Все записи автора Дмитрий Егоров

Последовательность действий при внедрении решений по управлению наличием

Если вы проверили исходные посылки и условия среды и пришли к выводу, что в вашей среде это решение, скорее всего, будет работоспособным, по крайней мере, явных противопоказаний к внедрению вы у себя не нашли. С чего следует начать? Какие действия и в какой последовательности предпринять?

Исходя из собственного опыта, я бы рекомендовал следующую последовательность:

  1. Выбрать область и границы пилотного внедрения.
  2. Зафиксировать ключевые показатели функционирования системы управления запасами до момента начала внедрения.
  3. Установить статусы, связанные с режимом управления для конкретных SKU в конкретных местах хранения.
  4. Рассчитать первоначальные Целевые уровни буферов запаса.
  5. Приступить к заказам на основе рассчитанных Целевых уровней буфера.
  6. Настроить механизмы Динамического управления буфером.
  7. Подвести итоги пилота и перейти к масштабированию на всю компанию.
  8. Запустить процесс непрерывного улучшения (POOGI).

Продолжение следует…

Исходные предпосылки для внедрения решений по обеспечению наличия

У любого, даже самого лучшего, решения есть «показания» к применению, или граничные условия, при которых это решение сможет приносить значительные выгоды. Это как в математике или физике — существуют граничные условия задачи, в рамках которых эта задача имеет решение. Универсальных решений, панацей и волшебных палочек, к сожалению, не существует. Существует область, в которой решение может быть очень эффективным в своей типовой форме, но точно так же существуют условия, в которых это решение требует адаптации[1].

Вообще, мне хотелось бы «пристроиться» к мнению еще одного эксперта в области ТОС — Рави Гилани, который говорит, что вся Теория ограничений — это про исходные посылки[2] (чаще всего в русском переводе исходные посылки и предпосылки используются как синонимы, хотя в оригинальных текстах — это два разных слова — Д.Е.), в ходе разработки и внедрения решений мы или выясняем исходные посылки, или ставим их под сомнение, или выдвигаем новые. И процесс этот бесконечен, именно он обеспечивает реализацию последнего из пяти фокусирующих шагов: вернитесь к шагу первому, но не дайте инерции мышления поймать себя в ловушку.

Основные вопросы, которые следует себе задавать:

  • Почему мы решили, что это верно?
  • Что свидетельствует о том, что это верно?
  • Есть ли иные способы объяснить необходимость этих действий?

Ответы на эти вопросы позволяют найти в нашем поведении стереотипы, которые были сформированы исходя из ситуаций, которые уже устарели и не соответствуют действительности.

«Вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом („Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?“)» Э.М. Голдратт[3].

Решения по обеспечению наличия (в оригинальной литературе они называются MTA (Make To Availability) и Replenishment, но можно встретить и DTA (Distribution To Availability) и PTA (Purchase To Availability), но все это технически одно и то же решение) основаны на следующих исходных посылках[4]:

  1. Время терпения клиента короче, чем время, в течение которого система способна отреагировать на его запрос.
  2. Есть достаточно длительные (больше времени пополнения) промежутки времени, когда на данный товар существует относительно регулярный спрос (условие «неединичности продаж»).
  3. Мощность поставщика позволяет произвести весь ассортимент, по которому приняты обязательства по постоянному наличию, за установленный надежный срок пополнения.

Первая исходная посылка, по сути, утверждает, что активным действующим ограничением для компании является ограничение времени. Эта ситуация характерна, когда мы продаем стандартные товары, которые пользуются спросом у достаточно большого числа потребителей, или ситуация, когда клиент принимает решение в процессе выбора из альтернатив, или ему наша продукция нужна срочно и прямо сейчас. Этим требованиям соответствует подавляющее большинство потребительских товаров, а также любых commodities: сырья, расходных материалов и т.д.

Так что область применения этого решения очень обширная, и возможности для улучшения ситуации с запасами и их наличием достаточно велики.

Из этих трех базовых исходных посылок первая является необходимой, остальные — достаточными для выбора решений по обеспечению наличия. Если второе и третье условия не выполняются, то решение НЕ МОЖЕТ быть внедрено в том виде, как оно формализовано как типовое, и потребуются доработки решения для адаптации к конкретным условиям. Такой адаптацией может быть работа в смешанном режиме: часть номенклатуры управляется «для наличия», часть «под заказ», это может быть режим «производство на склад», где пополнение идет «под прогноз», а не в режиме «для наличия». Это также может быть ситуация, когда «в норме» номенклатура управляется в режиме «для наличия», но крупные неожиданные заказы отгружаются не из наличия, а делаются в режиме «под заказ», предоставляя таким клиентам особые условия в качестве компенсации на необходимость ожидания или получения заказа частями.

Ответственность за проверку соответствия реальной среды функционирования компании исходным посылкам и граничным условиям использования решения лежит на команде внедрения компании.


[1] См.: Эли Шрагенхайм. Обычные ошибки практиков в известных решениях ТОС. http://egorovde.ru/archives/1715

[2] См.: https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ

[3] Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 42.

[4] Эли Шрагенхайм. Границы применимости решения Производство для наличия (МТА). http://egorovde.ru/archives/1392

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 6 финальная

Мы ранее рассмотрели самый простой вариант. Теперь про сложности.

Например,  как посчитать финансовый цикл компании, которая занимается услугами, да еще и в предоплату? У нее же отрицательный финансовый цикл и, типа, всё хорошо? Как только у компании наступает отрицательный финансовый цикл, то наступает счастье. Мы живем на деньги поставщиков. Большие проблемы у компаний с отрицательным циклом состоят в том, что они разбазаривают чужие деньги.

Случай из практики. Компания занимается организацией банкетов. Предоплата вносится за 3-4-6 месяцев до мероприятия. Проблема — не растратить деньги, не оставив ничего на организацию мероприятия. В этом случае особенно важно становится деление вашей выручки на Проход и абсолютно-переменные издержки. Проход вы можете тратить на себя. Это ваши деньги. Но всё, что является абсолютно-переменными расходами — это ваши обязательства, которые должны быть исполнены, а поскольку они сильно отнесены во времени, то под эти деньги лучше создавать резервы, а по-хорошему, вообще забирать их у себя из-под руки, отбирать у себя возможность залезть в эти деньги. Особенно, когда тяжелая финансовая ситуация, то очень сложно не залезть в чужие деньги.  Таким образом можно выкопать себе яму, когда вы не проходите точку безубыточности, разбазариваете деньги и не исполняете свои обязательства перед вашими клиентами.

К счастью, 90-е годы прошли. В то время вы бы рисковали своей жизнью, а сейчас рискуете просто оказаться банкротом. Основная проблема при отрицательном финансовом цикле — разделить свой кошелёк и кошелёк поставщика.

Теперь о следующей составляющей. Если мы занимаемся проектными продажами, либо создаём стартап, либо создаём новую организацию, то к финансовому циклу необходимо добавить цикл сделки, цикл продажи, потому что вам нужно дожить от продажи до продажи.

Цикл сделки, например, в консалтинговом бизнесе, может составлять от нескольких месяцев до нескольких лет. Если не наполнена воронка продаж, если нет лидов[1], находящихся на нужных стадиях, нет сделок, которые превращаются в продажи, то нам может быть необходимым состояние профинансировать компанию в течение года — двух.

Самое страшное, что может произойти, это перекрытие поступления лидов в воронку. Многие компании, оказывающие услуги, не имеют представления о том, какой длины у них цикл от первого касания до продажи. Значит, минимум, что нужно знать — это оборачиваемость лидов в воронке, то есть  с какой скоростью выходят лиды. При работе с услугами мы считаем даже не по среднему, а по медианному значению, по наиболее вероятному. Мы должны знать медиану воронки продаж, потому что это добавляет длину финансового цикла, который нам нужно профинансировать. Это увеличивает потребность в оборотном капитале на длину медианы воронки продаж.

В этом случае такая пандемия, как коронавирус — это страшный сон, потому что останавливается пополнение воронки. Как только воронка опустела, цикл с медианного значения улетает в год-два. Никакие предоплаты при пустой воронке не спасают. Более того, если ты работаешь ремесленником и работаешь в режиме «Я и мастер, я и продавец», то получается классическая ситуация всех фрилансеров: то разгрестись не можешь от объема работы и некогда продавать, а когда есть возможность продавать, то жить не на что, так как не отложил, не накопил, некогда было посчитать.

Это тема раздела « Расчет потребности в деньгах и буфера денег», в данном случае «чистых» денег. Я в этом случае разделяю: «оборотный капитал» — это одна тема, включающая в себя дебиторку, запасы, деньги. Но когда мы говорим о деньгах на расчетном счете — это другая тема, она похожа по способу управления, но буфер «чистых» денег нужно считать отдельно.


[1] «лид» — используется в значении «потенциальный клиент»

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 5

Продолжаем анализировать задачку.

В этой ситуации два варианта спасения: 1) сокращать финансовый цикл; 2) увеличивать оборотный капитал, даже с привлечением кредитных средств.

Здесь смело приходим к тому, что разработал Рави Гилани. Берем формулу Cash velocity, скорость превращения денег в деньги, скорость зарабатывания денег за один финансовый цикл.

Это обычные сложные проценты, считается Выручка (S), делённая на Абсолютно-переменные издержки (TVC). В нашем случае, я для простоты делаю 1:0,7. Это 143% в нашем случае и дальше, соответственно, за один финансовый цикл (90 дней в нашем случае) вложения приносят плюс 42,8% дохода к вложенному. Если мы на три месяца можем взять кредит под менее, чем 14,2% в месяц, то можем профинансировать свою оборотку за счет кредитов.

Второй способ, если надо много и сразу, например удвоить оборотный капитал, то сокращаем финансовый цикл. Сократили финансовый цикл на месяц, 520 000 из оборотного капитала сократили, получили возможность что-то двигать.

Пример: посчитали один завод, где один день, как оказалось, стоил 10 000 000 руб. Один день отсрочки означает, что 10 000 000 рублей требует добавить в оборотный капитал. Соответственно, один день сокращения отсрочки — это 10 000 000 свободных денег.

Ситуация нехватки оборотного капитала требует проведения финансового триажа. При этом важно, что недостающие средства должны вноситься в оборотный капитал одним платежом. Детально в книге объяснять не буду, а отошлю к Рави (10). У него хорошо показано, что если недостающие средства в оборотный капитал не вносятся одной суммой, то они будут просто съедены.

Когда мы считаем IDD, то этот показатель нужно считать в условиях полного финансового цикла. То, что мы даем на курсе Управление запасами, это сильно  упрощённые вещи. На практике все-таки длина финансового цикла — это то, что реально приводит к заморозке денег. Любую сделку можно посчитать с точки зрения заморозки денег. В этом случае, классический ROI не совсем точно отвечает на этот вопрос. IDD как знаменатель как раз и даёт эту характеристику заморозки денег с учетом отсрочек, предоплаты и прочего. Если этих схем нет, если нет разницы в финансовых циклах, то можно пользоваться обычным ROI.

В любой сделке финансовый цикл может быть также рассчитан: рассрочки, объем запасов, который нужен, объем предоплаты.  Сделка повлечет за собой необходимость инвестировать этот объем денег. Он у вас либо уже должен быть в оборотном капитале, либо вы должны быть в состоянии профинансировать весь объем на весь финансовый цикл.  Это критически важно!

Продолжение следует …

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 4

Итак, задачка…

Я предлагаю вам взять ручку и попробовать посчитать самим. Задачка относительно простая.

Имеются характеристики:

  • Средневзвешенный срок предоплаты поставщикам — 30 дней,
  • Средневзвешенный срок оборачиваемости дебиторской задолженности — 30 дней,
  • Оборачиваемость запасов — 30 дней.
  • Операционные расходы этой компании составляют 100 000 рублей в месяц.
  • Доля абсолютно-переменных издержек в цене — 70%.
  • За последний отчетный период выручка этой компании составила 600 000 рублей.

Вторая часть исходных данных.

Структура текущих активов.

  • Денежных средств на счетах 50 000 рублей,
  • В запасах 410 000 рублей.
  • Дебиторская задолженность покупателей 620 000 рублей, из них сомнительная  — 50 000.
  • Дебиторская задолженность поставщиков, то есть предоплаченные поставки — 400 000.

Два вопроса, на которые надо дать ответ.

Первый: каков минимальный размер оборотного капитала, который необходим, чтобы компания могла пройти точку безубыточности?

Второй вопрос: сможет ли компания в следующем периоде повторить результат текущего периода?

Какой у нас финансовый цикл? 90 дней. Предоплаты свои и в запасах. Точка безубыточности — это объем выручки, которая обеспечивает прохождение, то есть покрытие расходов — 100 000 в месяц. Доля прохода в цене — 30%. Это значит, что для них точка безубыточности — это выручка в 333 000.  Они должны быть в состоянии профинансировать в 1 месяц 333 000. Если ваша сумма оборотного капитала меньше одного миллиона, то компания не пройдет точку безубыточности, а значит, рано или поздно, обанкротится.

Один месяц финансового цикла стоит 520 000. Цикл длится 3 месяца. Значит, нужно 1 560 000. А у нас 1 480 000 и ещё 50 000 сомнительных. Нам хватит чтобы быть безубыточными, но вырасти мы не сможем. Мы не сможем даже повторить результат. Конечно, это модельный вариант. Я не знаю, куда делись деньги из оборотного капитала. Но факт, что этого оборотного капитала нам не хватает чтобы даже повторить результат. Результат в следующем периоде будет хуже. Можете делать всё, что угодно с маркетингом и мотивацией, но 90 дней финансового цикла и нехватка оборотного капитала на эти объемы означает, что результат неповторим.

В следущей публикации посмотрим, что можно в этой ситуации делать.

Продолжение следует …

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 3

Для слушателей семинара по управлению деньгами как ограничением у меня есть задачка. Но прежде поясню один момент.

Не всё, что составляет наш оборотный капитал, одинаково полезно. Что-то действительно необходимо. Это, грубо говоря, мышцы нашей компании, с помощью которых мы развиваемся, растем, можем что-либо менять, улучшать свою ситуацию, а есть то, что является финансовым жиром. К мышцам я отношу три вида запасов: готовая продукция, товары, материалы. Все запасы, которые находятся в пределах целевых значений буферов (если пользуетесь Теорией ограничений) — это мышцы. Всё, что выше этого значения — жир. Всё, что мы возим под заказ производим под заказ, но почему-то лежит на складе свободное от резерва — это тоже жир, это источник финансирования, если вдруг с нами будет не очень хорошо. Также как в человеческом организме жир на случай голода, так и здесь все что в овер-буфере — это жировые запасы.

К мышцам относится дебиторская задолженность в рамках рабочих условий договора. Это как раз то, что мы разбирали в предыдущем разделе. Вся дебиторка, которая находится в пределах до красного включительно — это всё ещё мышцы. Всё, что в черном — это жир. Если только не считать их омертвевшими клетками. Соответственно, деньги, которые находятся на ваших счетах в кассе  — это мышцы. Деньги, которые у вас вложены в финансовые инструменты чаще всего — жир.

У нас был спор с Сергеем Зайцевым. Он меня подвинул в том, что если мы накапливаем, откладываем под большой платёж, то мы можем держать средства на депозитах просто для того, чтобы они не дешевели. В этом случае, их нецелесообразно рассматривать как жир, но все-таки в финансовые инструменты мы вкладываем излишек. Исключение составляет очень короткие финансовые инструменты, типа овернайтов, которые имеют высокую ликвидность, когда деньги легко и быстро могут быть превращены в деньги. Всё, что долгосрочные вложения, долгосрочные депозиты или инвестиции в другие компании, это уже жировые отложения. При том, их достаточно сложно перевести в ликвидность.

Задачка будет в следующей публикации ;)

Продолжение следует…

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 2

Разрабатывая это решение, я опирался на решение Теории ограничений, которое используется в решении «Управление запасами для наличия».

Что такое Оборотный капитал?

Оборотный капитал — это деньги, которые находятся в связанной, либо чистой форме. По большому счёту, разница между запасами и деньгами — это только счёт, на котором учитываем. Товары мы учитываем на счете 41 в Российском бухгалтерском учёте, материалы учитываем на счете 10, готовую продукцию, как правило, на счете 43, а запасы в виде денег учитываем на 50,51,52 счетах РСБУ.

Это просто такая разновидность запасов. Она имеет странную форму. Чаще всего, это просто информационная цифровая составляющая, но всё равно некий запас. Если себя надо обеспечить такими запасами, то можно применить решение, которое используем для Управления запасами.

Управление запасами, которое обеспечивает постоянное наличие, строится на двух переменных. Первая переменная — это надежный срок пополнения. Всех, кто желает познакомиться с Управлением запасами, отсылаю к моей книге «Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах» (5). Здесь мы просто скажем, что первая переменная — это надежный срок пополнения, срок за который мы всегда можем пополнить необходимые нам запасы. Вторая переменная, на которой всё строится, это потребление, то есть потребность в этих материалах, этих товарах, а в данном случае, в денежной массе. В какой форме в компании хранится денежная масса? Почему я не считаю чистые деньги на счетах и в кассе, а беру оборотный капитал?

Важно: если компания не остановилась, то деньги могут лежать в виде остатков на счетах, в виде дебиторской задолженности, которую мы отдали нашим покупателям и которые как порядочные и честные контрагенты нам что-нибудь заплатят, если мы не попадем в ситуацию банкротства. Деньги могут лежать в виде товаров или запасов, готовой продукции или сырья, которое мы превратим в новые товары, продадим покупателям и, таким образом, превратим снова в деньги, получив Проход и деньги на возмещение абсолютно-переменных расходов.

Всё это — формы существования относительно быстрых денег в нашей компании.

Да, конечно, у нас есть как источник финансирования, продажа основных средств, машин, оборудования, но это сложно и долго, а главное, отнимает у нас мощности. Такая составляющая как дебиторская задолженность, запасы, для того и предназначены, чтобы помогать нам превращать деньги в деньги.

Для того, чтобы посчитать потребность в оборотном капитале, нам нужно определить, что такое «Необходимо и Достаточно»?

Первое условие: оборотный капитал должен обеспечивать все наши обязательства за надежный период пополнения. К обязательствам относятся абсолютно-переменные расходы, в данном случае, финансирование того, что израсходовали, то есть восстановление запасов, операционные расходы, т.е. оплата за мощность и к операционным расходам добавим все оттоки денег, которые мы уже взяли на себя в качестве обязательств. Всё, что мы должны заплатить, мы тоже должны быть в состоянии это профинансировать, т.е. помимо наших расходов мы должны быть в состоянии профинансировать наши займы и кредиты, инвестиционные программы, если таковые уже на себя повесили. Это всё мы должны обеспечить.

Теперь вопрос, на какой промежуток времени нам нужно рассчитывать деньги?

Здесь я бы ввёл своё определение. У нас есть понятие Надёжный период пополнения для запасов, а для денег я бы ввёл определение Надежный период пополнения оборотного капитала. Это полный цикл от момента возникновения потребности в деньгах до момента исполнения всех обязательств. 

Когда мы разработали это решение, больше всего меня удивило то, что для того, чтобы ответить на вопрос, который собственники задают финансовым директорам, вся необходимая информация дается студентам экономических вузов в процессе обучения. Есть такой параметр в учебниках, который называется «финансовый цикл». В английском языке его так и переводят Cash to cash cycle, то есть цикл, когда выплаченные деньги превращаются в поступившие деньги. 

Как его посчитать?

Чтобы посчитать потребность в оборотном капитале нам нужно посчитать финансовый цикл. Для этого необходимо посчитать средневзвешенный срок отсрочки платежа покупателем, средневзвешенный срок предоплаты поставщика и средневзвешенный срок нахождения запасов на складах. Последнее — это ничто иное, как оборачиваемость складов. Что такое срок предоплаты поставщикам? Это ничто иное, как оборачиваемость дебиторской задолженности поставщиков. А что такое средневзвешенный срок отсрочки? Это оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей. Эти три слагаемые увеличивают время, в течение которого оборачиваются наши деньги.

Финансовый цикл компании увеличивает дебиторская задолженность поставщиков плюс оборачиваемость склада ( оборачиваемость товаров на складе, если мы говорим о торговой компании) плюс оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей.

В производственной компании оборачиваемость на складе будет состоять из трёх слагаемых: оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенной продукции и оборачиваемость запасов готовой продукции.

 Уменьшает финансовый цикл компании оборачиваемость кредиторской задолженности перед поставщиками (величина средневзвешенной их отсрочки), оборачиваемость кредиторской задолженности перед покупателями (предоплаты, которые мы получаем от покупателей).

Почему говорится «средневзвешенные»? Потому что сумма, сдвинутая, распределённая по срокам, достаточно сильно влияет на усреднение времени, в течение которого она будет возвращена. В большинстве компаний мы опереться на средневзвешенную не можем, потому что то, что мы с вами разбирали в разделе Дебиторская и Кредиторская задолженность, не реализовано. Тут ситуация такова: лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться. Это значит, что если нет средневзвешенной, то берем среднюю. Это хуже, но всё-таки дает нам цифру. Тем более, финансовый цикл дышит, он может удлиняться и укорачиваться по времени. Среднюю величину можно получить в любой компании, лишь бы учётные данные были. Когда мы считаем оборачиваемость, то считаем в сопоставимых ценах. Это значит, что всё, что связано с оборачиваемостью дебиторской задолженности покупателей либо кредиторской задолженности перед покупателями, то считаем в ценах реализации, т.е. в выручке. Если мы хотим получить величину за день, то нужно посчитать среднюю величину задолженности и разделить на среднедневную выручку. Всё, что касается покупателей, мы считаем в ценах реализации.

Всё, что касается поставщиков, мы считаем в абсолютно переменных издержках. Скажем так, в ценах приобретения.  Чаще всего нас интересует задолженность перед поставщиками. Мы в операционные расходы эту задолженность не включаем, мы берем поставщиков сырья, материалов, комплектующих, товаров. Собственно, тогда мы делаем в закупочных ценах абсолютно-переменных расходов в день и получаем оборачиваемость за день. Оборачиваемость складов мы считаем в абсолютно-переменных издержках.

 Складывая дебиторские задолженности и оборачиваемость, вычитая кредиторские задолженности мы получаем длину финансового цикла. Длина финансового цикла — это отрезок времени, за который деньги выплаченные возвращаются с прибылью обратно в компанию (в среднем). Длина финансового цикла и является тем самым надежным сроком пополнения для оборотного капитала. Всё считаем в днях.

Финансовый цикл = Оборачиваемость ДЗ Поставщиков + Оборачиваемость сырья + Оборачиваемость НЗП + Оборачиваемость готовой продукции/товаров + Оборачиваемость ДЗ Покупателей – Оборачиваемость КЗ перед Покупателями – Оборачиваемость КЗ перед Поставщиками

Дальше просто. Если у нас есть надежный срок пополнения, то нам нужно просто рассчитать сколько мы имеем в день абсолютно-переменных расходов, сколько мы имеем в день операционных расходов. Если помните, когда разбирались в показателях и говорили о себестоимости, я обращал внимание, что удобно сравнивать Проход в день с операционными расходами в день. Это нужно для того, чтобы в том числе, иметь возможность посчитать потребность в оборотном капитале. Мы считаем сколько в день оплачиваем абсолютно переменных расходов, считаем сколько в день оплачиваем операционных расходов, добавляем все выплаты по финансово-инвестиционной деятельности по тем обязательствам, которые на себя взяли. Строго говоря, по определению Голдратта, они тоже  являются операционными расходами. Дабы здесь не спорить с экономистами, выделим их отдельной строкой. Получаем то, что мы должны в состоянии профинансировать за счет собственного оборотного капитала. Суммируем эти цифры, умножаем на количество дней в финансовом цикле и получаем потребность в оборотном капитале компании.

Вообще-то, в любой компании в любой момент времени, финансовый директор должен быть в состоянии назвать два параметра: какова длина финансового цикла компании в днях и какова стоимость каждого дополнительного дня финансового цикла. Каждый дополнительный день финансового цикла требует наличия в оборотном капитале суммы равной стоимости одного дня финансового цикла, т.е. стоимости абсолютно-переменных расходов, операционных расходов и обязательств по выплатам по финансово-инвестиционной деятельности. Теперь становится понятно почему все так борются за отсрочки и боятся предоплаты, интуитивно понимая, что если вы предоплачиваете и продаете в отсрочку, вы удлиняете финансовый цикл и нагружаете потребность своей компании в оборотном капитале.

Продолжение следует ….

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 1

Если до сих пор мы просто разговаривали об Учёте и последнее, что разбирали, это Управление своими обязательствами, лимитом дебиторской и кредиторской задолженностями, то теперь подбираемся к главному вопросу, который задают собственники финансовым директорам и с которым часто у директоров возникают проблемы.

Мы здесь попытаемся ответить на вопрос: сколько денег надо компании?

Здесь есть одно расхождение между тем, как считаю я и что говорит Рави Гилани. Рави называет оборотный капитал «cash», т.е. деньгами. На мой взгляд, это избыточное упрощение, потому что, строго говоря, у нас деньги в активах существуют в разных формах: в виде денег на расчётном счёте, в виде дебиторской задолженности, в виде запасов. Они формируют раздел баланса, который называется Текущие или Оборотные активы. Это то, что постоянно оборачивается. За вычетом собственно денег на расчётном счёте это и составляет основное понятие Инвестиции, то есть замороженных денег или денег, связанных в компании, которые должны будут превратиться через какое-то время в Проход. Поэтому я всё-таки говорю не о деньгах, а об оборотном капитале.

Впервые с этой историей мне довелось столкнуться, когда боролись за жизнь компании и на ходу изобретали велосипеды. В то время подход Рави Гилани  мне не был известен. Пришлось искать решение конкретной проблемы на проекте. Найденное решение подтверждает то, что Теория ограничений — это всё-таки вполне себе научная теория и нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Двигаясь независимыми путями и решая схожую проблему, мы пришли к схожим решениям. Есть некоторые различия, но в процессе проекта обнаружили, если в оборотный капитал добавить денег, то компания начинает расти, у неё появляется возможность расти. Если не добавлять денег в оборотный капитал, то никакие усилия по увеличению продаж, по стимулированию работы с клиентами, разработке предложения ценности — ничего не дает результата. И только потом услышал от Рави Гилани, что это является диагностическим признаком того, что мы находимся в ситуации , когда нам в компании просто не хватает денег, компании не хватает оборотного капитала.

Я немного пробегусь по тому, что говорит Рави Гилани для тех, кто не посмотрит видео на канале. Рави говорит, что ограничение рынка существует только в том случае, если ваш уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет более 95% и вам принадлежит половина мирового рынка.  Если это не так, то у вас нет ограничения рынка, у вас есть ограничение заказов, то есть у вас проблемы с поиском заказов. Вы почему-то можете не продавать.

Если ваш показатель OTIF (On-Time-In-Full) менее 95%, то проблема не в рынке. Проблема где-то внутри. Начинайте смотреть, не загружены ли ваши ресурсы близко к 100 %. Если это так, то у вас ограничение мощности. Под производственными ресурсами мы понимаем достаточно широкий спектр ресурсов. Когда мы занимаемся оказанием услуг, то производственными ресурсами являются сотрудники. Если они загружены под 100%, то мы имеем проблему ограничения мощности. Проверяется элементарно: если добавленная мощность позволяет обслуживать больше заказов, то мощность — ограничение.

У нас может быть ограничение поставщиков.  Может оказаться, что наши поставщики не могут поставить сырье: не очень своевременно или не поставляют совсем или ограничивают в поставках сырья.  Рави задаёт правильный вопрос: А потребляете ли вы 50% мирового рынка ресурсов? Если нет, то у вас нет ограничения поставщиков. Скорее всего проблема в том, как вы этих поставщиков отбираете и как принимаете решения. Где-то на этом рынке есть поставщики того, что вам надо, у которых вы могли бы закупать комплектующие, сырье, товары. Возможно, это будет дороже, но у вас есть возможность обеспечить компанию необходимым.

Почему ваши поставщики не поставляют? А вы хороший покупатель? Может, вы плохо погашаете задолженность, платите нерегулярно? Тогда проблема не в поставщиках, а в платежах. Проблема платежей связана с доступностью ваших денежных средств. Здесь есть две проблемы. Одна из них — это собственно управление наличными, деньгами, о которой я планирую поговорить в завершающей части. Если мы не управляем ликвидностью, необходимыми суммами денег, то нам не хватает денег, чтобы профинансировать платежи. Эта проблема приводит к тому, что мы не можем обеспечить спрос, не можем расти и это становится ограничением. Ситуация, когда ограничением действительно становится наличность.

Есть ещё одна проблема. У нас может быть достаточно наличных денег, но не хватать оборотного капитала, всех доступных в системе денег в виде инвестиций для обеспечения требуемого роста. Этой теме как раз посвящен это раздел.

Ключевой вопрос, на который нужно себе ответить, какой объем оборотного капитала нам необходим и достаточен для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо?

Продолжение следует …

Буфер дебиторской и кредиторской задолженности и управление обязательствами. Часть 3

Я когда рисовал картинку такую и спрашивал у аудитории: «Вот ваша задолженность, неважно, ваша как Кредитора или Дебитора перед вами. Средний уровень вашей задолженности находится где-то здесь. Когда вы остановите отгрузки этому дебитору?»

Ответ звучит: «Никогда». Но ведь, ребята, среднюю сумму задолженности вы вернете только тогда, когда перестанете с ними работать. И то, не факт. Почему имеет смысл рассматривать ДЗ как инвестиции в отношения с клиентом? Если клиент будет постоянно погашать самую раннюю кредиторскую задолженность и не будет выходить за пределы из лимита, то это очень хороший клиент. И эта ДЗ будет оборачиваться постоянно. Клиент будет ею пользоваться и будет пользоваться вашими деньгами и все при этом будут довольны.

Я смоделировал два варианта управления. Один вариант в режиме «Ручное управление». Я оплачиваю, когда приближаюсь к кредитному лимиту. Другой вариант в режиме «Оплата регулярная по 20 000 руб.». Остаток задолженности находится в красном или изменение задолженности составляет 20. Дальше считается автоматически. Такой вариант менее рискованный и с таким графиком у любого поставщика желание остановить вас не возникнет. Мы проверяли.

В одном из проектов, где боролись за живучесть компании, правило было таково: от каждого поступившего рубля на расчетный счет мы сразу брали сумму абсолютно-переменных расходов. Каждый день платили поставщикам. Часть из этого уходила на погашение ДЗ, а часть на оплату новой поставки. Таким образом оборачивали нашу кредиторскую задолженность. Пока так поступали, проблем с поставками не возникало, хотя суммы были серьезными. Генеральный директор ушел в отпуск, а коммерческий директор начал платить по принципу «нравится/не нравится», «забыл/вспомнил». Накопились проблемы по расчетам с поставщиками. Понадобилось 2 месяца, чтобы выбраться из СТОПов по критическому сырью и комплектующим, дабы не срывать поставки и обеспечить ритмичность работы организации.

Простой принцип, который срабатывает в компаниях в тяжелом финансовом положении: просто выделяешь абсолютно-переменные издержки из выручки и начинаешь их использовать на то, чтобы оборачивать свою кредиторскую задолженность. Это также может помочь выбраться вашим кредиторам. Они не могут заплатить большую сумму, но могут платить небольшими порциями. Если они будут платить, то вы вполне в состоянии развивать с ними отношения. Посмотрите на своем примере. Что проще, накопить 1 000 000 рублей и заплатить за автомобиль сразу или достать из кармана 100 000 и взять в кредит 900 000 и переплатить в 1.5 — 2 раза? Что легче?

У людей, которые получают деньги на ежедневной основе, большие суммы не накапливаются. Они привыкают, что каждый день может произойти поступление. Но это же приводит к снижению нагрузки на кошелек. Они точно не останутся голодными. Этот же принцип закладывается в управлении буфером.

Сделать буфер дебиторской или кредиторской задолженности элементарно. Нужно закрепить за договором два параметра: лимит ДЗ по сумме и лимит ДЗ по срокам. Если говорим о наших обязательствах, то это будет лимит КЗ по сумме. Притом, даже если наш поставщик нам их не устанавливает, то нам самим установить целесообразно лимит КЗ по сумме и лимит КЗ по срокам. При этом со сроками ситуация может решаться по-разному.

Я расскажу пример, как это делали на практике. Очевидно, выстраивались лимиты именно по сумме, процент выбора суммы по договору. Поскольку переведено в проценты, то неважно какую сумму установили, а важно, какую долю лимита выбрал наш контрагент. А что касается лимита по срокам, то здесь на практике учитывали важную вещь. Скорее всего ваш контрагент будет опаздывать с платежами. Когда вы устанавливаете лимиты по срокам, на мой взгляд целесообразно желтую границу проводить на сроке, который у вас записан в договоре (30 дней, 15 дней), а границу красного обозначить как некий период терпения. У нас в договоре была прописана отсрочка 30 дней и ещё 15 дней мы были готовы терпеть. Итого, история от зеленого до черного составляла 45 дней. Если клиент оплачивал в эти 15 дней, то его не останавливали. Но как только уходило за 45 дней, то наступало основание для остановки отгрузок. Пока он не войдет в норматив.

Всем хорошо известна практика стоп-отгрузок. Всегда есть страх, что если остановим клиента, то он больше к нам не вернется. Не надо бояться. Если вы надежный поставщик, если вы поставляете качественную продукцию, если претензий к вам по показателю «Выполнение заказов в срок и в полном объеме» нет, то даже если ваш покупатель переключится на другого, то последовательность на нашем рынке будет такая: он наберет долги у вас, потом наберет долги у следующего поставщика, дождется пока его остановят, потом он вернется к вам, заплатит и снова возьмёт. Дальше всё повторится по кругу. Или он привыкнет платить по чуть-чуть, и вы его не будете останавливать. Построить такой инструмент можно на любом отчете, который есть в типовых отчетах «ДЗ по срокам» и «КЗ по срокам». Дальше на основе этих отчетов всё строится без проблем. Всё, что в черном, мы останавливаем. Это сильно облегчает работу не только руководителям, но и нашим линейным менеджерам.

Здесь все мои контрагенты. Каким из этих дебиторов в обязательном порядке должен заниматься мой менеджер по продажам?

 Черных мы останавливаем и ждем, пока они войдут в норму. Менеджер должен заниматься красными и двигаться в нижний левый угол.

Если мы не дадим нашему менеджеру по продажам такого инструмента установления приоритетов, то он будет звонить не тем, кому надо, а тем, с кем у него отношения лучше. Тем не менее, это не самый лучший вариант развития для нашей компании. Простой механизм, который позволяет обеспечить фокусировку внимания наших сотрудников на самых важных для нас сегодня контрагентах. Также это фокусировка на тех, кому из контрагентов нам надо заплатить сегодня. Если мы заменим слово Дебиторы на Кредиторы смысл картинки не поменяется. Всем, кто в зеленом, сегодня можно не платить. Платить надо, кто находится в красном, черном и, если есть деньги, тем, кто находится в желтом. Но когда нет такого инструмента, то платим тем, кто громче кричит.

Вот такая простая схема управления задолженностями перед дебиторами и кредиторами, которая может быть реализована в любой компании достаточно легко.

Ключевая особенность — это разница текущих регламентов и такой визуализации, заключается в скорости принятии решений и анализа информации.

Буфер дебиторской и кредиторской задолженности и управление обязательствами. Часть 2

В моей области ничто так сильно не поднимает уровень доверия к клиенту как 100%-ная предоплата. В ситуации, когда вся выручка идет в проход, используется предоплатная схема или схема частичного авансирования, которая считается таким образом, чтобы покрыть операционные издержки. В этом случае речь идет даже не о Проходе. Поставщики услуг рискуют и отдают в рассрочку, в ДЗ не Проход, а свою прибыль. Поставщики услуг в качестве лимита устанавливают свою прибыль, т.е. они рискуют только своей прибылью. Как правило, других условий нет. Дальше мы увидим, что принципы и для кредиторской задолженности, и для дебиторской задолженности будут одинаковые.

Оценка обязательств одного контрагента или оценка обязательств перед одним контрагентом. Как читать эту диаграмму? По оси Y предел суммы ДЗ.  Нижнее поле должно быть зеленым, выше желтое и красное. Выше 100 — это черное, это превышение лимита. Высота гистограммы — это общая сумма ДЗ, которую имеет наш контрагент. Точно также это может рассматриваться как общая сумма нашей КЗ перед поставщиком.

На картинке видно, что мы выбрали более 80% своего лимита по сумме и находимся в красной зоне. Очевидно, что нас скорее всего теребят по вопросу погашения задолженности и мы будем теребить нашего поставщика.

Как происходит в жизни? Как только вы звоните своему дебитору с вопросом «Где деньги?» он становится в третью позицию и готовится к обороне, объясняя почему у него денег нет, что сейчас не могу, но скоро заплачу и т.д. Когда приходят к контрагенту за деньгами, то делают большую ошибку когда хотят получить всю сумму. Это для него тяжело, это сложно, и он на такие вещи идет крайне неохотно.

Из чего состоит этот столбик? Красная часть — та часть, которая находится в долге больше 2/3 срока. Если мы здесь проведем линии, красным закрашено то, что больше 2/3 сроков нам должны. Эта сумма будет в желтом, от ½ до 2/3, а эта сумма будет в зелёном. Для простоты возьмем отсрочку в 30 дней. Сумма, которая закрашена зелёным, её срок задолженности менее 10 дней. Этот срок от 10 до 20, и только эта задолженность (не почернела) составляет более 20 дней. Это значит, что, обращаясь к дебитору с просьбой вернуть деньги, мы можем говорить, что из долга в 80 000 можешь заплатить 15 000 и после этого к тебе вопросов нет. Это сильно упрощает работу и вашему дебитору и вам. Более того, если вы по этой схеме будете платить кредиторам, то переговоры пройдут сильно легче. Вы заплатите то, что находится в самой ранней трети и большая часть вопросов снимется.

Продолжение следует ….