Архив рубрики: Жизнеспособная система управления

Подходы к структурированию операционных издержек. Часть 4

Какая детализация вам ещё важна?

В справочнике статей расходов в таком случае получается не по 300-400 строк, а 50-60. Вполне себе управляемый справочник и его можно потом последовательно детализировать. Именно операционные расходы — это та самая часть в управленческом учёте, в отношении которой мы используем максимально детальную нарезку. Хотя, при принятии решения, эта нарезка не имеет никакого смысла. Когда будем принимать решение, просто будем смотреть на общую сумму операционных расходов. Зачем нам нужна такая детальная нарезка? Чтобы управлять. Считается приемлемым, если статья «Прочие расходы» составляет менее 10% от общей суммы расходов. Лучше 5%. Как только она становится слишком большой, сразу возникает задача: нужно взять эти «прочие расходы», проанализировать из чего они состоят, и посмотреть, какая там статья неожиданно образовалась, которую нужно вытащить и посмотреть. Но я бы здесь исходил из такой же посылки, какая рекомендована при планировании проектов.

При планировании проектов есть правило: нежелательно, чтобы продолжительность задачи проекта была короче 2% от общей продолжительности проекта. Так и здесь. Если статья охватывает менее 2% расходов, то зачем делать эту статью? Что вы там собираетесь искать? Детальная аналитика нужна именно для того, чтобы бороться с расходами и контролировать их. Как только начинают бороться с издержками, первое, что начинает страдать, это туалетная бумага. Оказывается, она составляет самую большую статью расходов в компаниях.

И-ми-та-ци-я деятельности!

Нам детализация операционных расходов нужна только для того, чтобы получить более детальный контроль по расходам и понимания того, как и какие функции отъедают основные объемы. Если будем говорить про IT-сферу, то основная статья расходов здесь — зарплата. Если хотите что-то оптимизировать, то придется лезть в структуру заработной платы. Оптимизация всех остальных статей расходов не даст большего эффекта. Если арендованные площади составляют основную статью расходов, так вот ими и надо заниматься, а не ловить блох на административно-хозяйственных расходах. Для этого и структурируем операционные расходы, иначе это просто такой котёл, который просто случился. Но детализировать расходы, которые составляют менее 2 %, нерационально.

Вытаскиваете статью и у вас получится статья по функции. Смотрите на функцию, которую мы финансируем. Себестоимость и ФСА (функционально-стоимостной анализ) — это не самая полезная штука, хотя её в UNIT-анализе активно продвигают. Но он очень полезен в тех случаях, когда попадаем в кризис и выбираем, что будем резать.

Нельзя резать бюджеты на бизнес-функциях! Операционные расходы — это плата за мощность. Слишком сильное сокращение операционных затрат приводит к организационной дистрофии. Организация оказывается не в состоянии выполнять свои функции. Для того чтобы понять, где, что и сколько можно отхватить, как раз в этом смысле, вы должны понимать, сколько вам стоит та или иная функция. Чем занят тот или иной сотрудник. Выясняется, например, что некоторые функции, которые нравятся генеральному директору и его опорной мягкой точке, можно резать безболезненно.

В ИНТАЛЕВ был курс, где первый день — это построение финансовой структуры: центр затрат, центр дохода, центр маржинального дохода, центр прибыли, центр инвестиций. Всегда слушателей спрашивали, к какому центру относится Генеральный директор? Генеральный директор — это подразделение, единолично исполнительный орган, в штате которого есть одна штатная единица, должность Генеральный Директор. ГенДир — это подразделение из одного человека. Это какой центр? Это всегда только Центр затрат. Он может быть руководителем Центра прибыли, может быть руководителем Центра инвестиций как должность, но Генеральный Директор — это очень крупный Центр затрат в компании.

Нужно понимать, сколько и за какие функции вы платите. Бухгалтерия — это что за функция? Это функция управления. У них две функции — функция учета, вторая — они выполняют функцию адаптации, взаимодействуют с налоговыми органами, адаптируют компанию к их требованиям, изучают эти требования.

Чем отличаются подходы Теории ограничений от классических подходов? В классических подходах, если что-то пошло не так, то идем резать затраты. В Теории ограничений, если что-то пошло не так, то сначала разбираемся с доходами, а потом пытаемся понять, что из затрат с минимальным вредом для компании вырезать, оценивая с точки зрения обеспечения мощности компании.

Пример. Отдел продаж, в состав которого входит диспетчер, обеспечивающий выполнение заказов на производстве, и продажники. Считаем трудоёмкость. У продажников она составляет 12 часов в день, а у диспетчера — 24. Но у нас пять продажников и один диспетчер. Что произойдет с отгрузками? Включается режим «как получится». Один человек не в состоянии выполнить работу троих. Кончилось тем, уменьшили количество продажников, но увеличили тех, кто занимался мощностями по отгрузке. Не может один человек за одну смену выполнять задачу трех.

Когда есть функциональная структура, то есть основания для того, чтобы посчитать график мощности, профиль мощности и понять, где узкие места. Это не всегда просто. Это не всегда быстро. Это точно не тема финансово-экономических показателей управленческого учёта. Функциональный подход похож на ФСА, но принцип другой. Мы ничего никуда не разносим.

Базовая история: прежде чем что-либо куда-то разносить, нужно учесть по месту возникновения. Учитывайте, как оно есть на самом деле, а дальше играйтесь с разнесением как хотите. Дальше просто математика, как расходы на интернет-рекламу. Главное, учтите расходы, где возникают, в каком объеме, в течение какого времени. Как, кого, куда относить, делить, по какой базе пилить — это игрища. Создайте твёрдую основу в учёте. В операционных расходах две структуры. Одна не в рамках этой темы. Она хорошо изложена в книге Инталев. Одна структура — это структура центра финансового учёта, вторая — структура статей. Две структуры на пересечении дают инструмент управления операционными расходами.

Подходы к структурированию операционных издержек. Часть 3

Здесь мне придется сделать экскурс в организационное проектирование. За основу возьмем классификацию Генри Минцберга. Её можно найти в книге «Структура в кулаке». Она хороша тем, что сворачивает большое разнообразие функций во вполне понятный набор, который можно охватить и держать в голове. Грубо говоря, все функции организации можно разложить на пять типов:

1 тип — бизнес-функции, функции создания ценности или то, что Майкл Портер называл «Цепочка создания ценности».

2 тип — функция обеспечения.

3 тип — функция адаптаций.

4 тип — функция развития

5 тип — функция управления.

Я воспроизвёл картинку, которую обычно рисую на флип-чарте. Если овал — это границы организации, то бизнес-функций небольшое количество: входящая логистика, производство, продажи (тут можно поспорить являются ли), как минимум, отгрузка, исходящая логистика и послепродажное обслуживание.

Это бизнес-функции компании. Все они относятся к одному объекту, они все относятся к продукту компании.

Функция обеспечения — функции, которые обеспечивают функционирование бизнес-функций и у них свой набор объектов.

Функция адаптации — это функции, направленные во внешнюю среду. Это те функции, которые нужны, чтобы адаптировать компанию к внешней среде.

Функция развития — функции, которые направлены внутрь компании. Они направлены на её улучшение.

Функции управления направлены на все выше перечисленные функции.

Мы описываем функции по одной и той же схеме: действия в отношении какого-то объекта. У каждой функции есть действие, которое мы выполняем, и объект.

Примеры. Все бизнес-функции направлены на продукт: продажа продукта, производство продукта, послепродажное обслуживание продукта, доставка продукта. Объектами функции обеспечения являются ресурсы и условия труда. Ресурсы могут быть материальные, человеческие, финансовые, информационные. Условия могут быть какими угодно: климатические, температурные, безопасность и т.д. Это плохо квалифицируемый список. Функция обеспечения формулируется следующим образом: это обеспечение такими-то ресурсами. В данном случае, будет обеспечение человеческими ресурсами. Но так не говорят, а говорят «найм персонала». Обеспечение, функционирование основных средств, которые распадаются на ремонт, обслуживание и т.д. Если вернемся к схеме, то у нас действие может распадаться на более детальные действия в отношении одного и того же объекта.

Функции адаптации направлены на объекты внешней среды и, как правило, начинаются со слова «взаимодействие с», Взаимодействие со средствами массовой информации, Взаимодействие с конкурентами, Взаимодействие с финансовыми организациями или со слов «исследование» или «изучение», например, Изучение покупателей, Изучение конкурентов.

Здесь понятно становится, почему продажи для меня под вопросом. Относятся они к бизнес-функциям или к функциям адаптации? Всё-таки продажи — это процесс изучения и взаимодействия с потенциальными клиентами. В этой формулировке, продажи — это функция адаптации, а не бизнес-функция. Здесь можно со мной спорить.

Объектами функции развития являются либо 1) продукт (это НИОКР или R&D), развитие продукта — это стратегический маркетинг, это развитие продукта; 2) система управления, тогда это организационное развитие, расходы, связанные с организационным развитием. Потому что объектом функции управления являются все прочие функции.

Зачем я это так подробно рассказываю? Перечень функций в компании не стандартизирован. Как правило, когда занимаешься орг.проектированием, получается 5-10 бизнес-функций и примерно 300 функций обеспечения. Когда мы разрабатываем статьи, то используем методические рекомендации. Берёте объект и относительно него формулируете действия, которые будете выполнять. Вы можете их последовательно детализировать. Например, возьмём ресурсы, а из ресурсов — основные средства, фиксированные активы. Там есть машины/оборудование, есть здания/сооружения. Если у нас есть машины/оборудование, то дальше следует вопрос: что мы модем делать с машинами и оборудованием? Мы их можем приобретать, мы их можем эксплуатировать. Но что такое «эксплуатировать»? Расходы на эксплуатацию машин включают техническое обслуживание, расходные материалы, горюче-смазочные материалы, если речь идет о транспорте и ремонте. Всё. Вот вам три статьи. Если возьмем здание и сооружения, получится такая же история. Что мы можем делать со зданиями и сооружениями? Приобретать, строить, ремонтировать, обслуживать и содержать. Вот пять статей на один объект.

Продолжение следует….

Подходы к структурированию операционных издержек. Часть 2

Я сделал более двадцати проектов по внедрению систем бюджетирования и управленческого учета. Казалось бы, что проще, чем разработать структуру справочника статей расходов? Выясняется, что задачка вызывает сложности. Есть два подхода к выделению статей.

Один по элементам затрат. Когда статьи выделяются по принципу «расходы на материалы», «расходы на зарплату», «оплата услуг». Любое телодвижение укладывается в один из этих трех элементов расходов. Вы либо несете расходы за материалы, либо за рабочую силу, либо на подрядчиков (оплачиваете услуги). Но представьте, сколько будет статей зарплат? Сколько уровней зарплат — столько и будет. Мне доводилось справочники, где было тридцать статей «зарплата».

Второй — это функциональный подход.

Все бюджеты в компании грубо можно сгруппировать в две части: функциональные и операционные. Это — одна из самых сложных тем при внедрении бюджетирования. Граница между функциональным и операционным бюджетом — тема сложная. Если хотите разобраться детально, то обратитесь к первоисточнику «Бюджетирование. Шаг за шагом». Вечная классика, которую никому не удалось переписать.

Бюджеты можно представить в двух проекциях.

Первая — операционный бюджет. Не погружаясь в глубину разработки финансовой структуры, могу сказать, что операционный бюджет — это бюджет какого-либо подразделения. Если быть точным, то бюджет центра учёта или центра ответственности. Это весь набор статей расходов, за которые данное подразделение несет ответственность или которые по данному подразделению мы учитываем. Например, зарплата есть во всех подразделениях. Но есть подразделения, по которым мы её учитываем и это стоимость содержания этого подразделения (тот же рекламный бюджет может быть в разных подразделениях, но это одна статья, одно и то же направление расходов), а есть вторая проекция — функциональные бюджеты, то есть бюджеты функций, которые являются сквозными для всей компании.

Статьи, на мой взгляд, удобнее выделять по функциональному признаку. Есть, например, группа функций «расходы на персонал» и пошли выделять виды расходов на персонал, которые вы несёте. Обозначили «Расходы на ремонт оборудования» и пошли выделять список и т.д.

У каждого отдела есть свой маленький операционный бюджет, расходы на орг.технику в таком-то подразделении. Как минимум, в учёте это есть у вас: сколько потратили на орг.технику на каждое подразделение. Структура центров учета первична. Вы считаете, сколько и куда потратили.

А есть общие расходы на орг.технику по компании. Это, на самом деле, одна и та же статья, только в разных подразделениях. Обеспечивается одна и та же функция в разных отделах. Когда смотрим по компании в целом — это функциональный бюджет, когда смотрим маленький кусочек бюджета в подразделении, то это — операционный бюджет. Так вот, статьи значительно лучше выделять не по классификации элементов расходов, а по классификации функций.

Продолжение следует ….

Подходы к структурированию операционных издержек. Часть 1

Все стоимостные бюджеты состоят из статей.

Все особенности классических подходов к бюджетированию и управленческому учету, которые стали стандартом «де факто» можно найти в этой книге.

Это значит, что все операционные расходы мы должны как-то структурировать. Ключевой вопрос — как. Как разрабатывать статьи? При этом, разница между этими бюджетами крайне невелика. Вплоть до того, что в методике постановки бюджетного управления часто делается так: разрабатываются статьи БДР и там пишутся доходы, расходы и так далее, потом они просто копируются в новый справочник и становятся статьями бюджета движения денежных средств. Там просто меняются Доходы на Поступления, а Расходы на Выплаты.

Чаще справочник статей БДР в части операционной деятельности более детальный, чем справочник статей движения денег. Например, зарплата в разделе начисления доходов и расходов может иметь кучу статей начисления (оклад, премия, компенсация, материальная помощь, доплата за ночные, вредность ), т.е. все статьи начислений, чтобы понять экономику, т. е. откуда у нас взялась эта цифра. Но когда мы превращаем это в движение денег, то там только одна статья «выплата заработной платы».

Если будем говорить про комбинацию статей в операционных расходах, то нам нужно сделать следующую вещь: к классическим статьям БДР нужно будет добавить статьи, которые отсутствуют в БДР.

Первое — в управленческом учете амортизацию вычеркиваем. Переоценка — это вопрос учетной политики. С точки зрения реальных расходов, нас это не интересует, если нам не нужен управленческий баланс. В расходах нас это не сильно интересует. Брак в производстве мы учитываем как операционные расходы. Порчу, утруску, усушку и так далее учитываем как операционные расходы.

Обратите внимание, здесь в графе БДДС нет плюсика. Значит, это не приводит к движению денег. Все эти расходы не приводят к движению денег. Недостача, курсовая разница — не приводят к движению денег.

Теперь движение денег, которые никогда не попадают в БДР. Это получение кредитов, но нас оно здесь не интересует, а вот вторая строка интересует. Вот это (погашение кредитов и займов /БДДС) мы включаем в операционные расходы или инвестиции, покупка основных фондов — мы включаем в операционные расходы или в инвестиции ( Операционные Расходы или Инвестиции — это обсуждается отдельно), капитальные ремонты — мы включаем в Операционные Расходы и с НДС/косвенными налогами, всегда вопрос. Если вы не занимаетесь оптимизацией НДС, что очень редко, то вы можете не включать эту статью в расходы. Они сами себя финансируют, они потому и косвенные. Это то, что вы передаете дальше вверх потребителю. Классически, при расчете НДС, налог платит конечный потребитель. Дальше идет расчет между теми, кто его потреблял и, соответственно, каждый выплачивает свою разницу. Если посчитать математику, то вы НДС не платите, как не обидно доставать свои деньги из кармана и перечислять государству, но вы НДС не платите. Это в том случае, когда вся схема чистая, белая и пушистая. Как только в этой схеме кто-то что-то начинает оптимизировать, она перестает быть стерильной и НДС становится вашей проблемой. В данном случае, я не готов давать общих рекомендаций, включать или не включать косвенные налоги. Это зависит, какие методы вы используете внутри компании.

Я настоятельно рекомендую не нарушать законодательство. Рано или поздно это выходит боком.

Три пункта БДДС: кредиты, покупка основных фондов, капитальный ремонт, также как погашение кредиторской задолженности, которая у нас уже списана на расходы, все оттоки денежных средств, которые не попали в расходы, мы добавляем к операционным расходам.

Таким образом, с точки зрения управленческого учета, операционные расходы — это расходы, которые мы понесли, за исключением абсолютно-переменных расходов, и оттоки денежных средств, которые необходимы для обеспечения функционирования компании. Это значит, что в классическом БДР вы не увидите погашение основного тела долга в расходах никогда. Погашение основного тела долга предполагает, что вы его возвращаете из тех денег, что вам «дали поносить» на поступление. По факту, единственным источником, которым вы можете профинансировать возврат кредитов, является Проход. Вам нужно заработать больше, чем инвестировали, заработать больше, чем потратили. Особенно, когда берете кредиты под пополнение оборотки. Вы их тут же проедаете, они тут же превращаются в расходы. Вам нужно отработать эти расходы и проценты по кредиту, которые классически всегда включаются в расходы и еще плюс к этому, сумму основного долга. То есть ваша доходность должна быть выше расходов, в которую вы финансируете из кредита стоимости денег и деньги, которые вы должны ещё заработать, чтобы вернуть основной долг. Не зря в русском языке говорят: «берешь чужие и на время, а отдаёшь свои и навсегда». Эта особенность применения подходов Теории ограничения критически важна. Она не всегда ложится в логику экономистов.

Опробовал он-лайн формат обучения Мыслительным процессам ТОС. Отзывы участников

Начнем с того, что я не являюсь сертифицированным специалистом по Мыслительным инструментам ТОС, поэтому я не провожу открытого обучения по этому вопросу. Но… Так или иначе я использую эти инструменты, но до мая 2021 даже не пытался делиться собственным опытом иначе, как в очном формате.

В мае с группой энтузиастов мы рискнули и провели он-лайн обучение и хочу поделиться здесь обратной связью:

Курс — просто огонь!

Информация — очень сложная для восприятия. Я пытался разобраться со всем этим самостоятельно, но не сильно продвинулся. Дмитрий же грамотно и просто разложил всё в голове по полочкам, сложил пазл в цельную картинку

Теперь есть понимание как действовать дальше самостоятельно, как дальше практиковать навык работы с мыслительными инструментами.

Да, это дико сложно, но теперь я во-первых чувствую в себе силы с этой сложностью справиться, а во вторых понимаю, что усилия будут потрачены не зря и дадут серьёзную отдачу.

@egorovde спасибо огромное!

Иван Абашкин — руководитель отдела разработки роутеров в компании iRZ Электроника
https://t.me/abashkinivan


Этот курс дал рывок в применении ТОС в моей практике. До этого было прочтение Целей Голдрата и попытка самостоятельно строить деревья с явным угасания желания этим заниматься, т.к. результат был очень небольшой. Тучи до этого курса я не строил. Курс Дмитрия показал, что я делал все так, поэтому и результата почти не было.

Могу сказать, что по результатам пройденного курса у меня изменился взгляд на процессы окружающие меня. Для меня стало более очевидным ориентация на общую цель и понятен путь выхода на цель, ради которой мы, что-то делаем. Кроме того, теперь встреча с проблемой, сразу вызывает желание правильно сформулировать НЖЯ и найти тот самый конфликт, который порождает проблему. Правильно сформулированный конфликт выводит на возможность его решить.

Соглашусь со всеми, что инструмент сложный. Сложный во многих аспектах, например, для меня неожиданностью явилось его сложность в том, что нужно быть очень честным с самим собой, причем ты не всегда можешь поймать с себя в проявлении этой нечестности. Сложный в том, что не имея опыта в одиночку с этой нечестностью не справится, нужен партнер, а этого партнера нужно хотя бы чуть-чуть во влечь в этот инструмент, но мало кто готов вовлечься.

Искренне спасибо Дмитрию за курс.

Дмитрий Павлов
ООО «Радиофид Системы»
www.radiofid.ru
Руководитель отдела разработки


Курс «мыслительные процессы», который лежит в основе теории ограничений, для меня оказался удивительно непростым. И не потому, что много непонятной выкладки и теории, а как раз наоборот- очень прикладное и очень понятное. Тогда почему трудно дается? Наш мозг привык работать в режиме шаблонов, не важно простых или сложных, но шаблонов. При этом в мире, когда все умудряются «лечить» бизнес «пилюлями» по симптомам не пытаясь найти корневую «проблему» (конфликт), шаблонное мышление приводит к весьма печальным последствиям. И именно «мыслительные процессы» позволяют прикоснуться к адаптивному мышлению, отбросив шаблоны, и начать поиск истинных проблем и нахождению прорывных решений.
Так почему же курс всё-таки не простой- потому что здесь не получиться отсидеться, если прийти просто послушать, то сольетесь после первой (максимум со второй) встречи… потому что чем больше погружаешься в мыслительные процесс, тем больше приходится работать мозгу, который привык жить по шаблонам и офигенно не хочет шевелиться… потому что нужно не просто хотеть поменяться, а и делать эти изменения перед каждой сессией. Но у нас каждого свой выбор жить и меняться или не меняться и .. не жить 😉!!!

Громадная БЛАГОДАРНОСТЬ Дмитрию Егорову за терпение и простоту изложения ОЧЕНЬ СЛОЖНЫХ ВЕЩЕЙ! Это реально крутой курс, который разительно отличается от привычных тренингов и проходящий в режиме коуч-сессий, где каждый смог проработать подходы ТОС на своих примерах при живом общении с коучем.

ПС: после прохождения курса провел страт сессии в 5 компаниях по поиску прорывных решений, которые согласились попробовать- результат удивил даже меня! Начинаются чудеса, когда собственники и ТОПы начинают включать мозг и снимают розовые очки при взгляде на свой бизнес!!!

Управляющий партнер
ООО «Инженерные системы»
Пчелинцев Андрей
МВА, РМР, CSM, CSPO


Спасибо коллегам за отзывы!!!

Коротко о том, из чего состоял курс.

Мы рассмотрели:

  1. Три вопроса изменения. U-Shape. Структура инструментов.
  2. НЖЯ. Дерево НЖЯ (упрощенное ДТР).
  3. Туча. Виды туч. Туча дилеммы. Туча НЖЯ.
  4. Корневое ДТР.
  5. ДБР и отсечение негативных ветвей.
  6. Дерево предпосылок.
  7. Дерево Стратегии и Тактики
  8. Слои сопротивления и Мыслительные инструменты.
  9. Шесть вопросов к новой технологии
  10. Стоя на плечах гигантов и Мыслительные инструменты

В общей сложности это заняло 10 встреч по 3 часа, причем последние две встречи — это защиты самостоятельной работы.

Особенность курса — теоретическая база занимает не более трети от времени, остальное — практика на СОБСТВЕННЫХ кейсах и обязательное «домашнее задание». Курс заканчивается «выпускной квалификационной работой», которая включает в себя полное прохождение по U-shape.

Предельный размер группы на обучении — 5 человек.

Сразу могу сказать, что «поучиться по фану» здесь не получится: не выполненное домашнее задание означает невозможность дальше двигаться с группой. Грубо говоря: не выполнил — «отчислен». Хотя, конечно, все записи занятий будут доступны.

Поэтому эта тема по прежнему не будет набираться в открытом формате. Скорее это режим «погружения» для тех, кто действительно хочет научиться.

Так что схема остается той же: если набирается группа желающих, то планируем следующий курс. Для желающих — страница «Контакты«

Операционные издержки, они же — условно-постоянные затраты. Часть 3

Объединение ОЕ и ∆I в одной сущности — «плата за мощность» часто вызвывает когнитивный диссонанс: как же так мы объединяем в одной сущности расходы и инвестиции??? Это очень важный и закономерный вопрос!

Я напомню, что граница между операционными расходами и инвестициями очень прозрачная. Что такое инвестиции? Есть две составляющие: вкладывание денег в мощности (основные средства, станки, площади, запасы, запасы тоже мощность), мы можем инвестировать в основные средства, в средства производства в классической марксистской формулировке, и это в чистом виде плата за мощность и то, что это называется инвестициями. Это разделение основано только на нашей классификации, потому что мы решили воспользоваться методом амортизации, не более того.

Из поиска Яндекс-картинки. Открытый доступ

У нас впереди есть целый раздел «Учет инвестиций в ТОС», где мы это разберем подробнее. Здесь только упомянем, что инвестиции состоят из двух больших разделов: это инвестиции в фиксированные активы (основные средства) и инвестиции в оборотные активы: запасы и дебиторская задолженность. Это вложение средств в возможность что-либо делать. Что такое мощность? У наших англоязычных друзей есть два слова в связке: сapability (способность что-либо делать) и capacity (мощность).

Мощность является производным от способности что-либо делать. Capacity — это следствие наличия какого-либо capability или, грубо говоря, capacity — это сколько у нас есть возможность этой capability одновременно использовать за период времени.

И то и другое в формуле — это плата за мощность. Если у вас нет интернет-маркетолога, то у вас нет интернет-маркетинга. Но деньги вы можете продолжать инвестировать.

Первый раз я с этим утверждением столкнулся в статье Эли Шагенхайма. Поскольку, у меня за плечами более 20 проектов по управленческому учету и бюджетированию, то я как то не сразу с этим согласился и смирился. Но, если посмотреть внимательнее, то Эли прав. Разница между инвестициями и затратами состоит только в том, в течение какого периода мы их используем. Более того, бывают странные случаи.

Пример с покупкой автомобиля БМВ седьмой серии часто разбирается на семинарах по бюджетированию при анализе структуры управленческой учетной политики. Покупка этого автомобиля — это инвестиции или затраты?

Если купили БМВ чтобы возить генерального директора, то замороженные средства, то есть инвестиции. В течение какого-то времени они будут эксплуатироваться и потом, может быть, станут затратами. А если мы купили БМВ чтобы снять фильм «Бригада» и в пятой серии его взорвут и он разлетится на кусочки, то это абсолютно-переменные расходы.

Другая история, футбольный клуб покупает игроков. Формально, зарплата игроков — затраты, операционные расходы, регулярно выплачиваемая зарплата, но футбольный клуб учитывает игроков как основные средства. Он их амортизирует, модернизирует, продает по рыночной стоимости и списывает остаточную. Абсолютно нормальная схема для станка или оборудования. Значит, граница очень условная.

Считается, что операционные расходы — это все, что мы спишем и предъявим как расходы в учёте в течение года. Почему? Потому что у нас годовая отчетность и мы отчитываемся в течение года. Всё, что не списываем за год, считаем инвестициями. Формально, появляется страшное слово «амортизация», которая, строго говоря, в управленческом учёте не нужна. Амортизация появилась в свое время, чтобы не платить слишком большие девиденды. Сначала вложились в создание основныхсредств. Это было в Британии в представительстве железных дорог. Вложились в создание основных средств, а когда построили, доходы стали большими, а расходы сильно меньшими. И господа акционеры попросили девиденды. А поскольку, вложения еще не отбились, придумали механизм для возобновления основных фондов. Я являюсь последовательным противников использования амортизации в управленческом учете. Я не вижу в ней смысла для принятия управленческих решений.

Поэтому в качестве инвестиций мы рассматриваем только то, что застревает в компании на какое-то время. Границу этого мы определяем сами. Туда совершенно точно попадают обязательства перед нами (то, что нам должны), совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в дебиторскую задолженность, туда совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в запасы, а вот попадают ли туда, например, основные средства или нет, это тема для отдельного разговора.

И то и другое — это разные формы вложения денег в мощность, разные формы обеспечения мощности. Они чуть-чуть по-разному считаются и поскольку между ними очень прозрачная граница, то мы их разделяем на уровне учетной политики. Что у нас инвестиции, а что оперативные расходы? С точки зрения управленческого учета, ИМХО, в качестве инвестиций имеет смысл рассматривать только оборотный капитал, только запасы и только дебиторку. Мы практически никогда не финансируем основные средства, особенно крупные основные средства, единовременным замораживанием денежных средств. Это моё персональное мнение, и оно может быть оспорено.

Если вернемся к формуле FCF, то для управления доходами инструменты бюджетного управления нам не подходят, а вот для составляющей (OE-∆I), мы получаем в полном объёме весь комплект инструментов, который реализован в системе бюджетного управления. Для операционных расходов мы применяем финансовую структуру, выделение статей расходов, классификации их, бюджет, контроль исполнения бюджета, платежный календарь: весь набор, который включается в бюджетное управление, но прекрасно работает на операционных расходах. Более того, если мы сравним количество статей, которые у нас являются абсолютно переменными расходами в справочнике статей расходов, то их будет мало. Большая часть статей в справочниках расходов — это статьи операционных затрат. При этом, как я уже сказал, если мы будем использовать определения операционных расходов, которые используются в Теории ограничения, нам придётся использовать оба стоимостных бюджета, которые существуют в компании. Это будет комбинация из бюджета доходов и расходов (БДР) и БДДС (бюджета движения денежных средств). Нам придется дополнить классический БДР статьями из БДДС, потому что по определению операционные расходы — это все деньги, которые компания тратит на генерацию единиц целей.

ОПЕРАЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ, ОНИ ЖЕ — УСЛОВНО-ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ. ЧАСТЬ 2

Объединение ОЕ и ∆I в одной сущности — «плата за мощность» часто вызвывает когнитивный диссонанс: как же так мы объединяем в одной сущности расходы и инвестиции??? Это очень важный и закономерный вопрос!

Я напомню, что граница между операционными расходами и инвестициями очень прозрачная. Что такое инвестиции? Есть две составляющие: вкладывание денег в мощности (основные средства, станки, площади, запасы, запасы тоже мощность), мы можем инвестировать в основные средства, в средства производства в классической марксистской формулировке, и это в чистом виде плата за мощность и то, что это называется инвестициями. Это разделение основано только на нашей классификации, потому что мы решили воспользоваться методом амортизации, не более того.

У нас впереди есть целый раздел «Учет инвестиций в ТОС», где мы это разберем подробнее. Здесь только упомянем, что инвестиции состоят из двух больших разделов: это инвестиции в фиксированные активы (основные средства) и инвестиции в оборотные активы: запасы и дебиторская задолженность. Это вложение средств в возможность что-либо делать. Что такое мощность? У наших англоязычных друзей есть два слова в связке: сapability (способность что-либо делать) и capacity (мощность).

Мощность является производным от способности что-либо делать. Capacity — это следствие наличия какого-либо capability или, грубо говоря, capacity — это сколько у нас есть возможность этой capability одновременно использовать за период времени.

И то и другое в формуле — это плата за мощность. Если у вас нет интернет-маркетолога, то у вас нет интернет-маркетинга. Но деньги вы можете продолжать инвестировать.

Первый раз я с этим утверждением столкнулся в статье Эли Шагенхайма. Поскольку, у меня за плечами более 20 проектов по управленческому учету и бюджетированию, то я как то не сразу с этим согласился и смирился. Но, если посмотреть внимательнее, то Эли прав. Разница между инвестициями и затратами состоит только в том, в течение какого периода мы их используем. Более того, бывают странные случаи.

Пример с покупкой автомобиля БМВ седьмой серии часто разбирается на семинарах по бюджетированию при анализе структуры управленческой учетной политики. Покупка этого автомобиля — это инвестиции или затраты?

Если купили БМВ чтобы возить генерального директора, то замороженные средства, то есть инвестиции. В течение какого-то времени они будут эксплуатироваться и потом, может быть, станут затратами. А если мы купили БМВ чтобы снять фильм «Бригада» и в пятой серии его взорвут и он разлетится на кусочки, то это абсолютно-переменные расходы.

Другая история, футбольный клуб покупает игроков. Формально, зарплата игроков — затраты, операционные расходы, регулярно выплачиваемая зарплата, но футбольный клуб учитывает игроков как основные средства. Он их амортизирует, модернизирует, продает по рыночной стоимости и списывает остаточную. Абсолютно нормальная схема для станка или оборудования. Значит, граница очень условная.

Считается, что операционные расходы — это все, что мы спишем и предъявим как расходы в учёте в течение года. Почему? Потому что у нас годовая отчетность и мы отчитываемся в течение года. Всё, что не списываем за год, считаем инвестициями.

Формально, появляется страшное слово «амортизация», которая, строго говоря, в управленческом учёте не нужна. Амортизация появилась в свое время, чтобы не платить слишком большие девиденды. Сначала вложились в создание основных средств. Это было в Британии в представительстве железных дорог. Вложились в создание основных средств, а когда построили, доходы стали большими, а расходы сильно меньшими. И господа акционеры попросили девиденды. А поскольку, вложения еще не отбились, придумали механизм для возобновления основных фондов. Я являюсь последовательным противником использования амортизации в управленческом учете. Я не вижу в ней смысла для принятия управленческих решений.

Поэтому в качестве инвестиций мы рассматриваем только то, что застревает в компании на какое-то время. Границу этого мы определяем сами. Туда совершенно точно попадают обязательства перед нами (то, что нам должны), совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в дебиторскую задолженность, туда совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в запасы, а вот попадают ли туда, например, основные средства или нет, это тема для отдельного разговора.

И то и другое — это разные формы вложения денег в мощность, разные формы обеспечения мощности. Они чуть-чуть по-разному считаются и поскольку между ними очень прозрачная граница, то мы их разделяем на уровне учетной политики. Что у нас инвестиции, а что оперативные расходы? С точки зрения управленческого учета, ИМХО, в качестве инвестиций имеет смысл рассматривать только оборотный капитал, только запасы и только дебиторку. Мы практически никогда не финансируем основные средства, особенно крупные основные средства, единовременным замораживанием денежных средств. Это моё персональное мнение, и оно может быть оспорено.

Если вернемся к формуле FCF, то для управления доходами инструменты бюджетного управления нам не подходят, а вот для составляющей (OE-∆I), мы получаем в полном объёме весь комплект инструментов, который реализован в системе бюджетного управления.

Для операционных расходов мы применяем финансовую структуру, выделение статей расходов, классификации их, бюджет, контроль исполнения бюджета, платежный календарь: весь набор, который включается в бюджетное управление, но прекрасно работает на операционных расходах. Более того, если мы сравним количество статей, которые у нас являются абсолютно переменными расходами в справочнике статей расходов, то их будет мало. Большая часть статей в справочниках расходов — это статьи операционных затрат. При этом, как я уже сказал, если мы будем использовать определения операционных расходов, которые используются в Теории ограничения, нам придётся использовать оба стоимостных бюджета, которые существуют в компании. Это будет комбинация из бюджета доходов и расходов (БДР) и БДДС (бюджета движения денежных средств). Нам придется дополнить классический БДР статьями из БДДС, потому что по определению операционные расходы — это все деньги, которые компания тратит на генерацию единиц целей.

Операционные издержки, они же — условно-постоянные затраты. Часть 1

Завершая тему абсолютно переменных затрат, еще раз повторим определение:

Абсолютно-переменные затраты (TVC) — это те затраты, которые изменяются один к одному при каждом увеличении или уменьшении числа произведенных единиц.

Все остальные затраты в компании, которые не являются абсолютно-переменными, являются Операционными расходами.

И здесь есть одна ловушка, которая кроется в формулировках определения Операционных расходов. Мы говорим «операционные расходы» и попадаем в ловушку понятий: Затраты, Издержки, Расходы.

Уже в книге «Цель» Голдратт даёт определение операционным расходам следующим образом: « Это все деньги, которые система тратит для превращения материально-производственных запасов в проход».

Эту же формулировку он даёт в книге «Синдром стога сена»: «Все деньги, которые система тратит для превращения запасов (inventories) в проход».

В словаре TOCICO операционные расходы определяются как все деньги, которые система тратит на генерацию единиц целей, потому что в некоммерческих структурах единицами целей могут являться нефинансовые показатели.

В этой тонкости формулировок зарыта большая ловушка. Если помните, у реальности хозяйственной деятельности, о которой мы говорим, есть три измерения: Экономика, Финансы, Имущество и Обязательства. Слово «расходы» у людей, которые занимаются учётом, имеющим экономическую подготовку, ориентируются с экономическим измерением, те самые расходы по начислению. Более того, в отечественной практике, помним, что расходами называется то, что может быть отнесено на стоимость реализованого товара или продукции. Всё остальное — это затраты, а самое общее понятие — это издержки.

Голдратт в своем определении операционных расходов соединил деньги с затратами, что у людей, привыкших к традиционному учёту вызывает дикое непонимание, а людей, которые не понимают различий между двумя этими измерениями, приводит к тому, что они начинают думать только в режиме кассового метода учёта: то есть, расходы признаём только тогда, когда мы их оплатили, что порождает все проблемы, связанные с кассовым методом, которые были рассмотрены раньше.

Поэтому, если мы хотим строить систему управленческого учёта и поддержки управленческих решений, применяя наработки Теории ограничений, то нужно принять, что понятие Операционные расходы объединяет в себе как классические расходы по начислению в периоде, так и оттоки денег, которые в классическом учёте вообще не попадают в понятие Расходы.

В любимой моей формуле свободного денежного потока мы займы не учитываем потому, что погашаем займы и обязательства из Прохода.

FCF= TS-TVC-OE-Δ I

В этой формуле мы начисляем доходы, начисляем расходы, а неоплаченные доходы попадают в инвестиции. Это наши деньги, которые мы «дали поносить» нашим Контрагентам.

Любое движение по доходной составляющей вызывает движение по обязательствам, пока это не погашено деньгами. Всё, что мы отгрузили, но нам не оплатили, мы учитываем в доходах, но мы тут же учитываем в изменении инвестиций. Это сразу приводит к изменению инвестиций.

Формула FCF будет повторяться из раздела в раздел. Всё, что я рассказываю, крутится вокруг одной формулы. Предлагаю посмотреть на неё под другим углом.

Первые две переменные, то, что собственно формирует Проход, это управление доходами компании. А операционные издержки и инвестиции — это ничто иное, как плата за мощность.

Каков теоретический предел улучшения операционных расходов компании? Даже теоретически мы не можем снизить операционные расходы ниже нуля. Теоретически, это когда мы ни в чем себе не отказываем и рисуем сферического коня в вакууме. Расходы до нуля уменьшиться не могут. Теоретический предел оптимизации — ноль. Соответственно, потенциал реальной оптимизации операционных расходов: 20% в компании и это уже очень хорошо. Но компании, которые пережили кризисы 2008 и 2014 годов, такого потенциала по оптимизации в принципе нет. Они ещё не успели набрать избыточных расходов. У нас с 2008 года тучных лет не было. Чаще всего, больше 20% не выжмешь. Придётся жертвовать мышцами, жертвовать основным каркасом несущей организации, если бороться за снижение операционных расходов. Будет утрачена мощность.

А каков предел оптимизации Прохода? Теоретически — плюс бесконечность. Проход можно увеличивать до бесконечности. Есть практический предел: объем вашего рынка. Проход вы можете увеличивать до тех под, пока не достигнете пределов размеров рынка. Как только захватите весь свой рынок, расти проходу станет некуда. Если будете продавать свою продукцию семи миллиардам людей, то упрётесь в пределы роста, за которые не сможете уйти. Пока не упёрлись в 7 миллиардов — вам есть куда расти.

Какая задача стоит в отношении части формулы TS-TVC? Основная задача — как можно больше!

А какая задача в этой части формулы: ОЕ-∆I? В отношении нее задача стоит «Держать и не пущать». Задача придавить сверху тяжелой плитой и не давать им быстро расти. Вы сталкивались с бюджетированием? Так вот, лучше всего бюджетирование умеет «держать и не пущать». Все системы бюджетного управления должны реализовывать два сценария: первый сценарий — это «планирование ресурсов», второй — « управление ресурсами и превращение плана в факт». Но на практике, почти все системы бюджетного управления, которые внедрены, это системы контроля затрат, системы лимитов, системы «держать и не пущать».

Думаю, что вы согласитесь со мной, один и тот же инструмент не может решать две противоположные задачи: « не больше, чем» и «не меньше, чем». Это разнонаправленные действия и одним и тем же инструментом достигать этих результатов сложно. Это означает, что, если рассматривать бюджетное управление как систему планирования, то она применима к обеим частям формулы. Мы можем с помощью бюджетного планирования рассчитать FCF=ТS-ТVС-ОЕ-∆I.

Но как только доходим до исполнения, то плана продаж не существует. И никогда не будет существовать. У вас есть Прогноз продаж. С определенным допуском. Как вам бюджетирование поможет обеспечивать доход? Никак. Самое страшное, что вы можете сделать в бюджетировании, это забюджетировать абсолютно-переменные затраты в абсолютных оборотах, а не доли в цене. Даже бюджетирование доли TVC в цене тоже может создать проблемы. Единственное, вы можете забюджетировать норматив расходов на единицу. Но! Произойдет кризис, поменяются курсы валют, у вас поменяются расходы, и если вы будете пытаться загнать это в бюджет, то просто убьете компанию. Но совершенно точно, бюджетирование — это прекрасный инструмент, который помогает управлять ОЕ — ∆I. После того, как с этапа планирования переходим на этап исполнения, бюджетирование прекрасно умеет управлять операционными расходами и инвестициями. Точнее, держать их в разумных пределах.

Переменные затраты. Часть 4

В заключение, предлагаю обсудить еще один момент, связанный с учетом цен. Поскольку, мы говорим о затратах и управленческом учёте и абсолютно-переменных расходах в денежном выражении. Здесь нас ожидают сложности. Мы покупаем один и тот же продукт, товар, сырьё по разным ценам. Возникает вопрос: а по какой цене мы должны его списать в расходы, когда продали или использовали. В бухучёте допустимы только два способа:

Первый: FIFO (First In First Out) — по цене первой партии списывается стоимость товара. Когда она заканчивается, мы берем следующую партию и следующую цену.

Второй, который встречается значительно чаще, по средним ценам или, иногда, по средневзвешенным ценам покупки.

Но с точки зрения управленческого учёта это не самые хорошие подходы. Чаще всего, в управленческом учете используется учёт по средней стоимости товара. Есть общая сумма склада по тому, что мы купили, есть общая сумма остатков в количественном выражении: первую цифру делим на вторую и получаем среднюю стоимость единицы товара или материала, которые мы использовали. Механизм не плох и не хорош, он достаточно надёжен (помним, что в УУ лучше быть примерно правым, чем совершенно точно заблуждаться). Он вполне подходит для управленческого учета. Но есть ситуации, когда целесообразно использовать неразрешенный в отечественном бухучете LIFO (Last in first out) — по последней цене закупки или вообще метод учёта стоимости, который не разрешён в учёте — NIFO (Next in first out) по стоимости СЛЕДУЮЩЕЙ партии закупки.

Когда имеет смысл использовать такую «экзотику»?

Если мы работаем с товаром, продукцией, подверженным высоким колебаниям цены и цена имеет тенденцию к росту (например, валюта в нашей стране). Когда стоимость доллара или евро растёт и сделать ничего с этим не можем. В этом случае, в управленческом учёте следует абсолютно-переменные расходы учитывать по принципу LIFO — по последней стоимости партии, по последней цене, а ещё лучше, по методу NIFO, то есть по той цене, по которой будете покупать следующую партию товара. Это позволит включить необходимую паранойю при оценке ваших управленческих расходов. Это пессимистический уровень оценки расходов и, если он не оправдается, то реальность вас порадует. Особенно, когда делаете оценку сценария «Что будет, если будет не очень хорошо», то очень полезно использовать при оценке абсолютно-переменных расзодов методы, ориентирующиеся на цены последней закупки или даже цену следующей закупки. Метод NIFO в бухучёте не реализован никак, его придется специально дополнительно реализовывать. При определенных сценариях это самые правильные методы отражения расходов при принятии управленческих решений.

На этом тему Абсолютно переменных затрат я хочу закрыть. Больше здесь сказать нечего. Самое главное, что мы здесь должны знать об абсолютно-переменные затратах — это затраты, которые имеют линейную зависимость от объема реализации наших продуктов (товаров, услуг), с помощью которого мы считаем объем сделки.

Всё, что не имеет линейной зависимости, не является абсолютно-переменными затратами, но эти затраты мы тоже не должны потерять. Мы их будем учитывать в разделе «Учёт операционных расходов». Операционные расходы — всё, что не абсолютно переменно. Из списка статей расходов, что есть в компании, на долю абсолютно-переменных приходится в лучшем случае 2% . Все остальные — это статьи Операционных расходов.

Переменные затраты. Часть 3

Следующая статья тоже часто включается в Переменные — «силовая электроэнергия». Почему-то существует убеждение, что объем потребляемой электроэнергии имеет линейную зависимость от объема производимой продукции, что физически неверно. Из школьных уроков физики известно, что основное потребление тока происходит в момент включения и выключения оборудования, так называемые пусковые токи. Именно в этот момент оборудование потребляет 100% установленной мощности. Как только вышли на рабочий режим, расход электроэнергии оборудования составляет примерно 20% от установленной мощности. Цифра «средняя по больнице», её можно опровергнуть, но она касается всех производств, где основой приводов являются электродвигатели. Исключение составляют только нагревательные элементы, которые постоянно потребляют всю установленную мощность. В большинстве производств затраты на электроэнергию определяются пиковой пусковой нагрузкой и попадание этой нагрузки в повышенные расценки электроснабжающей организации. Одна из задач главного энергетика компании выровнять нагрузку на электросети для того, чтобы не попасть на высокие тарифы. Размазывание пуска завода по времени способно дать бОльшую экономию, чем постоянное включение и выключение станков. Силовая электроэнергия, несмотря на общепринятые подходы, не является переменной статьёй расходов. Чаще всего, силовая электроэнергия не является переменной статьей расходов. Сильнее на расход электроэнергии оказывает влияние температуры за окном. Отопление на предприятии электрическое и расход электричества зимой выше, чем летом. Это никак не связано с объемом выпускаемой продукции. Корреляцию поймать можно, но это не линейная зависимость. Значит, силовую энергию, в большинстве случаев, приходится вычеркнуть из списка абсолютно-переменных затрат. Есть отрасли, где стоят электродуговые печи. Не случайно, алюминиевые заводы строятся не около места добычи, а рядом с электростанцией. Производство алюминия требует огромного количества электроэнергии. То же самое касается производства стали, если используется электродуговые печи. В других отраслях отнесение электричества к абсолютно-переменным затратам неоправданно.

Самая спорная статья, которую относим к Переменным — транспортные расходы.

В стандартных методах учета принято включать стоимость доставки в стоимость приобретения товаров, сырья, материалов и комплектующих.

Дело в том, что транспортные затраты не имеют линейной зависимости от продаваемой, либо производимой продукции. Величина транспортных затрат определяется частотой доставки, то есть количеством транспортных средств, находящихся на линии. Чем чаще ходит транспорт, тем выше расходы. Не важно, насколько мы их загружаем. Жесткого требования не относить транспортные средства на абсолютно-переменные затраты не существует. Потому что, когда мы говорим о входном транспорте, особенно когда этот входной транспорт везет одну конкретную партию сырья, товара, продукции, то классический подход к разнесению транспортных расходов и отнесению их на стоимость приобретенной продукции, он не вносит больших искажений. Более того, в международной логистике часть расходов действительно является абсолютно-переменными, так как часть расходов напрямую связана к закупочной цене. В этом случае, эта часть расходов является абсолютно-переменными. С транспортными расходами всё, что касается входящей логистики, допустимо в учётной политике компании относить это на абсолютно-переменные расходы, то есть на закупочную стоимость товара. Но есть же ещё внутренняя логистика. Есть же ещё исходящая логистика, доставка до клиентов.

Допустим, ситуация, с которой приходится сталкиваться: Центральный склад в Москве и филиал в Новосибирске. Отправляете этот товар из Москвы в Новосибирск транспортной компанией. Стоимость доставки товаров в Новосибирск включаете в закупочную стоимость товара, то есть увеличиваете его стоимость. К чему это приводит? К тому, что нижняя граница цены поднимается, при принятии решения вы к этой стоимости добавляете транспортную составляющую как будто она является абсолютно-переменной относительно того товара, что вы потребляете. Но транспортные затраты филиала в Новосибирске очень легко сделать не переменными. Начните отправлять туда машину каждый день, независимо от ее наполняемости и у вас исчезнет переменная составляющая. Должно ли это увеличить стоимость товара, который продается в Новосибирске? Нет, не должно. Эти расходы на доставку являются Операционными расходами филиала. Они исчезнут, как только пропадёт филиал. Не станет филиала, процесс превратится в доставку до клиента. Они перестанут быть абсолютно-переменными, а станет частью операционных расходов конкретной сделки, которую либо оплачивает клиент, либо вы даёте скидку в виде бесплатной доставки на величину транспортных услуг. В этом случае включение транспортных расходов в абсолютно-переменных расходы не рационально и способно исказить картину. Эти транспортные расходы существуют только потому, что у компании имеется филиал. Правильнее будет отнести эти расходы к операционным расходам филиала, то есть к расходам на его содержание. Задача филиала становится простой: он должен заработать больше, чем стОит его содержание. Тогда у них появляется больше возможности для манёвра.