Все записи автора Дмитрий Егоров

«ИТ как универсальное узкое место (бутылочное горлышко)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока мы были в новогоднем загуле Эли Шрагенхайм опубликовал новую запись в своем блоге.

Поскольку я занимаюсь не только консалтингом, но и автоматизацией предлагаемых решений, то заголовок не мог меня не зацепить.

Предлагаю вашему вниманию перевод статьи Эли, к которому у меня сложное отношение. С одной стороны, поднята очень важная тема, с другой, ощущение, что она осталась нераскрытой.

В общем, судить вам.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Переводил на бегу, так что обидные «очепятки» и не очень гладкие выражения очень могут быть. Ежели подскажете и покажете — не обижусь :)

Эли Голдратт определил внимание менеджмента, как предельное ограничение организации. Тем не менее, иногда возникают другие ограничения. Давайте проанализируем возникновение ИТ, как универсального узкого места в отношении усилий по улучшению во многих организациях и корпорациях.

Сверхбыстрая разработка ИТ решений, включая облачные сервисы, Биг Дата, искусственный интеллект, Индустрия 4.0, мобильные приложения, электронная коммерция, кибернетическая защита и обычное программное обеспечение, создает почти во всех средних и больших организациях проблемную ситуацию: департамент ИТ становится бутылочным горлышком.   Смыл бутылочного горлышка прост: это неспособность выполнять всю требуемую работу.

Работа с реальным бутылочным горлышком – это критически важная стратегическая проблема, потому что она заставляет топ-менеджмент принимать решение от какого хорошего бизнеса придется отказаться. Здесь проблема не в самой технологии, это тяжелая управленческая обязанность решить, какую новую технологию применять (на самом деле – любое многообещающее изменение) и с какой скоростью. К тому же люди, занимающиеся технологиями, не облегчают топ-менеджменту принятие правильных решений. Технологическая точка зрения сильно отличается от цели организации.

Хотя продукты и услуги организации могут не иметь ничего общего с ИТ, поток материалов, продуктов и услуг, а также средства более эффективного маркетинга и продаж, все больше и больше зависят от ИТ технологий. Большинство новых технологий сильно опираются на ИТ, и адаптация к потоку возникающих возможностей ИТ становится все более и более трудной. На самом деле, по мере того, как использование ИТ становится все больше и все более сложным, управление всех активностью в области ИТ может стать хаотичным. Необходимы новые управленческие способности, чтобы удерживать под контролем огромный набор функций, поступающих из разных источников.

Просто в качестве иллюстрации проблемы: банковская система генерирует огромное количество ИТ запросов от все улучшающихся мобильных приложений для улучшения международных и мульти-валютных транзакций, которые должны соответствовать различным локальным правилам. Появление криптовалют добавляет вызовов, которым должны соответствовать новые инструменты ИТ. Естественно у банков есть бесконечное количество инициатив в области искусственного интеллекта и, конечно, они нуждаются в постоянном улучшении киберзащиты. Другие секторы бизнеса, такие как ритейл, также сталкиваются с новыми угрозами, которые требуют новых ИТ инструментов, чтобы предоставлять своим потребителям новые услуги. Вся отрасль производства сталкивается с Индустрией 4.0, новыми цифровым управлением и связью.

«Поток ценности» определяется как существующий способ, с помощью которого организация предоставляет ценность своим клиентам. Это совершенно точно критически важный поток для каждой организации. Тем не менее, каждая организация должна также поддерживать другой критически важный поток: «Поток инициатив», направленный на улучшение потока ценности в будущем. Поток инициатив состоит из всех усилий, которые инвестируются в расширение рыночного спроса, разработку новых продуктов/услуг или поиск лучших способов адаптации Потока ценности к тенденциям рынка, например: более быстрое время отклика. Каждый из этих потоков имеет свое собственное ограничение.

Способы увеличения рынка или хотя бы сохранения существующего спроса, сильно опираются на продвинутые функции ИТ. Блокировка со стороны бутылочного горлышка вызывает значительный ущерб, например: какие инициативы находятся в стадии разработки, и какие приоритеты они должны иметь в конкуренции за ресурсы. Путаница и внутренняя конкуренция за ИТ ресурсы приводит к многозадачности и частой смене приоритетов, что, в свою очередь, приводит к значительным потерям мощности ИТ, создавая негативный цикл обратной связи. Учитывая тот факт, что по настоящему качественные ИТ специалисты в дефиците, то конкуренция за них растет, и ИТ как узкое место не будет устранено в ближайшем будущем.

ИТ в качестве узкого места создает лишь небольшие проблемы для существующего Потока ценности, потому что поток продолжает функционировать используя более старые инструменты ИТ и обычно обладает адекватной мощностью ключевых ресурсов. Тем не менее, для сотрудников, также как и для ключевых клиентов и поставщиков, очевидны недостатки существующей ИТ системы.  Это порождает значительную напряженность как внутри организации, так и между организацией и ее клиентами и поставщиками. Слухи и факты о конкуренции, которая происходит на новой технологической платформе, добавляет постоянное давление и департаменту ИТ необходимо реагировать на все запросы в области информационных технологий.  Большая проблема ИТ подразделений в том, что они должны одновременно планировать и внедрять новые инструменты, обновлять существующие инструменты, а также поддерживать обычные сервисы. Конфликт между срочным и важным особенно заметен во всех ИТ подразделениях.

Реальная острая проблема ИТ в качестве узкого места на пути роста состоит в том, что ситуация выглядит как временная, но не является таковой.  В любой момент времени, поток новых инициатив, основывающихся на ИТ выглядит, как будто потребуется определенное время, может быть несколько лет, чтоб внедрить, но потом давление на Поток инициатив снизится. Это просто не верно. Целая область искусственного интеллекта еще только начинает проникать в реальное использование в крупных организациях, и этот поток будет совершенно точное продолжаться и даже ускоряться. Одновременно с этим будет все больше и больше увеличиваться потребность в улучшении в области кибербезопасности.  Таким образом, состояние, когда необходимо иметь дело с потоком новых значимых, ориентированных на ИТ технологий будет продолжаться.

Есть два параллельных направления усилий, которые необходимы, что сохранить контроль над ИТ в условиях, когда мы постоянно сталкиваемся со срочными запросами, одновременно справляясь с потоком новых технологий, которые кажутся подходящими.

  1. Значительно улучшение потока «незавершенного производства» (НЗП/WIP) в ИТ.
    1. Первое ключевое открытие состоит в том, чтобы поддерживать определенный минимум задач в работе и перекрывать запуск дополнительных задач, основываясь на темпе выполнения уже начатых задач. Это само по себе сократит многозадачность и улучшит фокусировку и концентрацию человеческих ресурсов на работе над обращением или задачей проекта, которая уже в работе.
    1. Внедрение единой системы приоритетов, чтобы сообщать о том, что конкретный проект или специальная задача, застряли. Методология ТОС для установления приоритетов в процессе выполнения называется Управление буфером.
    1. Определить ресурс, который является внутренним ограничением для ИТ, и затем найти способ максимального использования его работы, и подчинить все остальное этому способу.
  2. Тщательно отбирать и приоритезировать все запросы в области ИТ. На практике это означает создание организационной структуры и процессов для оценки потенциальной ценности каждого запроса. Этот процесс – сверхчувствительный, и им должен управлять руководитель, занимающийся реальным управлением, а не ИТ специалист, потому что иначе ценность будет оцениваться с точки зрения ИТ. Такая оценка должна также включать грубую оценку требуемой мощности для обработки этого запроса и времени, необходимого для его выполнения. Это порождает процесс определения наиболее эффективного портфеля проектов и задач.  В ТОС для этого разработаны «Шесть вопросов к новой технологии» и другие мыслительные инструменты для поддержки оценки ценности. Этот процесс будет устанавливать требуемый поток обращений к ИТ подразделению, обеспечивая уверенность что каждое требование действительно необходимо выполнить за конкретный отрезок времени, и таким образом поможет определить уровень способностей и мощности, которые должно поддерживать ИТ подразделение.

Ключевой аргумент состоит в том, что улучшение потока НЗП в ИТ подразделении может решить проблему на какое-то время, но без установления управленческих приоритетов для входящих обращений, проблема вернется в ближайшем будущем.

Следующим шагом является внедрение новых ИТ инструментов в существующий Поток ценности для создания дополнительной ценности. Внедрение может потребовать наличия переходного периода (Transition Period). Привыкание к использованию новых инструментов требует времени. В течение этого периода совершаются ошибки, и все менеджеры должны быть готовы к поступлению сигналов о возникающих проблемах и реагировать на них как можно быстрее. Потребность во внимании менеджмента по всей иерархии максимально во время переходного периода.

Должно ли  ИТ быть стратегическим ограничением для Потока инициатив?

Естественным ограничением для роста является внимание менеджмента, потому что добавление большего количества менеджеров может создать значительные препятствия для коммуникации и снижает производительность. Увеличение пропускной способности внимания менеджмента требует, прежде всего, научиться фокусироваться на том, что является самым важным. Это то же самое, что требуется и для максимального использования ограниченной мощности ИТ ресурсов. Это означает внедрение процесса сортировки всех идей, включая частично разработанные инициативы, в соответствии с системными оценками их ценности, требуемой мощности соответствующих критических ресурсов и ожидаемого времени их завершения. Такой процесс является окончательным решением как для внимания менеджмента, так и для ИТ. Второй вывод состоит в том, что требуемая мощность всех прочих ресурсов, включая ИТ, должна абсолютно обязательно включать в себя необходимую защитную мощность, которая должна соответствовать способности топ-менеджмента управлять наиболее эффективным портфелем инициатив по улучшению.

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 3. Компания «ПИР»

Это завершающий 2019 год пост в моем блоге. Поэтому я решил опубликовать видео-отзыв, который дала нам Екатерина Еселева, коммерческий директор компании «ПИР», производящей снэки.

С наступающим 2020 годом всех вас и повышения эффективности ваших бизнесов в новом году.

До встречи в новом 2020 году!

У меня еще много чего есть, чем стоит поделиться :))

Ваш Дмитрий Егоров

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 2. Компания «Стройком» Санкт-Петербург

Продолжаю публиковать отзывы наших клиентов.

С Андреем Михайловичем Ледовских мы познакомились на проекте в компании «СтройКом». Теперь он работает исполнительным директором в компании РемСтройГрупп и продолжает использовать наработки, которые нам удалось получить в процессе проекта.

Проект был тяжелый, но полезный для всех сторон, участвовавших в этом проекте.

Слово клиенту:

В чем природа нежелательности «нжя»?

В этот раз я хотел бы обсудить одно из ключевых понятий, используемых в мыслительных инструментах Теории ограничений, — «нежелательное явление» (НЖЯ).

В словаре TOCICO понятие НЖЯ определяется следующим образом:

Нежелательное явление — это негативный аспект текущей реальности, который определяется во взаимосвязи с целью организации, системы, или необходимыми условиями [достижения цели организации или системы — Д.Е.]; видимый симптом, лежащей в основе системы корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта

Собственно можно говорить о двух типах НЖЯ:

  1. Это симптом, который существует в реальности, характеризующий ситуацию как негативную.
  2. Разрыв между желательным и текущим состоянием системы или сложность с преодолением этого разврыва.

Формулировка НЖЯ должна соответствовать ряду критериев, которые я приведу списком в конце этой публикации. Каждый из них заслуживает отдельного поста. Эта же публикация посвящена одному из них: «НЖЯ не должно требовать пояснения, какой негативный эффект оно вызывает».

В коммерческих организациях редко ставится под сомнение «нежелательность» НЖЯ, часто исходят из того, что нежелательность всем понятна «по умолчанию».

Однако это не так. Более того, формулировка, вырванная из контекста, часто может быть легко поставлена под сомнение. Я занимаюсь Теорией ограничений с 2011 года, но сам глубоко этот момент осознал только тогда, когда начал использовать эти инструменты не для коммерческих организаций.

Возьмем такую формулировку «У меня болит спина», является ли это явление нежелательным? Не спешите восклицать — «да»! Поместите эту формулировку в иной контекст: человек был парализован, ничего не чувствовал и, вдруг, начинает чувствовать боль в спине. В этом контексте «у меня болит спина» становится — желательным явлением, симптомом положительной динамики.

Отсюда важное следствие — нежелательность ВСЕГДА нужно проверять на контекст. Более того, единственным источником нежелательности является разрыв между существующей реальностью и нашими ожиданиями или целями в отношении нее.

Поэтому не стоит пренебрегать проверкой нежелательности явления относительно контекста.


Дополнение. Критерии НЖЯ

  1. НЖЯ – это постоянная проблема, которая существует в вашей действительности, из-за этой проблемы вы не можете достичь лучшего уровня деятельности
  2. Это описание состояния – а не одноразового случая или действия.
  3. Это явление находится в вашей области ответственности.
  4. НЖЯ не должно обвинять кого-либо.
  5. Относительно этого явления возможно что-то сделать.
  6. НЖЯ не должно быть предполагаемой причиной.
  7. НЖЯ не должно быть завуалированным решением.
  8. НЖЯ не должно требовать пояснения того, какой негативный эффект оно вызывает.
  9. НЖЯ – не может содержать причинно-следственную связь, вне зависимости от того, реальная ли причина или предполагаемая.
  10. НЖЯ – это простое предложение, которое имеет только одно подлежащее и сказуемое.
  11. НЖЯ не должно быть субъективным утверждением.

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 1: компания «Премьера» Алматы

Я в консалтинговом бизнесе с 2006 года и сбор отзывов — это рутинная процедура, которой занимаются все консультанты.

Но… Часто отзывы клиентов делаются также, как рецензии на дипломные работы или диссертации: вы там напишите, а я подпишу. Такие отзывы пишутся как под копирку, и не несут никакой подлинной обратной связи.

Поэтому я страшно не люблю писать отзывы ЗА клиентов, все отзывы, которые можно найти у меня на сайте — это отзывы, которые были написаны самими клиентами.

Недавно, мы решили попробовать новый формат — видео-отзыв. Мы просто задавали нашим клиентам вопросы и записывали ответы на видео. И я буду потихоньку знакомить вас с этими видео-отзывами.

Познакомиться с внедренным программно-методическим комплексом можно по этой ссылке.

Методика, которая реализована в этом ПМК описана в моей книге «Управление запасами в цепях поставок», которую можно найти по этой ссылке.

Больше видео материалов на нашем канале YouTube ViableManagementSys

Заходите, подписывайтесь, ставьте лайки.

«Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems (DSS))» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С поездками, командировками и обучением подзадержался с переводом последней публикации Эли Шрагенхайма. А когда приступил к переводу, поймал себя на мысли, что с одной стороны, это все знакомо и понятно, а с другой — некоторые очевидные, казалось бы, наблюдения сформулированы крайне точно.

Я много лет (с 1998 года) занимаюсь постановкой и автоматизацией различных областей системы управления, но никогда не задумывался, о том, что самые большие усилия приходится прилагать при внедрении систем оперативного учета, дальше уже идет легче. Это не всегда так, иногда бывает наоборот, но, что совершенно точно, без качественного учета — никакая навороченная система работать не будет. Автоматизация всегда повышает нагрузку на ввод первичной информации, которая будет потом использоваться для сложных и «умных» алгоритмов. Казалось бы очевидная мысль — но торкнула меня только при переводе этой статьи.

Еще один момент, который вызывает у меня сомнения, по крайней мере на данный момент, это утверждение, что «подлинные DSS системы будут наслаждаться «стратегией голубого океана». Я знаю несколько попыток, и весьма неплохих создания таких систем, особенно цифровых двойников производственных предприятий. Но не могу сказать, что желание их использовать повсеместно.

Может быть это связано с тем, что сейчас это системы слишком большие и тяжелые для массового рынка, они дороги во внедрении и требуют профессионально подготовленных операторов для работы. Не знаю.

Но в общем-то, каждый из вас может составить свое мнение, для этого вам доступен этот перевод.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Абрахам Мордох (Avraham Mordoch) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Как быстрое развитие технологий может эффективно помочь организациям лучше достигать поставленных целей? Подавляющее большинство новых технологий оказывает значительное влияние на ИТ (отделы информационных технологий), что приводит к огромному давлению на загрузку ИТ специалистов в большинстве организаций, которое требует от них быстрых обновлений, что, в свою очередь, создает головную боль топ-менеджменту и нехватку концентрации, вместо того, чтобы помогать им в развитии организации.

Но потенциальная сила компьютеризации, включая такие методологии как Биг Дата (Big Data), искусственный интеллект  (AI)  и интернет вещей (IoT), могут быть разумно использована для улучшения эффективности управления организации, за счет поиска путей безопасного и успешного роста деятельности организации.

С одной стороны, новые технологии получать больше данных, которые к тому же более точные, чем когда-либо раньше. Эти данные, при правильном анализе и концентрации на том, что действительно имеет значение, может помочь менеджерам при анализе текущего состояния бизнеса, его слабостей, и может привести к новым идеям, как улучшить финансовый результат компании.

В данной статье предлагаются новые способы использования современных технологий для того, чтобы дать менеджерам возможность поддержки для оценки новых идей или подготовиться к ожидаемым изменениям, источники их находятся где-то в других источниках. Мы решили сфокусироваться на производственных организациях, которые сталкиваются с угрозами и потенциальными выгодами цифровизации производственных цехов, которая сейчас рассматривается как четвертая промышленная революция и получила название Индустрия 4.0. Угроза состоит в том, что компания подталкивается к огромным издержкам, которые не дадут бизнесу никаких выгод. Возможности новой технологии могут помочь значительно улучшить методы оценки тактических и стратегических действий. Дело в том, что для того, чтобы реализовать потенциальные выгоды необходимо поставить под сомнение некоторые  распространенные управленческие парадигмы и заменить их парадигмами, основанными на здравом смысле, которые используют новые возможности поддержки решения.

Рассматривая существующие типы программных продуктов для производственных организаций, их можно объединить в четыре типа:

  1. Системы управления производством – MES (Manufacturing Execution Systems). Этот тип систем концентрируется на самой краткосрочной временной перспективе и нацелен на предоставление операторам и руководителям производства самой актуальной информации о потоке превращения сырья и материалов в готовую продукцию. Это позволяет управлять приоритетами, быстро исправлять проблемы и достигать экономичного использования оборудования. Системы MES собирают данные и организует их таким образом, чтобы с ними было просто работать среднему уровню управления производством. Например, системы Scada являются подмножеством систем MES.
  2. Системы ERP (Enterprise Resource Planning). Мы включаем в этот класс также и системы CRM (Customer Relationship Management). Этот класс состоит из набора интегрированных приложений, которые производственные организации используют для планирования производства и сбора, хранения, управления и интерпретации данных о различных бизнес-активностях. Все разнообразные части систем ERP интегрируются в одной базе данных, хранящей все ключевые транзакции, касающиеся финансов и материалов, которые фиксируются или планируются для выполнения в кратко- или среднесрочной временной перспективе. Главная функция систем этого типа – это планирование основных операций, необходимых для исполнения твердых заказов, одновременно учитывая транзакции и наводя порядок и систематизируя данные, связанные с основными процессами организации. Системы ERP и CRM – это главным образом системы учета, которые обладают некоторой грубой функциональностью планирования.  Если информацию определить как ответ на заданный вопрос (Голдратт, «Синдром стога сена» (Goldratt, The Haystack Syndrome)), то системы  ERP и CRM дает ответы на наиболее часто задаваемые и простые вопросы, вроде того, что нужно сделать, чтобы выполнить заказ клиента. SAP, Oracle или Dynamics 365 – это лишь некоторые примере ERP систем.
  3. Системы BI (Business Intelligent). Целью программ BI отображение информации высокого уровня для топ-менеджеров, предоставляя текущей ситуации и возможно указание на определенные наблюдаемые тенденции. Сила технологий BI – в способности собирать соответствующие элементы данных из различных баз данных. Внутренние данные сочетаются с данными, которые собираются из Интернета и используются для создания графиков и диаграмм для менеджмента, чтобы информировать менеджмент о том, что происходит внутри организации, как это выглядит в сравнении с рынком и конкурентами.  BI поддерживает ключевые показатели эффективности (KPIs) понятными для топ-менеджеров. Это дает основания для менеджеров для того, чтобы оценить «что менять?» Но они не предоставляют инструментов для ответа на вопросы «на что изменить?», и уж совершенно точно на вопросы «как осуществить перемены?» Другими словами, BI системы поддерживают принятие решений за счет того, что указывают на области нуждающиеся в изменениях, но конкретные решения они не поддерживают.
  4. Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems (DSS)). Хотя название DSS появилось в 80-х годах прошлого века, подлинная способность действительно поддерживать принятие решений было достигнуто только в последнее время. Любое управленческое решение – это рассмотрение изменений в существующем состоянии. Любое значительно решение, кроме того, подвергается значительному воздействию неопределенности. Поэтому ключевая способность DSS систем – это способность направлять менеджеров при выборе из множества альтернатив в отношении рассматриваемых решений и представлять возможные последствия этих изменений. Мы можем разделить этот уровень систем DSS на две части:
    1. Поддержка экспертами рутинных решений, чтобы  их могли принимать менее опытные люди или даже компьютеры. Эти типы компьютерных программ основаны на технологиях искусственного интеллекта и создают разнообразие экспертных систем, которые поддерживают такого рода решения.
    1. Поддержка более значимых тактических и стратегических решений с помощью обеспечения лиц, принимающих решения, целостным анализом потенциальных финансовых и иных последствий решений. Это системы которые поддерживают принятие бизнес-решений, включая решения которые рассматривают неструктурированные или частично структурированные потенциальные возможности, которые существуют в условиях ситуаций значительной неопределенности. Оценки должны учитывать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Система DSS должна «понимать» причинно-следственные связи между различными функциями организации. Эти системы должны позволять прямое взаимодействие между человеком, принимающем решение, и компьютерным алгоритмом. Цель, учитывая объем неопределенности и нехватку точной информации, предоставить лицу, принимающему решения, полную картину того, что МОЖЕТ произойти, как хорошего, так и плохого, в результате решения(ий).

Вышеприведенные четыре категории не являются четко определенными, и существуют системы, которые нарушают границы между ними.

Более того, часто существует взаимодействие, даже петля обратной связи связи, между вышеперечисленными типами систем. ERP использует данные, аккумулированные MES-системами, и в соответствии с ними создает производственные заказы, которые поступают в MES систему.  База данных ERP системы играет главную роль для данных BI системы, показывая текущее состояние, а данные ERP и BI являются исходной информацией для программ DSS.

Довольно интересно, что усилия, которые необходимо предпринимать в производственной организации, особенно значительны при внедрении MES систем, потому что в этом случае необходимо преодолевать культурные возражения, включая враждебность, которая существует в организациях, где нет устоявшейся культуры докладывать о том, что было сделано. Когда создана первоначальная инфраструктура, внедрять и правильно использовать ERP системы несколько проще, и намного легче подниматься по ступеням дальше и внедрять Экспертные системы и системы DSS высокого уровня. Таким образом, необходимые усилия сокращаются при переходе со ступени на ступень этих четырех видов система, но выгоды от внедрения значительно увеличиваются, особенно когда топ-менеджеры, менеджеры среднего звена начинают использовать системы DSS для решения критических дилемм, с которыми они сталкиваются.

Мы должны принимать во внимание от факт, что производственные организации одновременно сложны и находятся в условиях значительной неопределенности. Менеджерам среднего звена (C-level) по прежнему нужно принимать трудные решения, например:

  • Следует ли компании предлагать пакеты продуктов по сниженной цене?
  • Следует ли компании принимать маленькие заказы кастомизированных продуктов за небольшую наценку к цене?
  • Следует ли компании расширять ассортиментную линейку за счет дополнительного семейства (или семейств) продуктов?
  • Следует ли компании значительно сокращать затраты за счет как урезания ресурсов, так и остановки производства продуктов с очень низким спросом?
  • Следует ли компании начать массированную рекламную компанию?
  • Следует ли компании участвовать в большом тендере, заявляя умеренную цену, зная о том, что победа в тендере может повлиять на качество выполнения обычных заказов?
  • Следует ли компании инвестировать в открытие нового экспортного рынка?
  • Следует ли компании инвестировать средства  в новую производственную линию, когда кажется, что рынок растет, но некоторые люди уверены, что эта тенденция роста останавливается?

Эти решения находятся за пределами зоны комфорта лиц, принимающих решения, потому что риск очевиден, а прошлого опыта для таких ситуации не хватает. Решения рискованны не только с точки зрения организации, но и персонального риска для принимающего решение, потому что он связывает себя с успехом или неудачей воплощения инициативы.

Эти риски заставляют принимать консервативные решения всякий раз, когда решение выходит за пределы знакомой зоны комфорта. Нехватка надлежащей поддержки для целостного анализа мешает многим организациям использовать ее подлинный потенциал.

Для любой DSS системы существует два больших препятствия, чтобы обеспечить работу с приведенными выше решениями, а также со многими другими. Одно из таких препятствий – это возможности выражения интуиции людей, которые близко знакомы с соответствующей областью, для ее использования при анализе. Даже если ситуация находится за пределами зоны комфорта лица, принимающего решение, он по прежнему представляет собой ценность, потому что вовлеченные в процесс люди всегда знают чуть больше, чем совсем ничего. Хотя отсутствие соответствующих точных данных остается постоянной проблемой, анализ того, что МОЖЕТ произойти с достаточной вероятность, дает концентрированную картину реального риска.

Вторым препятствием является возможность оценить предлагаемое решение, с точки зрения добавления его ко всему тому, что организация уже делает или приняла на себя обязательства делать. Это требует глубокого понимания правил, лежащих в основе потока материалов, продуктов, заказов и финансовых операций, включая различные зависимости между Производством и Продажами. Это приводит к необходимости объемных вычислений, проверки состояния мощностей, материалов и денег.

Программы DSS должны «моделировать» дилеммы высокого уровня (вроде тех, что приведены в примерах) и предлагать ожидаемый финансовый результат. Они должны легко выполнять разнообразные сценарии «что если» и сравнивать результаты. В конце концов, они должны показывать ожидаемые результаты по меньшей мере для двух сценариев, один из которых основывается на обосновано консервативных оценках, а другой – на обосновано оптимистических. Разброс конечных результатов означает, что, скорее всего,  результат окажется где-то между крайними точками этого диапазона. Решения никогда не будут автоматически приниматься системой, они требуют постоянного вмешательства лица, принимающего решение, который ищет наилучшую из альтернатив и использует заключение, сделанное человека, для принятия окончательного решения.

Вообще говоря, может быть два основных способа обеспечить эффективную поддержку принятия решений:

  1. Быть способным выполнять объемные вычисления, основываясь на качественных правилах, описывающих причинно-следственные связи, которые описывают требования к материалам и мощности для каждого продаваемого продукта и их влиянии на выручку и затраты. Этот способ детально описан в книге Throughput Economics, написанной Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim), Генри Кампом  (Henry Camp) и Рокко Сурейсом (Rocco Surace).
  2. Использовать мощный компьютерный симулятор, который точно отражает поток и учитывает абсолютно переменные затраты, выручку и затраты на мощность, как интегрированную часть моделирования. Неопределенность должна быть критически важным исходным параметром симулятора, чтобы дать возможный разброс результатов.

Способ, основанных на объемных вычисления, является более наглядным для лица, принимающего решения, потому что расчеты понятны, а дополнительная ценность компьютера состоит в его способности выполнять вычисления такого объема. Это значит, что лица, принимающие решения полностью понимают исходные посылки, которые являются ядром этих вычислений.

Использование компьютерных симуляторов лучше решает сложные  ситуации или внутри производства, или со сложными зависимостями между продажами. Например, моделирование различных правил управления потоками, вроде размера партий или различных способов присвоения приоритетов, более эффективно, в сравнении с простыми вычислениями, которые должны опираться на предположения об эффективности правил управления потоком. С другой стороны, чтобы можно было доверять системе, пользователь должен глубоко разбираться, чтобы подтвердить, что внутренние параметры такого моделирования соответствуют реальности.

Оба способа должны стартовать с того, что они хорошо отражают текущее состояние, как эталон, с которым будут сравниваться все изменения. Для симулятора это означает создание «цифрового двойника», который, как кажется, отражает существующий уровень функционирования организации.

Компьютерная система, которая предоставляет надежный образец или цифровой двойник и способна вносить разнообразные изменения и сравнивать их результаты с эталоном, при этом отражая потенциальное воздействие неопределенности и нехватки точных данных, заслуживает того, чтобы называться системой поддержки принятия решений (decisionsupportsystem (DSS)). Такая система значительно снизит риски при принятии решений высокого уровня, а также сократить прокрастинацию, которая обычно возникает, как только оцениваются «трудные решения». Это поможет компании значительно оторваться от конкурентов.

Первые несколько подлинных DSS систем, которые появятся на рынке, смогут наслаждаться «стратегией голубого океана» в отличе, от «красного океана», который обычен для текущей ситуации всех систем, которые предназначены для поддержки производственных компаний.

«Научение на одном событии» Перевод white papers TOCICO

Сегодня будет очень короткая, но важная публикация, которая интересна весьма ограниченному кругу читателей.

Я закончил перводить статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии», которая подана в процессе White Papers TOCICO, которые предназначен для выявления и устранения «белых пятен», которые пока еще не имеют разработанного решения в рамках Теории ограничений. Этот материал еще находится в состоянии утверждения, но Эли дал мне свое разрешение на его перевод и публикацию на русском языке.

Перевод получился слишком объемным, чтобы публиковать его в блоге, а резать его на части я не хочу. Поэтому выкладываю в виде PDF файла, доступного для скачивания по этой ссылке.

«Научение на одном событии»

«Подготовка к рецессии» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я сделаю очень короткое вступление. Эли Шрагенхайм в опубликовал плоды своих дискуссий с Руди Буркхардом о том, как ТОС может помочь компании в условии, когда макроэкономическая ситуация ухудшается и надвигается рецессия.

Я с 2008 года не устаю повторять нашим предпринимателям, что время высоких доходностей закачивается и теперь потребуется высокая квалификация в области операционной деятельности, чтобы обеспечивать выживание и функционирование компаний. Время двухзначных рентабельностей по чистой прибыли закончилось.

А теперь я могу сослаться на авторитеты :)

А еще мне очень понравилась фраза, что решения ТОС являются самыми бережливыми (в оргинале ultimate LEAN). Здорово сказано! А для любителей борьбы за «чистоту веры» рекомендую посмотреть концепцию TLS.

В общем, читайте, размышляйте и комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров




Руди Буркхард (Rudi Burkhard) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)


Рецессия – это внешняя угроза, которую ни одна организация не может ни остановить, ни хотя бы отложить. Рецессия начинается, когда достаточное количество людей (которые влияют на экономику) ожидают ее наступления, и начинают предпринимать действия для того, чтобы защитить себя от ее воздействия. Ускорить принятие решений о таких действиях могут действия, предпринимаемые политиками, центробанками или крупный финансовый скандал.


Что следует делать компании, когда вероятность наступления рецессии в ближайшее время велика?


Рецессия выталкивает большинство менеджеров из их зоны комфорта. Интуиция менеджеров в отношении направления развития рынка снижается, а уровень страха быстро растет. Каждая организация страдает от реакции клиентов и поставщиков на приближающуюся рецессию. Первый удар по продажам часто намного больше, чем реальное снижение экономики. Реакция компании на уровне коленного рефлекса – сокращать запасы; поставщики первыми ощущают эту реакцию, иногда избыточную, на угрозу рецессии.


Чтобы понять реальное влияние рецессии требуется время. До этого момента, истерика и ограниченная интуиция часто приводят к большим ошибкам. У менеджеров также не хватает интуиции в отношении того, как повлияет рецессия на физический спрос. Они часто не понимает, что реально происходит в экономике.

Обычной практикой является сокращение затрат. Внимание: эта обычная практика отвлекает внимание менеджмента от одного параметра, которому они не должны ухудшать: продажи! Чтобы выжить во время рецессии компания должна максимально, насколько это возможно, защищать доходы от продаж. Мы не утверждаем, что сокращение затрат не важно или критически важно для выживания, но менеджеры должны тщательно анализировать свою ситуацию, чтобы убедиться, что они не подрывают продажи сильнее, чем это делает рецессия. Им следует быть осторожными, чтобы не увеличить ущерб от рецессии.

Оцените воздействие от снижения продаж на Х%.

Учет Прохода и недавняя Экономика Прохода дают четкий набор данных и информации, которые позволяют оценить диапазон возможных результатов в данной макроэкономической ситуации. Использование этих двух инструментов и связанных с ними знаний позволит получить значительно лучший взгляд на то, какой ущерб может причинить рецессия будущему компании.

Два финансовых параметра особенно важны:

1.        Общий Проход (T), выручка минус абсолютно переменные затраты (TVC).

2.        Общие операционные расходы (OE) – все деньги, которые расходуются на подержание необходимой мощности ресурсов (площади, оборудование, рабочая сила и даже деньги).

Комментарий: показатели ТОС для целей включают также деньги, которые связаны в организации, которые называются «Инвестиции» или просто «I». Хотя это один из ключевых показателей, видимо для оценки потенциального влияния рецессии важна только часть та часть Инвестиций, которая является кандидатом на сокращение, чаще всего это запасы.

Заинтересованные читатели могут обратиться в материалам по Учету прохода Теории ограничений, например книге Томаса Корбетта «Учет Прохода» или недавней книге «Экономика Прохода», написанной Шрагенхаймом, Кампом и Сурейсом.  Эти источники объясняют как предлагаемые концепции могут дать значительно лучшее понимание текущего финансового состояния компании.

Проход – это поступление денег от продаж (за минусом стоимости материалов). OE – это отток денег для поддержания мощности, необходимой для того, чтобы оставаться в бизнесе. Приток денег включает в себя амортизацию инвестиций в мощность. Достаточная мощность требуется для поддержания двух ключевых потоков:

1.        Поток ценности, концентрирующийся на существующем потоке продуктов и услуг для клиентов. Этот поток охватывает всю цепочку от заказов на закупку у поставщиков, до доставки продукции клиентам и, в конце концов, сбор оплаты.

2.        Поток инициатив по улучшению (увеличению) Потока ценности. Этот поток включает в себя все проекты по улучшению и новые идеи по оценке продуктов или процессов.

Сокращение затрат снижает мощность; например, прекращение всех сверхурочных, дополнительных смен и отказ от временных работников сокращает производственную мощность. В зависимости от локальных нормативных документов компания может также рассматривать увольнение сотрудников и/или сокращения рабочей недели. Понимание влияния этих действий на объем продаж критически важно для выживания организации. Компаниям следует очень осторожно расставлять приоритеты, чтобы предотвратить сокращение мощности, которая обеспечивает поддержание Потока ценности. Неизбежное и продолжительное снижение спроса делает возможным такое сокращение затрат, до тех пор, пока это не оказывает негативного влияния на сроки выполнения заказов и надежность в отношении оставшихся клиентов.

На практике это означает, что сокращение затрат на поддержание мощности, что сокращает мощности, следует проводить в отношении ресурсов, которые необходимы для поддержания Потока инициатив, а не ресурсов, которые требуются для поддержания Потока ценности. Правильная оценка сокращает угрозы для будущего процветания, связанную с откладыванием или отказом от потока инициатив. Это подразумевать, что менеджеры сами отказываются от некоторых предметов роскоши, которые вполне подходят для сокращения затрат. У каждой организации может быть мощность, которая не поддерживает Поток ценности напрямую, или вообще не поддерживает. Такие мощности, обладающие сомнительным прямым вкладом в бизнес, являются естественными и разумными кандидатами на сокращение в случае рецессии.

На практике это означает рассмотрение краткосрочной выгоды от сокращения затрат в сравнении с долгосрочными выгодами от Потока инициатив. Сокращение затрат, которое приводит к остановке Потока инициатив ставит под угрозу будущее процветание и создает возможности для конкурентов. Иногда выживание в краткосрочной перспективе диктует необходимость отказаться от будущих возможностей, но это требует дополнительной осторожности.

Есть две категории действий, необходимых для обеспечения безопасности и настоящего успеха в долгосрочной перспективе:
1.        Предсказание возможного диапазона финансового влияния, чтобы корректно выбрать ресурсы, которые должны сохраняться, чтобы обеспечивать достаточно хорошие финансовые показатели (денежный поток) в течение рецессии и достаточные для поддержания роста после окончания рецессии.
2.        Улучшение Операционного звена до такого уровня, чтобы реакция на изменения рынка была лучше, чем у любого из конкурентов. Благодаря этому компания получает явное, даже решающее, конкурентное преимущество. Быстрая идентификация продуктов, на которые меньше всего повлияла рецессия, это лишь один из примеров того, как улучшения в операционном звене могут быть использованы для того, чтобы получить преимущества перед конкурентами. Рецессия предоставляет возможность получить больше рыночного спроса, того спроса, который до рецессии обслуживался конкурентами. Рецессия «заставляет» клиентов и их поставщиков сокращать запасы, что в свою очередь требует более быстрого отклика, чтобы поставлять меньший объем.  Поставщик, способный  быстрее, чем конкуренты, реагировать меньшими объемами (пополнять своих клиентов с более высокой частотой), получает решающее преимущество. Резервные мощности следует использовать для ускорения времени отклика и для поддержания низких запасов для максимизации конкурентного преимущества.

Основные моменты, которые нужно понимать, при предсказании глубины и длительности:

Операционные расходы ведут себя нелинейно: невозможно сократить мощности точно в соответствии с предсказанным снижением продаж. Большинство ресурсов увеличивается значительными шагами. Сокращение мощности возможно только в объемах, которые отличаются от тех, которые требуются с точки зрения снижения продаж.

Можем ли мы нажжено оценить величину снижения спроса? Можем ли мы надежно оценить величину снижения цены? Мы этого сделать не можем!
Все решения основаны на прогнозах, которые по большей части носят интуитивный, иногда количественный характер или являются их комбинацией. Прогноз всегда основывается на данных прошлых периода и предположениях, как изменится поведение, известное нам по прошлому. Управленческие практики работы с прогнозами, как будто они являются детерминированными, являются корневой проблемой лежащий в основе ошибочных решений в отношении спроса. Конкретная цифра никогда не станет реальной, в лучшем случае мы можем оценить диапазон и подготовится к быстрому отклику по мере того, как реальность проясняется. Действенный способ – это определить диапазон от консервативной до оптимистической оценки. Обе оценки должны быть разумными, не рассматривающие возможные результаты, имеющие очень низкую вероятность.

Таким образом, возможно оценить разумный диапазон влияния рецессии на конкретный рынок и затем оценить крайние прогнозы, чтобы решить насколько сильно и каким образом сокращать затраты и какой размер запасов является абсолютно необходимым. Обратите внимание: вы должны проверить обе крайности,  а не только консервативную оценку. Оптимистическая оценка показывает вам, что вы можете потерять, если рассмотрите только наихудший из вариантов. Поскольку влияние рецессии может быть очень разным для различных бизнесов и стран или регионов, обязанностью менеджмента каждой страны является необходимость оценить разумный диапазон для своего конкретного рынка. Оценивать диапазон проще (не «просто», а всего лишь проще), чем предсказывать конкретное значение. Компания может определить разумные оценки того, насколько плохо может развиваться ситуация, и что с этим можно делать. Также компания должна рассматривать, чего она может достичь, если будет поддерживать требуемый уровень доступности ресурсов, чтобы получить наилучший из возможных результатов при рецессии. Таков процесс Экономики Прохода, который позволяет получать жизненно важную и актуальную информацию для поддержки принятия наилучших решений и получения наилучших результатов.

Как консервативные, так и оптимистические оценки приводят к действиям. Работа менеджеров состоит в принятии решений, выгода от которых будет высокой, а ущерб ограниченным, даже если оценки ошибочны.

Вероятно, все менеджеры понимают, что для их рынка критически важным является поведение конечного потребителя. Потребитель диктует спрос. Потребительский спрос влияет на всех игроков цепочки поставок или создания ценности. Для некоторых цепочек создания ценностей или позиций в цепочке создания ценности воздействие рецессии может быть отложено во времени. Очень важно, чтобы организации, работающие на рынке B2B распространяли свои оценки дальше своих непосредственных клиентов. Чтобы предсказать изменение спроса, им нужно оценить, что скорее всего произойдет со спросом по всей цепи, начиная от конечного потребителя. Поставщики сетевой розницы могут очень сильно пострадать от падения продаж в начале рецессии.  Однако, реальное падение продаж конечным потребителям обычно значительно меньше. Тем не менее, сетевая розница принимает решение сократить запасы. Для поставщика это означает, что спрос, скорее всего, скоро вернется на прежний уровень. Понимать клиентов, а также бизнес их клиента, — это важная способность для каждой организации в цепи создания ценности. Эта способность критически важна не только во время рецессии, понимание потребностей клиентов, даже лучше, чем они понимают их сами, – это всегда критически важная компетенция!

Каким образом отлаженное операционное звено обеспечивает победу на рынке во время рецессии?

Решения Теории ограничений (TOC) для производственных и дистрибуционных компаний является самым «бережливым» решением (Lean). Методы TOC обеспечивают блестящее время реакции и/или наличие продукции при наименьшем из возможных уровнем незавершенного производства (WIP).  Эти методы будут правильным выбором, независимо от того рецессия на дворе или нет. Эти методы также требуют наименьшего количества денег для финансирования запасов и операционного звена. Они создают потенциал для конкурентного преимущества, особенно во время рецессии. Во время рецессии все находятся под давлением в сторону того, чтобы осторожнее тратить деньги. Каждая покупка, отдельного человека или организации, тщательно проверяется. Конкуренция становится все более жесткой, открывая путь ценовой конкуренции (ценовым войнам).  Другой, часто игнорируемый вариант, — конкурировать в скорости реакции и уменьшения объемов разовой закупки.  Экономика Прохода и Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) комбинируются для того, чтобы определить наилучшую стратегию и тактику для работы в условиях начинающейся рецессии.  По мере того, как запасы вымываются из системы, как только спрос начнет восстанавливаться поставщики должны быть готовы выполнять заказы с меньшими запасами, обеспечивая первоначальный спрос плюс спрос, который удастся получить за счет более быстрой реакции во время рецессии. Постоянно обновляемая целостная информация о фактическом спросе позволяет  менеджменту оценивать тот момент, когда спрос начнет восстанавливаться. Эта информация является критически важной для принятия решений о необходимых уровнях запасов, которые в свою очередь определяют затраты и денежный поток. Вопросы, на которые нужно получить ответ, — это насколько сильно нужно компании защищать существующий уровень продаж и насколько нужно продолжать внедрение проектов по улучшению.

Инструменты Теории ограничений (TOC), в частности Упрощенный Барабан-Буфер-Канат и Экономика Прохода, поддерживают это направление, сочетая операционные и финансовые возможности.  Идея состоит в том, чтобы ограничить потенциальный ущерб от рецессии, получить конкурентные преимущества и быть готовым полностью капитализировать выгоды от конкурентного преимущества, когда экономика начнет восстанавливаться.

Представляю решение для управления производством NET Operation

У нас с партнерами есть правило, которое выглядит сегодня быть может сильно старомодным, но… Мы сначала делаем, потом об этом рассказываем.

Мы наконец-то готовы рассказать об еще одном программном продукте, который существует в нашей линейке помимо Программно-методического комплекса NET Stock, который предназначен для управления наличием в цепях поставок.

Это решение, которое поддерживает алгоритмы Теории ограничений для смешанной среды в производстве.

И мы готовы представить его на суд публики. Для этого мы создали отдельный плейлист на Ютубе. Он влючает в себя 15 видео роликов с кратким обзором возможностей нашего продукта.

А первое видео из этого плейлиста я размещаю здесь:

«Разрушительное влияние страха неопределенности» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я уже не первый год перевожу различные статьи Эли Шрагенхайма, посвященные вопросам Теории ограничений.

И уже не один раз сталкивался с тем, что темы, которые сначала казались банальными или не актуальными, с течением времени становились весьма и весьма ценными и полезными.

Так и с темой, посвященной уходу от планирования «одной цифрой» к обязательному сценарному планированию и введению в планирование видимых буферов.

По хорошему, с точки зрения управленческого учета и бюджетирования — эта тема еще только в начале проработки. У меня есть кое-какие мысли по ее практическому применению, но это еще очень сырые, с точки зрения готовности к режиму «бери и делай», наработки.

Тем временем,Эли Шрагенхайм продолжает анализировать глубинные причины барьеров для принятия управленческих решений и искать способы их преодоления.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

https://elischragenheim.com/2019/08/24/the-devastating-impact-of-the-fear-from-uncertainty/



Предположим, что вы являетесь генеральным директором (CEO) производственной компании, и Кен, ваш вице-президент по производству, приходит к вам с идеей предложить клиентам вариант услуги с более быстрой реакцией, за более высокую цену. Это означает, что помимо выполнения заказов за четыре недели по обычной цене, также выполнение заказа за две недели с увеличением цены на 15% и за одну неделю с ростом цены на 30%. Вы задаете Кену вопрос, что думает об этом Миа, вице-президент по проджам, и он отвечает, что она не возражает, но и не полностью поддерживает это предложение. Если Вы, как генеральный директор, поддежите идею, то она будет сотрудничать. Финансовый директор Иэн занимает такую же позицию.


С этой идеей есть две возможные проблемы. Первая – это то, что производство не сможет выполнять заказы с такой скоростью, но Кен уверен, что оно с этим справится. Вторая потенциальная проблема – это то что клиенты могут отказаться платить повышенную цену, но по прежнему будут оказывать давление, чтобы сократить сроки выполнения.


Предположим, что Вы говорите Кену следующее: «Как идея звучит интересно. Если ты действительно в нее веришь – иди и делай. Получай поддержку от Мии и Иена и давай результаты.»


Будет ли это «качественным лидерством»? Слова «если ты действительно в нее веришь…» означают, что вся ответственность ложится на Кена, неважно, какая причина приведет к неудаче, или игнорируя тот факт, что любое действие подвержено значительной  вариации. Открывает ли это возможности для большего числа людей обратиться к руководству с креативными идеями? Как вы думаете, что случится с Кеном, если «его идея» не улучшит продажи?


Руководитель, который осмеливается предложить новую идею для улучшения эффективности организации, сталкивается с двумя главными страхами. Первый – это страх не справиться с задачей, а также ответственности, которая с ней связана. Второй страх, значительно более разрушительный, — это страх перед несправедливой критикой, если идея в силу значительной неопределенности не сработает так, как это изначально ожидалось. Ожидания обычно основываются на оптимистических прогнозах, даже если тот, кто предложил идею, учитывал и менее оптимистические результаты. Несправедливое поведение критиков, которые решили игнорировать неопределенность, это то что вызывает холодеющие от страха ноги у менеджеров, что препятствует выдвижению ими новых идей.


Подумайте о конфликте, который есть у тренера топовой спортивной команды перед очень важной игрой, ключевой игрок которой имел большой перерыв в игровой практике из-за серьезной травмы: должен ли он задействовать этого игрока в матче? С одной стороны, этот игрок может оказаться решающим фактором в победе. С другой стороны, он снова может получить травму. Как вы будете оценивать тренера после игры? Насколько сильно на вашу оценку повлияет фактический результат матча?


Тренер до начала игры должен принять несколько критически важных решений. Но, когда у кого-либо есть смелая идея, просто ее проигнорировать – вполне рабочий вариант.


Нассим Талеб (Nassim Taleb) абсолютно прав, когда говорит, что вместо того, чтобы избегать неопределенности, мы должны использовать неопределенность для нашей выгоды. Однако, вы не можете просто игнорировать тот факт, что потенциальный отрицательный результат  воплощения идеи причинит конкретному человеку значительно больший ущерб, нежели будет ущерб для компании. Этот страх усиливается осознанием того, что люди, которые могут оценивать результаты воплощения идеи, на самом деле не понимают природу неопределенности. Затем возникает опасение, что «провал» сыграет свою роль в борьбе за власть внутри организации, причинив ущерб человеку, который предложил идею, которая сработала хуже, чем ожидалось.


Большинство людей боятся разнообразных неопределенных ситуаций. Вопрос только в том, что делать с этим страхом? Большинство людей откладывают критически важные решения, что означает то же самое, что принять решение ничего не делать. Другие быстро принимают решения в условиях неопределенности, чтобы избежать мук страха. Также широко распространено обращение к религиозным предрассудкам для того, чтобы справиться с неопределенностью и уменьшить уровень страха.


Как читатель уже понял, эта статья концентрируется не на тех людях, которые принимают решения в отношении собственной жизни, а на людях, которые принимают решения от имени своих организаций.


Одно из отличий в том, что решения, принимаемые от имени организации, должны основываться на рациональном анализе. Деловая культура организации распространяет ожидание оптимальных решений, тщательно взвешенного взаимосвязей между затратами и выгодами. Личные решения люди принимают основываясь преимущественно на эмоциях, и затем обосновывают их рациональными аргументами. В организациях могут быть определенные ценности, которые базируются на эмоциях их владельцев, но ожидается, что подавляющее большинство принимаемых решений будут основаны на результатах на рациональном анализе.


На самом деле?  Могут ли люди иметь два различных набора поведения, когда им нужно принимать решения?


Знаменитое высказывание Голдратта: «скажите мне как вы будете меня оценивать, и я скажу вам, как я буду себя вести», дает ключ к основному различию в поведении на рабочем месте и в другом окружении, с которым взаимодействует человек. У каждой организации есть набор ожиданий от своих сотрудников. Конечно, если ты долго работаешь в организации, возникает желание продвижения по карьерной лестнице, и соответствие ожиданиям оказывает здесь основное влияние.


Нобелевский лауреат  1978 год по экономике профессор Герберт Саймон (Herbert Simon) говорил: «Люди не занимаются оптимизацией, они занимаются удовлетворением»[i]  «Заниматься удовлетворением» означает пытаться соответствовать критериям удовлетворенности, и как  только они достигаются, прекращать искать лучшие альтернативы. Если профессор Саймон прав, и если организация продвигает ценность оптимизации, то организация требует другого способа принятия решения, чем тот, который люди используют в личных целях.


Критический и разрушительный конфликт лежит в основе принятия решений, для которых нельзя точно определить последствия. В силу наличия не определенности и нехватки необходимой информации, это корневая проблема всех решений.  Если кажется вероятным, что последствия решения могут быть как плохими, так и очень хорошими, то перед нами «трудное решение». Те, кто ориентирован на удовлетворение естественно примут решение, основываясь на оценки наихудшего сценария, и ключевым критерием будет: являются ли такие последствия допустимыми. Одновременно с этим, другой критерий может основываться на том, насколько хорошими могут быть последствия. Хотя большинство людей придает значительно больший вес негативным результатам, существует достаточно случаев, когда люди готовы пойти на определенный риск, чтобы иметь возможность получить большую ценность. Часто принятие риска является правильным результатом с точки зрения долгосрочной перспективы. Это точно верно в отношении организаций, которые могут получить большие выгоды принимая множество решений, где их средняя выгода будет высокой, а средний ущерб от потерь – относительно малым. Хотя существуют организации, которые работают так постоянно, например – высокорисковые фонды, подавляющее большинство организаций ведут себя так, как будто единственная цифра в прогнозе – это то будущее, которое точно наступит. При таком сценарии, неудача в достижении «целевого показателя»[ii]  — это следствие недостаточной компетентности конкретных людей, которые открыто в этом обвиняются. Такая культура заставляет менеджеров среднего и высшего звена защищать себя с помощью установления более низких целевых показателей бизнеса, когда они чувствуют уверенность в том, что смогут безопасно их достичь.


Разрушительный ущерб от страха менеджеров предложить новые идеи состоит в том, что компания застревает в текущем состоянии, и сталкивается с вероятностью того, что конкуренты смогут научиться тому, как лучше работать с неопределенностью, что позволит значительно снизить уровень страхов.


Это можно сделать, доводя до сотрудников организации, что любой прогноз должен быть сформулирован скорее как диапазон, нежели как конкретное значение. Если формальный анализ любой возможности или новой идеи выполняется командой менеджеров, состоящей из всех вовлеченных функций, проверяет два различных сценария, один из которых основан на консервативных оценках, а другой на обоснованно оптимистичных, то такое решение, принятое командой, будет лучше защищено от несправедливой  пост-фактной критики. Решение проблем неопределенности с помощью установленных диапазонов и создание двух обоснованных крайних сценариев является ключевым элементом в Экономике Прохода, которая направлена на поддержку лучших решений и открывает двери для многих новых идей.
 


[i] «People are not optimizers they are satisfycers» — прим. переводчика
[ii] В тексте «target» — прим. переводчика