Редко в последнее время Эли Шрагенхайм публикует материалы в своем блоге. 18 ноября 2023 он опубликовал новую статью, написанную в соавторстве по результатам проведения вебинара.
Но она ОЧЕНЬ большая: 3 700 слов или 24 000 знаков в английском оригинале, на русском это будет в полтора раза больше. Поэтому я разобью ее на несколько публикаций.
Как обычно, ссылка на оригинал, все картинки из публикации автора.
Ваш Дмитрий Егоров
Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Альберт Понстин (Albert Ponsteen)
Статья основана на материалах вэбинара «Борьба с неопределенностью в организациях (в том числе имеющих матричную оргструктуру) для достижения превосходной надежности»
В этой статье исследуется управление неопределенностью в организации. Хотя ключевые идеи являются общими, особое внимание уделяется мульти-проектной среде. Опираясь на философию д-ра Голдратта, она подчеркивает, что у нас никогда не будет полного знания о ситуации, только частичное. Авторы фокусируются на «обычной и ожидаемой» неопределенности, типа неисправности оборудования и сезонных колебаний. Эти вроде бы незначительные отклонения неопределенности в совокупности могут повлиять на эффективность и подорвать ваши детальные планы. «Эффект домино» показывает, как эти колебания могут складываться и усиливать проблемы. Статья выступает за адаптивные стратегии и использование буферов в качестве защитных мер от непредсказуемых изменений в организации.
1. Философия «знания» и «незнания»
Никогда не говорите «Я знаю» и никогда не говорите «Я не знаю», вы всегда что-то знаете, но никогда не знаете всей информации.
Принцип «никогда не говори «я знаю» или «я не знаю», проистекает из тонкого понимания постоянной неопределенности, в которой мы живем. Основатель ТОС д-р Голдратт подчеркивал «никогда не говори «я знаю» в качестве напоминания, что нужно сохранять скромность в оценке нашего знания. Однако, он точно также настаивал, что мы обычно о предмете хоть что-нибудь, но знаем. Этот баланс между признанием границ наших возможностей и признанием наличия этих возможностей имеет существенное значение в прохождении неопределенности. Он помогает нам с чего-то начать вместо того, чтобы впасть в паралич от того, что мы что-то не знаем.
«Когда д-р Голдратт подошел ко мне и спросил: «Эли сколько времени тебе понадобится, чтобы реализовать новую функцию в программе», я заколебался. Я хорошо знал, что часть моего кода была сложной и любое дополнение будет рискованным. Моим первым намерением было не называть ему цифр. Но Голдратт настаивал: «Скажи хотя бы, что будет более адекватным: два часа или два года». Именно тогда меня осенило. Ему не была нужна точная цифра, ему нужно была оценка временных рамок. Поэтому я ему сказал: «Это займет не большедвух недель». А он ответил: «ОК, это то, что я хотел знать»
Эли Шрагенхайм
Эта парадигма меняет нашу точку зрения на подход к неопределенности. Это дает нам способ мышления, позволяющий признать, что хотя полное знание недостижимо, мы не должны позволять нашим лакунам в знаниях мешать нам принимать решения или предпринимать какие-то действия. Это тот самый способ мышления, который формирует наш подход к работе с неопределенностью в организациях.
Подробнее можно прочитать здесь:
Русский перевод здесь:
2. Определение большого влияния обычной и ожидаемой неопределенности
В предыдущем разделе, мы заложили основу для понимания природы обычной и ожидаемой неопределенности. Поскольку эти неопределенности рассматриваются как «часть работы», существует тенденция недооценивать их воздействие. Ошибка здесь состоит в рассмотрении их в качестве независимых инцидентов, а не совокупное воздействие, которое может сильно ухудшить ситуацию с эффективностью и планированием в организации. В этом разделе мы глубже погрузимся в понимание их огромного влияния на планирование в организации и ее эффективность. Хотя основной упор делается на мульти-проектное окружение, ключевые идеи являются универсальными для всех сред.
Инциденты, которые нас не удивляют
Часто именно эти виды неопределенности упускаются из вида, потому что мы их очень хорошо знаем. Они могут варьироваться от текучести персонала, неисправностей оборудования до сезонных колебаний продаж.
«Ко мне обратилась компания, чтобы разобраться, почему очень важный проект, выполнение которого должно было занять один год, фактически заняло пять лет. Менеджмент совершенно точно не думал, что это была «обычная и ожидаемая» неопределенность, они бы согласились потерпеть, может быть, пару лет. Но профессионалы, которые выполняли этот проект, рассматривали его как огромный успех. Они говорили: «В США над этим работают 10 лет, и они близко не подошли к тому, что нам удалось сделать». Для меня этого было достаточно, чтобы понять, что команда оценила план проекта в один год, потому что они думали, что если дать оценку в пять или даже десять лет, то проект никогда не будет начат»
Эли Шрагенхайм
Урок: когда вы спрашиваете четкую оценку из одной цифры, без определения уровня общей и ожидаемой неопределенности, то столкнетесь или с большими сюрпризами или частыми случаями, когда проект/задача завершаются точно в срок. Второй случай фактически означает, что задача легко могла быть закончена до истечения запланированного времени окончания. Оба случая приводят к серьезному ущербу для эффективности организации.
Невозможность детального планирования
Обычная и ожидаемая неопределенность часто вносит путаницу в в исполнение детального плана, делая его практически бесполезным спустя относительно короткое время. Чем более сложный план, тем более он уязвим воздействию этой рутинной неопределенности. Здесь адаптивное планирование становится критически важным. Хотя наличие плана важно, способность адаптировать или модифицировать его в реальном времени – бесценна. Проблема в том, что могут пострадать обязательства перед рынком, что причинит ущерб репутации организации. В этом разделе обсуждаются проблемы планирования в среде полной обычной неопределенности и предлагаются более адаптивные и динамичные подходы, которые в большинстве случаев способствуют достижению желаемых целей.
Например, предположим, что результат проекта требует на вход пять различных результатов от пяти разных команд. Какова вероятность того, что проект закончится вовремя? Любая задержка любого входящего результата приведет к опозданию всего проекта, неважно насколько рано остальные команды предоставили свои результаты. И… Какую дату вы должны надежно предложить?
Эффект домино
Одним из наиболее недооцененных аспектов обычной и ожидаемой неопределенности является то, что эффект может аккумулироваться. Неожиданный больничный сотрудника сам по себе может не выглядеть как значимое событие. Но добавьте к этому небольшую задержку в поставки сырья и смешайте с неожиданным, но не сильным колебанием рыночного спроса, и у вас получится идеальный шторм. Это эффект домино в действии: отдельные неопределенности, которые сами по себе кажутся вполне управляемыми, могут соединиться и дать результат намного хуже, чем каждая из них по отдельности. Цепная реакция может быть особенно пагубной для исполнения обязательств по срокам, срывая сроки и нанося ущерб репутации.
Приведенный выше пример пяти команд (см. конец предыдущего раздела) показывает типичную ситуацию, когда опоздание одной задачи не компенсируется ранним завершением других задач. Это «эффект интеграции». Другая ситуация потенциального эффекта домино возникает, когда результат исполнения задачи, хотя и получен в срок, но не смог обеспечить нужное количество, таким образом, следующая операция обеспечена лимитированный объемом работы, что создает негативный эффект по всей цепи [поставок].
Закон Паркинсона утверждает, что работа расширяется, чтобы заполнить все время, выделенное для ее завершения. На практике это означает, что когда задача задерживается из-за неопределенности, эта задержка не компенсируется ранним завершением других задач. Кроме двух описанных выше ситуаций, которые создают накопление задержек, закон Паркинсона тоже может вызвать в проектах значительный эффект домино.