Архив рубрики: Жизнеспособная система управления

POOGI и управление запасами

Марку Твену приписывают фразу: «Нет ничего проще, чем бросить курить — я сам это делал тридцать раз». Эта гениальная фраза описывает практически любую ситуацию по созданию долговременных и сохраняющихся улучшений.

Получение быстрого результата, безусловно, вдохновляет, но результат мало получить, его нужно удержать. И именно повторяющееся воспроизведение результата с требуемым качеством и является характеристикой системы управления компанией. Какой бы совершенный инструмент вы ни внедрили, если после его внедрения вы перестанете контролировать его адекватность окружающей вас реальности, он неизбежно превратится в исторический артефакт.

Доктор Голдратт говорил, что вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом. Все решения ТОС построены таким образом, чтобы давать быстрый и значительный результат. Внедрение решения управления наличием в цепях поставок способно дать заметный эффект на горизонте три-пять сроков пополнения. Однако история внедрений знает случаи, когда хорошие решения спустя какое-то время после внедрения забрасывались. Причины были разные, но основная — внедрили и забыли.

Между тем стандартная структура любого решения Теории ограничений предполагает следующие разделы:

  • Установка (mindset) — понимание существующей реальности, конфликтов, управляющих этой реальностью, а также направления их разрешения.
  • Получение быстрого результата — срываем «низко висящие плоды». Это самый любимый внедренцами этап, когда практически сразу после начала внедрения мы начинаем наблюдать улучшение ситуации.
  • Процесс непрерывного улучшения (в Теории ограничений обычно используется аббревиатура POOGI — process of on-going improvement).
  • Капитализация конкурентного предложения — разработка и распространение «предложения ценности» для значимых сегментов рынка.

Собственно, POOGI — это полный аналог кайдзен в бережливом производстве. Процесс непрерывного улучшения — это поиск возможностей для улучшения существующей ситуации, необязательно — крупных возможностей, часто это небольшие, осуществляемые шаг за шагом улучшения, позволяющие совершенствовать качество работы нашей системы.

Во всех решениях Теории ограничений, которые посвящены управлению наличием в цепях поставок, раздел Процесса непрерывного улучшения включает в себя четыре действия (инъекции)[1]:

  • Причины проникновения в «красное» фиксируются и регулярно (еженедельно) анализируются.
  • Проводится мониторинг мощностей с целью своевременного обнаружения возникновения ресурсов с ограниченной мощностью (CCR) и соответствующего управления мощностями.
  • Ассортимент предлагаемых товаров регулярно проверяется и регулируется с целью удовлетворения потребностей локальных рынков и обеспечения прибыльности.
  • Разрабатываются предложения ценности, основанные на логистических преимуществах.

[1] Инъекция — 1) утверждение, условие или действие, предлагаемое в качестве средства превращения нежелательных явлений в желательные через цепь причинно-следственных связей и отраженная в Дереве Будущей Реальности (ДБР); 2) утверждение, условие или действие, которое опровергает одну или больше исходных посылок, лежащих в основе взаимосвязи между целью и требованиями, требованиями и предпосылками или двумя предпосылками в «туче»; 3) утверждение, условие или действие, которое помогает преодолеть или отсечь ветви негативных последствий; 4) элемент решения, который состоит из нескольких инъекций. — THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Как часто нужно запускать Динамическое управление буфером?

Ну и последний вопрос посвященный Динамическому управлению буфером.

Как часто следует проводить оценку адекватности установленного уровня буфера?

Если мы говорим про работу с автоматизированной системой управления запасами, например NET Stock, то в ней предусмотрен механизм анализа необходимости изменения ЦУБ, и если такие буферы выявляются, то для пользователя создается задача, информирующая его о необходимости проверить и подтвердить или отменить рекомендации автоматизированной системы. В этом случае ДУБ работает в фоновом режиме и задачи по изменению возникают автоматически. Со временем, настроив уровни чувствительности, «шум» практически исчезает, и сам вопрос снимается: Динамическое управление буфером отрабатывает по потребности.

Но если у вас нет системы, которая бы могла выполнять эту работу автоматически, то можно дать следующие рекомендации:

При коротких сроках пополнения процедуры Динамического управления буфером следует запускать хотя бы раз в два срока пополнения, а при длительных сроках пополнения Динамическое управление буфером должно быть отработано перед каждым формированием заказа поставщикам.

Динамическое управление буфером. Управление запасами в промоакциях

Промоакции отличаются от обычных сезонных пиков спроса только тем, что этот пик — самоинициированный. Это значит, что его размах, сроки начала и продолжительность определяются нашей компанией. И если уровень всплеска относительно «обычных» продаж — величина все-таки вероятностная, тем не менее опытным путем она может быть установлена. Еще одна особенность промоакций — это провал продаж продукции, участвовавшей в акции после ее завершения в силу того, что в процессе акции потребители, подталкиваемые сниженными ценами, приобретают избыточное количество, которое должно быть потреблено.

Мы не будем разбирать вред от акций, просто порекомендую к прочтению материал по ссылке[1].

Здесь мы коротко остановимся только на вопросах, касающихся Динамического управления буфером.

Первая и основная проблема управления запасами при проведении промоакций — это несогласованность между отделом маркетинга или рекламы и подразделениями, управляющими цепью поставок. Творческие рекламисты и маркетологи часто просто забывают проинформировать заблаговременно закупщиков и производство об ожидающейся акции.

Если этот информационный разрыв в компании закрыт, то дальше техника предельно проста:

  1. Определяем дату начала промоакции.
  2. Даем прогноз изменения спроса, вызванный промоакцией (например, смотрим на графики потребления при проведении предыдущих акций).
  3. Устанавливаем временный ЦУБ для всех мест хранения, участвующих в акции.
  4. Пополняем все эти места хранения до полного буфера. ВАЖНО: весь запас должен находиться в местах продаж к моменту начала акции.
  5. Начинаем акцию и следим за рекомендациями Динамического управления буфером.
  6. Возвращаем ЦУБ в исходное состояние.
  7. Подводим итоги проведения промоакции.

Хотелось бы чуть-чуть подробнее остановиться на пункте 5 и словосочетании «следим за рекомендациями Динамического управления буфером». Я раз за разом повторяю, что все наши прогнозы носят вероятностный характер, и мы можем ошибиться в оценке спроса. Как правило, в промоакции спрос достигает своего пика в первые же дни, а затем идет на спад. Учитывая это, установлено общее правило, которое можно описать так:

Мы устанавливаем ЦУБ на начало акции и пополняем запасы до ЦУБ. Примерно через половину времени акции мы снижаем уровень ЦУБ до середины между «старым» (предакционным) уровнем ЦУБ и ЦУБ, а на момент окончания акции мы возвращаем ЦУБ в исходное положение. Но… если ДУБ во время проведения акции рекомендует нам увеличивать буфер, то мы НЕ СНИЖАЕМ ЦУБ.

Все остальные правила остаются неизменными.


[1] Эли Шрагенхайм. Промоакции — вредная привычка с длительными последствиями. http://egorovde.ru/archives/1546

Динамическое управление буфером запасов. Работа в условиях сезонности

Сезонность — это тоже обычные и ожидаемые пики спроса, только более длительные по времени.

Однако в случае с сезонностью есть ряд вопросов, которые следует тщательно проработать.

Очевидно, что мы так же, как и при коротких пиках, должны, опираясь на опыт, статистику и прогнозы, изменить Целевые уровни буферов. Но часто этого оказывается недостаточным. Если бы проблема сводилась бы только к увеличению объема производства — задача была бы очень простой, но… Часто все не так просто. Рекомендую прочитать материал по ссылке[1].

Очень редко когда производитель в состоянии производить весь свой ассортимент за сколько-нибудь разумное время пополнения, а в момент, когда компания сталкивается с сезоном высокого спроса, то мощности часто просто недоступны. А мы ведь с вами помним: чтобы использовать решение пополнения по фактическому спросу, компания должна обладать значительным объемом защитной мощности.

Что это означает на практике? На практике чаще всего это означает: одним изменением ЦУБ нам не отделаться. Нам потребуется большая работа по анализу доступной и защитной мощности. И если выяснится, что мощности нам недостаточно, то нам придется принимать одно из следующих решений:

  • Сужать ассортимент. Уменьшать количество SKU, по которым мы гарантируем наличие, до того уровня, который позволяют наши мощности.
  • Создавать избыточный запас, который бы позволил пережить пиковое потребление. Это означает заблаговременное увеличение ЦУБ и «наработку» запасов. Поясню на простом примере из практики: клиент доставляет клей автотранспортом. Если в обычное время срок пополнения составляет менее 4 недель, то зимой товар просто замерзает и портится, поэтому если не прибегать к дорогостоящим способам транспортировки, срок пополнения увеличивается до шести месяцев, что означает необходимость сознательно увеличивать уровень запасов до полугодового уровня потребления и уход в «голубую» зону уровня буфера.

При длинных сроках пополнения, наоборот, влияние сезонности часто преувеличивается. Вроде бы с точки зрения продаж мы действительно наблюдаем сезонный рост и снижение потребления, но, взглянув на график продаж за срок пополнения при надежном сроке пополнения в девять месяцев, мы увидим, что колебания спроса минимальны, так как сглаживаются длительным сроком пополнения, и обычный механизм Динамического управления буфером с такой «сезонностью» вполне справляется.

Таким образом, в ситуации сезонности мы каждый раз должны проделывать одну и ту же последовательность действий:

  1. Рассчитать ЦУБ с учетом сезонного колебания спроса.
  2. Проверить достаточность мощности для пополнения ЦУБ в условиях пика спроса.
  3. Принять решение по ширине ассортимента в пиковый и межпиковый сезон.
  4. Окончательно рассчитать целевые уровни запасов и принять решение о способах их наполнения.
  5. Применить изменения в системе управления запасами.

[1] Эли Шрагенхайм. Управление сезонностью — действительно проблемный вопрос. http://egorovde.ru/archives/1525

Особые ситуации для работы Динамического управления буфером запасов. Короткие пики спроса

Какой бы алгоритм Динамического управления буфером мы ни использовали: классический или адаптированный, одна исходная посылка остается неизменной — Динамическое управление буфером работает на основе фактических данных недавнего прошлого, а компьютер не обладает интуицией и не отслеживает информацию об изменениях за пределами учетной системы.

Динамическое управление буфером прекрасно справляется с ситуациями, когда колебания спроса и/или срока пополнения остаются в пределах плюс-минус 25% от установленного, может быть, справится с изменением в 30%, но если колебания будут больше по амплитуде, то ДУБ — бессилен, он в принципе не может успеть отреагировать на такие колебания, да и не должен. Напоминаю, что буфер — это механизм защиты от обычной ожидаемой неопределенности.

Если же мы имеем дело с ситуацией, когда колебания превышают 25% в течение срока пополнения, автоматизированной системе понадобится помощь интуиции человека, его знания о внешней среде.

Собственно, мы можем выделить три таких ситуации:

  1. Короткие резкие пики спроса.
  2. Сезонные колебания спроса.
  3. Промоакции.

Давайте проанализируем, что мы можем сделать с управлением запасами в цепочках поставок в этих ситуациях. Кроме того, я рекомендую к прочтению материал блога Эли Шрагенхайма[1].

Работа с короткими пиками спроса

Собственно, короткие пики спроса делятся на те, о которых мы знаем, и неожиданные. Мы ничего не можем поделать с неожиданными, абсолютно случайными пиками спроса, так как не существует математики, которая бы была в состоянии с достаточной надежностью предсказывать появление «черных лебедей» — крайне маловероятных, но очень сильных по своему воздействию событий. Если мы столкнулись в своей практике с такой ситуацией, все, что мы можем сделать, — это приложить максимум усилий, чтобы как можно быстрее вернуть нашу систему в стабильное и работающее состояние.

Но есть пиковый спрос, о котором мы прекрасно осведомлены, но тем не менее наша система пополнения запасов не в состоянии обеспечить пополнение запасов во время пика. Слово «короткий» является здесь ключевым. Короткий означает: короче, чем надежное время пополнения.

Можно привести довольно много таких примеров:

  • Новогоднее подарочное безумие.
  • Сопоставимое с ним по масштабам празднование 8 Марта, про пик потребления цветов можно и не упоминать. В отрасли, связанной с продажей цветов, говорят, что в период с 5 по 8 Марта они и зарабатывают свою годовую прибыль, весь остальной год уходит на покрытие операционных расходов.
  • Пасхальная компания (куличи и яйца).
  • День знаний, или 1 сентября.
  • Наверное, стоит вспомнить и про День святого Валентина.

Я думаю, что такого рода примеров каждый может привести достаточное количество. Что общего у всех этих пиков? Все они длятся меньше недели, иногда один-два дня, и вся продукция, не проданная в эти дни, уже вряд ли будет продана в другие даже по сниженным ценам, при этом отсутствие товара однозначно обозначает упущенные продажи и недовольных клиентов. При этом, как правило, ни одна производственная компания не в состоянии произвести продукцию за срок пикового спроса, а ни одна цепь поставок не в состоянии ее дистрибутировать с требуемой скоростью. Поэтому при работе с короткими известными пиками спроса единственный источник информации — это прогноз.

Так, например, компания, в которой я когда-то работал, занималась производством кондитерских изделий. В обычном режиме мы производили и продавали около 170 тонн своей продукции в месяц, но на Новый год и 8 Марта наши продажи составляли ВДВОЕ больше. Это достаточно хорошая статистика для грубой количественной оценки, хотя каждый пик в разрезе конкретной продукции мог быть выше или ниже.

Первый вопрос, на который мы должны себе ответить: какой риск мы готовы на себя принять? Дело в том, что если мы создадим недостаточные запасы — мы получим упущенные продажи/возможности, если запасы окажутся избыточными — мы понесем потери в объеме абсолютно-переменных затрат на поставку этой продукции. Поэтому мы должны выбрать для себя, на какой вариант мы ориентируемся.

Получив ответ на этот вопрос, мы можем понять, в какой пропорции нам нужно изменить Целевой уровень буфера. Общее правило можно сформулировать так: за один срок пополнения до начала цикла мы поднимаем ЦУБ в той пропорции, в какой мы ожидаем пик продаж относительно обычного потребления, а за один срок пополнения до его окончания — снижаем до первоначального уровня.

Реальное практическое воплощение этого правила будет зависеть от используемых вами средств автоматизации. Часто необходимость «отступить» от даты события на срок пополнения путает пользователей. Было бы хорошо, если бы изменение ЦУБ можно было устанавливать на даты возникновения пиков спроса, а автоматизированная система в момент формирования заказа поставщику «заглядывала» бы вперед и анализировала, какой ЦУБ будет действовать на ожидаемую дату поступления заказа. Такой способ изменения Целевого уровня буфера, как правило, более нагляден для сотрудников, а необходимость смещать изменения ЦУБ при длинных сроках пополнения на графиках выглядит часто очень странно и создает сложности при объяснении своих действий вышестоящим руководителям.

Важно, чтобы на момент начала ожидаемого пика спроса ВЕСЬ буфер был размещен в соответствующих местах хранения.

Еще один важный момент, который следует проверять: это ответ на вопрос, в течение какого времени имеющаяся в нашем распоряжении доступная мощность позволит наработать необходимый запас. Часто имеющаяся в нашем распоряжении мощность требует достаточно длительного времени накопления запасов, тогда и уровень буфера нам нужно будет поднимать ступенчато, с учетом возможностей нашего производства, хранения и/или цепи поставок.


[1] Эли Шрагенхайм. Управление пиками как стратегический вопрос. http://egorovde.ru/archives/1875

Правило изменение буфера на треть — можно ли по другому?

Вне зависимости от того, какой механизм ДУБ: классический или адаптированный, мы изменяем Целевой уровень буфера на треть. Является ли это жестким правилом? Нет.

Просто изменение на одну треть, с одной стороны, достаточно значительно, с другой — вполне безопасно. Кроме того, это правило обеспечивает работу системы в режиме маятника с затухающими колебаниями.

Но если вы можете обосновать иной шаг, например исходя из минимальной партии, вы вправе установить свои правила. Но помните об общем правиле: прежде чем что-либо менять в устоявшейся методологии, проверьте, соблюдаются ли исходные посылки, для которых она была разработана, понимаете ли вы принципы и механизмы, заложенные в решение. Если ответ «да», то — дерзайте, но помните, что с этого момента за последствия отвечаете только вы сами.

Динамическое управление буфером запасов при длинных сроках пополнения

«Классический» механизм Динамического управления буфером прекрасно справляется со своими задачами, пока срок пополнения остается сравнительно небольшим (менее одного месяца). Логика и алгоритмы его остаются работоспособными и на более длинных сроках, только здесь мы сталкиваемся с большим «но». Это «но» — время реакции системы.

Спросите себя, сколько времени потребуется, чтобы настроенная система отреагировала на происходящие изменения? Давайте попробуем собрать вместе все, что мы уже знаем к этому моменту. Один срок пополнения понадобится, чтобы система оценила необходимость изменения Целевого уровня буфера, еще один срок пополнения нужен для того, чтобы пополнить запасы до измененного уровня (или дождаться, чтобы возникла необходимость пополнения при снижении буфера). Итого: минимальный срок для адаптации системы к изменившейся среде — два срока пополнения.

Выше мы с вами уже считали надежный срок пополнения при поставках из Юго-Восточной Азии и получили результат в 230 дней, почти восемь месяцев. Согласитесь, ждать три четверти года, чтобы принять решение, а потом еще столько же, чтобы исправить ситуацию, — перспектива нерадостная.

Означает ли, что в этом случае мы обречены на постоянное прогнозирование и связанные с ним ошибки? Означает ли это, что описанное решение — неприменимо? Что радость хорошего уровня наличия при отсутствии излишков для нас — недостижимая роскошь?

У меня для вас хорошие новости — решение можно применять, и оно дает свои результаты, в первую очередь — улучшение уровня наличия. Но все «классические» решения требуют серьезных доработок и адаптации.

Так уж сложилась моя консультантская судьба в области Теории ограничений, что я в ситуацию очень длинных сроков пополнения попал сразу, и поэтому пришлось с коллегами сразу думать над тем, как эту проблему решать. Результатом стала предлагаемая ниже адаптация механизма Динамического управления буфером для очень длинных сроков пополнения.

Попробую ответить в структуре классических трех вопросов ТОС: что менять? на что менять? как осуществить изменения?

Что нужно изменить?

Классический механизм ДУБ построен на исходной посылке, что поведение запаса «на руках» достаточно хорошо отражает изменение ситуации со спросом и сроками пополнения. Однако в случае длинных сроков пополнения эта исходная посылка оказывается неверна. При этом время реакции на «понижение» оказывается чрезмерно большим и раздувает запасы, а реакция на повышение может быть спровоцирована случайным «пробоем», и корректировка такого «случайного» действия будет длительной. То есть мы изначально задаем ситуацию завышения запасов. Кроме того, при длинных сроках поставки сам классический механизм Динамического управления становится недопустимо медленным, а поскольку большая часть буфера при таких сроках у нас будет находиться в состоянии «в пути», то классическое деление буфера на три зоны плюс правило «нахождения в красном» — и мы получаем избыточные запасы.

На что менять?

Нам необходим механизм, который, опираясь на существующие в нашей организации данные, позволил бы достаточно быстро отслеживать изменения, происходящие в спросе, и своевременно пересматривать Целевой уровень буфера запасов. Поведение остатков, которым мы пользовались в «классическом» механизме, нам не подходит. Что остается в нашем распоряжении?

Давайте вернемся к самому началу: определению Целевого уровня буфера. Целевой уровень буфера — это максимальное потребление за надежный период пополнения. И мы уже обсуждали вопрос наглядности в разделе «Первоначальный расчет уровня ЦУБ» — график, который предложил Сергей Зайцев. Этот график полностью соответствует требованиям, которые мы предъявляем к механизму: он строится на внутренних данных компании и достаточно надежно отражает изменения в спросе. Похоже, что этот зверь — и есть объект нашей охоты. Мы можем создать механизм Динамического управления буфером, опираясь на поведение графика продаж на надежный срок пополнения.

Как провести изменения?

Если мы имеем дело с длинными (особенно ОЧЕНЬ длинными) сроками пополнения, то мы должны внести в алгоритм изменения, которые бы ориентировались на график продаж на надежный срок пополнения.

Если этот график приближается или превышает ЦУБ, то это означает, что продажи за надежный срок пополнения больше установленного ЦУБ и высока вероятность, что даже при полном наполнении ЦУБ заказанного товара нам не хватит. Следовательно, Целевой уровень буфера должен быть увеличен.

Если график продаж на надежный срок пополнения опускается до уровня красного или ниже, то установленный Целевой уровень буфера минимум в три раза превышает реальный спрос за надежный срок пополнения. Следовательно, Целевой уровень буфера должен быть уменьшен.

Увеличение и уменьшение Целевого уровня буфера происходит точно так же, как и в классическом варианте ДУБ — на величину одной зоны буфера, на одну треть.

Давайте остановимся на потенциальных негативных последствиях предлагаемого механизма Динамического управления буфером. Здесь возможны две ситуации ошибки: мы увеличили ЦУБ исходя из требований системы, а продажи «развернулись» и начали снижаться, и вторая, зеркальная, мы снизили ЦУБ, а продажи начали расти.

Прежде чем ответить на эти замечания, я еще раз напомню: Динамическое управление буфером имеет смысл и работает только при надлежащем использовании основного решения: частого заказа и поддержания буфера «полным», то есть постоянного наличия заказов «в пути». Если это не выполняется, то обсуждение Динамического управления буфером не имеет смысла.

А теперь давайте рассмотрим предложенные ситуации. Начнем с последней: мы буфер снизили, а продажи начали расти.

Ситуация остается абсолютно безопасной и контролируемой. Если мы не пропускали заказов, то на момент снижения буфера общий объем товара «на руках» в пути и заказах равен ЦУБ или меньше на объем потребления, произошедшего с момента последнего заказа. То есть почти в три раза больше, чем новый рекомендуемый уровень буфера, который равен актуальным продажам. Кроме того, даже этот уровень буфера почти в два раза больше, чем актуальный спрос. Если спрос начнет разворачиваться, в цепочке поставок достаточно запасов, чтобы обеспечить продажи в течение времени, которое необходимо, чтобы система рекомендовала ЦУБ к увеличению (для этого продажи должны вырасти в два раза).

Не так однозначно хороша ситуация, когда ЦУБ был увеличен, а продажи начали снижаться, здесь время реакции системы может быть недостаточным. Поэтому в случае повышения ЦУБ в процедуру Динамического управления буфером должна быть добавлена проверка, не произошло ли снижение продаж. Если мы увеличивали ЦУБ, пользуясь адаптированным механизмом Динамического управления буфером, то при следующем заказе нужно проверить — не произошло ли изменение тенденции. И если спрос начал снижаться, то необходимо вернуть ЦУБ в исходное состояние.

Еще один вопрос, который стоит обсудить в этом разделе: может ли адаптированный механизм Динамического управления буфером заменить классически?. Раньше я отвечал (и это можно увидеть в моей книге) коротко — нет. Однако с 2019 года произошли изменения и появился новый опыт.

В текущей ситуации, мы практически перестали использовать «классический» алгоритм ДУБ. Опыт работы со «скоропортом» показал, что «классика» не справляется с задачами быстрого реагирования.

Тогда мы доработали «адаптированный» алгоритм, добавив к нему параметры, которые значительно снижают «шум», но при этом сохраняют необходимую скорость реакции.

Так что по состоянию на 2022 год мы уже окончательно перешли с «классического» алгоритма ДУБ на разработанный нами «адаптированный». А «классический» остался для непродовольственных и нескоропортящихся товаров, как некий «архаизм».

Ну, последнее замечание в этом разделе: компьютер по-прежнему не обладает интуицией, поэтому все знания о глобальных изменениях, которые происходят в реальности, должны вноситься в систему человеком, а при длинных сроках пополнения это становится особенно важным.

Как определяется приоритетность заказа?

Система приоритетов строится на механизме Управления буфером, который предоставляет информацию о текущем состоянии буфера запаса и выдает цветовой код.

В системе существует два статуса:

  • статус буфера запаса «на руках»;
  • статус буфера запаса для заказа на пополнение.

Принцип определения статусов в обоих случаях идентичен, он основан на проникновении в буфер.

Для статуса буфера запаса товаров «на руках»:

Статус буфера = (Целевой уровень буфера — Свободный остаток на руках)/Целевой уровень буфера * 100%

Для статуса заказа:

Статус буфера заказа = (Целевой уровень буфера — Свободный остаток на руках — Заказано ранее (в пути))/Целевой уровен буфера * 100%

Небольшое замечание по поводу использования показателя Свободный остаток на руках. Свободный остаток на руках — это фактический остаток на складе минус количество товара/продукции, находящихся в резерве под конкретного клиента. Использование этого показателя часто вызывает споры, связанные с тем, что товар же фактически есть, его просто заблокировали, но вдруг клиент откажется, и что: мы привезем излишек?

Товар, поставленный в резерв, это товар, обещанный клиенту, в течение какого времени товар должен находиться в резерве, определяется внутренними правилами компании. Его статус лучше всего описывается цитатой из фильма «Не бойся, я с тобой»: «Это не твой зуб, он даже не мой, он — ихний…» Формально этот товар уже не принадлежит компании, он ожидает, пока клиент выполнит все свои обязательства, чтобы быть торжественно ему доставленным и врученным. И если вы знаете, что в вашей компании менеджеры по продажам злоупотребляют резервированием товара, то спросите себя: почему так происходит? Обычно причиной такого поведения является хроническая нехватка товара вкупе с индивидуальной мотивацией специалиста по продажам. Две эти причины вместе взятые приводят к тому, что менеджеры по продажам защищают свои объемы продаж от «нападения» коллег путем избыточного резервирования товаров. Если это про вас, я вас поздравляю — вам предстоит большая и увлекательная работа по разъяснению и обучению. Если же клиент все-таки отказался от покупки, а вы уже заказали товар, то в большинстве случаев — это не трагедия, просто пропустите заказ этого SKU в следующей поставке.

Полученное значение сравнивается с границами зон буфера:

  • если проникновение более 100%, то цветовой код — черный;
  • если проникновение находится между 100% и уровнем красного, то цветовой код — красный;
  • если проникновение меньше, чем уровень красного, но больше или равно уровню желтого, то цветовой код — желтый;
  • если проникновение меньше, чем уровень желтого, но больше или равно нулю, то цветовой код — зеленый;
  • если проникновение отрицательное (такое бывает), то цветовой код — голубой.

Приоритет заказов нарастает от зеленого к черному, голубой в принципе не подлежит заказу. Если два заказа или два SKU имеют одинаковый цветовой код приоритета, то больший приоритет имеет тот заказ/SKU, процент проникновения в буфер которого больше.

В идеальном мире, который, к сожалению, в реальности не существует, мы должны заказать все товары/продукцию, которые существуют до целевого уровня буфера. Но в жизни нам иногда не хватает денег, иногда не все помещается в одно транспортное средство, а для того, чтобы заказать второе, нам не хватает объема. Поэтому для повседневной работы мы устанавливаем простое правило работы для наших специалистов по закупкам: вся потребность к заказу одному поставщику сортируется в порядке убывания приоритета (проникновения в буфер), и заказ формируется построчно сверху вниз, пока не наберется транспортная партия и/или не будет исчерпан бюджет доступных денежных средств на оплату заказа поставщику.

Часто возникает вопрос: зачем нам два статуса в Помощнике заказов? Ведь, мол, все равно мы ориентируемся на статус потребности к заказу, а не статус запаса «на руках».

Во-первых, существует часто встречающаяся ошибка считать, что буфер запасов — это запас на какое-то время. Это неверно. Хотя действительно при расчете ЦУБ мы ориентируемся на некоторый временной горизонт, но спрос обычно имеет вероятностное, а не линейное поведение. Это означает, что статус буфера запасов может измениться скачкообразно, просто в силу аномально высокого локального спроса.

Во-вторых, это механизм дополнительного мониторинга правильного использования решения по управлению наличием. Если статус запаса на руках в красном и статус заказа в красном, то это чаще всего означает, что по какой-либо причине был пропущен заказ, который должен был быть сделан раньше, а может быть, мы встретились с «черным лебедем» — маловероятным событием аномально высокого спроса, и тогда, возможно, нам нужно переходить к следующему пункту.

В-третьих, если заказы все были сделаны вовремя, но статус запаса «на руках» в красном или, не дай бог, в черном, то, возможно, нам требуется предпринять дополнительные усилия по экспедированию доставки. Как правило, для большинства SKU неплохо иметь основного и хотя бы одного (а лучше — нескольких) резервного поставщика. Обычно основной поставщик — дешевый, но относительно долгий, поэтому резервные должны быть значительно быстрее, пусть и дороже. Если резервных поставщиков нет, то нужно постараться приложить усилия по ускорению доставки ранее сделанных заказов.

Расчет потребности для заказа

К этому моменту мы уже определились с тем, в отношении каких SKU мы намерены взять на себя обязательства по обеспечению постоянного наличия при отсутствии излишков.

Мы рассчитали для них Целевой уровень буфера, и с этого момента у нас есть в компании общепринятое, разделяемое всеми понимание, что такое «много» и что такое «мало». Пока запасы и товары в заказах в пределах Целевого уровня буфера — это не много, когда запасы находятся в красной зоне буфера и в заказах товаров нет — это мало.

Теперь мы готовы к тому, чтобы заказывать товар, используя механизм буфера и пополнения в соответствии с потреблением. Сама механика расчета очень проста:

Количество к заказу = Целевой уровень буфера — Свободный остаток на руках — Количество в исполняющихся заказах

Вот так может выглядеть рабочее место специалиста, который занимается заказами:

Для специалиста по закупкам достаточно ежедневно или по установленному графику формировать этот расчет и отправлять заказ в звено поставки выше по потоку: поставщику или на центральный/региональный склад, а для производства «для наличия» — формировать производственное задание на производство конкретной номенклатуры.

Более того, современные технологии позволяют поставщику самостоятельно сформировать задание на поставку, при условии что клиентское место хранения в цепи поставок обеспечивает его актуальной информацией о потреблении. На этом основан целый пласт решений, который носит обобщающее название «Управление запасами со стороны Поставщика» (Vendor Manegement Inventory — VMI).

Для того чтобы механизм пополнения в соответствии с потреблением заработал, необходимо реализовать два обязательных условия:

  1. Предоставление информации о фактическом потреблении в месте хранения на ежедневной основе.
  2. Реализован механизм учета заказов, находящихся в разном статусе исполнения.

Что касается первого вопроса, то при реализации решения в рамках одной организации он не вызывает никаких проблем, кроме сугубо технических, легко решаемых ИТ-службой организации. В тех случаях, когда мы имеем дело с управлением цепью поставок, выходящей за пределы организации, может потребоваться (и чаще всего — требуется) приложить дополнительные переговорные усилия, чтобы контрагент согласился предоставлять такую информацию, для этого ему нужно ясно показать выгоду от такого сотрудничества, которая с лихвой перекрывает дополнительную трудоемкость от ежедневного формирования и пересылки отчета о потреблении. Повторю еще раз, при наличии желания современные ИТ-технологии, онлайн-кассы и т.п. позволяют автоматизировать этот процесс с сохранением конфиденциальности и практически нулевой трудоемкостью.

Второй вопрос на моей личной практике часто неоправданно вызывает значительное сопротивление. Дело в том, что в большинстве учетных систем функционал заказа Поставщику существует, но часто не используется. Часто заказы все еще формируются вне автоматизированных систем — в таблицах EXCEL, электронной почты и т.п. А запуск системы пополнения на основе фактического спроса потребует, чтобы этот функционал присутствовал и работал.

Поэтому если вы не использовали этот функционал, то запускать его в работу следует параллельно с расчетом Целевых уровней буфера. Иначе заказы придется считать вручную, что создаст сотрудникам дополнительную трудоемкость, а это, в свою очередь, приведет к сопротивлению использованию системы.

Установление границ буфера

Итак, на предыдущем шаге мы рассчитали и установили Целевой уровень буфера, но это еще не окончательное установление буфера.

Пока мы отработали только прогностическую функцию буфера, но у нас есть еще функции раннего оповещения и установления приоритетов поставки/производства. В Теории ограничений для этого используется цветовая кодировка статуса буфера/заказа. Для этого в буфере выделяются соответствующие зоны.

Классическое управление буфером работает с пятью цветами: черный, красный, желтый, зеленый и голубой, которые в случае с буфером запасов интерпретируются следующим образом:

Черный — означает, что товара уже нет в наличии и компания попала в ситуацию упущенных продаж по данному конкретному SKU.

Красный — существует риск не успеть пополнить запасы по данной номенклатуре.

Желтый — запасы находятся в «правильном» состоянии.

Зеленый — запас достаточен.

Голубой — запасы превышают целевой уровень буфера (излишки — овербуфер).

Традиционно Целевой уровень буфера делится на три равные части: нижняя треть красная, средняя — желтая, верхняя — зеленая. Черная граница обычно проходит на нуле, а голубое — все, что больше ЦУБ.

В большинстве случаев этого достаточно, но есть нюансы.

Первый из них связан с установлением черной границы. Я думаю, что многие сталкивались с ситуацией, когда остаток на складе ненулевой, а продаж нет, но как только остаток превышает некоторое значение — продажи сразу начинаются. Это происходит чаще всего потому, что покупатели покупают сразу некоторый объем и не меньше. Поэтому мы в практике используем и реализовали в программном продукте подход, который позволяет учесть эту особенность покупательского поведения, основываясь на исторических данных о продажах.

Для этого используется все тот же показатель целевой надежности, который я уже упоминал — какой процент спроса мы хотим гарантированно обслужить. Нам нужно проанализировать ежесуточное потребление товара, и величина, которая покрывает вероятность, равную персентилю надежности, и является рекомендуемой границей черного. На графике это видно нагляднее:

Что это будет означать? Это означает, что если остатки у нас ниже рекомендованной границы черного, то с вероятностью 95% мы не сможем обеспечить суточный спрос и получим упущенные продажи. В практике розничной торговли иногда добавляют еще одну — серую зону, которая равна величине выкладки на полках. В отличие от черной зоны, попадание в серую зону не означает высокую вероятность упущенных продаж.

Вторая ситуация связана с величиной зеленой зоны. Бывают ситуации, когда товар имеет очень большую минимальную партию поставки относительно срока пополнения и потребления за срок пополнения. Например, потребление за срок пополнения составляет 100 литров, а минимальная партия поставки 1000 литров. Что делать в такой ситуации?

Первый вариант — это увеличивать срок пополнения на время накопления минимальной партии, это позволит рассчитать буфер с учетом времени накопления минимальной партии, но… это имеет негативные последствия на этапе управления буфером в обычной деятельности. Если буфер будет разделен на традиционные равные три зоны, то цветовая индикация приоритетов поставки будет придавать излишнюю срочность поставке этой номенклатуры, хотя фактически ее в наличии еще достаточно большое количество.

Другой вариант — установить ЦУБ на уровне потребления, но тогда закупка минимальной партии а) никогда не наступит, пока товар не кончится; б) система постоянно будет сигнализировать о наличии значительных излишков, этот шум нужно будет постоянно отсеивать, о нем нужно будет помнить, а внимание менеджмента — это ключевое ограничение организации.

Мы выработали на практике вариант, который показал свою работоспособность. Если рассчитанный Целевой уровень буфера оказался меньше, чем полторы минимальных партии поставки SKU, то мы рекомендуем границы черной, красной и желтой зон установить в соответствии с рассчитанным ЦУБ, а величину зеленой зоны установить в размере минимальной партии поставки, то есть приплюсовать минимальную партию к уровню желтого. Это позволит установить правильные приоритеты и не рисковать ни отсутствием, ни избытком запасов, а также избежать излишнего «шума» в системе управления буферами.

И, наконец, третья ситуация — граница красного при очень длинных сроках пополнения. Когда сроки пополнения слишком большие, то большая часть товара при правильной работе будет находиться в пути, а «на руках» будет 20%, а иногда и меньше. В этом случае классическое зонирование будет также генерировать слишком много предупреждающих сигналов, которые будут отвлекать и напрягать менеджеров. В книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью»[1] Эли Шрагенхайм рекомендует в этом случае сдвинуть границу красного с 33% до 20% или даже 15% от буфера, но делать это не в самом начале, а когда убедились в процессе эксплуатации, что нахождение в этой зоне при правильном пополнении никогда не приводит к попаданию в ситуацию отсутствия товара «на руках».

Итак, мы подошли к точке, когда надежные сроки пополнения, целевые уровни буфера и границы его зон рассчитаны и установлены для всех SKU и мест хранения, участвующих во внедрении решения по обеспечению наличия в цепях поставок. Мы готовы переходить к заказу и пополнению в соответствии с реальным фактическим спросом во всех звеньях цепочки поставок.


[1] Eli Schragenheim, William H. Detmer, Wayne J. Patterson. Supply Chain Management At Warp Speed: integrating the system from end to end, 2009.