолеть барьер отрицания новых методов.

Умберто Баптиста. «Столпы ТОС»

Вэбинар в целом посвящен разбору базовых исходных посылок Теории ограничений или, как принято называть в сообществе, — столпов ТОС (Pillars of TOC).

Среди «столпов» есть одна посылка, которую я не принимаю безоговорочно. В оригинале она звучит: Peolple are good. «Люди — хорошие».  Ее многие озвучивают на русском так: ВСЕ люди хорошие. Что, в общем-то, не соответствует смыслу исходной фразы и является гиперобобщением. А гиперобобщение — это один из диагностических признаков манипуляции и манипуляционного менеджмента. Как только вы слышите: все, никто, всегда, никогда — сразу же включайте режим критического восприятия. Потому что эти утверждения опровергаются ОДНИМ ЕДИНСТВЕННЫМ фактом, не соответствующим утверждению. ОДИН ЕДИНСТВЕННЫЙ ФАКТ превращает это утверждение в ЛОЖЬ.

Но… я сам, рассказывая слушателям об базовых исходных посылках, честно признаюсь, что я не считаю, что ВСЕ люди хорошие, но… Технически и методологически рационально изначально исходить предпосылки, что люди, с которыми вы взаимодействуете — хорошие, пока не появятся факты опровергающие эту посылку.

В вэбинаре Умберто Батиста, очень качественно и логично обосновал целесообразность исходить из посылки, что люди хорошие. Я попробую коротко изложить, желающие могут посмотреть и послушать, когда вэбинар появится в свободном доступе.

Исходная логика состоит в том, что люди делают плохие вещи или потому, что сами по себе плохи своим наклонностями, или руководствуются ошибочными, плохими идеями. Мощность нашего внимания внимания ограничена и, чаще всего, сама является главным ограничением на пути нашего развития. Если мы будем тратить наше внимание на верификацию «хорошести», то это будет разбазариванием мощности ограничения, что, с точки зрения, ТОС является самым плохим действием из возможных. Следовательно, если мы будем исходить из посылки, что люди хорошие, но руководствуются идеями, которые могут быть нерелеванты действительности и потратим внимание, на выявление и логический анализ этих идей, то результат будет тем же, и хорошесть/плохость нашего контрагента не будет играть роли.

Мне этот подход понравился.

Кому неудобно читать меня в социальных сетях или по подписке, теперь можно подписаться на публикации моего блога в Телеграмме: https://t.me/VMSystem

 

Функции буфера в подходах ТОС

Короткие наброски. Только тезисы, без расшифровки.

Функции буфера в решениях Теории ограничений:

  • Прогнозирование — прогноз потребления, спроса, сроков завершения на коротком горизонте планирования (ЛИД-тайм или надежный срок пополнения). Работает на этапе планирования.
  • Защита от  обычной и предсказуемой неопределенности — запас времени, мощности, материалов и т.д., который должен обеспечить выполнение обязательств, но не учитывающий экстраординарные выбросы вероятности. Обычно мы говорим о вероятности в 90-95%%. Работает на этапе планирования.
  • Инструмент раннего оповещения о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности, и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент установления приоритетов для заказов, поставок. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент анализа наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности. На этапе непрерывного улучшения.

Продолжение дискуссии о МТА

Продолжаем дискуссию.

Дискуссия вовлекла почти всех ключевых специалистов на территории РФ в области Теории ограничений, что не может не радовать.

Для начала повторю, что мы обсуждаем и исходные посылки, которые могут быть поставлены под сомнение и либо подтверждены, либо опровергнуты. А потом я подробно постараюсь остановиться на аргументах моих оппонентов и согласиться, возразить или попросить уточнить исходные посылки утверждений, так как для меня они не очевидны. Все выделения в цитатах моих оппонентов сделаны мной, выделив ключевые, по моему мнению, слова и обороты.

Итак – предмет дискуссии.

Напоминаю, что дискуссия началась вокруг двух моих утверждений:

  1. Решение «для наличия» (MTA, DTA, PTA) идеально подходит для ситуации, когда АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением является ограничение времени. Когда я говорю «идеально подходит», я имею в виду, что это решение является наилучшим для этой ситуации.
  2. Решение «для наличия» может быть реализовано ТОЛЬКО при условии наличии значительной защитной мощности. Причем, я усилил это утверждение, заявив, что защитная мощность – избыточна по отношению к спросу (Строго говоря, именно здесь я допустил ошибку в формулировке: в словаре TOCICO избыточная мощность – это мощность, которая не используется для создания или защиты прохода). Но я оставлю эту формулировку, потому что эта мощность МОЖЕТ восприниматься как избыточная со стороны менеджмента компании.

Дальше наша дискуссия петляла, и я не увидел в аргументах оппонентов опровержения этих утверждений. Зато мы очень много обсуждали понятие «ограничение» и его смыслы.

Не люблю дискутировать на уровне «а я это так понимаю», поэтому обратимся к словарному определению понятия ограничения:

«The factor that ultimately limits the performance of a system or organization. The factor that, if the organization were able to increase it, more fully exploit it, or more effectively subordinate to it, would result in achieving more of the goal.» (словарь TOCICO, второе издание, 2012)

«Фактор, который, в конечном счете, ограничивает эффективность системы или организации. Это фактор, который, если организация была бы способна увеличить, более полно использовать или более полно обеспечить подчинение оному, в результате бы позволил достичь больше единиц цели» (перевод мой, неофициальный).

Итак, ограничение имеет два атрибута: оно в конечном счете лимитирует эффективность системы и его можно более полно использовать, чтобы достигать больше единиц целей. Следствие из этого определения: ограничением не могут быть факторы, которые невозможно более полно использовать: политики, правила и т.п. Таким образом, они могут выступать как проблема (может быть «корневая проблема»), которая должна быть решена/устранена, а не как ограничение. Поэтому сразу исключаем такого рода факторы из обсуждения.

В официальном словаре ТOCICO отсутсвует классификация типов ограничений, на которую мы опираемся в данном обсуждении. Но, поскольку с этой классификацией никто из участников дискуссии не спорит, мы примем эти определения, как данность.

Официальное определение МТА:

«make-to-availability (MTA)A combination of a marketing message of commitment to the availability of particular items at a particular location with the required production policies for achieving it.

Usage: Make-to-availability fits a consumption-driven production environment (supplying according to consumption) used to respond immediately and reliably to demand where the customer tolerance time is less than the production lead time. Inventories are maintained in the supply chain to ensure 100% availability with minimum stock.» (словарь TOCICO, второе издание, 2012)

«производство-для-наличия (МТА) – Сочетание маркетинговой информации о приверженности наличию определенных товаров в определенном месте хранения с необходимыми политиками производства для его достижения.

Использование: Производство-для-наличия подходит для среды управляемой в соответствии с потреблением (поставки в соответствии с потреблением), используется для мгновенного отклика и надежности по отношению к спросу, когда время терпения клиентов меньше, чем стандартное время производства. Запасы поддерживаются в цепи поставок для обеспечения 100% наличия при минимальных запасах» (перевод мой, неофициальный).

Еще несколько исходных посылок, которые также важны в моей аргументации, если они не верны, то и мои рассуждения – не верны:

  1. Первичным ограничением для коммерческой компании является ограничение рынка, оно существует всегда, но не всегда АКТИВНО, т.е. является фактором, который ограничивает эффективность системы в данный момент.
  2. В ситуации ограничения времени, мы не имеем активного ограничения рынка, так как мы не можем выполнить требования клиентов, чье терпение короче, чем наш срок производства. Производство-под-заказ также не спасает нас в этой ситуации, поскольку клиенты не готовы ждать, пока мы сделаем продукцию для них.

Теперь слово моим оппонентам:

Роман Пантелеев:

Роман: «…если мы можем обеспечить наличие, то это уже не ограничение времени. Ограничение времени возникает там, где мы не можем заранее положить на склад»

Ответ: Это не противоречит моему утверждению. Ограничение времени существовало и было АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ, до момента обеспечения наличия. Как только, мы можем положить запасы на склад, мы перестаем существовать в условиях АКТИВНОГО ограничения времени. В этой ситуации, ограничение смещается. По моему мнении, ограничение смещается в сторону рынка и ограничение рынка становится АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением. Более того, в этой ситуации мы уже максимально используем ограничение времени – наш срок реакции сокращается до величины меньшей, чем время терпения клиента, и теперь, если мы не полностью эксплуатируем ограничение рынка, то не по причине того, что мы не можем быстро реагировать. Т.е. мы не упускаем ни одного заказа, ни одной копейки прохода, который базируется на условии «наличия». До момента внедрения решения МТА, мы упускали проход за счет слишком медленной реакции.

Роман: «Ограничение — это не проблема. Ты понятие «ограничение» подменяешь понятием «лимитирование». Поэтому мы ни до чего не договоримся»

Ответ: Я ничего не подменяю – я использую официальные формулировки и понятия. Это словарное определение. При этом я согласен, что ограничение это не проблема, проблема его неполная эксплуатация. И я не спорю, что ограничение – это хорошо, НО… при дополнительных условиях: оно располагается там, где мы считаем нужным; мы можем его максимально эксплуатировать. В остальных случаях ограничение – это проблема. Упускать проход из-за слишком медленной реакции – это проблема.

Роман: «Показание к МТА — клиент не готов ждать, он уйдёт к конкуренту. Т.е. МТА устраняет лимитирующий фактор времени, а не «не теряет каждую секунду». Если все буферы забиты МТА скомандует производству остановиться (т.е. терять время). Разве ты не видишь разницы между «Устранить» и «Не терять каждый”?!»

Ответ: Предлагаю вернуться к определению «ограничение времени» и перечитать. МТА не устраняет лимитирующий фактор времени, а увеличивает пропускную способность системы за счет «мощности запасов», повышает скорость реакции организации. Лимитирующий фактор времени остается, и становится активным в тот момент, когда мы неспособны пополнить запасы в соответствии с потреблением.

Роман: «Второй вопрос о внутреннем ограничении и МТА. Показание к МТА простое: клиент не готов ждать и уйдёт к конкурентам. Ни слова про ограничение. Если мы говорим о смешанной среде — дополнительная мощность появляется за счёт заказов — срок исполнения уползает. При этом ограничение внутри. Т.е. МТА при смешанной среде и внутреннем ограничении использовать можно»

Ответ: Первое, не я сформулировал тип ограничения – ограничение времени. Еще раз предлагаю сравнить требования к МТА и определение ограничения времени. Если это не одно и то же, то я совсем не умею читать по русски. Они совпадают почти дословно, то есть требуемые условия могут быть заменены на «ограничение времени». Если мы воспользуемся математической формулой: y=x, z=f(y), следовательно z=f(x). Или, если Активное Ограничение Времени = ИСТИНА, то МТА. Иначе мы должны утверждать, что ограничения времени не существует как сущности. Кстати, о применении этого к управлению проектами – управление проектами не проходит проверку на соответствие определению: время реагирования системы на требования рынка слишком долго. В случае с проектами, клиент ГОТОВ ждать его завершения и его напрягает только не выполнение проекта в срок, а проблемы опоздания связаны с управлением приоритетами и мощностью.

Роман: «Если среда целиком для наличия и ограничение внутри. Я считаю тоже никаких проблем нет. Получая постоянные позиции в красном мы получаем сигнал, что рынок больше, приподнимаем цену на эту позиция поджимая спрос и извлекая прибыль из воздуха. Разница в этой операции в том, что это не глобальное решение — ограничение в рынке, а оперативное реагирование с целью обеспечить наличие. Если не можем играть ценой — локально привлекаем мощности для обеспечения наличия. Т.е. мы вкладываем в мощность по факту маленькими порциями, а не закупаем кучу оборудования, создавая излишек мощностей — это не выгодно и снижает ROI»

Ответ: Обратите внимание, что предлагается: сократить доступный рынок, потерять часть клиентов, локально привлечь мощности. То есть, как только нам не хватает мощности, мы начинаем манипулировать спросом или мощностями. На мой взгляд, это подтверждает мой второй тезис – наличие значительной защитной мощности является обязательным условием. Также обратите внимания, что эти действия – это компенсирующие мероприятия в ситуации, когда ДЕЙСТВУЮЩЕЕ АКТИВНОЕ ограничение смещается на мощность, превращаясь в ОГРАНИЧЕНИЕ МОЩНОСТИ, которое требует других методов управления. Какие есть фактические варианты действий: 1)жертва рынка – через повышение цен и риск потери клиентов навсегда; 2) отказ от наличия в части позиций (то есть, опять же подтверждение утверждения, что обеспечение наличия невозможно при внутреннем ограничении мощности); 3) приобретение дополнительной мощности (объем, источники и прочее – неважны с точки зрения обсуждаемого вопроса).  Последнее утверждение, про «закупаем кучу оборудования» — мне вообще не понятно, как связано с моими утверждениями. Роман, пожалуйста, — дополнительные посылки, которые привели тебя к этому утверждению. Оно никак не следует из моих утверждений.

Роман: «Если ситуация такая: рынок в два раза больше мощностей, а у нас работает МТА. Это не показатель, что мы должны перейти на МТО, CCPM или вообще отказаться от ТОС. МТА мы используем потому что клиент не готов ждать, а раз рынок слишком широк — это значит у нас случилась глупость с ценами. Они слишком низкие — мы раздаём мощность за бесценок. Решение в этом случае пересмотреть цены, а не отказ от МТА. Мы доводим среднюю мощность до 80% по отношению к спросу. Если будут выпрыгивать заказы, по которым нет наличия — мы их принимаем без обещания сроков или вообще отказываем (показатель того что ограничение внутри, а не снаружи, когда мы берём ВСЕ заказы).»

Ответ: В принципе, это то же самое, что и в предыдущей порции. Когда рынок значительно шире мощностей – ограничение времени остается АКТИВНЫМ И ДЕЙСТВУЮЩИМ. И мы ЖЕРТВУЕМ частью рынка, чтобы привести спрос в соответствие с мощностью. Опять же – ограничение мощности мы не создаем, это в утверждении Романа написано прямо. То есть реализовать МТА в условиях ограничения мощности невозможно. И это прямо написано у Романа. Тезисы про «мощность за бесценок», «глупость с ценами» требуют дополнительных посылок, потому что, если этот спрос готовы реализовывать конкуренты, то может быть что-то не так в консерватории? Мы опять готовы пожертвовать рынком в долгосрочной перспективе? А как же с целью: зарабатывать деньги сегодня и в будущем? Где здесь будущее?

Роман: «В реальных условиях чаще бывает сезонность — т.е. внутреннее ограничение появляется только в высокий сезон. В остальное время ограничение рынок и мы его используем чтобы наработать наличие.»

Ответ: Обратите внимание, что здесь идет речь о смещении активных действующих ограничений: рынок, время, мощность. В низкий сезон – у нас рынок значительно меньше мощностей, мы легко можем обеспечить наличие с точки зрения мощностей. Ограничение времени – остается АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением, если мы наличие не обеспечиваем – мы теряем и так сильно сжавшийся рынок. В высокий сезон – нехватка мощностей не позволяет нам реализовывать МТА, то есть ограничение времени сохраняется, но усугубляется еще и ограничением мощности. Поэтому при подготовке к сезону мы используем MTS, то есть просто делаем запасы, которые мы не успеем пополнить с помощью имеющихся мощностей. Следовательно, МТА в условиях ограничения мощности – невозможно. Остается вопрос, сколько нужно подготовить запасов к высокому сезону? Ответ все там же: каков будет надежный срок пополнения этих запасов. Единственно, что нам придется исключить – это частое пополнение.

 

Наталья Анисимова:

Наталья: «Дмитрий, ограничение мощности – ресурс с ограниченной мощностью — это не всегда бутылочное горлышко (БГ) с плановой загрузкой более 100%. Это ресурс, загруженный более, чем на 70%, т.е. некоторая защитная мощность ресурса с ограниченной мощностью у большинства компаний есть.

Если на потоке есть вид ограничения с более высокой загрузкой, можем ли мы использовать решения МТА? Да, можем.

Во-первых, 8 инъекций Одеда Коуэна о решениях для производства для обеспечения наличия не включают обязательное предложение мафии и объявление рынку наших обязательств о 100% наличии. Но мы можем взять на себя обязательства существенно повысить уровень наличия внутри компании без объявления рынку. И часто после внедрения решений МТА становится понятно, что внутри потока нет такого жесткого ограничения мощности. Мощности были заняты производством по прогнозу. Перестали производить то, что рынку не нужно — загрузка мощностей снизилась, стала прозрачной и стало понятно, что мы справляемся с пополнением и можно объявить о высоком уровне надежности поставок. Но по факту, рынок уже это увидел и оценил. Рынок сарафанным радио приводит клиентов, поэтому и Предложение мафии большинству клиентов не требуется. Поэтому я не согласна с Вашим утверждением: «Проблема ограничения рынка не решается логистическими решениями».

Во-вторых, если у нас тяжелый случай с реальным ограничением мощности, а не созданным искусственно неверными политиками, и мы не можем достигнуть высокого уровня наличия для всего рынка, то есть 2 варианта: повышать цену для всех или выбрать сегменты клиентов, которым это наличие очень важно и заключить только с ними контракты о высокой надежности поставок. Конечно, по другой цене, чем остальным сегментам, где мы наличие не обещаем. Я не рассматриваю случай, когда мы решения внедрили, эффект получили, в ограничении убедились и нет проблем ограничение расширить.»

Ответ: Наталья, мне здесь не с чем спорить. Потому что обратите внимание на предмет дискуссии: МТА нужно, если скорость реакции компании недостаточна по отношению к времени терпения клиентов (то есть активное действующее ограничение – ограничение времени), не имея достаточной защитной мощности – реализовать невозможно. Если у нас недостаточно мощности, то мы должны предпринимать дополнительные усилия или по сокращению рынка, на котором мы работаем, или жертвовать обязательствами по наличию по части продуктов (то есть отменять режим МТА для этих продуктов).

Более ценное замечание про Предложение ценности. Вот здесь мы имеем дело с неточной формулировкой с моей стороны. «Проблема ограничения рынка не решается логистическими решениями». Во-первых, очень небольшое количество организаций действительно находится в условиях ограничения рынка, т.е. обладают более 50% рынка. Во-вторых, более точно было бы, наверное, сказать, что проблема ограничения рынка не решается напрямую логистическими решениями. А косвенное решение этой проблемы ВСЛЕДСТВИЕ внедрение логистических решений Вы прекрасно описали.

Наталья: «Дмитрий, то, что Вы написали в комментариях: «Проблема ограничения мощности решается МТО» – далеко не во всех случаях верно. Чаще это традиционное решение проблемы. Мы, как производитель, не можем угадать, что произвести на склад и как лучше использовать наши ограниченные мощности, а давайте пусть клиенты угадают свой спрос и разместят у нас предзаказы. Если производитель силен и может продавить рынок вынужденным размещением заказов, когда во всей дальнейшей цепи поставки клиенты не ждут, а хотят немедленного наличия — это пример локальной эффективности отдельного производителя. Если производитель не имеет сильных конкурентных преимуществ и не может продавить рынок, рождаются различные дилерские, бонусные программы и прочее и ценные мощности продаются заранее, но дешевле, чтобы убедить рынок эти предзаказы размещать. Зачем мы продаем дешевле наши ограниченные мощности?
А что делать производителям продуктов питания, бытовой химии и прочей продукции для сетей супермаркетов? Там жесткие штрафные санкции и заявка на отгрузку за 12-24 часа. Они тоже жалуются на ограничение мощности. Попробуйте объявить федеральной сети, что Вы решили производить под заказ.
Не согласна с Вашей фразой: «решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени». Нелогичность Вы продемонстрировали на показателе, который выбрали для принятия решения, какой ассортимент выпускать. Написали – время заморозки денег в запасах.
Ок. Давайте представим ситуацию. У клиента есть ресурс с ограниченной мощностью (РОМ) внутри потока. Допустим, конкретный станок. Загрузка его 70-75%. Производим не под заказ, продаем со склада. МТА или MTS. Сравним три изделия.
В производстве первого используется РОМ и на достаточно длительной операции, но общий технологический цикл короткий, продажи быстрые и время заморозки денег в запасах низкое. В производстве второго РОМ используется, но операция короткая, хотя общий технологический цикл длиньше и время заморозки денег в запасах выше, чем у первого товара. В производстве третьего вообще не используется РОМ. Время заморозки денег в запасах еще выше. По Вашей логике мы должны сфокусироваться на первом товаре и иметь таких товаров побольше в ассортименте, в ущерб третьему? Так из РОМ с загрузкой, скажем, 70% мы создадим БГ с загрузкой более 100%, а потом дадим рекомендацию перейти на производство под заказ.
Про технологический цикл написала в ответ на комментарий Виктор Вальчук (Victor Valchuk), что стоит прибавить к времени на складе время производства. Нам не так важна длительность операций не ограничения. Но из-за того, что мы подменили понятия и заявили, что у нас ограничение не мощности, а времени, мы потеряли на чем фокусировать внимание при принятии управленческих решений.»

Ответ: Наталья, здесь замешано несколько моментов, в пропорциях для меня неожиданных. Давайте по порядку.

Первый абзац. Не вижу противоречий с моими утверждениями. Потому что я говорю о целесообразности, а не политиках и привычках. Если у вас ограничение мощности – вы должны учитывать свою загрузку и выполнять обязательства по срокам. Зачем производитель склоняет рынок к предзаказам, в описанной ситуации – мне не понятно. Очевидно, что это общепринятая практика, но не целесообразная в условиях ограничения мощности. Задача в этой ситуации продавать мощности как можно дороже.

Второй абзац. При работе с федеральными сетями у производителя нет вариантов, кроме как работать «для наличия», иначе они будут попадать на штрафы. Это как раз классическая ситуация ограничения времени и дефицит мощности будет создавать проблемы. Значит главная задача – это обеспечить достаточный объем мощности для обеспечения наличия или уходить из федеральных сетей или с других сегментов. Мы это уже обсуждали выше.

Следующий момент. Я его еще раз процитирую: «Не согласна с Вашей фразой: «решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени». Нелогичность Вы продемонстрировали на показателе, который выбрали для принятия решения, какой ассортимент выпускать. Написали – время заморозки денег в запасах»

Вы связали два ответа, на разные вопросы и, видимо, пропустили мой комментарий, где я на это отвечал:

«это был ответ на вопрос как считать проход на единицу ограничения.
Для начала несколько спорных утверждений:

— запасы являются ресурсом;

— по отношению к ресурсам применяется понятие мощность (так же как в определении понятия ограничение мощности)

— создавая запасы, мы создаём некую мощность, которая позволяет сократить время реакции до величины близкой к нулю. Но никогда до нуля, потому что даже запасы не гарантируют мгновенного обслуживания. Даже при наличии запасов могут возникать локальные пики загрузки, которые создают очередь на обслуживание. Главное, чтобы это время было короче, чем время терпения клиента.

Теперь переходим к оценке использования ограничения.

Здесь возможны следующие ситуации — мы рассматриваем рынок как ограничение. Тогда самым простым показателем эксплуатации является проход в день, потому как время, как сущность фундаментально лимитирующая наши возможности роста, никуда не делось. Теперь оно лимитирует наши возможности по поиску и привлечению клиентов.

Вторая ситуация — мы по какой-то причине рассматриваем сами запасы как ограничивающий фактор (может быть искусственно лимитируем деньги), тогда мы должны отслеживать уровень эксплуатации запасов. Здесь у нас есть варианты делать это через ROI или через время заморозки в запасах.»

Поэтому и пример с РОМ – не иллюстрирует мои слова. Если у нас есть РОМ, который является активным действующим ограничением – мы просто не можем обеспечить наличие.

Уф!!!!…..

По моему, у меня еще не было ни одной такой длинной публикации.

 

Для какого активного ограничения подходит решение «для наличия» (Replenishment) ТОС

Моя последняя публикация перевода блога Эли Шрагенхайм об управлении смешанной средой «Производство под заказ (МТО)» и «Производство для наличия (МТА)» вызвала интерес, а мое персональное утверждение, что реализация решения МТА на практике требует обязательного наличия защитной (читай — избыточной по отношению к спросу) мощности вызвало обсуждение этого вопроса.

Для того, чтобы выйти на этот вывод, я задал собеседнику вопрос: для какого активного ограничения подходит (fits — если использовать английский глагол) решение «для наличия». Поскольку однозначного ответа не было получено, а для меня он очевиден, я пообещал сегодня подробно ответить на этот вопрос.

Для начала обратимся к последнему переводу, к той части, где Эли Шрагенхайм пишет о том, какие товары могут управляться в режиме «для наличия» (выделение — мое):

«Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства

Для сравнения оригинальный текст:

«Standard products with good and relatively stable demand, certainly fast-runners, fit being produced to availability. Fully customized products naturally fit make-to-order.  In between the two groups there are products that could be treated either as MTO or as MTA.  There are several gray-area categories of products that can be treated this way or the other way. For instance, slow movers that the market still expects to be available or when the required delivery time in more than one day, but less than the current production lead-time

Давайте еще раз обратим внимание на ключевое требование к товарам, которыми может быть целесообразно применять управление в режиме «для наличия»: требуемое клиентом временем время исполнения заказа МЕНЬШЕ, чем срок производства.

Теперь обратимся к списку типов ограничений. Сразу оговорюсь, что общепринятого списка типов ограничений не существует — от автора к автору они могут детализироваться, видоизменяться, пополняться. Но в данном случае проще, поскольку этот перечень типов для меня и участника дискуссии Романа — общий.

Я не буду их перепечатывать, а просто вставлю скрин-шот из раздаточных материалов по курсу ДТА, точно такой же слайд есть в курсе по МТА/МТО:

Обратим внимание на последний тип — «Ограничение времени». По определению, данному в данном слайде: ограничение времени существует тогда, когда «время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес»

Если мы еще раз взглянем на характеристики товаров, подходящих для решения «для наличия», то мы увидим, что это решение идеально подходит для системы, в которой активным ограничением является ограничение времени.

Другими словами: решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени. В данном случае, я исхожу из посылки, что в системе, которую не пытаются принудительно сбалансировать, действующее ограничение, как правило, одно. Потому что, если мы имеем более одного активного действующего ограничения, то мы получаем нестабильную систему, которой очень сложно управлять.

Теперь об избыточной мощности. Несколько исходных предпосылок:

  1. Мощность — это функция времени. По сути это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность.
  2. Для обеспечения наличия, наша мощность должна превышать потребительский спрос за надежный срок пополнения. Если наша мощность не позволяет обеспечить выпуск МАКСИМАЛЬНОГО потребления за на надежный срок пополнения, то мы оказываемся в ситуации, когда мы не в состоянии обеспечить наличие.

Отсюда требования к наличию значительной защитной мощности, которое отражено в том числе в стандартном дереве Стратегии и Тактики (извините, но переводить его у меня пока нет времени и возможности, я обязательно это сделаю в процессе работы над онлайн курсом «Основы Теории ограничений»):
Отсюда следствие — если у нас внутри компании находится ограничение мощности и через него проходит поток товаров «для наличия» (в данном случае неважно — это среда чистого МТА или смешанная МТО/МТА), то обеспечение наличия — невозможно, так как мы не в состоянии пополнить запасы в соответствии со спросом за надежный срок пополнения.

Следовательно, мы обязательно должны обеспечить защитную/избыточную мощность для обеспечения требуемого уровня надежности. Скажем — 95% (здесь нужно оговориться, что это выбор компании, можно поставить задачу и 100%, но… это потребует очень большой защитной мощности). Какие у нас для этого есть средства?

Во-первых, контроль загрузки критических ресурсов, не допуская их максимальной загрузки.

Во-вторых, это аутсорсинг, сверхурочные и любые другие способы относительно быстрого увеличения мощности, за дополнительные деньги (Эли Шрагенхайм в своем блоге для этого использует понятие «буфер мощности», но важно понимать, что это понятие еще не является общепринятым в среде ТОС).

Но задача стоит именно так: мы в любой момент времени должны обладать избытком мощности, для поглощения вариации спроса.

Обучаете ТОС? — Покажите уровень сертификации!

Публикация от  24 апреля 2017 Елены Федурко по поводу «безграмотности тех, кто обучает Мыслительным процессам» вызвала бурную и продолжительную дискуссию в группе в Фейсбуке.

Я в понедельник пол-дня провел в поезде и мог только следить за дискуссией на полустанках, где был мобильный интернет. Дискуссия быстро свернула на тропу: у кого учится, хотя изначальная посылка была важной. Поскольку дискуссия уже закрылась, я решил просто поделиться своими мыслями по поднятой проблеме.

Начну с того, в чем я полностью согласен с Еленой: все чаще и чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда человек, прочитавший несколько (ладно, пусть ВСЕ) переведенных на русский язык книги по Теории ограничений начинает обучать других Теории ограничений. Ключевое здесь слово «обучать», не рассказывать о том, какую классную штуку он прочитал, не информировать, а именно обучать. Хотя на самом деле, он фактически пересказывает, как он понял то, что написано в источниках. И это нормально, если он об этом предупреждает слушателей. Вот только некоторые товарищи «забывают» это делать.

Когда, та или иная управленческая методология набирает популярность, всегда появляются шарлатаны, которые пытаются на этом быстренько заработать.

С одной стороны, они способствуют распространению информации о методологии, с другой — они наносят ущерб ее репутации.

Бесполезно обвинять их в безграмотности или непрофессионализме, если человека «прет» — он все равно будет об этом рассказывать при каждом удобном случае.

И обучающегося возникает проблема, как отличить человека, который знает то, чему учит, от человека, который пропагандирует то, что ему понравилось, но он не обладает необходимым знанием, или того хуже, сознательно вводит в заблуждение своих слушателей.

И можно, конечно, спрашивать: «У кого учился?». Так когда-то спрашивали в моем родном городе: «Ты с какого района?» И, если ответ был неправильный, били и не по паспорту :)

Но ничего не помешает шарлатану выучить правильные ответы на этот вопрос, это как с поддельным дипломом — пока запрос в ВУЗ не направишь — не проверишь.

Между ответ есть, и он, на мой взгляд, очевиден.

Есть такая организация TOCICO — международная сертификационная организация по Теории ограничений, которая проводит международно признанную сертификацию специалистов. Профили этих специалистов доступны в поиске любому желающему по этой ссылке

Если специалист объявил себя тренером или консультантом по ТОС и является членом TOCICO, то его профиль и информация об уровне сертификации доступны любому желающему. Нужно только пройти процедуру гостевой регистрации.

Вот, например, мой профиль или профиль Виктора Вальчука, или Одеда Коэна, или Эли Шрагенхайма.

Доступен поиск по региону, стране, теме и т.д. и т.п.

В рамках сертификационного процесса предусматриваются следующие уровни сертификации:

Fundamentals — это базовый уровень сертификации. Чтобы его пройти, необходимо продемонстрировать знания и понимание основ ВСЕХ решений Теории ограничений. Человек, сдавший экзамен fundamentals, совершенно точно не сделает грубых ошибок при обучении основным решениям, но не факт, что сможет адаптировать эти решения к нетипичным ситуациям и сможет эти ситуации распознать. Вполне достаточный уровень, если вы намерены составить грамотное представление о возможностях решений Теории ограничений.

Сможете ли Вы их применить на практике?  — Если повезет :) Что я имею ввиду: если ваша ситуация вписывается в типовые хорошо проработанные условия этого решения, и его не требуется адаптировать к вашей реальности. Желающие могут по тэгу «Эли Шрагенхайм» найти у меня в блоге публикации размышлений Эли о границах применимости типовых решений.

Practitioner — это экспертный уровень в одной из областей знаний. Сертифицируются следующие области: управление цепями поставок (закупки, дистрибьюция, решения для производства), управление проектами, финансовые показатели и мыслительные процессы. Тренер с этим уровнем сертификации, может не только рассказать вам о типовом решении, но и адаптировать его под особенности вашего бизнеса. Этот уровень сертификации открывает возможности сертифицироваться на уровень Implementer или Academics

Implementer — уровень сертификации, на котором консультант публикует кейс с реального внедрения, в котором демонстрирует свою способность к синтезу различных решений Теории ограничений. Этот уровень подтверждает, что этот человек может быть руководителем внедрения, т.е. может консультировать практиков, по сложным вопросам.  Этот уровень отвечает за разработку и внедрение новых правил, логических систем в разработанные решения. Тренер с таким уровнем сертификации подтвердил свое мастерство на уровне разработки новых решений. Это высший уровень сертификации для практикующего консультанта.

Просто загляните в профиль Эли Шрагенхайма или Одеда Коэна и оцените.

Academics —  это уровень сертификации, который отвечает за обучение Практиков и Имплементеров. Я не знаю специалистов с этим уровнем сертификации, но я не задавался целью их найти. Чтобы получить этот уровень сертификации необходимо опубликовать статью с разбором реального кейса и пройти очную его защиту.

Подробнее о сертификации TOCICO можно посмотреть здесь

Поэтому, если Вы собрались у кого-то обучится решениям Теории ограничений, не поленитесь — зайдите на сайт TOCICO и посмотрите профиль тренера. Конечно, есть крутые специалисты, которые не являются членами TOCICO по каким-то своим личным причинам, но этих людей на русскоязычном пространстве мы знаем по именам :)

А во всех остальных случаях, если Вы не обнаружили профиля тренера на сайте TOCICO, то скорее всего вы будете знакомится с авторской версией понимания того, что вы и сами можете прочитать в книжках или найти в интернете, и далеко не факт, что эта авторская версия будет соответствовать тому, что было задумано разработчиком. Тут уж, как говорится, выбор за вами, в конце концов — это замена аудиокниге :) Хотя, как говорит мой друг-историк, изучайте первоисточники!!!

P.S. Можно ли изучить решения Теории ограничений самостоятельно? Я считаю, что, если очень захотеть — можно. На том же сайте TOCICO огромный набор литературы, методических пособий по решениям Теории ограничений, включая BOK TOC, постоянно обновляемый Словарь понятий и т.д. и т.п. Для многих моих соотечественников проблема в том, что «на халяву» не получится — материалы нужно приобретать, хотя базовая часть из них доступны действующим членам TOCICO на бесплатной основе. По крайней мере, в том объеме, который нужен для сдачи Fundamentals. В конце концов, я же подготовился по тем решениям, по которым не проходил формального обучения ;) Чего и вам желаю! Удачи всем!

Дмитрий Егоров