Архив рубрики: Жизнеспособная система управления

КАКИЕ ЕЩЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЗДОРОВЬЯ ОРГАНИЗАЦИИ НАМ НУЖНО ОТСЛЕЖИВАТЬ? ЧАСТЬ 2

Компании в процессе развития проходят через типовой набор ситуаций.

Что первое, внедряя систему управленческого учета, предприниматель начинает внедрять? Это движение денег! Первое, что интересует, это регулярная выписка по всем счетам, по всем кассам: где и сколько денег у него лежит.

В какой-то момент начинает задумываться: деньги крутятся, а у него денег нет. Тогда начинает считать бюджет доходов и расходов, у бухгалтеров называется ОПУ (отчёт о прибылях и убытках). Предприниматель видит — прибыль есть, а денег нет. Как так?

И делают следующий шаг: начинают учитывать обязательства, т.е. дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Но тогда появляется необходимость учёта по двойной записи, тот самый Дебит и Кредит, который всех пугает. Попытка дотянуть предпринимателя до третьей стадии обрушивает его способность принимать решения. Управленческий учет не должен тянуть за собой учёт ненужных элементов.

Чем бы вы не занимались, достаточно будет четырёх базовых параметров в учёте:

  • выручка за период;
  • абсолютно переменные расходы за период;
  • операционные расходы за период;
  • изменения связанного капитала за период.

Под «связанным капиталом» мы понимаем задолженность (то, что должны нам) и запасы. Этих четырёх показателей за глаза хватит для принятия управленческих решений на любом уровне. Они выстраиваются очень быстро и мы получаем два глобальных измерения верхнего уровня: генерация свободного денежного потока, рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.

Обратите внимание, что мы ни слова не сказали про качество функционирования системы.

Поскольку, это итоговые финансовые показатели, то они обладают одним неустранимым свойством, которое является частью их природы. В конце 90-х гг в журнале «Эксперт» впервые была опубликована фраза, что Бухгалтерский отчет — это учёт посмертный, я бы добавил: по итогам эксгумации. Если вы уже (!) зафиксировали финансово-экономический результат, то это уже посмертный эпикриз. Поэтому ни один из финансовых параметров, о которых мы говорили, не характеризует качество системы в целом. Он характеризует эффективность системы с точки зрения базовой цели — зарабатывание денег для своего владельца. Параметр, который характеризует качество функционирования системы — это базовый показатель функционирования логистической системы в целом. Операционная деятельность любого бизнеса — это логистическая система. Почему мне так нравится Теория ограничений? Потому что она занимается вопросами управления потоками, а управление потоками — это логистика.

Интегральный параметр качества логистической системы — показатель on time in full (OTIF) — уровень выполнения своих обязательств вовремя и в полном объеме. Который рассчитывается следующим образом: у каждого обязательства/заказа есть срок, который мы должны предоставить и спецификация этого заказа/обязательства. Если не выполнена хотя бы одна строка или перевыполнена (!), т.е. отгружено больше, чем надо, то считается, что по этому заказу показатель «0». Если вы опоздали на один интервал (час, день), тоже считается «0». Далее количество единиц делим на количество заказов/обязательств.

В нашей стране легко стать лучшей компанией, нужно просто выполнять свои обещания. На одной из конференций по Теории ограничений японцы рассказывали, что на момент начала внедрения показатель составлял 75%, в итоге довели до 95%. По моему опыту внедрения различных решений в наших компаниях обычный уровень OTIF — 55-65%

Пример из жизни — внедрение решения для управление проектами Agile CCPM: Компании X после диагностики системы управления проектами прописали уменьшение количество проектов одновременно выполняемых и повышение качества. На старте было 30 одновременных проектов на 4 команды и все были в черной зоне. (ссылка) Уровень OTIF был «0». Шестинедельный проект выполнялся шесть месяцев! Первый квартал они закрыли с минусом, применили весь пакет изменений и уже четвертый квартал закрыли в плюсе. Бухгалтеры не могли поверить: все акты закрыты вовремя, контракты выполнены вовремя, показатель OTIF — 100%

Перечитавая выступление Рави Гилани на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году, я утвердился в исходной посылке, что показатель OTIF характеризует интегральное качество функционирования логистической системы. Всегда можно объяснить, почему не успели, не смогли, почему не было в наличии, но если OTIF ниже 90%, то с качеством логистических систем на предприятии проблемы.

Считается, что качество функционирования логистической системы можно считать хорошим, если показатель OTIF выше 90% и отличным — если выше 95%. Всё остальное ни хорошим, ни отличным считать нельзя.

Давайте еще раз посмотрим на все показатели вместе:

Выше мы уже говорили о том, что есть два показателя: один характеризует результативность компани — это чистый денежный поток, а второй показывает ее экономичность — это рентабельность инвестиций по чистому денежному потоку.

Но, по моему личному мнению, показатель рентабельности инвестиции — самый верхний, это высший показатель потому, что он позволяет сравнивать между собой разные направления бизнеса, разные подразделения, разные бизнес-единицы. Был проект, где бизнес-единица с рентабельностью на уровне инфляции, а вторая бизнес-единица с рентабельностью 70% годовых. Но суммарный объем Свободного Денежного Потока, который генерировала первая единица, был больше, ей принадлежало больше активов, ее было жалко пристрелить. Ситуация закончилась грустно, так как первая бизнес-единица утопила вторую и ее пришлось сбрасывать как балласт в экстренном режиме.

Я считаю, что рентабельность по Свободному Денежному Потоку — это показатель верхнего уровня.

Свободный Денежный Поток — это чистая прибыль минус изменение инвестиций за период. А среднее значение инвестиций, как правило, сумма инвестиций, делённая на количество периодов. Самый простой вариант: конечная плюс начальная, делённая пополам и получаем среднее ИЛИ , что одно и то же, инвестиции на начало плюс изменение инвестиции деленное пополам.

Вторая составляющая зависит от прибыли. Прибыль — это проход (или маржа, что привычнее) минус операционные издержки. (Проход отличается от валовой прибыли и от маржинальной прибыли. Когда они являются синонимами, а когда нет — разберём позже — Д.Е.).

Проход минус Операционные издержки равен Чистой прибыли. Эта формула использовалась Голдраттом в книге «Синдром стога сена».

∆ I — это инвестиции на конец минус инвестиции на начало. Или инвестиции на конец равны Инвестиции на начало плюс ∆ I

От чего зависит чистая прибыль? Операционные расходы практически не зависят от объема. Операционные расходы не имеют линейной зависимости от объемов, как правило, не зависят от того, сколько мы продали. Это условно постоянная величина, которая длительное время сохраняется в компании. По большому счету, операционные расходы — это отдельный объект управления, которым мы можем управлять. Ну, а Проход по определению, для коммерческой организации — выручка (TS) минус Абсолютно переменные расходы (TVC). Другой вариант расчета прохода — это сумма количества, умноженная на цену одной единицы минус абсолютно переменные издержки этой единицы или проход по компании — это сумма количества проданных единиц умноженных на проход за одну единицу. С Проходом нам предстоит разбираться много и долго и тщательно. Голдратт не дал себе труда уточнить, что это такое, кроме словарного определения. Но сегодня это обозначение используется для того, чтобы описывать кучу разных сущностей.

Понятно, что Проход зависит от количества проданных и от величины маржи на единицу, которая у нас есть. Больше не зависит ни от чего. Но от чего зависит количество проданных? Наверное, от того, насколько нами довольны наши клиенты, то есть насколько высок уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме. Какое у нас качество продукции? А качество часто определяется составом материалов (а значит — тех самых абсолютно переменных расходов), которые включены в состав изделия. И часто борьба за экономию материалов, за снижение стоимости материалов в изделии приводит к снижению качества, что приводит к снижению продаж. К тому же, при низком уровне функционирования системы у нас снижается общий Проход системы.

Получается, что если посмотрим на картинку целиком, то у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в конечном итоге дают итоговые показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.

Получается, что если посмотрим на картинку целиком, то у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в конечном итоге дают итоговые показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.

То есть, для того чтобы получить ответ на главный вопрос, какие действия должен или не должен предпринимать менеджер в процессе принятия решения, ему нужно оценить как его решение повлияет на эти пять параметров. Я утверждаю, что решение менеджера так или иначе будет влиять на пять параметров:

Первый параметр: выполнение в срок и в полном объеме.
Второй параметр: проход на единицу. Из него складывается общий проход по компании.
Третий параметр: абсолютно переменные издержки, но держим в голове, что попытка излишне сэкономить приводит к проблемам с качеством, а значит — проблемам с продажами и дальше попадет в проход.
Четвертый параметр: операционные расходы. В зависимости от нашего решения, в зависимости от того, хватает или не хватает мощностей, расходы могут возрастать, уменьшаться или оставаться на одном уровне.
Пятый параметр: изменение инвестиций.

С первым параметром все понятно, он зависит целиком от нас и нашего выбора.

Со вторым, по сути, это влияние наших решений на генерацию дохода.

Третий — это управление качеством продукции.

Операционные расходы — это плата за мощность, , за способность эту продукцию выпускать.

И ∆ I — это следствие вовлечения в те или иные проекты.

Последний часто явялется самым проблематичным для производителей. Например, попытка войти в крупный проект или начать поставлять в федеральные розничные сети. В чем здесь проблема?

Заход в розничную сеть предполагает предоставление отсрочки в размере от 30 до 90 дней. Что это означает? Во-первых, когда к вам приходит такой клиент, у вас резко растут объемы. Фокус в том, что вы должны вложить деньги в эту сделку за два месяца до того, как вы получите выручку от первой партии. Это минимум. А при отсрочке в 90 дней, вы производите, отгружаете, вкладываете деньги сегодня. Они это продают, проходят три месяца, они платят за первую партию и одновременно делают заказ на следующую. Если не поставляете, то попадаете на штрафы, а это значит, что вы 90 дней минимум, три месяца объемов, должны проинвестировать. Это значит, что анализ входа в крупного клиента (это касается не только торговли) предполагает большие скидки, большие отсрочки. Придется посчитать, сколько инвестировать в крупного клиента до момента, когда начнется регулярный денежный поток. Потому что прибыль может быть, а свободные деньги отсутствовать. Если нет свободных денег, то вы — банкрот. Если нет свободных денег — то вы идете кредитоваться, увеличиваются операционные расходы не только на сумму процентов , но и на на сумму оттоков по кредиту. Вы же должны финансировать возврат кредита, а деньги вы будете брать из того же Прохода. Если в этом случае вы попадаете в операционный минус, то тут-то вы и померли. Часто крупный клиент — это большая проблема.

Поэтому в IT-внедрениях крайне важны предоплаты. Для них ситуация авансирования работ критически важна. Иначе IT-проект длительностью в два года и без авансирования работ означает, компания сначала должена два года финансировать проект, чтобы потом вернуть вложенное. В этом случае, ввязываясь в проект, у компании уже должны быть деньги дожить до его конца. Это, кстати, проблема многих, кто связывается с госконтрактами. Государство платит всегда в конце отчетного периода. Если вы не дожили до отчетного периода или дожили, но неправильно оформили документы, подали не в срок, пропустили момент, то денег не заплатят. После этого вы — банкрот и жаловаться некому.

Получается, что из огромного числа показателей, нам как предпринимателям и менеджерам, нужно иметь пред глазами всего пять. Они простые, не требуют сложных экономических знаний и не требуют сверхусилий и просто считаются.

Хорошие решения предельно простые.

Мы будем с прибылью, если изменения Прохода будут больше, чем изменения операционных издержек

И мы будем с деньгами, если изменения Прохода за период будут больше, чем изменение Операционных издержек плюс изменение инвестиций за рассматриваемый период времени.

ЗАМЕЧАНИЕ: В Теории ограничения качество выносится за скобки. Если у вас нет качественного продукта, то у вас нет Бизнеса. С вами не о чем разговаривать. Если у вас нет продукта, отвечающего требованиям рынка, всё остальное вас не спасает. То есть, если мы говорим про классический треугольник: дешево — качественно — в срок, то нужно знать, что у нас нет математики, которая аналитически способна описать взаимодействие трех независимых объектов. У нас нет возможности построить систему уравнениq, которая бы это описывала и вывести какую-то функцию. Получается хаотическая функция. Движения трех объектов строятся либо путем имитационного моделирования, либо путём закрепления одного из параметра в качестве константы. То есть, как только у нас три параметра, улучшения строятся следующим образом: мы сначала фиксируем один параметр как константу и меняем два других. В рамках темы, что сейчас обсуждаем, качество продукта — это некая константа, которую выносим за скобки и как в математике говорим: «пусть Х будет равен», так мы говорим « пусть качество будет соответствующим рыночным требованиям», то есть продукт по качеству не проигрывает. Мы можем сделать хуже, занимаясь глупостями в области экономии абсолютно переменных издержек. Мы можем испортить свой уровень показателя «в срок и в полном объеме» за счет того, что неправильно управляем мощностями, занимаемся оптимизацией локальных мощностей, что приводит к увеличению сроков исполнения заказов и весь большой перечень негативных последствий, который связан с локальной экономичностью.

Какие еще показатели здоровья организации нам нужно отслеживать? Часть 1

Рассмотренный нами показатель свободный денежный поток, если сравнивать его с тем, как мы снимаем симпотмы при заболевании, можно считать аналогичным температуре тела. Он характеризует мгновенное финансовое здоровье компании.

Но, точно так же, как нельзя диагностировать и принимать решения, опираясь только на температуру тела, при анализе состояния компании и при принятии решения нам нужно подобрать набор диагностических показателей, которые бы, с одной стороны, позволили бы достаточно полно проанализировать последствия принимаемых управленческих решений, а с другой стороны, были бы достаточно простыми и удобными в учете и анализе.

Если мы вернемся к главному вопросу менеджмента, то нам нужна оценка выгодности/невыгодности действий или бездействия как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Выгодность в краткосрочной перспективе нам показывает свободный денежный поток, а какой показатель нам ответит на вопрос выгодности/невыгодности в долгосрочной перспективе?

Безусловно мы можем опираться на сумму свободного денежного потока, которую мы заработаем на длительной перспективе. Но согласитесь ли вы, что заработать миллион, вложив в бизнес миллион, и заработать тот же миллион, за то же время, но вложив при этом сто миллионов, — это большая разница?

В классическом наборе финансово-экономических показателей для этого есть группа показателей, которая имеет общее название «рентабельность». Вообще-то в самом понятии «рентабельность» нет ничего сложного: рентабельность это всегда прибыль деленная на что-нибудь. На что делим, того и рентабельность.

Например:

  • Если разделить прибыль на сумму выручки, то мы получим показатель рентабельность продаж (долю прибыли в сумме выручки) — ROS
  • Если разделить прибыль на сумму запасов (неважно чего — товаров, готовой продукции, сырья или незавершенного производства), то мы получим рентабельность инвестиций в запасы — ROI
  • Если разделить прибыль на сумму активов, то мы получим рентательность активов — ROA
  • Если разделить прибыль на сумму собственого капитала, то мы получим рентабельность собственного капитала — ROE или ROEC

И так далее, это список можно продолжать.

Но так или иначе, все это сводится или к делению прибыли на какой-то оборотный показатель: выручку или затраты, или к делению на какой-то из элементов активов или пассивов (или всю сумму активов/пассивов) компании.

Показатель рентабельности показывает какую отдачу приносят задействованные в бизнесе деньги владельцев. И чем выше этот показатель, тем выгоднее бизнес, так как доходность достигается с меньшими вложениями. Поэтому будем в дальнейшем будем использовать англоязычную аббревиатуру ROI (Return On Investments) — рентабельность инвестиций, которую при необходимости будем уточнять: каких именно инвестиций.

Собственно, если свободный денежный поток является показателем верхнего уровня результативности, то рентабельность инвестиций — это показатель верхнего уровня, характеризующий экономичность нашего бизнеса. А вместе, в сравнении с отраслевыми бенчмарками или плановыми значениями, они характеризуют эффективность и профессионализм нашей управленческой команды, нашу итоговую конкурентноспособность (подробно про соотношение между результативностью, экономичностью и эффективности — в ранней публикации)

Кроме вариации знаменателей, которые определяют разнообразие «рентабельностей» и отвечают на вопрос: рентабельность чего? — существует огромное разнообразие для числителей, которые отвечают на вопрос, а какую прибыль мы используем в расчете. Ведь чистая прибыль — это функция от доходности единичных продаж и расходов компании. В качестве прибыли в расчете ROI может использоваться маржинальная прибыль, EBITDA, EBIT и любые другие составляющие чистой прибыли.

В этом случае используется формулировка «рентабельность по <….>», где подставляется использованный показатель. И получается рентабельность по маржинальной прибыли, рентабельность по EBITDA и т.д.

Но рентабельность инвестиций, рассчитанная по показателям прибыли, способна завести нас в те же дебри, куда заводит и сама чистая прибыль, которые нередко способны привести компанию к банкротству. И хотя мы дальше тоже будем опираться на показатель, который является первоосновой всей зарабатываемой прибыли, но для глобальной оценки нам необходимо оценивать экономичность относительно достижения глобальной цели компании.

Поэтому нам целесообразно еще модернизировать базовый показатель ROI — считать рентабельность не по прибыли, а по свободному денежному потоку.

ROI= FCF/I

Таким образом, мы получим рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку. Или другими словами — с какой скоростью наши инвестиции превращаются в деньги для владельцев компании. Мы еще рассмотрим различные производные или определяющие факторы этого показателя в других разделах.

А пока зафиксируем промежуточные итоги.

На самом верхнем уровне основными показателями, которые помогают найти нам ответы на главные управленческие вопросы являются два:

  1. Свободный денежный поток, который характеризует нашу способность достигать главного результата коммерческой компании.
  2. Рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку, который характеризует экономичность или отдачу на вложенные для достижения главной цели ресурсы.

Как было бы замечательно, если бы этими двумя показателями все бы и ограничивалось!!!

Но уж больно они агрегированные и «верхнеуровневые», а нам нужен управленческий инструмент, чтобы работать на любом уровне с любой скоростью.

«Сырые» мысли о подходах к управлению запасами «скоропорта»

Картинка с просторов интернета

Навеяно изучением книги Эли Шрагенхайма «Экономика прохода».

Есть у него такая история, в которой он предлагает в некоторых случаях управлять материалами как операционными расходами, т.е. не рассматривать их как абсолютно переменные расходы. В Управлениями запасами есть такая сложная тема, как Управление «скоропортом».

У «скоропорта» есть проблемы: его потребление сложно предсказать и поэтому он имеет большие колебания спроса, которые невозможно как-то агрегировать или сгладить, потому что очень сложно организовать несколько поставок за время, пока товар сохраняет свои потребительские свойства.

Конечно, хорошо, если мы в «скоропорте» можем в течение срока годности  сделать хотя бы дополнительную одну поставку. Это упрощает ситуацию в управлении запасами. Но даже если мы не можем сделать эту поставку, сам подход, при котором мы стоимость материалов, закупочную стоимость скоропортящихся товаров начинаем рассматривать как операционные издержки, сильно упрощает нашу проблему борьбы со списаниями.

Задача сводится к более простой, мы должны в выручке получить больше, чем сумма материалов, которую мы вложили в запасы, допустим, на этот день, если мы говорим о совсем коротком «скоропорте». И тогда у нас вообще нет проблем при списании. У нас есть только сумма риска и мы можем уже, исходя из уровня наценки, просто нормировать какой суммой мы рискуем. Посмотрев на объемы продаж, мы можем  установить уровень запасов, выше которых в принципе не нужно уходить.

Это может быть очень полезным дополнением к классическому управлению запасами методами Теории ограничений.

Как формируется Свободный денежный поток. Прибыль — условие необходимое, но недостаточное

Давайте обратим более пристальное внимание на формулу расчета свободного денежного потока и рассмотрим факторы, которые влияют на его получение.

FCF= NP-Δ I

Первым из них является прибыль. Прибыль является хотя и НЕДОСТАТОЧНЫМ, НО НЕОБХОДИМЫМ условием генерации свободного денежного потока. Более того, в краткосрочной перспективе возможна ситуация, когда мы можем обеспечивать положительный свободный денежный поток, даже в условиях, когда прибыль у нас отрицательная. Это возможно, если сумма инвестиций будет уменьшаться быстрее, величины убытков. Но… Это может быть спасением на очень коротком отрезке времени. Если компания не будет генерировать прибыль, то в долгосрочной перспективе смерть компании будет неизбежна — рано или поздно деньги на покрытие убытков у инвестора закончатся. (Вопрос, сколько денег необходимо и достаточно для компании — это большой вопрос, рассмотрению которого нужно посвятить не одну публикацию.)

Согласно Теории ограничения, классическая прибыль NP = TS (доходы, Total Sales) — TC (все расходы, Total Cost)

NP=TS-TC

Поскольку, нам приходится управлять прибылью, сразу вычтем из выручки абсолютно переменные и операционные расходы:

NP=TS — TVC — OE

Что это, зачем и чем отличается, поговорим в разделе про особенности классификации учёта затрат.

Собственно, прибыль сама по себе является очень простым показателем. Прибыль это доходы минус расходы. Разница, которую мы получаем, и есть прибыль. Но эта-то простота и вводит в заблуждение. Кажется, что тут рассматривать, все просто и понятно, побежали работать.

Но, как известно, дъявол кроется в мелочах. И первая «мелочь», которая нас поджидает на этом пути — это в какой момент признавать доходы и расходы?

Мы отгрузили товар нашему покупателю, но он за него еще не заплатил. Признавать ли эту отгрузку в качестве дохода?

Мы получили от поставщика продукцию или услугу и начали ей пользоваться, но еще не заплатили. Признавать ли эти обязательства перед контрагентом в качестве расходов?

Клиент нам заплатил аванс, но мы еще не выполнили свою работу — эти деньги являются нашим доходом?

Мы оплатили годовую пописку на пользование информационными источниками, но пользоваться ими будем в течение года. Должны ли мы указать расходы в полной сумме в момент оплаты, или расходами является сумма ежемесячной подписки и она должна быть отражена в каждом месяце?

Для людей, знакомых с основами бухгалтерского учета и двойной записью, мои вопросы покажутся странными, а ответы на них очевидными. Но эта публикация не для профессиональных бухгалтеров и финансистов. Она для предпринимателей и линейных руководителей, для которых понятия «дебит» и «кредит» являются синонимами понятий «дебри» и «кошмар», а пронятие «проводка» относится скорее к проводам или алкогольным напиткам. Поэтому остановимся на этом поподробнее.

Чаще всего эти события во времени разнесены. Ситуация розничных магазинов или потребительских услуг, где момент перехода права собственности на товар и/или оказания услуги и момент оплаты практически совпадают: пока вы не оплатили товар не ваш, или расхождение во времени непринципиально: время между тем, как парикмахер закончил стрижку и моментом оплаты на кассе ненастолько велико, чтобы эту разницу учитывать. В большинстве же договорных отношений в сфере b2b предполагается частичное авансирование, отсрочки и рассрочки платежей, поэтапное принятие результатов работ. При этом величина отсрочек бывает весьма значительной, десятки, а иногда и сотни, дней с момента возникновения обязательств.

Как правило, начинающие предприниматели и компании, работающие на рынке b2c, склонны к учету так называемым «кассовым методом». Кассовый метод — это признание доходов и расходов по факту поступления/выбытия денежных средств. То есть, пока обязательства не оплачены расходы не признаются. В этом варианте учета прибыль и свободный денежный поток совпадают, а отчет о прибылях и убытках совпадает с отчетом о движении денежных средств. Фактически, компания управляет только остатком денег в кассе и на расчетных счетах. Если ваша компания еще в самом начале, обороты небольшие, отсутствую значительные суммы кредитов и инвестиций, и вы НЕ РАБОТАЕТЕ с отсрочками как покупателям, так и поставщикам — это вполне приемлемый метод учета, который сразу дает вам ответ на главный вопрос: выгодно или не выгодно? Собственно, это первая задача управленческого учета, которая возникает у предпринимателя — поставить под контроль учет движения денежных средств, дабы не возникало неожиданных и необъяснимых операций.

Главное достоинство кассового метода — это простота. Но рано или поздно, вы сталкиваетесь с вопросами, на которые этот метод не может вам дать ответа. У вас повляются авансы и отсрочки платежей, у вас появляются запасы, вы делаете инвестиции, и ответ на банальный вопрос: «где деньги?» становится нетривиальным. Все чаще, вы видите, что денег не хватает, при этом вроде бы все учтено, а судорожные телодижения по улучшению ситуации не дают ожидаемых улушчений. Это означает, что ваши «кассовые» подходы к учету доходов и расходов перестали работать, и учет доходов и расходов «по оплате» больше не отвечает потребностям компании. Дело в том, что кассовый метод учета доходов и расходов не позволяет вести учет обязательств — ни наших, перед контрагентами, ни контрагентов перед нами, а также не дает возможности оценивать рентабельность компании, так как не учитывает разницу во времени между движением денег и наступлением обязательств или фактическим расходом.

Пришла пора переходить к «классическому» учету доходов и расходов, бухгалтерской двойной записи. В классической двойной записи доходы и расходы, а также обязательства отражаются в момент перехода права собственности или признания факта выполнения работ/услуг. Это так называемый способ признания «по отгрузке». За счет механизмов двойной записи в момент продажи товара/улуги формируется документ, которым стороны сделки подтверждают факт получения товара/услуги. Для товаров это обычно накладные, а для услуг — акты выполненных работы. Сейчас в бухгалтерскую практику все больше входит универсальный передаточный документ, которые выполняет те же функции, просто имеет другой бланк.

Разница в формах и содержания накладных, актов или других передаточных документов — это результат нормотворчества контролирующих органов, с точки зрения смысла — это документы, которые фиксируют факт оказания услуг или получения товарно-материальных ценностей. В момент, когда обе стороны подписали/признали этот документ делается две записи (поэтому-то и называется двойной записью): первая — признает поступление товаров/услуг, вторая — фиксирует возникновение обязательств по оплате товара/услуги. В классическом бухучете это описывается как «проводка по счетам». Соответствено, в момент оплаты происходит «списание» обязательств и фиксируется поступление/выбытие денежных средств.

Такая система учета позволяет не потерять ни одной операции, и обеспечивает выполнение главного закона вселенной — закона сохранения материи, энергии, импульса, который гласит: ничего не возникает из ниоткуда и никуда не исчезает. Но этот учет уже не просто вести «в тетрадке», он требует некоей системы учета и минимального понимания закономерностей отражения и движения данных. Вопросы, как управленцам читать формы отчетности мы посвятим отдельную публикацию.

А здесь давайте вернемся к свободному денежному потоку и прибыли. Как только мы начинаем вести учет по принципам двойной записи (еще раз повторюсь — как только компания начинает расти, появляются отсрочки и предоплаты и запасы, этот переход становится неизбежным, так как без него теряется сама возможность управлять финансовым результатом компании), равенство прибыли и свободного денежного потока улетучивается.

Теперь прибыль становится расчетным показателем, который связан с деньгами достаточно сложным механизмом учета обязательств. Между прибылью и свободным денежным потоком теперь оказываются наши инвестиции: в основные средства, в отношения с клиентами, в запасы. И часто деньги на расчетном счете — это уже не наши деньги, и мы не можем их использовать для развития или в личных целях собственика без ущерба для способности компании выполнять свои обязательства сегодня и в будущем, а значит без ущерба для репутации и способности к долговременному успешному существованию.

Но помимо этого, если мы внимательно посмотрим на формулу расчета свободного денежного потока, то станет очевидно, почему ответ «Прибыль является главной целью коммерческой организации» является настолько распространненыным, что это утверждение даже не ставится под сомнение. Прибыль — это основной источник для инвестиций и формирования свободного денежного потока.

На это мне можно возразить, что если мы будем финансировать инвестиции только из прибыли, то компания скорее всего будет не в состоянии обеспечить требуемые рынком темпы роста, и что основным источником финансирования инвестиций являются различного вида займы и кредиты. Собственно, вокруг стоимости кредита, как источника инвестиций и крутится огромное количество жалоб о недоступности кредита в нашей стране.

Так то оно так, да не совсем так…

Действительно, чаще всего в бизнесе, как, кстати, и семейном бюджете, накопить денег сложнее, чем отдать ранее взятый кредит. Собственно в этом и состоит «прелесть» кредита — ты получаешь возможность пользоваться чем-то ценным раньше, чем сможешь накопить деньги. В бизнесе это особенно важно, так как инвестиции часто создают дополнительные возможности по зарабатыванию прибыли, а значит формирования дополнительного источника по возврату займов и кредитов. С кредитом вот как закавыка возникает: берешь чужие деньги и на время, а отдаешь свои и навсегда. Кредиты безусловно увеличивают возможности компании по инвестициям, но каков будет источник возврата этих кредитов?

Совершенно точно — это НЕ выручка компании, потому что из выручки нужно еще оплатить все расходы. Единственный источник погашения займов и кредитов — это прибыль компании. Поэтому возвращаемся к первоначальному и очевидному утверждению: прибыль — это основной источник финансирования инвестиций и свободного денежного потока, именно поэтому прибыль является необходимым условием формирования свободного денежного потока от коммерческой деятельности компании и находится под постоянным контролем менеджмента компании.

Свободный денежный поток — главный показатель текущего здоровья компании

Цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца, как сегодня, так и в будущем!!!

Я позволю себе в этом посте занудно разобрать эту формулировку.

Начнем с самого начала. Эта цель релевантна только для коммерческих компаний. Для некоммерческих компаний (non-profit) эта цель не подходит. Хотя некоммерческим компаниям не запрещается заниматься коммерческой деятельностью, но результат этой деятельности не является для них целью, относительно которой оценивается успешность или неуспешность компании. Для некоммерческих компаний получение прибыли от операций, является средством для достижения поставленных целей.

С коммерческими компаниями ситуация иная.

Этот ответ и является самым распространенным, когда задаешь вопросы о главной цели коммерческой компании.

  • Что является главной целью коммерческой компании?
  • Получение прибыли. Это же очевидно!

Действительно очевидно? Действительно прибыль — это конечная цель коммерческой организации?

Задавая эти вопросы, я совсем не пытаюсь, как это делают некоторые, сдвинуть фокус внимания на потребности клиента, сотрудников или социальную ответственность бизнеса. Это все очень важные вещи, но, во первых, они не имеют отношения к теме этой книги, а во вторых, они являются необходимыми условиями, в рамках которых компания может существовать на достаточно длительных отрезках времени.

Задавая эти вопросы я ставлю под сомнение утверждение, что «прибыль явялется главной целью коммерческой организации».

Подвох здесь в том, что понимают под прибылью все экономисты, и ее «обывательским» пониманием.

Многим знакома ситуация, когда прибыль есть, а денег нет. При этом наличие или отсутствие прибыли не является критерием при признании компании банкротом. В соответствии с действующим законодательством юридическое лицо может быть признано банкротом, если оно неспособно удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. (ст. 3 ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОТ 26.10.2002 N 127-ФЗ (РЕД. ОТ 02.07.2013 С ИЗМЕНЕНИЯМИ, ВСТУПИВШИМИ В СИЛУ 03.08.2013) «О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВЕ)»). Обратите внимание: НЕВАЖНО, ЕСТЬ У ВАС ПРИБЫЛЬ ИЛИ НЕТ, важно в состоянии вы или нет исполнить свои обязательства перед кредиторами. Это единственный критерий для оценки состоятельности или несостоятельности организации!

Это означает, что, несмотря на наличие прибыли, важно в состоянии или не в состоянии вы исполнить свои обязательства по ОПЛАТЕ.

Дело в том, что прибыль, как её понимают экономически обученные люди, и прибыль, как её понимает предприниматель, не имеющий фундаментального экономического образования, не понимающий, откуда у бухгалтера возникает прибыль, а у него денег нет — это две разные истории. Я сталкивался с ситуацией, когда «бизнесмен» считает прибылью выручку. Сегодня нам заплатили, а мы не платили никому — у нас прибыль! Завтра мы заплатили за материалы — у нас убытки! Это реальность, с которой мы живём.

Задачей Коммерческой организации не является получение прибыли. Прибыль является необходимым, но недостаточным условием для достижения главной цели. Цель Коммерческой компании — ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ ДЛЯ СВОЕГО ВЛАДЕЛЬЦА СЕГОДНЯ И В БУДУЩЕМ. Как говорит мой коллега из Индии Рави Гилани: цель коммерческой компании — четыре «М»: Make More & More Money. Только зарабатывание денег является целью.

В «обывательском» понимании прибыль — это деньги, которые собственник может забрать из компании. Между понятием «прибыль» и «свободные деньги» в обыденном сознании ставится равенство. И только профессиональные экономисты и бухгалтеры знают, что прибыль — это РАСЧЕТНЫЙ показатель, который отражает объем источника финансирования, из которого оплачиваются все инвестиции и обязательства компании. Он почти никогда не равен сумме денежных средств, которые могут быть ВЫВЕДЕНЫ из компании, для использования в целях личного потребления владельца или финансирования других предпринимательских проектов.

И вопрос: сколько денег я, как собственник, могу взять из компании, чтобы не нанести ей вреда? — актуален для любого собственника в любой момент времени. Учитывая, что сумма прибыли «по определению» не равна сумме денег, которые безопасно можно вывести из компании, то показатель «прибыль» в качестве главного показателя достижения цели компании нам не подходит.

Нам нужен показатель, который бы отвечал на прямо поставленный вопрос: сколько денег мы заработали на текущий момент?

И такой показаель существует, он называется «свободный денежный поток«, в английском варианте Free Cash Flow (FCF). Он рассчитывается как прибыль минус изменение активов.

FCF= NP-Δ I

где,
FCF — свободный денежный поток;
NP — чистая прибыль;
Δ I — изменение инвестиций (активов).

Что он показывает? Он показывает, сколько прибыли компания заработала, и какой ее объем был «заморожен» в активах компании, т.е сколько ее было «использовано».

Например, выручка компании за период составила 100 рублей, расходы за тот же период 80 рублей. Чистая прибыль у этой компании будет равна 20 рублям. Я надеюсь, что всем очевидно, что эти цифры могут быть приведены к любой валюте или размерности, которая вам, читатель, больше нравится. Если за тот же период сумма активов компании, за исключением денежных средств на счетах и в кассах компании, увеличилась на 100 рублей (например: увеличилась сумма дебиторской задолжености покупателей или запасы товаров на складах), то сумма свободного денежного потока будет равна МИНУС 80 рублей.

Что это означает? Это означает, что, даже если на счетах компании есть денежные средства, то эти деньги принадлежат не компании, а ее контрагентам, которые профинансировали компанию или за счет заплаченных авансов, которые еще предстоит отработать, или за счет отсрочек предоставленных нам поставщиками. То есть у компании существуют обязательства перед контрагентами, которые должны быть исполнены, и, если они не будут исполнены в течение если не договорных, то хотя бы разумных сроков, в течение которых контрагент готов ждать, компания может быть признана несостоятельной, то есть банкротом.

Поэтому показатель свободный денежный поток — это главный показатель текущего финансового здоровья коммерческой организации. Это показатель может быть отрицательном, на коротком отрезке времени, но, если он будет оставаться отрицательным в течение достаточно длительного отрезка времени, то смерть компании неизбежна.

И наоборот, если это показатель положительный, то у компании существуют возможности для роста и финансирования этого роста.

Поэтому, любое управленческое решение, которое мы принимаем, любое действие или бездействие, которое мы предпринимаем, должно приводить к увеличению или, как минимум, не уменьшению текущего значения свободного денежного потока компании.

Вы знаете состояние свободного денежного потока в своей компании?

Сколько у компании целей?

Сколько у компании целей?

three arrows hitting the center of a target. Image over a blue background with free space for text

Я много раз задавл этот вопрос в разных аудиториях и редко кода получалось получить одинаковый ответ. Вот примерный список, который обычно называется:

  • Получение прибыли.
  • Увеличение стоимости компании.
  • Увеличение доли рынка.
  • Увеличение продаж.
  • Привлечение высокоэффективного персонала.
  • Генерация денежного потока.
  • Создание привлекательных условий труда.

И все это совершенно правильные формулировки, и список далеко не полный. Все это необходимо, чтобы компания жила, развивалась и процветала. Но…

В каждый момент времени, ТОЛЬКО ОДНА из целей является главной. Причем эти цели могут вступать в конфликт между собой: так, например, если перед компанией стоит задача быстрого роста, то под угрозу часто ставится цель зарабатывания прибыли. Если основная задача — обеспечение и максимизация прибыли, то слишком быстрый и актвный рост может поставить ее под угрозу. И тем не менее, После того, как ОДНА из целей назначена главной на заданный период времени, остальные становятся необходимыми условиями ее достижения.

Если вопрос задается иначе: какова главная цель коммерческой компании, — то самый распространненный ответ — зарабатывать прибыль. Ответ очевидный, ожидаемый и… неправильный.

В основе ошибки лежит стандартная путаница, когда прибыль приравнивается к деньгам, которую собственник компании может без вреда для компании изъять для собственного потребления. Хотя многим знакома ситуация, когда прибыль у компании есть, а денег нет. Более того, если, несмотря на наличие прибыли, компания не способна выполнять свои обязательства в срок, например, ввиду кассового разрыва, то резко возрастает вероятность банкротства такой компании.

Конвенциональная (то есть принимаемая по умолчанию) цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца. Не прибыль, а деньги! Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Существует два принципиально разных способа зарабатывать деньги для собственика/собственников:

  1. Увеличение стоимости компании и вывод принадлежащих владельцу акций в деньги, то есть продажа их на открытом рынке.
  2. Генерация свободного денежного потока в результате регулярной деятельности компании.

Первый способ, не является объектом рассмотрения в данной публикации. Я не являюсь большим специалистом ни по фондовому рынку, ни по оценке компаний, которым занимаются фонды прямых инвестиций (ptivate equity funds), поэтому этот вариант мы оставим за скобками. Скажем только, что основой для оценки компании выступает ее способность генерировать прибыль (показатель EBITDA) и ожидания по росту прибыли компании и/или продукта на некотором временном интервале. А зарабатывание прибыли является составной частью второго способа зарабатывания денег.

Основные вопросы, которые стоят перед менеджментом компании

Основные вопросы, которыми задаются руководители разного уровня, то есть те, кого мы обычно имеем ввиду, когда используем термин «менеджмент компании», сводятся к тому, приведут ли принимаемые ими решения к достижению цели компании, не нанесут ли они вреда компании и им лично.

Правда мой коллега, Денис Лучанский, в комментарии к публикации на Фейсбуке, заметил, что часто последовательность вопросов с точки зрения менеджмента и собственников компании отличается. Менеджмент сначала оценивает потенциальные риски для себя лично, потом риски для компании (так как негативные результаты рикошетом отразятся и на нем лично) и лишь в последнюю очередь — достижение цели компании. А собственники чаще выстраивают приоритеты так, как я описал выше. Ну что ж… Моим наблюдениям этот комментарий не противоречит. Действительно, часто приоритеты расставляются именно так.

И тем не менее:

Главные вопросы, которые стоят перед менджментом компании:

  1. Какие действия нам следует предпринять, чтобы достигать поставленных целей или избежать потенциальной угрозы для компании?
  1. Каких дейстий нам НЕ следует предпринимать, чтобы не помешать достижению поставленных целей или не вызвать негативных последствий для компании?

Все очень просто: нужно делать правильные дейстияи и не делать неправльных.

Проблема в мелочах. И в случае компании, главная «мелочь» — это как отличить действия правильные от неправильных?

Любое решение, которое мы принимаем должно отвечать двум обязательным условиям:

  1. Оно должно способствовать лучшему достижению целей, стоящих перед компанией.
  2. Оно не должно ставить под угрозу безопасность и финансовую стабильность компании.

При этом надо понимать, что менеджеры находятся под сумасшедшим давлением. Управленческие решения всегда принимаются из состояния неполноты информации. На момент, когда принимается решение нет всей необходимой информации чтобы оценить выгодность/невыгодность: не хватает данных, данные неполные, неопределенность высокая.

Начинается самое страшное. Оценивать менеджера будут не из той ситуации, когда он принимал решение. Он столкнется с тем, что его решение будут оценивать из той ситуации, куда она придет в результате его решения. Оценивать его будут из Послезнания. У историков есть правило «Нельзя оценивать исторические личности или исторические решения из состояния Послезнания».

Мы-то знаем, чем всё закончилось, мы-то смотрим из ситуации, которая уже завершилась, а в тот момент, когда человек делал выбор, у него этого знания не было. Эта история относится ко всему менеджменту и это есть основной базовый страх и базовый конфликт менеджеров. Нам нужно принять решение, которое бьётся в дилемме выбора, отраженного в типовом конфликте менеджмента: не упускать ни одной возможности для роста или обеспечивать безопасность и стабильность. В Теории ограничений это называется: двигаться по «зеленой» или «красной» кривой.

Зелёная кривая — это стабильность и сохранение результата. В её отношении действует классический закон экономической теории, уменьшение предельной прибыли. Если сохраняется стабильная ситуация, то уровень рентабельности, который мы можем извлекать из ситуации, снижается. Если мы рискуем и пробуем новый вариант, то возникает вероятность экспоненциального быстрого роста прибыли. Действия, которые направлены на стабильность и действия, которые направлены на развитие, в голове менеджеров находятся в конфликте. Типовые деревья стратегии и тактики, опубликованные в моей книге «Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги в запасах?» (ссылка), как базовую вещь рассматривают обеспечение роста без постановки под угрозу стабильности.

В большинстве случаев, это воспринимается как противоречащие друг другу требования, порождающие конфликт, довлеющий над любым менеджером. Однако это ошибочное восприятие. В книге «Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения» (ссылка) в главе, посвященной анализу основных исходных посылок, лежащих в основе решений Теории ограничений, я уже обсуждал вопрос, что противоречий в реальности не существует. А также тот факт, что когда мы воспринимаем противонаправленные требования как конфликт, не означает, что а) конфликт реально существует; б) этот конфликт неразрешим.

Чаще всего конфликт существует только потому, что в нашей модели действительности отсутствует понимание, как разрешить с максимальной выгодой эти кажущиеся противоречивыми требования. Потому что выбор между этими двумя условиями отсутствует. Вопрос не стоит: «ИЛИ не упускать ни одной возможности по достижению цели, ИЛИ защищать безопасность и стабильность компании»

Не существует никакого ИЛИ!

В реальности есть только условие И: максимально использовать открывающиеся возможности по достижению цели И не ставить под угрозу безопасность и стабильность компании. И только относительно этого условия и проверяются все основные решения принимаемые менеджерами.

Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы ДОЛЖНЫ предпринимать и какие действия мы НЕ ДОЛЖНЫ предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не подставить под угрозу безопасность и стабильность компании. Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUKА, акроним от английских слов:

VOLATILITY — НЕСТАБИЛЬНОСТЬ
UNCERTAINTY — НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
COMPLEXITY- СЛОЖНОСТЬ
ABIQUITY- НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ

Принимая решение в таких условиях, они по должности обязаны отвечать за последствия.

Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытка дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов такое большое, что всё не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку, себя обезопасить и каким-нибудь документом — прогнозом прикрыться. Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема — ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы не пользовались, он дает вам некое прогнозное значение, рассчитанное по «правилам», учитывая среднее или центральное математическое значение: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль. Зависит от распределения, о котором вы делаете гипотезу. И дальше некий диапазон ошибки, который мы сразу закладываем в прогноз. Так например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как был 60 %, так и остался. Надёжность прогнозов в 60% считается очень хорошей.

Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соотвествие с действующим законодательством ответственность (административная. гражданская или даже уголовная) может наступать вследствие действия или бездействия, которое причинило ущерб компании или привело к нарушению закона.

При этом надо учитывать, что при принятии решений любой менеджер учитывает не только интересы организации, но и свои личные интересы, которые могут быть поставлены под угрозу или, наоборот, защищены последствиями принятого решения.

На практике нужно еще учитывать, что описанное выше «противоречие» может существовать в сознании всех вышестоящих руководителей и собственников компании. И переключения из одного приоритета в другой могут происходить достаточно часто и, с точки зрения подчиненных, неожиданно, в зависимости от сложившихся внешних обстоятельств и постфактного восприятия результата.

Напомню, что в момент принятия решения, нам чаще всего не известна вся информация, мы принимаем решения в условиях недостатка информации и неопределенности, когда все факторы, влияющие на последствия и досгинутые результаты.

Поэтому, главный вопрос:

Какие действия мы должны предпринять, и какие действия мы НЕ должны предпринимать, чтобы обеспечить максимальное полное достижение цели компании И не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании, в условиях неполноты информации и существующей неопределенности?

Все остальные вопросы, которые задает менджмент являются производными этого главного вопроса:

  • Будет выгодным или не выгодным запуск нового продукта?
  • Будет выгодной или не выгодной промоакция или иная маркетинговая активность?
  • Будет выгодным или не выгодным производить что-либо самостоятельно или отдать на производство на аутсорсинг?
  • Выгоден или не выгоден новый покупатель/контракт/рынок?

И так далее, и так далее, и так далее…

При этом выгодность и не выгодность определяются с точки зрения того, насколько это решение помогает достигать цели, и насколько серьезные угрозы это решение создает для компании. Выгодно, это все, что способствует достижению цели и снижает угрозы, невыгодно — все что мешает доситжению цели и создает угрозы для компании.

И тогда закономерен следующий вопрос: что является целью компании? Как мы оцениваем степень достижения цели компании?

Управленческие функции. Анализ

Часто приходится слышать такое словосочетание «анализ план-фактных отклонений». Мне всегда хочется спросить: а что вы собираетесь там анализировать? Проценты? Величины?


Но ведь план-фактные отклонения — это просто фиксация уже свершившегося факта, дай бог, чтобы не результаты патологоанатомической экспретизы. План-фактные отклонения — всегда посмертны. В проектном управлении есть очень полезное правило, которое, на мой взгляд, было бы полезно экстраполировать вообще на управление организацией: мы не управляем прошлым, мы ищем ответ на вопрос, что мы можем сделать в сложившейся ситуации для успешного завершения проекта. Нас не интересует, кто прав, кто виноват, пока проект не завершен.

Для «разбора полетов» есть отдельно выделенный «этап» в проекте, который носит в разных технологиях разные названия: «ревью», «ретроспектива», и который предназначен для того, чтобы проанализировать причины возникновения проблем и разработать действия по их недопущению в следующем проекте.

Так вот, этап управленческого цикла под названием «Анализ» — это регулярная ретроспектива, целью которой является поиск ПРИЧИН возникновения НЕОЖИДАННЫХ план-фактных отклонений (мы еще обсудим сценарные подходы к планированию и оценке достигнутых результатов, которые учитывают обычную, присущую бизнес-реальности неопределенность, а также способы работы с этой неопределенностью).

Главная задача этого этапа — это не выявление или уж, упаси боже, «назначение» виноватых, главная задача — понять какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Для тех, кому это интересно я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии» и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограниченийю

Исполнение или Организация Исполнения

После того, как мы определились с целями, средствами и ресурсами можно считать задачу планирования выполненой. Но обеспечивает ли наличие качественного плана достижение результата?

Если бы это было так, то сколько прекрасных достижений мы могли бы с вами в жизни наблюдать. К сожалению, в реальной жизни даже самые прекрасные и продуманные планы самостоятельно в жизнь не воплощаются. Хорошо составленный план, в конечном счете — это просто бумажка, которая хранится у кого-то в файлах на компьютере, облачном хранилище данных или распечатана, красиво оформлена и положена на соответствующую полочку. Но сам по себе план в реальность не воплотиться, если никто не будет действовать в соответствии с этим планом.

При этом мы прекрасно понимаем, что планирование и исполнение живут по разным правилам. План — это некоторое предвидение, прогноз будущего состояния, для реализации которого мы намерены предпринять некоторые, возможно — немалые, усилия. Если основная задача планирования — это оптимизация глобального результата компании, то главная задача на этапе исполнения — это максимально реализовать первоначальный план, несмотря на существующую в реальности неопределенность, сложность и нашего старого доброго знакомого Мэрфи, который давным давно всем объяснил, что если что-то может пойти не так, то оно обязательно пойдет не так.

Но исполнение не случится само по себе, оно требует управленческого действия, которое называется ОРГАНИЗАЦИЯ исполнения. В бытность заместителем начальника отдела организационного развития в очень крупной компании мне довелось прочитать, отредактировать и согласовать огромное количество положений о подразделениях, должностных инструкций и стандартов предприятия, где в разных грамматических формах использовалось понятие «организовать»/»организация». И главный вопрос, который задавался тем, что эти документы разрабатывал: «Организовывать — это что делать?»

Как очень часто это бывает, самые простые вопросы вызвают самые большие трудности при ответе. Методично прорабатывая этот вопрос, мы, в конечном итоге, пришли к следующей формулировке:

Организовать — это обеспечить наличие в нужном месте, в нужное время технологий, ресурсов и инструкций по их применению.

Таким образом, любой управленец должен понимать, что это его ответственность вооружить исполнителя всем необходимым для реализации плана и только после этого исполнение станет возможным.

Планирование

Планирование — это одно из наиболее популярных понятий управления. Просто вспомните, уже упоминавшийся выше цикл управления/совершенствования Деминга-Шухарта: Планируй-Действую-Проверяй-Корректируй(Воздействуй) (Plan-Do-Check-Act). Планирование и контроль — две самых популярных и известных управленческих функций.


Вообще-то классическое планирование включает в себя и уже рассмотренное выше целеполагание, то есть планирования начинается с определения целей. Что же еще попадает в действие Plan цикла Деминга-Шухарта?


На этапе целеполагания мы определили куда мы СОБИРАЕМСЯ (не просто ХОТИМ, а намерены предпринять осознанные действия) попасть. Но совершенно очевидно, что одного намерения недостаточно. Целеполагание дает нам ответ на вопрос: «Куда мы хотим попасть?», а теперь мы должны ответить еще на пару вопросов, чтобы завершить процесс планирования.


Первый вопрос: «Как нам туда попасть?» Ответ на этот вопрос предполагает, что мы в состоянии определить действия, которые нам необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Способов разработки необходимых мероприятий — огромное множество. Лично мне нравится инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений, который называется Дерево Предпосылок. Лично я его использую и при разработке структуры продукта и при составлении планов проекта. В любом удобном случае, когда у меня есть четкое представление о том, чего я хочу получить в итоге, и нужно определить необходимый и досточный набор действий для достижения планируемого результата.

Второй вопрос, на который должен быть получен ответ в процессе планирования: «Какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить запланированные действия?». Любое действие требует для своего выполнения каких-то ресурсов. Некоторые из них у нас уже есть, другие — нужно найти, приобрести, привлечь на каких-либо условиях.


Соответственно, мы можем говорить о завершенном этапе планирования, когда у нас

  • определены цели;
  • определены способы достижения целей;
  • определены необходимые ресурсы для выполнения эти действий;
  • доступность ресурсов проверена и определены способы и ресурсы необходимые для их привлечения (т.е. выполен цикл планирования внутри планирования — что поделать, управленчские функции это такие странные функции, которые как фрактал повторяются сами в себе).

В рамках Теории ограничений существует следующая исходная посылка: планирование и исполнение живут по разным правилам.
Собственно говоря, разница между планом и прогнозом в обычных компаниях находится в голове. На мой взгляд, есть два критических отличия:

Величина ошибки. Мы можем считать, что план хороший, если величина ошибки планирования составляет до 10%. Всё, что имеет ошибку более 10%, не является планом. Это является прогнозом. То есть, первая разница между словами План и Прогноз — это величина ошибки. Большая ошибка — это прогноз, маленькая — это план.

План — это такой прогноз, который мы по каким-либо причинам решили воплотить в реальность, решили способствовать воплощению этого прогноза в реальность. Прогноз — это некая попытка что-то предсказать, а план — это, помимо величины ошибки, взятые на себя обязательства. Это обозначенное и зафиксированное намерение достигнуть результата. С этой точки зрения, все бюджеты являются планами. Но бюджетирование не является частью этой книги.

Позволю себе короткое замечание на тему бюджетирования. Если хотим иметь более-менее минимальный набор бюджетов, то бюджетирование состоит из трех слоёв и трех сценариев:

1) план;
2)факт,
3) а между ними сценарий превращения плана в факт.


Последний сценарий чаще всего используется только для одного измерения, а измерение называется — платёжный календарь. Платёжный календарь — способ превращения бюджета по поступлению выплат денег в факт.


Между ними находится платежный календарь, где мы это согласовываем. Но в бюджетном управлении есть еще два слоя измерения, которые крайне важны: Бюджет доходов и расходов (БДР) или отчет о прибылях и убытках (ОПУ/P&L) и Бюджет по балансовому листу (Управленчекий баласн). Как правило, в этих разделах бюдежитровая переходного сценария, который превращает план в факт, не используется.

Поэтому мы кое- как попадаем в остальные бюджеты. Бюджет — это прогноз, превратившийся в план, если мы говорим о финансовых показателях. Нормальная ошибка бюджетного планирования — это 10-20%, 80-90% — нормальная точность бюджета, даже если говорим о годовом бюджете. В ситуации форс-мажора, типа с COVID-19, мы, конечно, в исходный бюджет никогда не попадём, потому что исходные базовые посылки, на которых строились изначальные бюдежеты, оказались невалидными.


Компании всегда старяются сделать план как можно точнее . Не хочется никого расстроить, но эта попытка обречена на провал.
Значительно лучше работает сценарное планирование. Почему?


Потому что задача планирования:
а) оценить возможность достигнуть этих результатов, можем или нет?;
б) определить какие ресурсы потребуются для достижения запланированных результатов?
Когда говорим о сценарном планировании есть странная манера делать планы в трёх сценариях: оптимистический, пессимистический и реалистический. Зачем делают реалистический — непонятно. Всё что мы можем сказать с надёжностью 90% это то, что обязательно попадём в диапазон куда-то между пессимистическим и оптимистическим прогнозами. Где мы точно окажемся — невозможно предсказать в принципе. Я, вслед за Эли Шагенхаймом, повторю: «это делать и не нужно». Но диапазон определить крайне важно!


В своих публикациях Эли советует два сценария планирования:

Первый сценарий: обоснованно пессимистический, в котором мы даём оценку достижения наших базовых показателей при пессимистическом развитии событий;

Второй сценарий: обоснованно — оптимистический.

Он часто более важен, чем пессимистический. Если пессимистический прогноз должен ответить на вопрос, «какие потенциальные потери мы можем понести при пессимистическом развитии событий?», то оптимистический нужен вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам станет сладко, если всё будет развиваться оптимистически.

Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если оптимистический прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше)? В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF в приемлемом для клиентов диапазоне 90-95%.

Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей, ресурсов. В результате, перестанете справляться с заказами, уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.

Поэтому оптимистическое планирование делается не чтобы радоваться, а чтобы определить, где верхний предел наших возможностей. Дальше, когда вы план составили и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне и если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, вы понимаете, что надо предпринимать дополнительные усилия по увеличению мощности. Не когда он наступил, а когда движение наметилось. Эта схема поддерживает классический механизм Теории ограничений, который называется Управление буфером. Только очень необычный буфер. Потому что она позволяет сделать планирование для оценки ресурсов и оценки потенциальных угроз и выгод. Но она же дает нам на уровне исполнения сигнал о том, насколько наши представления и реальности ей соответствуют. Потому что все наши планы всегда — это гипотеза.

Четвёртая базовая исходная посылка Теории ограничения звучит так « никогда не говори Я ЗНАЮ и никогда не говори Я НЕ ЗНАЮ». Она совершенно четко показывает, что все наши планы — эта гипотеза о том, какой будет реальность. Кому интересно, можно найти на YouTube выступление Эли Шагенхайма в Санкт-Петербурге « Основные открытия Теории ограничения» https://www.youtube.com/watch?v=8n57by6wHJw

Механизм видимых буферов дает нам своевременное информирование о том, что наше представление о реальности неадекватно. Самую большую ошибку можно совершить , начав отстаивать мнение, что наши представления о реальности верны, когда реальность сигнализирует, что мы ошибаемся.

Если кто-то почил на лаврах, когда пробита планка оптимистического сценария и вывалились за пределы наших мощностей, возникает патовая ситуация, равная худшему пессимистическому сценарию. Это важный момент, вся система учета должна помогать давать ответы.