Архив рубрики: Жизнеспособная система управления

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Реплика об управлении наличием аналогов

Оставить комментарий

В этой публикации я хочу поговорить об управлении наличием, когда у нас в номенклатуре есть аналоги. Это один из часто всплывающих в переговорах вопросов.

Аналоги – это номенклатура, которая с точки зрения покупателя, представляет собой одно и то же, хотя имеет разные фирменные наименования или просто по разному называется у разных поставщиков.

Дисклеймер: мы очень осторожно относимся к объединению разных номеклатур в одну в качестве аналога.

Потому что является номенклатура аналогом или нет – решает потребитель, и его основания для различения или объединения разных артикул в аналог продавцу чаще всего просто неизвестны. Поэтому, когда речь идет о готовой продукции или товарах, мы всегда рекомендуем прежде, чем объединять номеклатуру с точки зрения аналогов, поуправлять отдельно и убедится, что увеличение продаж одной номнеклатуры приводит к снижению продаж другой. Если это не так, то это НЕ АНАЛОГИ, А РАЗНАЯ НОМЕНКЛАТУРА, живущая по своим законам.

Для управления наличием сырья и компонентов у производственных компаний, использование аналогов – это рутинная практика, так как в этом случае – потребитель это вы. В этом случае целесообразно всё разнообразие взаимозаменяющих комонентов объединить в одну номенклатурную позицию и обеспечивать ее наличие.

В этом случае, мы рассчитываем потребность в основной номенклатуре, а дальше закупщик рассылает эту потребность по поставщикам, получает от них наличие, цены, условия поставки и, уже опираясь на эти данные, размещает заказы на поставку.

Важно: это работает только, если производству всё равно, сырьем какого поставщика пользоваться.

Для торговых компаний поиск аналогов – это часто задача из разряда Data Analytic, а может быть и Data Science. В любом случае требует анализа Big Data.

Такая вот получилась короткая реплика…

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Чуточку подробнее об АВС-анализе. В продолжение предыдущих публикаций

Оставить комментарий

Попробую поподробнее остановиться на том, как мы подходим к АВС анализу.

Классический АВС, это по сути Паретто-анализ, где вся номеклатура делится по принципу: А – это то, что дает 80% вклада в показатель, В – тут по разному подходят, кто-то берет 10%, кто-то берет 15%, ну и оставшиеся дают 5-10%%. Основной вопрос: на основе какого показателя делается АВС-анализ?И, сразу, чтобы не забыть: обычно к АВС прикручивается XYZ-анализ. Напоминаю, что XYZ анализ имеет смысл только в случае, если у вас нормальное распределение вероятности. Во всех остальных случаях он смысла не имеет. Я об этом уже писал чуть раньше.

И возвращаемся к АВС.

Первая заморока – это по какому показателю делаеть АВС анализ. Обычно его делают либо по выручке, либо по количеству. Имеет право на жизнь, но…

Основная цель компании – зарабатывать деньги. А одна и та же номенклатурная позиция может продаваться по разным ценам, давать разную выручку и приноить разное количество денег. Потому что деньги компания зарабатывает за счет разницы между ценой продажи и абсолютно-перенными затратами на ее покупку и/или создание, то есть за счет суммы Прохода (в терминологии Теории ограничений) или маржинальной прибыли (она же – маржа) в привычном управленческом сленге. Так вот, объем генерируемой маржи и определяет сколько денег компания зарабатывает, потому что дальше, мы эту маржу только тратим на условно-постоянные расходы и создание запасов/инвестиций.

Важно!!! Здесь речь идет именно о сумме маржи, а не о маржинальности, то есть проценте маржи в выручке.

Многие компании, разрабатывающие собственные решения для АВС анализа, уже дошли до этого понимания и проводят АВС анализ в том числе и по марже. Почему анализа по одной марже недостаточно?

Давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения продажи автомобилей.

Вы можете продавать условную Ладу Гранту и условный Бентли. (Я здесь никого из производителей не хочу обидеть, просто это пример, который прост с точки зрения обывателя) Так вот, сумма годовой маржи от продажи Лады Гранты и от продажи Бентли может оказаться одинакова. То есть, с точки зрения АВС анализа по марже – это сопоставимые позиции. Означает ли это, что нам и ту и другую модель надо обязательно держать “в наличии”?

Совершенно точно – нет. Первая продается значительно (на порядки) чаще, а стоит в разы меньше, а значит запасы будут сильно дешевле, в сравнении со второй моделью.

Поэтому АВС анализа по Проходу (марже) недостаточно.

Нам нужен еще анализ по частоте продаж. И опять не XYZ относительно среднего, а именно какова частота продаж.

Здесь мы пошли самым простым путем: мы считаем частоту продаж как количество дней, когда были продажи, относительно количества дней в периоде. При этом правило 20/80 здесь работает не очень хорошо, поэтому мы сделали так для каждого места хранения считаем среднее количество дней в периоде (по умолчанию анализируем год, но это опционально). Далее, всё, что меньше среднего это группа С – она тянет среднее значение вниз. Из оставшихся 20% лучших – это группа А, остальные – группа В.

Соединяя эти два измерения, мы получаем некий список номенклатуры, которая лучше всех продается и приносит много денег: АА, АВ, ВА, ВВ (где первая буква отвечает за частоту продаж). Хотя возможны и варианты: СА, СВ (редко продается, приносит много денег, имеет смысл привозить/производить “под заказ”), АС, ВС (часто продается, приносит мало денег. Что это такое?), СС (классическая позиция “для ассортимента”, что она там делает?)

Возможно возражение: а почему вы смотрите именно на дни, а не на сами продажи/чеки?

Но чем это отличается от продажи одного Бентли? Если у вас обычно продаются небольшие объемы, но, иногда, случается крупная продажа, то вопрос, на который вам надо ответить: а вы готовы хранить запасы под такие продажи или лучше к ним заранее готовиться? Напоминаю, что запасы имеет смысл хранить, только если клиент не готов ждать. А клиент, который покупает крупную партию, как правило, знает, что таких объемов на складах поставщики не держат. И ключевой вопрос: согласен ли он подождать, пока ему привезут его объем или взять частями? Но это уже отдельная тема.

Наш подход к АВС анализу уже показал свою полезность у клиентов, помогая в том числе и в части ценовой и скидочной политики.

Например, у нас есть позиция с индексом АС, что означает: очень частые продажи, при этом с точки зрения вклада в объем маржи – она попадает в группу С. Первое, что здесь стоит проанализировать, это можно ли поднять цену на позицию? Она явно пользуется спросом, но почему-то приносит мало денег. Или компания сознательно создает “убыточного лидера продаж” для того, чтобы дополнительно заработать на взаимодополняющих товарах? Если это осознанное решение в компании – тоже хорошо.

А на этом на сегодня все. Не прощаюсь. Надеюсь было полезно.

Жизнеспособная система управления, Размышлизмы

Читая Ленина… Ограниченной полезности пост

Оставить комментарий

В этот раз пост не будет заниматься вопросами логистики, управления запасами или Теории ограничений. Навеяло его прочтением книги В.И. Ленина “Развите капитализма в России”.

Есть у меня товарищ, который последние несколько лет увлекся научным коммунизмом, и я купил ему эту книгу в подарок. А поскольку дарить такие книги без прочтения “некомильфо”, то я успел за неделю прочитать ее от корки до корки. И надо сказать, что книга мне понравилась, потому что это очень большая работа со статистикой, показывающая как формировался капитализм в России в конце XIX – начале XX века.

Но не это причина для этой публикации.

Мы стараемся помогать малому бизнесу в зарабатывании денег и уже накопили достаточно наблюдений. Вот, например, наш ролик с Андреем Тонояном на эту тему: https://vk.com/video-191082764_456239088

Но когда я познакомился с характеристиками мелких капиталистов, как их фиксировал в 1890-х годах Ленин, я не мог удержаться от улыбки и узнавания. Люди не меняются.

Судите сами:

“К явлениям того же рода относится констатированное для целого ряда промыслов и имеющее положительно характер общего правила стремление мелких промышленников скрывать технические изобретения и улучшения, прятать от других выгодное занятие, чтобы не допустить «пагубной конкуренции».

Основатели нового промысла или лица, введшие в старый промысел какие-либо усовершенствова ния, всеми силами скрывают выгодные занятия от односельчан, употребляют для этого разные хитрости (напр., для отвода глаз сохраняют старые устройства в заведении), на пускают никого в свои мастерские, работают на подволоке, не сообщают о производстве даже родным детям. Медленное развитие кистовязного промысла в Московской губернии объясняют обыкновенно нежеланием существующих теперь производителей иметь для себя новых конкурентов. Говорят, что, насколько возможно, они стараются не показывать посторонним лицам своих работ, так что сторонних учеников держит у себя один только производитель…

Об известном своим металлоиздельным промыслом селе Безводном Нижегородской губернии мы читаем: «Замечательно то, что жители Безводного до сих пор (именно до начала 80-х годов; промысел существует с начала 50-х годов) тщательно скрывают свое мастерство от соседних крестьян. Не один раз они пытались сделать приговор в волостном правлении, чтобы передавшего это мастерство в другое селение подвергать наказанию; так как этой формальности им не удалось достигнуть, то приговор как бы нравственно тяготеет на каждом из них, в силу чего они не выдают своих дочерей за женихов соседних деревень и, насколько возможно, не берут оттуда девушек в замужество” (стр. 284)

А вот еще:

При зачаточных формах товарного производства конкуренция между «кустарями» еще очень слаба, но по мере того, как рынок расширяется и охватывает широкие районы, эта конкуренция становится все сильнее, нарушая патриархальное благополучие мелкого промышленника, созидаемое на его фактически монопольном положении. Мелкий товаропроизводитель чувствует, что его интересы, в противоположность интересам остального общества, требуют сохранения этого монопольного положения, и потому он боится конкуренции. Он употребляет всяческие усилия, как единоличные, так и коллективные, чтобы задержать конкуренцию, чтобы «не пустить» соперников в свой район, чтобы укрепить свое обеспеченное положение мелкого хозяйчика, имеющего определенный круг покупателей. Эта боязнь конкуренции… рельефно выясняет истинную общественную природу мелкого товаропроизводителя (стр. 283)

И еще:

Как и при всяком развитом капитализме, наблюдается и здесь, что мелкий капитал особенно давит рабочего. Крупного нанимателя простой коммерческий расчет заставляет отказаться от мелких прижимок, дающих мало выгоды и грозящих большим убытком при конфликте. Поэтому, например, крупные наниматели (нанимающие по 300-800 рабочих) стараются не отпускать рабочих через неделю и сами устанавливают цены сообразно со спросом на труд; некоторые вводят даже систему надбавок к плате при повышении цен на труд в окрестности, и все свидетельства говорят о том, что эти надбавки с лихвой вознаграждаются лучшей работой и отсутствием столкновений. Напротив, мелкий хозяин не брезгает ничем. (стр. 201)

И все эти замечания из конца XIX века подтверждаются моими личными наблюдениями: очень многие мелкие предприниматели боятся, что “конкуренты узнают…”, а также страдают приверженностью к микроменеджменту и придиркам к сотрудникам, которые “все делают не так”, не понимая, что, что по мере роста компании, люфты в управлении неизбежно накапливаются и потери становятся неизбежными.

Но… подавляющее большинство тех, кто вел себя таким образом, агрессивно и апломбом защищая собственную исключительность или разорились, или остались мелким бизнесом без перспектив к росту. И наоборот, те, кто были способны открываться и сотрудничать – росли.

Есть предположение, что способность/неспособность к открытой коммуникации может быть серьезным фактором, лимитирующим рост компании.

Просто размышляю….

Жизнеспособная система управления

Собственник VS Наемный менеджер

Оставить комментарий

К видео опубликованному на Ютубе прилетел комментарий: “а не планируете сделать текстовую версию этой темы?”

Ну надо, значит надо…

В этот раз мы хотим поговорить вот на какую тему: диагностика или аудит управления запасами – то те вещи, которые так или иначе выходят на демонстрацию эффектов. Мы всегда говорим, что внедрение системы управления запасами вам принесет экономические эффекты, и мы их можем прикинуть, посчитать эффект. Но с другой стороны, это внедрение вызывает большие изменения в компании, которые далеко не одинаково хороши для разных людей в компании.

Я бы так обозначил: “собственник vs наемный менеджер”. По сути дела, эффекты, о которых мы говоим, нужны собственнику, а воплощает все в жизнь в рамках проекта – наемный менеджер. И мы видим вот разрыв, пропасть между собственником и наемным менеджером. Часто наемный менеджер задает вопрос: “А мне-то это зачем? Я не являюсь бенефициаром этих эффектов”

Если мы проанализируем все наши проекты, которые мы внедряли, то видны некоторые закономерности.

У нас есть очень успешные проекты, которые показывают удвоение прибыли, быстрый темп роста продаж, быстрый темп роста валовой прибыли и просто прибыли. Даже улучшение оборачиваемости. А есть провальные проекты, которых немного, но они есть но они есть. Их ровно два. Мы, конечно, всегда пытались разобраться, что происходит, почему так происходит, что же там такое случается. И мы начали анализировать эту историю. В результате у нас получилась некая классификация.

В этой публикации мы не будем говорить о микро- и малом бизнесе. Мы уже говорили о том, что это самые богатые люди: они могут заплатить и ничего не делать. Ровно половина из наших проектов для малого бизнеса – отваливаются. И там ситуация в том, что у человека, который занимается микробизнесом, просто нет времени: его рвут на куски, у него не хватает времени, чтобы сделать всё, что нужно. Поэтому мы сдалил для них некий вариант решения, где мы выполняем настройки и управление запасами за него.

В этой пуликации мы поговорим о компаниях с оборотом от 500 миллионов до полутора миллиардов в год. Где у нас довольно много суперуспешных проектов. У этих суперуспешных проектов есть одна важная характеристика: решение о внедрении и участие в процессе внедрения активно принимали собственники, и результаты получали собственники, и оценивали результаты тоже собственники.

И это наши суперуспешные проекты. Это компании, с которыми мы дружим. С которыми мы придумываем какие-то новые решения, они нам подкидывают какие-то идеи для внедрения. Это прямо такая большая куча компании, которые суперуспешны, и мы готовы размахивать ими как флагом, показывать и ходить в гости.

А есть слой компании, которые, во-первых, плохо продаются, хотя у нас есть опыт внедрения в компании с оборотом от 8 до 9 миллиардов обороты. И там успешный проект, и собственники не участвовали в процессе. Но это уникальный случай.

Очевидно, что нам важно понять как продавать в компании, где собственник не принимает решения и не находится в управлении. И мы начали на тему думать, смотреть: что, как, почему происходит? И в одних переговорах руководитель филиала компании задал мне вопрос: “Ну хорошо, вот эффекты, которые вы показываете: увеличение прибыли, улучшение оборачиваемости, увеличение свободного денежного потока, повышение рентабельности, – это все эффекты, которые работают для компании и для собственников. А мне, наемному менеджеру, это зачем?”

И я потерялся, не зная, что ему ответить: “А фиг его знает, товарищ майор…” Потому что, чем крупнее компании, тем либо дальше собственник от управления, либо тем более размытая структура собственников. И это люди, которые где-то в космосе находятся, в операционной деятельности участия не принимают, управляют по дашбордам, и что происходит конкретно “на земле” не понимают. И решение о том, что должно происходить “на земле”, принимают не они, а операционный руководитель. И они правы! И так и надо!

Вот только здесь сразу возникает вопрос: “А за что отвечает операционный руководитель?”. Он отвечает за выполнение своей функции. Он обвешан какими-то KPI, которые он должен выполнять. B часто улучшение для компании в целом приводит к ухудшению его персональных KPI.

Спрашивается: “Зачем мне самому себе создавать проблемы?” Все же нормальные люди: зачем себе создавать проблемы?

Второй момент. И он тоже очень важен.

Потому что кто-то же должен ответить за результат внедрения! А напоминаю вам, что у нас в европейской традиции принято, что у победы множество отцов и только поражение сирота. Если вы победили – вы молодец! И не только вы, а еще все мы здесь, кто как-то причастны.

У нас есть проект, где люди два года подряд, во время пандемии, удваивают прибыль. На что материнская компания реагирует : “Ну это вам повезло…”

Тридцать шесть месяцев подряд компания идет с прибылью, с нарастающим плюсом – и это повезло! Это невозможно, чтобы все время везло, 36 месяцев подряд! Два с половиной года непрерывно везет – это ж какие они счастливчики!!! Но при этом, когда человек, который был руководителем проекта у этого клиента, увольняется из этой компании, компания говорит: нет-нет, мы будем продолжать пользоваться инструментом, потому что у нас все было хорошо.

Но руководитель рисковал неимоверно!!!

Потому что, а если бы не получилось? Есть множество причин, почему может не получиться, или в процессе внедрения что-то может ухудшиться во внешней среде.

Другой наш проект: мы начинаем внедрять управление запасами, там пустые склады, мы начинаем наполнять буферы, и рентабельность запасов и оборачиваемость падает! У нас в два раза растет склад, в два раза ухудшается рентабельность запасов, падает оборачиваемость, но валовая прибыль растет. И это такой короткосрочный эффект, который надо пережить и психологически, и экономически, чтобы получить отложенный эффект в будущем.

И поскольку в этом проекте инициатором, по сути, руководителем проекта, был собственник компании, и мы с ним анализировали, почему это происходит вместе и дальше смотрели как это идет в динамике, то этот проект оказался успешным.На текущий момент, они закончили с рекордной прибылью, у них в полтора раза вырос объем продаж, а запасы, с момента как они удвоились, остаются на том же уровне. Но тот момент, когда это всё скакнуло вверх – это было страшно. Для всех это было страшно: и для клиента, и для нас.

И получается, когда вы наемный менеджер приходите и говорите: “Я хочу внедрить новую систему управления запасами, которая даст нам счастье”, то при этом ыы подставляетесь. Реально подставляетесь. И ответа на вопрос, как сделать так, чтобы вам не подставиться у меня до сих пор нет реально нет.

Да, есть замечательные подходы, который разработаны в рамках Теории ограничений. Есть замечательный подход, который разработал Алан Барнард, который состоит в анализе плюсов и минусов изменений. По сути классическое схема горшочка с золотом, костылей, русалки и крокодила. Кому интересно: ссылки на описание слоев сопротивления. И Алан Барнард разработал очень интересную методику, как с этим работать.

Получается, что, если мы не понимаем как защитить нашего клиента от потенциальных негативных (для него персонально) последствий, то он, конечно, не купит. Есть очень интересное западное исследование (я не могу поставить на него ссылку, потому что на него ссылается только Алан Барнард) про то, что основным конкурентом у вас являются не те, кто продают такие же товары, не производители, не поставщики. Главное, с кем вы конкурируете – это решение “не покупать”. Основная конкуренция идет между вопросами: “купить” или “не покупать”!

И когда у нас решение принимает наемный менеджер, то, во-первых, он не принимает решения покупать или не покупать. Он у него есть только решение: пойти наверх и попросить денег. Давайте мы на это потратим денеги. Давайте мы эти изменения внедрим. Ну а дальше любые нормальный руководитель ему задает вопрос: “А чем ответишь?”

И в этой ситуации многие наемные менеджеры зависают. И я их прекрасно понимаю: чего ради ему подставляться под возможный риск, когда как в мультике: “нас и здесь неплохо кормят”. Если ничего не угрожает существованию компании, то ему это делать, в общем-то, незачем.

Конечно, в таких крупных компаниях могут запускаться пилоты и, памятуя классический роман Голдратта “Я так и знал”, можно говорить руководителям филиала, что ты будешь у себя “первым на деревне” и будешь лидером, этот опыт будет интересно распространить на другие филиалы, и ты будешь первым.

Что же это возможно. По опыту внедрения мы можем говорить, что, если вы руководитель филиала, относительно самостоятельного подразделения, которое имеет собственные показатели, то в этой ситуации вы, по сути, руководитель фирмы. В этом случае, во-первых, результаты вашего филиала начнут многих удивлятью И тут уже вы будете отвечать: просто повезло… И, если вы руководите обособленным подразделением, то, наверное, для вас это шанс сделать свое подразделение лучшим, а сделав свое подразделение лучше, можно выстраивать карьеру. И для руководителей филиалов это самый правильный ответ.

А если вы функциональный руководитель: директор по закупкам, директор по логистике, я пока не могу ответить, что вам будет хорошего от вредрения. Да, вы покажете свой профессионализм, вы сделаете какую-то чудесную вещь, про которую никто не понимает, как вы это сделали, но вы можете столкнуться тем же самым: “вам повезло”. Более того, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что вам повезло.

А еще у вас начнется одна очень важная история: совокупный результат – это не просто результат управления запасами, это поведение продажников, это ценообразование, это принятие решений об объемах, принятие решения давать или не давать скидку. Это куча всяких вещей, которые сразу захватывается изменениями.

Одна из типичных проблем внедрения всех проектов управления запасом, когда продажники еще не привыкли к тому, что у них всегда всё есть. Классическая история: продажник на всякий случай ставит в резерв всё, что можно. Любой проджник – это хороший такой “кулак”: всё подгрести под себя.И пока они привыкли к тому, что товар всегда есть, у вас будет жуткие проблемы с резервами!!! С этим как только не борются: автоматически сбрасывают, еще чего-нибудь придумывают, но все равно продажники находят способ поставить всё в резерв.

Если вы просто закупщик, даже не директор по закупкам, а просто закупщик, то вам, конечно, становится грустно. Потому что они что-то там делают, а вы за это отвечаете.

И вот тут, к сожалению, функциональных руководителей мы не очень можем защитить.

Единственный способ, которым мы можем вам сейчас помочь, это провести сборное корпоративное обучение, собрать туда финансистов, продажников, операционных руководителей, показать, как это может управляться, показать результаты диагностики. И уже после этого выносить на верхний уровень (что там у вас: единоличный орган принятия решения, инвестиционный комитет или Совет директоров) принятие решения о необходимости или отсутствии такой необходимости для вашей компании внедрять управление запасами.

Я не вижу пока других способов. Для меня это боль. Я бы об этом думаю уже не один месяц и даже больше чем год. Единственное что нас может спасать, и что нас спасает, это то, что у нас есть свой “клиент мечты”: это малый и средний бизнес, где собственник находится в управлении, где результаты нужны ему.

И тут мы ему точно говорим: “Если ты будешь делать так, тогдаа у тебя будет все зашибись!!!”

о есть получается у нас вопрос открыт, на него, к сожалению, нет готового решения. И, наверное, я бы так наверно вот эту тему подрезюмировал” Уважаемые наши клиенты, и действующие, и потенциальные, наши подписчики, если вы разделяете взгляды и подходы в части инструментов подходов Теории ограничений, и у вас есть какие-то мысли – делитесь с удовольствием послушаем.

Потому что самый лучший способ преодоления препятствия – это услышать рекомендации со стороны тех, кто в это препятствие упирается.

Подписывайтесь. Пишите комментарии. Где бы это ни было: ВКонтакте, YouTube, Telegram, TenChat.

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок – взгляд потребителя. Часть 3: среда “поставки для наличия”

Оставить комментарий

То, что мы описали в предыдущей части, не подходит для среды, когда мы управляем поставками “на склад” (она же, для простоты, среда поставки “для наличия”, есть тонкости, но мы не будем в них здесь углубляться). Потому что если мы привозим что-то на склад, то ситуация такова: мы должны очень быстро отреагировать на запрос клиента, там нет никаких сроков. Напоминаю, что мы возим на склад только в том случае, когда наши клиенты не готовы ждать, во всех остальных случаях хранить запасы нам не надо.

В этом случае показатели поставки “в срок” перестают работать, потому что у нас нет сроков, потому что мы храним запасы только для того, чтобы обеспечить мгновенную доступность: клиент обратился, мы ему отдали. Клиент еще обратился, мы ему сразу отдали.

Поэтому мы должны модифицировать эти показатели, найти что-то другое.

Для этого у нас есть показатели, которыми мы пользуемся в управлении запасами по Теории ограничений. Есть целая книжка на эту тему, где это подробно расписали (ссылка) и у нас самый большой опыт как раз именно такого рода внедрений. Здесь мы только коротенько про них по ним пробежимся.

Ключевой момент, который характеризует качество нашей логистической цепочки с точки зрения клиента – это уровень наличия. У нас есть два способа его посчитать:

Первый способ. Мы сказали, что у нас есть 100 номенклатурных позиций, которые мы хотим, чтобы всегда были в наличии. У нас на текущий момент на остатках 95 позиций. Пять отсутствуют. В целом по ассортименту наш уровень наличия 95 процентов.

Чтобы так считать, мы должны сначала определиться, что мы храним, то есть какому перечню мы обещаем наличие, и только потом уже считать процент наличия.

Второй способ. А если нам нужно посчитать какую-то одну позицию, не вообще по всей номенклатуре, а оценить какой у нас уровень наличия по той или иной позиции. Понятно что у одной позиции на одну дату есть только два состояния: она либо есть, либо ее нет. У нас других состояний нет. Но нам нужно как-то оценивать уровень наличия!

В этом случае у нас есть только один способ оценки- это оценка во времени. Принцип тот же: мы берем 100 дней (вопрос: почему 100? Считать просто!), если позиция у нас была на остатках в течение 30 дней, а 70 дней ее не было, то уровень наличия 30%. Если позиция была в наличии 95 дней, а пять дней отсутствовала, то уровень наличия этой позиции 95%.

И вот этих трех показателей, один из которых является общим, а два являются частными случаями, вполне достаточно для того, чтобы мы могли оценивать качество работы логистической цепочки с точки зрения потребителя.

Повторяемся: первый, самый главный, показатель верхнего уровня – это показатель выполнения заказов в срок и в полном объеме OTIF.

Второй: для среды поставок “под заказ” это уровень исполнения заказов в срок. (Напоминаю, что если вы что-то не поставили по заказу, то пока вы это не поставили – заказ не выполнен).

Третий: для среды поставок “для наличия” – это уровень наличия по номенклатуре в целом или по одной конкретной номенклатуре.

В зависимости от того, в какой среде вы работаете, вы будете использовать один из этих трех показателей. Если вы работаете в смешанной среде, то вам придется пользоваться всем комплектом: для каждой среды, для каждого способа управления свой.

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок – взгляд потребителя. Часть 2 – Среда “поставка под заказ”

Оставить комментарий

Продолжение, начало здесь.

А теперь вспоминаем что у нас логистические цепочки работают в двух режимах это режим “под заказ” и режим “поставка на склад”, который в Теории ограничений называется управление запасами “для наличия” (там есть тонкости, о которых мы будем говорить, но на этом этапе мы не будем различать управление поставками “для наличия” и просто поставки “на склад”, на этом этапе это нам сейчас совершенно не важно). Сам показатель выполнения заказа в срок и в полном объеме универсально применим для обеих сред, но у каждой из них есть свои тонкости: при поставке “под заказ” наиболее важной характеристикой является своевременность выполнения заказ.

Напоминаю, что мы поставляем под заказ когда клиент либо готов ждать, либо у нас не хватает мощности и из всех наших клиентов мы поставляем только тем клиентам, которые готовы ждать исполнения заказа.

Взято из открытых источников

Это те “ждуны”, кто готовы дать вам время, которое нужно, чтобы выполнить заказ: скомплектовать, привести и так далее. Но что их сильно расстроит: если ваша поставка опоздает.

Они же на вас рассчитывают. Вы же договорились о каких-то сроках. И поэтому для среды управления поставками “под заказ” первым показателем, относительно которого мы меряем качество работы логистической цепочки с точки зрения нашего потребителя – это показатель уровень выполнения заказов в срок. Это половинка показателя OTIF.

И здесь есть одна ловушка, которая хорошо известна всем людям, которые выполняет проекты. В управлении проектами есть такая фраза: “Мы всегда выполняем проекты в срок, в последний, согласованный с клиентом, срок”. В процессе выполнения проекта мы его 28 раз перенесли, наконец-то договорились об окончательной дате, и вот под эту дату мы точно сделаем проект в срок.

Для логистических цепочек важно, чтобы он мерился не относительно последнего срока, а относительно первого объявленного клиенту срока.

Если вы пообещали клиенту, то вы должны привезти его заказ в срок или раньше. Привезти позже – это уже опоздание, даже если вы с клиентом договорились, позвонили и так далее. Для себя, для внутренней оценки собственных логистических цепочек, не надо себе врать: вы опоздали!

Единственное исключение, когда мы можем пересчитать обязательства относительно первичного срока, если клиент к вам обратился и сказал: “Друг, пожалуйста, у меня площадка не готова, мне некуда принять. Давай ты позже привезешь. Пусть у тебя полежит…” Вот это единственный случай, когда сдвиг сроков не влияет на показатель исполнения заказов в первый объявленный срок.

Обратите внимание, что показатель “в полном объеме” при поставках “под заказ” мы как бы берем “по умолчанию”: если у вас поставлен не полный объем, то нет смысла оценивать насколько вовремя выполнен заказ.

Если у вас возникает ситуация, когда заказ доезжает частями, то исполнение заказа мы оцениваем поо последней поставленной партии этого заказа. Не когда мы начали привозить, а когда мы закончили исполнять этот заказ.

Был у меня в опыте такой случай, когда мне поставщик говорит что у него срок 30 дней поставки. Мы на это рассчитываем, закладываемся, как обычно берем чуть больше, берем не 30 берем 45 дней, считаем под этот срок все буферы. Но выясняется, что самые ходовые позиции он поставляет не за 30 дней, а за 120. Ну а что, первая же часть этого заказа приехала за 30 дней.

Нет ребята!!!

Когда приехала первая часть никого не интересует, важно когда приехала последняя партия этого заказа, когда мы закрыли заказ. И отсюда, кстати, возникает целая куча проблем с учетом бэкордеров. Есть такая хитрость при поставках “под заказ”: мы отправили заказ поставщику, у него не все в наличии, он нам часть прислал, а про остальное сказал: это вот мы довезем в следующий раз, не создавайте нам новый заказ.

Так вот, пока последнюю партию заказа не привезли – срок заказа исполнение не наступил. Если вы ее не привезли с общим заказом, пообещали позже, то с этой даты вы просрочили заказ.

Почему?

Это ваши персональные трудности.

Итак, когда мы говорим про управление поставками “под заказ”, ключевым для нас является исполнение полного объема заказа и попадание в объявленный срок. Что значит заказ должен быть закончен срок или раньше.

Продолжение следует …

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Оценка качества цепочек поставок. Точка зрения потребителя. Часть 1

Оставить комментарий

В этой публикации я хочу поговорить о качестве поставок; что это такое, как померить?

Итак, что такое качественные цепочки поставок? Как померить качество цепочек поставок? С одной стороны простой, а с другой стороны – сложный вопрос.

Прежде, чем отвечать как что-то померить, хорошо бы сначала задаться вопросом: качество для кого? Потому что никто не владеет цепочками поставок индивидуально. Очень мало компаний, которые полностью владеют цепочкой поставок от начала и до конца. И то, когда я говорю “очень мало”, это о том, что я просто допускаю, что такие компании существуют, но мне неизвестны.

Подавляющее большинство компаний, которые работают с цепочками поставок, вынуждены взаимодействовать с кучей других организаций, которые оказывают транспортные, складские, юридические, финансовые и какие угодно еще услуги, в рамках которых, собственно говоря, цепочка поставок и функционирует.

И, соответственно, раз никто не владеет этими цепочками, то все их как-то используют, а значит что у нас несколько сторон для оценки качества работы цепочек поставок.

Давайте не будем усложнять, а скажем, что у нас две стороны. Первая сторона – это потребитель. Любая цепочка поставок заканчивается конечным потребителем, который потребляет все то, что мы с вами в эту цепочку запустили в самом начале. Поэтому первое, что мы должны с вами рассмотреть – это качество цепочек поставок, с точки зрения того, насколько хорошо цепочки поставок работают в отношении потребителей.

Если мы на это наложим еще одну предпосылку что вообще-то в любом месте цепочки поставок мы можем ее обрубить и сказать: вот досюда мы считаем потребителем, а дальше это уже что-то новое, новая цепочка поставок. Когда мы спрашиваем, как померить качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, нам нужна, как обычно, одна цифра.

С одной цифрой как всегда проблема. Более того в русском языке у нас нет ни одного показателя, который бы для этого подходил. Поэтому заимствуем его наших у наших англоязычных не-друзей. У них есть хорошее понятие On Nime In Full (OTIF), которое можно перевести на русский как “в срок и в полном объеме”. Он описывает суть клиентоориентированности цепочки поставок.

Как всегда за любыми красивыми словами стоит достаточно простой набор действий. Я люблю спрашивать на обучении, что такое клиентоориентированность, и слушать ответы.

Чаще всего мне приходится слышать лозунги типа: предугадывать потребности, удовлетворять потребности и прочие благоглупости. Еще я сильно люблю фразу, которая звучит примерно так: клиент всегда прав.

Это неправильная фраза!

Клиент может быть не прав, если это не наш клиент. Когда мы что-то для кого-то делаем, мы прекрасно понимаем, для кого мы это делаем, кто является нашим (заимствуем формулировку у Алана Барнарда) клиентом мечты? То есть кому мы хотим продавать, с кем мы хотим работать? И вот это наш клиент! И для него мы делаем продукт. И наш клиент всегда прав, если он не прав – это не наш клиент.

Клиентоориентированность – это очень простая штука. Собственно говоря, чтобы быть клиентоориентированным нужно делать четыре вещи:

Первое: нужно поставлять продукт такого качества, которое нужено клиенту. Некачественный продукт клиенту не нужен, а за избыточное качество клиент, как правило, не готов платить. Поэтому любое качество выше требований клиента – за ваш счет! Поставляйте клиенту, то качество которое ему нужно. Напоминаю, что качество находится за пределами логистических цепочек. Это характеристика продукта, если у вас некачественный продукт, то никакие логистические цепочки вас не спасут. Здесь и далее мы будем говорить о продуктах достаточного качества.

Второе: поставлять в том количестве, которое нужно клиенту. Если клиенту нужна одна штука, а вы можете поставить только две коробки, то это не клиентоориентированность. Все ваши внутренние минимальные партии, экономически обоснованные партии поставки, партии производства и любые другие партии (а у производства это часто технологически обоснованный размер партии) клиента не интересуют, потому что клиенту нужно то количество, которое нужно именно ему.

Третье: поставлять в те сроки, о которых договорились. Дорога ложка к обеду. После того, как истек срок поставки, ваша продукция может быть никому уже не нужна.

Четвертое: поставлять за те деньги, о которых договорились.

Всё! Выполняем четыре пункта – мы клиентоориентированы.

Соответственно, качество логистических цепочек должно обеспечивать три из четырех пунктов клиентоориентированности. Оно должно обеспечивать нужное количество, в нужные сроки, за те деньги, о которых договорились.

Понятие On-Time-In-Full как раз об этом: в срок и в полном объеме. Считается очень просто: берем заказ, если в заказе чего-то не довезли, то ноль; если в заказе приехало что-то лишнее, то ноль; если заказ опоздал – тоже ноль. Ну а дальше очень просто: берем количество единичек и делим на общее количество заказов, которые вы выполнили. И вы получаете как раз этот самый показатель OTIF или процент заказов, которые выполняются в срок и в полном объеме.

Характеристика способности логистической цепочки выполнять все заказы в срок и в полном объеме и является характеристикой ее качества с точки зрения потребителя.

Продолжение следует ….

Жизнеспособная система управления, Теория ограничений

Сокращение жизненного цикла продуктов. Перевод фрагментов книги “The Race”

Оставить комментарий

Я продолжаю знакомить вас с фрагментами книги “The Race”, которые произвели на меня большое впечатление. Напоминаю, что все это было опубликовано в 1986 году. Судите сами, насколько точными или ошибочными были предвидения авторов.

Слово Эли Голдратту и Бобу Фоксу:

Потребители не только настаивали на более высоком качестве, но они также жадно потребляют новые продукты. До 1970 мы привыкли покупать продукты, которые лишь чуть-чуть изменялись каждое десятилетие. По мере того, как мы входили в 70-е годы, новые продукты появлялись и принимались рынком со все более увеличивающимся темпом.

Мы испытали на себе головокружительный темп изменений, когда электроника пришла в ранее степенные продукты вроде часов и калькуляторов. Мы перешли от эпохи, когда хорошие часы служили всю жизнь и даже передавались по наследству следующему поколению, к одноразовому миру, когда мы покупаем новые часы при каждом улучшении в технологиях или смене моды. Калькуляторы превратились из громоздких механических и электрических машин с ограниченными возможностями в миниатюрные электронные чудо-устройства, соперничающие с ранними компьютерами. Вместо того, чтобы быть запертыми в офисах, калькуляторы теперь находятся почти в любом кошельке, бумажнике или школьном ранце. Логарифмическая линейка стала музейным экспонатом.

Сокращение жизненного цикла продуктов не ограничивается только потребительскими товарами. Оно повлияло на каждую производственную организацию. Даже проверенный временем продукт вроде 2х4[1] во многих зданиях был замещен оцинкованными стальными конструкциями. Давление к выпуску новых продуктов не может быть обеспечено нашими обычными методами разработки. Нам пришлось разработать компьютеризированные средства разработки и конструирования, чтобы справиться с постоянно увеличивающимся давлением по выпуску новых продуктов. После 1980 требования рынка и увеличившиеся возможности по разработке сократили жизненные циклы до нескольких лет.

Сегодня мы находимся в таком времени, в котором, если компания опаздывает вывести на рынок новый продукт на шесть или девять месяцев, то она рискует потерять весь рынок целиком. Конечно, жизненные циклы большинства продуктов снова сократились. Мы можем только догадываться от том, какой сегодня жизненный цикл у продуктов. Мы узнаем об этом завтра.

[1] Примечание переводчика: стандарт строительства деревянных каркасных домов из доски 50х200 мм

Жизнеспособная система управления, Теория ограничений

Стремление к качеству. Перевод фрагментов книги “The Race”

Оставить комментарий

Публикую следующий фрагмент из книги Голдратта и Фокса “Гонка”.

Дисклеймер: я буду переводить только те фрагменты, которые будут мне интересны. Большая часть книги посвящена краткому изложению подходов Теории ограничений по состоянию на 1986 года, которые подробно изложены в других публикациях и были позднее уточнены. Меня в этой книге в первую очередь интересует обоснование необходимости изменений, как оно виделось с позиции западного человека и консультанта.

Слово авторам:

Стремление к качеству

Качество – это вероятно самый лучший аспект этой гонки, который позволяет нам понять, его влияние на рынок. Вплоть до 1970 года, мы использовали слово “выход продукции” (yield) для того, чтобы измерять качество. Мы фокусировались на том, сколько качественных единиц продукции получилось из сырья и материалов, которые мы запустили в производство. Сама эта терминология показывать, что, скорее всего, более 10% единиц продукции были бракованными. Сейчас мы используем понятие “выход продукции” только по отношению к запуску новых процессов и продуктов, когда мы знаем, что начальные потери будут высокими.

В течение 70-х годов наша терминология изменилась. Мы приспособили слово брак (буквально на английском – scrap значит “лом”), чтобы сместить наш фокус с качественных изделий на дефектные. В результате произошли улучшения и наши потери снизились ниже 10%. В 1980 мы осознали, что даже улучшенный уровень качества – недостаточен. Мы начали терять рынки, потому что конкуренты поставляли продукцию высочайщего качества. Классический пример – это проникновение японских производителей на американский рынок автомобилестроения. Изначально потребителей привлекало обещание низких затрат, экономичных перевозок. Как только они привыкли к качеству и надежности японских автомобилей, на рынке установился новый стандарт потребления. Из-за недостаточного качества американские производители автомобилей потеряли свою долю рынка и вскоре осознали, что улучшение качества является важным, если они в принципе хотят оставаться в этом бизнесе. На сцену вышли лозунги типа “Качество – задача номер один” и “Качество – главное в работе”, обозначая стремление к снижению уровня брака ниже 1%.

Сейчас наша терминология снова изменилась, чтобы быть в состоянии отражать еще более высокий уровень качества, который требуется рынком. Мы начали говорить говорить в терминах “ноль дефектов”. Величину этого изменения можно увидеть в новых показателях, которые представлены японскими компаниями, чтобы оценивать прогресс на пути к этой цели: количество бракованных изделий на миллион. Количество бракованных изделий на миллион – это наша цель в области качества выросла до уровня четырех бракованных заказов на отрезке в 15 лет. Мы наблюдаем беспрецедентное ускорение в гонке за высокое качество. Но качество не единственный аспект нашей гонки.

Жизнеспособная система управления, Теория ограничений

Производство, как источник качества жизни. Перевод фрагментов книги “The Race”

Оставить комментарий

Я, наконец-то, добрался до того, чтобы открыть книгу Эли Голдратта (Eliyahu M. Goldratt) и Роберта Фокса (Robert E. Fox) “Гонка” (The Race) и понял, что мне будет, что публиковать несколько недель подряд. :)

Надо отметить, что книга издана в 1986 году, после выхода книги “Цель”. Строго говоря, это даже не совсем книга, это скорее сборник слайдов, с небольшими текстовыми вставками.

Авторы пишут во Введении, что основные мысли можно понять, просто просматривая картинки, но, если читать сопровождающий текст, то их можно понять лучше.

Если “Цель” – это бизнес-роман, то “Гонка” – это комикс, с основными идеями, которые были сформулированы Голдраттом в процессе внедрения улучшений. Это попытка донести информацию до нечитающей аудтории.

Первое же прочтение текста вызвало у меня непреодолимое желание познакомить своих подписчиков и читатлей с отрывками из этой книги. Я не буду переводить всю книгу целиком. Но познакомлю вас с отдельными фрагментами, которые мне показались интересными. Также я не буду комментировать и демонстрировать собственное мнение.

Еще раз напомню: КНИГА ОПУБЛИКОВАНА В 1986 ГОДУ.

Слово авторам книги “Гонка”:

Книга «Гонка» о наших стандартах жизни и о том, как мы можем их улучшить. Сегодня в западном мире мы сталкиваемся с реальной угрозой, что может произойти обратное. Эта угроза не только для нас. Если наши стандарты жизни снизятся, то это неблагоприятно повлияет на всех на планете.

Как источник, так и решение проблемы лежат в одном и том же месте – в производстве. Производство было главным генератором благосостояния в нашем индустриализированном мире. Эта способность генерировать благосостояние создала наше благосостояние на зависть всему остальному миру. Если мы продолжим терять нашу производственную базу, а мы ее быстро теряем, то мы и все остальные, безусловно, будут жить хуже…

Мы теряем доминирующую позицию?

Промышленная революция началась в Англии и в последующие годы распространилась по Европе и Америке. С самого начала западные страны удерживали доминирующую позицию почти во всех типах производства. Мощь этих отраслей создала наш стандарт жизни, которому завидуют во всем остальном мире.

В последние 15 лет произошли драматические изменения. В 1970 стало очевидно, что мы утратили доминирующую позицию в промышленности “с дымовыми трубами” вроде производства стали, цветной металлургии и текстиля. Наша доля мирового рынка снизилась, а заводы закрылись из-за конкуренции с Востоком. Мы думали, что смерть этих отраслей произошла из-за дешевой рабочей силы и современного оборудования наших конкурентов.

Пять лет спустя, исчезло наше доминирование в производстве бытовой техники и электроники, по мере того как нас затопили стереопроигрыватели, телевизоры, СВЧ-печи и другие товары из Японии и других восточных стран. В этот раз мы обвинили в наших потерях демпинг и копирование наших продуктов.

В 1980, когда гордость нашего производственного совершенства, автомобилестроение явно оказалось под угрозой, мы начали понимать, что проблема на самом деле серьезна. Пока мы находим дополнительные причины для того, чтобы объяснять наши проблемы, вопросы нашей конкурентоспособности становятся широко распространенными.

Мы думали, что в области высоких технологий и разработки новых продуктов, мы все еще находимся в безопасности. Но сейчас мы знаем, что даже эти ниши не являются защищенными. В 1985 мы потеряли лидерство в производстве микрочипов, которые являются сердцем информационной эры. Сейчас есть сигналы, указывающие на то, что аэрокосмическая отрасль будет следующей, где мы утратим лидирующую позицию. Даже теплого безопасного одеяла Министерства обороны может оказаться недостаточно, чтобы защитить эту отрасль после 1990 года.

За 15 коротких лет мы увидели беспрецедентное изменение владения отраслями, от заводов “с дымовыми трубами” до высоких технологий. Последствиями для нашего экономического благополучия и стандартов жизни стало начавшееся их снижение. Пора понять, что этот резкий сдвиг не является результатом тривиальных причин или оправданий, к которым мы привыкли. Он происходит в силу беспрецедентной гонки во всех аспектах производства. Давайте рассмотрим некоторые из них, чтобы понять ускоряющийся темп гонки за конкурентное преимущество.

Продолжение следует …..