Барабан-Буфер-Канат и его разновидности

Появление пяти фокусирующих шагов естественным и логичным образом привело к появлению другого фундаментального инструмента Теории ограничений, который известен под названием «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope, DBR) — ББК.

Идея, лежащая в основе этого инструмента, предельно проста: поскольку ограничение — это основной фактор, определяющий пропускную способность нашей системы, то достижение цели определяется его пропускной способностью. Следовательно, если ограничение простаивает, то компания хуже достигает цели, к которой стремится. Поэтому мы должны обеспечить условия, при которых у нашего ограничения не будет простоев (за исключением запланированного времени на профилактическое обслуживание). Добавьте к этому закон Мерфи, который вносит во все наши планы неопределенность. Поэтому нам необходимо обеспечить перед ограничением некоторый запас работы, который защитит нас от воздействия Мерфи на элементы цепочки создания ценности, находящиеся выше по потоку перед ограничением. Таково первое требование реальности.

Второе требование реальности определяется законом Литтла: продолжительность производственного цикла прямо пропорциональна объему незавершенного производства[1]. Его прямым следствием будет требование сокращения объема незавершенного производства, а запас работы перед ограничением — это не что иное, как незавершенное производство. Чем больше будет этот запас, тем больше будет полный цикл (длительность) производства, тем больше шансов, что компания окажется не в состоянии соответствовать требованиям рынка, на котором она работает.

То есть нам нужен запас работы, достаточный для того, чтобы защитить ограничение от простоев, вследствие воздействия общей неопределенности, с другой стороны, этот запас работы должен не превышать некоторое минимально необходимое значение. Собственно, сам инструмент ББК и является способом разрешения этого противоречия.

Он включает в себя:

  • Барабан — то, что задает ритм работы всей системы, очевидно, что это работа ограничения. Ритм, скорость, с которой работает ограничение, задает темп всей системе. Точно так же, как скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда, так и производительность всей системы определяется производительностью ограничения. Всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме своей производительности. Потому что если они будут действовать таким образом, то объем незавершенного производства в системе будет только нарастать, что, в силу неотвратимой логики закона Литтла, начнет приводить к ухудшению работы всей системы.
  • Буфер — это запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоев из-за воздействия Мерфи.
  • Канат — это величина буфера. Канат определяет максимальный размер буфера. Он зависит от времени, необходимого для пополнения потребленного из буфера объема работы, и уровня неопределенности, который существует в системе. Чем выше эти параметры, тем более длинный «канат» нам нужен. Метафора каната очень хорошо показывает принцип организации работы при использовании ББК: канат должен всегда быть натянутым, как только натяжение ослабло, в систему нужно добавить работу. Представьте себе подпружиненную заслонку, которая открывается каждый раз, как ослабевает натяжение удерживающей ее в закрытом состоянии веревки. Очевидно, что она откроется ровно насколько, насколько позволит ослабившееся натяжение. Так и механизм ББК — ровно столько, сколько ограничение потребило из буфера, должно быть добавлено к незавершенному производству.

С помощью механизма ББК мы удерживаем незавершенное производство в некоем стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, мы управляем сроками исполнения заказов, в полной мере ИСПОЛЬЗУЯ закон Литтла.

Классический механизм ББК предполагал наличие двух буферов: один перед ограничением, который называют «буфер ограничения»[2], или просто буфер, второй — защищающий дату исполнения заказа, который называется «буфер отгрузки»[3].


Но давайте вспомним все, что мы уже знаем про ограничения, их взаимодействие и надежность. Посмотрите еще раз на картинку, где показана схема классического ДБР, ничего не смущает?

В середине 90-х Эли Шрагенхайм логически обосновал метод, который получил название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (Simplified Drum-Buffer-Rope, s-DBR) — УББК. Он обратил внимание, что первичное ограничение, в котором существуют организации — это ограничение рынка, все прочие «внутренние» ограничения организации — лишь еще более усложняют ситуацию. Фактически ситуация с наличием двух буферов — это ситуация двух взаимодействующих ограничений. А мы с вами уже знаем, что взаимодействующие ограничения всегда приводят к усложнению управления организации и снижению ее надежности. Поэтому было предложено выстраивать систему управления буферами исходя из исходной посылки, что ограничением является рыночный спрос.

пользования этой модификации есть несколько дополнительных исходных посылок, например относительно небольшое технологическое время исполнения заказа по отношению к общему сроку исполнения заказа, обязательная необходимость учета использования мощностей и т.п. Детальный разбор этой модификации не входит в рамки задач этой книги. Здесь в соответствующих главах мы разберем лишь только тот его вариант, который связан с управлением наличием в цепях поставок. Тех, кого интересует этот метод и его особенности, я отсылаю к оригинальным источникам: словарю TOCICO[1] и книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая, к сожалению, на русский язык не переведена[2].

В заключение этого раздела добавлю, что методы ББК и УББК положены в основу всех существующих готовых логистических решений Теории ограничений.


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

[2] Eli Schragenheim, H. William Detmer, J. Wayne Patterson. Supply Chain Management At Warp Speed: integrating the system from end to end. CRC Press, 2009.

[1] https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BD_%D0%9B%D0%B8%D1%82%D1%82%D0%BB%D0%B0

[2] Constraint Buffer — THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

[3] Shipping Buffer — THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Сессия вопросов и ответов

Многие знают, что область моих интересов не ограничивается Теорией ограничений, хотя с 2011 года я погрузился в эту тему и продолжаю в ней совершенствоваться.

Но мой опыт включает в себя более 20 проектов по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, проекты по разработке системы сбалансированных показателей и систем мотивации.

И уж мало, кто знает, что я давно профессионально занимаюсь организационным проектированием (эта тема значительно менее востребована на рынке в сравнении с продажами).

Я предлагаю вашему вниманию запись сессии вопросов и ответов, которая состоялась 12 мая 2020 года.

Если интересно пишите в комментариях под видео, в моих аккаунтах в социальных сетях. И тогда такие сессии можно будет организовывать регулярно и бесплатно.

При наличии достаточного интереса, я готов пару раз в месяц, может быть раз в неделю, выделять по часу времени для таких сессий.

ВАЖНО: это не будут консультации или обучение, это будут ответы на заданные вопросы.

Информация о времени будет размещаться в форме мероприятий на странице Фейсбук «Жизнеспособная Система Управления» и одноименном паблике Вконтакте.

По следам вэбинара TOCICO «Как избежать дорогостоящих ошибок при подготовке вашей цепи поставок к восстановлению после COVID-19

Восьмого мая состоялся вэбинар, который был организован TOCICO совместно с ASCM (Ассоциации управления цепями поставок), чье название вынесено в заголовок. Он был бесплатным для всех желающих и я настоятельно рекомендовал его посетить всем, кто в состоянии воспринимать английский язык на слух.

Сейчас запись и презентация выложены на сайте TOCICO и доступны всем членам этой организации на постоянной основе и ограниченное время — в гостевом режиме.

Но прекрасно понимая, что, во-первых, не все смогли принять участие, во-вторых. не все владеют английским языком, и, в-третьих, не все являются членами TOCICO (хотя это уже из персональный выбор), я решил ключевые наблюдения и выводы экспертов обобщить и опубликовать.

Итак, что по мнению экспертов мирового уровня нам стоит ожидать:

  1. Существует очень большая вероятность, что активным действующим ограничением для большинства игроков станут доступные деньги (Что делать, можно почитать здесь: https://egorovde.ru/archives/8177, https://egorovde.ru/archives/1513, https://egorovde.ru/archives/1765, https://egorovde.ru/product/cashconstraint)
  2. Для ритейла еще важнее станут показатели Уровень наличия на полке (OSA), оборачиваемость товара на полке, и наценка на метр полки.
  3. Если ритейл не будет делиться этими данным с производителями, то ситуация будет только ухудшаться.
  4. В глобальных цепочках поставок возникнуть разрывы и проблемы с обеспечением сырьем и материалами, потребуется длительное время на их заполнение, что приведет к снижению показателей OTIF для всех в цепочках поставок.
  5. Цепочки поставок начнут сокращаться. Уходя от более дешевых, но длинных, к более дорогим, но коротким. Причины описаны выше.
  6. При восстановлении экономики компаниям начнет не хватать оборотного капитала, что очень наглядно показал в своих симуляциях Алан Барнард. Поэтому создание резервов мощностей и работа с учетом потенциальной нехватки оборотки — станет основой конкурентно-способности.
  7. Все привычные модели скидок за объем, борьбы за снижение цены — скорее всего станут дорогой в банкротству.
  8. Чтобы выживать надо обеспечивать гибкость и высокую скорость реакции, что почти невозможно с длинными цепочками поставок.

Следствия из этих основных направлений определите сами. У Генри Кампа была очень интересная модель, как привычные действия в этих условиях приведут к полной остановке бизнеса.

Добро пожаловать в «бизнес ЗОЖ» — много тренироваться, есть часто и небольшими порциями, обеспечивая при этом баланс нутриентов и микроэлементов.

Удачи всем, здоровья и успехов в труде и бизнесе!

Основные инструменты Теории ограничений. Пять фокусирующих шагов

Инструмент «Пять фокусирующих шагов» — это самый первый и, наверное, самый известный из базовых инструментов Теории ограничений. Он лежит в основе разработки всех новых подходов и решений и опирается на базовую модель представления организации как совокупности потоков. Как мы уже с вами знаем, если существует поток, то в нем всегда существует ограничение, которое является инструментом управления потоком.

Это приводит к логичному заключению, что когда вся организация работает на пределе своих возможностей, только один ее элемент — ограничение — работает на пределе своих возможностей. И мы с вами уже обсудили, что концентрация внимания менеджмента и организации на работе ограничений способно дать максимально возможный для данной конкретной системы результат.

Соответственно, были разработаны и впервые опубликованы в книге «Цель» пять шагов, позволяющих выжать максимум результата из уже имеющихся в системе ресурсов, не прибегая к дорогостоящим инвестициям. При этом сделать это достаточно быстро.

Классические пять шагов выглядят следующим образом[1]:

  1. ОПРЕДЕЛИТЕ ограничение системы.
  2. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
  3. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.
  4. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.
  5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято — вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

Позднее в классический набор были внесены некоторые изменения, о которых мы тоже поговорим.

Итак, важность шага первого уже вроде бы должна быть очевидна, поэтому мы сразу перейдем ко второму шагу.

Одна из самых частых ошибок, которые приходится наблюдать — это стремление сразу же броситься «расшивать» узкие места по мере их обнаружения. Желание понятное, очевидное и, может быть, даже похвальное. Только нужно помнить про некоторые «но», существующие в этом процессе.

Во-первых, «расшивание» ограничений, как правило, предполагает достаточно большой объем инвестиций и/или времени на осуществление. Что значит, что пока вы будете заниматься «расшитием» ограничения, уровень функционирования останется таким же, а финансовый результат даже ухудшится в силу оттока денежных средств на инвестиции.

Во-вторых, существует неочевидное, но крайне неприятное следствие поспешного «расшивания» узких мест: расшитие одного ограничения не приводит к исчезновению ограничения, оно приводит к тому, что ограничение перемещается, часто — случайным образом, в другое место. Если это перемещение хаотическое, то оно рассеивает внимание менеджмента, при его обнаружении цикл «инвестиции — перемещение ограничения — новые проблемы — новое ограничение» повторяется, а эффективность организации не меняется, а только ухудшается.

Мне кажется более разумным подход, что прежде чем бросаться в инвестиции, нужно получить максимальную отдачу от уже существующей системы. Сделать это за максимально короткое время, а уже потом готовить планы и ресурсы для перехода на следующий уровень. Собственно, именно поэтому мне нравится Теория ограничений в целом и пять фокусирующих шагов в частности.

Обратите внимание, что на этом шаге мы еще ничего не делаем — мы думаем. Ключевыми словами второго шага являются «решите» и «максимально использовать». Что значит максимально использовать ограничение? Ответ лежит в концепции Прохода как скорости генерации единиц цели и параметра Проход в единицу времени ограничения. Максимальное использование ограничения означает, что мы должны стремиться максимизировать этот показатель. Какие у нас есть инструменты для этого?

Первое — нужно убрать внеплановые простои ограничения. Под внеплановыми простоями я понимаю потери рабочего времени, которые «случились», а не были запланированы компанией: аварийные простои, простои по причине отсутствия работы, простои из-за процедур организации пересменки и обслуживания. Время, в течение которого наше ограничение недоступно для работы, должны определять мы сами: мы должны запланировать остановки на планово-предупредительные ремонты и обслуживание; мы должны обеспечить наличие защитной мощности на ограничении, чтобы не провоцировать хаотический режим работы; мы должны обеспечить постоянное наличие работы перед ограничением — достаточное, но не слишком большое.

Второе — мы должны отсортировать и оценивать заказы/товары/продукцию с точки зрения показателя Проход на единицу времени ограничения и выстраивать соответствующую систему приоритетов для специалистов по продажам, маркетологов и т.п.

Третий шаг — подчините все этому решению. Вообще, знание, где в системе находится ограничение и что ему нужно для максимально эффективного функционирования — сильно облегчает и принятие решений, и разрешение спорных ситуаций. Достаточно лишь получить ответ на вопрос: это увеличивает Проход на единицу времени ограничения или уменьшает? Все, что уменьшает этот показатель — вредно, все, что увеличивает — полезно. И это становится императивом для любого менеджера или стейкхолдера, какое бы место в иерархии он ни занимал. Кроме того, это приводит к изменению в трудовой этике: нам совсем не нужно, чтобы все были всегда заняты. Более того, те, кто заняты в не-ограничениях, не только могут, но и должны время от времени простаивать, так как они являются защитной мощностью компании. Это приводит к выполнению следующего принципа работы: когда у нас есть работа, мы работаем с максимальным качеством и на максимально возможной (без вреда для качества) скорости, если работы нет, мы ничего не делаем и ждем, когда работа поступит. Надо сказать, что это очевидное и логически понятное требование на первых порах приживается достаточно трудно, слишком глубоко в стереотипы как работников, так и менеджеров впечатался знаменитый армейский принцип: «чем бы солдат ни занимался, лишь бы задолбался», сотрудник должен быть занят, вид простаивающего сотрудника вызывает раздражение у менеджера и фрустрацию у сотрудника. Поэтому многие преуспели в великом искусстве имитации кипучей деятельности и создании фиктивно-демонстративного продукта. Просто возьмите за аксиому: постоянная работа в не-ограничении наносит вред организации.

Четвертый шаг — долгожданные действия по увеличению пропускной способности организации. Во многих русскоязычных источниках этот шаг переведен неправильно: его часто переводят как «снять ограничение», хотя в оригинале использован глагол elevate, буквально означающий — «поднять». Сам грешен, долгое время, пока не понял сущность ограничения, я тоже использовал это словосочетание. Повторю еще раз — ограничение из потока устранить невозможно, его можно только переместить, что, согласитесь, не одно и то же. К этому моменту мы уже стабилизировали организацию и сфокусировали ее на максимальном извлечении Прохода из ограничения. Вся организация подчинена работе ограничения, и возможности роста без инвестирования значительных объемов денежных средств, труда и времени отсутствуют. Теперь мы можем добавить мощности в ограничение.

Лично для меня четвертый и пятый шаги связаны друг с другом без какого-либо временного зазора между ними. Я бы даже сказал, что, принимая решение об инвестировании в увеличение пропускной способности ограничения, первое, о чем нужно подумать, — это куда переместится ограничение и хотим ли мы, чтобы оно переместилось в это место. Это очень важный момент, потому что перемещение ограничения означает перестройку ВСЕЙ системы управления и приоритетов компании. Это, честно говоря, весьма приличное потрясение для организации. Поэтому так важно не попасться в ловушку инерции и заранее оценить, хотим ли мы, чтобы ограничение в потоке сдвинулось, и если ответ «да», то куда мы хотели бы, чтобы оно сдвинулось. При этом вся подготовка к переходу системы управления в новый режим должна быть сделана заранее. Такие серьезные последствия четвертого и пятого шагов привели к тому, что в формулировку первого шага начали добавлять глагол «ВЫБЕРИТЕ».

Ключевым в шаге пятом является предостережение об ИНЕРЦИИ. То есть проблема не в наличии ограничения, а в том, что инерция мышления может не дать нам найти новое ограничение или найти такое место в системе, поместив в которое наше ограничение, мы сможем значительно, скачкообразно увеличить возможности нашей организации. Так, например, постановка под сомнение некоторых исходных посылок метода «Барабан-Буфер-Канат» привела к тому, что Эли Шрагенхайм разработал и обосновал метод «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат». Если бы им не была преодолена инерция мышления и авторитета, то и не были бы найдены более элегантные решения для управления сроками производства.

Позднее доктор Боаз Ронен (Boaz Ronen) добавил к классическим пяти шагам еще два шага:

  1. Определите границы системы.
  2. Определите показатели, измеряющие глобальную эффективность (показатели, оценки достижения цели системы — Д.Е.)

Это было важное добавление, потому что, строго говоря, система существует только в нашем представлении. Это некоторая часть реальности, которую мы решили рассмотреть как отдельную сущность, какие бы границы мы ни выбрали — само выделение системы относительно произвольно и определяется целями нашего анализа. Поэтому акцентирование внимания на самом факте выделения системы и определения ее границ мне представляется крайне важным.

И в заключение этого небольшого раздела приведем объединенный полный перечень фокусирующих шагов, объединив классические пять фокусирующих шагов с последующими доработками:

  1. Определите ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ.
  2. Определите ЦЕЛИ системы и ПОКАЗАТЕЛИ, измеряющие ее глобальную эффективность (достижение цели системы).
  3. ОПРЕДЕЛИТЕ ОГРАНИЧЕНИЕ системы.
  4. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
  5. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.
  6. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.
  7. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято — вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Запись вэбинара «Финансовый триаж»

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с кризисом, эта тема становится востребованной. Я писал о ней в 2016 году, но… как только происходят потрясения к ней приходится возвращаться.

В этот раз мы обсуждали эту тему в форме вэбинара, который был бесплатный, все желающие могли принять участие и получить ссылочку на файл Excel, который был показан в ходе вэбинара.

Теперь я делюсь видео, если кому-то эта тема интересна: пишите, будем стараться помочь.

Запись вэбинара по управлению запасами

Я очень не люблю вэбинары и другие мероприятия, где отсутствует прямое общение со слушателями. Всегда говорю, что шизофрения — не мое заболевание, но жизнь заставляет меняться.

Мы переводим ТОС Практикум в Санкт-Петербурге в он-лайн формат и начинаю привыкать к формату вэбинаров.

Выкладываю запись вэбинара, посвященного управлению запасами в условиях неопределенности:

Для тех, кто интересуется методикой, ее можно изучить:

  1. В проекте внедрения программно-методического комплекса NET Stock.pro
  2. В формате корпоративного семинара
  3. В формате открытого семинара, который собирается крайне редко, но уже отработан формат онлай-обучения. Кому интересно — оставляйте заявки и контакты для связи. Форма обратной связи — ниже. Организаторы свяжутся с вами, когда будет проходить набор.
  4. С помощью видеокурса: http://egorovde.ru/product/video_dta
  5. Прочитав книгу: https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

Оставить заявку на обучение

Проход — еще одно ключевое понятие ТОС

Еще одним фундаментальным «открытием» Теории ограничений является понятие «Проход» (Throughput). Вообще, это понятие, его ценность, особенности учета и использования заслуживают отдельной книги. По этому поводу существует отдельная литература, источники на русском языке приведены в сноске[1].

Словарь TOCICO дает следующее определение понятия Проход:

«Проход (Т) — это скорость, с которой система генерирует „единицы цели“. Использование: Поскольку Проход — это скорость, то он всегда выражается в единицах цели в единицу времени (например: час, день, месяц или год) или на единицу продукции. Если единицами измерения цели являются деньги, то Проход будет выражаться в объеме денег за период времени и на единицу продукции. В случае расчета Прохода за период времени Проход будет рассчитываться как Выручка за период минус Абсолютно-переменные затраты за период, деленный на выбранный интервал времени. В случае расчета Прохода на единицу продукции Проход будет рассчитываться как Цена реализации минус Абсолютно-переменные издержки на единицу продукта»[2].

С точки зрения самого расчета величины Прохода, он мало чем отличается от Валовой или Маржинальной прибыли с одним немаловажным дополнением: в расчет берутся только АБСОЛЮТНО-ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ, то есть затраты, меняющиеся с каждой единицей проданной продукции.

Что это? Для товаров — это закупочная стоимость товара, для производства — это в первую очередь материалы, материалы и еще раз материалы. Кроме материалов к абсолютно-переменным затратам может быть отнесена прямая сдельная оплата труда, агентское и комиссионное вознаграждение, привязанное к сумме сделки. Транспортные расходы — это уже вопрос для отдельного разбирательства, здесь нет универсального ответа. Силовая электроэнергия, амортизация и все остальные ПРЯМЫЕ расходы не являются абсолютно-переменными.

Сдельная заработная плата заслуживает короткого отдельного комментария. На большинстве предприятий нашей страны, особенно производственных, в той или иной форме присутствуют сдельные расценки: через нормочасы, через сдельную расценку на единицу времени, но когда начинаешь детально разбираться с этой ситуацией, то оказывается, что эта заработная плата — условно-сдельная, то есть она сдельная, только пока у предприятия есть достаточно стабильная загрузка. Как только предприятие не может гарантировать достаточную загрузку, оно почти автоматически переходит к оплате некоего «среднего», или «справедливого», заработка по одной простой причине: найти юристов и экономистов проблемы не представляет, а вот рабочие руки для производства — это жуткий и все более усиливающийся дефицит. Мы не будем здесь разбираться с вопросом: для каких целей предприятие использует имитацию сдельной оплаты труда. Просто подчеркну, что абсолютно-переменными затратами является только прямая сдельная система оплаты, то есть только случай, если вы НИЧЕГО не заплатите своим рабочим, если по какой-либо причине вынуждены будете остановить производство. Напоминаю, что по трудовому законодательству, в случае вынужденного простоя вы обязаны заплатить сотруднику в размере не менее 2/3 его среднего заработка. А это значит, что если речь не идет о низкоквалифицированном СЕЗОННОМ труде, прямая сдельная оплата труда является незаконной.

Зачем я акцентирую на этом внимание? Дело в том, что если бы валовая или маржинальная прибыль на предприятиях рассчитывалась как выручка (или цена) минус абсолютно-переменные затраты, то в абсолютном денежном выражении Проход бы равнялся величине Валовой или Маржинальной прибыли. К сожалению, на большинстве предприятий маржинальная прибыль рассчитывается как выручка (цена) минус ПРЯМЫЕ затраты, которые включают в себя и те затраты, которые не являются абсолютно-переменными. Если на вашем предприятии такую ошибку не сделали, то в абсолютных величинах Проход у вас будет равен Валовой или Маржинальной прибыли.

Но это еще не все. Не так давно мои коллеги, с которыми мы выполнили порядка 20 проектов по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета, задали мне вопрос: «Скажи, ну вот что такого нового сделано в Теории ограничений, чего бы мы не делали в своих проектах? В конце концов, выделение абсолютно-переменных затрат и расчет маржинальности с учетом только переменных затрат не нов и уж точно — не революционен». И они правы.

Действительно, внятное, четкое и логически обоснованное разделение затрат на условно-постоянные и абсолютно-переменные — это полезно, но это не прорыв. Прорывом является добавление параметра времени как важного фактора, который нужно учитывать при принятии решений. Благодаря Теории ограничений время добавлено в операционное пространство принятия решения.

Вернемся еще раз к определению: Проход — это скорость. Скорость — это первая производная по времени, Проход обязательно меряется относительно времени. Такое определение Прохода неизбежно привело к возникновению производного от него понятия: Проход на единицу ограничения в единицу времени (общепринятое обозначение: T/CU, но мне больше нравится dT/dtогр).

Давайте попробуем познакомиться с этим подходом, не погружаясь в детали.

Общепринятой конвенциональной целью коммерческой организации является 4М, или ММММ (Make More & More Money), — зарабатывать как можно больше денег сегодня и в будущем. Неважно, истинно это утверждение или ложно. Даже если деньги не являются конечной целью коммерческой организации, отсутствие достаточного денежного потока блокирует ее развитие, поэтому зарабатывание денег, даже не являясь конечной целью, является критически важным условием существования организации.

Еще важное одно замечание: прибыль — это не деньги, наличие прибыли является необходимым, но недостаточным условием зарабатывания денег, поэтому она не может являться целью организации.

Деньги, которые зарабатывает организация, можно рассчитать по формуле:

FCF = TS — TVC — OE — delta I

где

FCF — свободный денежный поток, деньги, которые могут быть изъяты из организации или направлены на развитие без вреда для обеспечения текущей финансовой стабильности компании,

TS — выручка компании,

TVC — абсолютно-переменные затраты,

OE — операционные расходы, то есть все расходы, которые не являются абсолютно-переменными.

delta I — изменение инвестиций, под инвестициями понимаются любые активы, кроме денег в кассе и на расчетных счетах.

Поскольку Проход — это выручка минус абсолютно-переменные затраты:

T = TS -TVC

то формулу можно преобразовать:

FCF = T — OE — delta I

В большинстве организаций любят заниматься сокращением расходов, исходя из понятной предпосылки, что чем меньше у нас расходов при тех же доходах, тем больше наша прибыль. Вот только реальность часто оказывается иной. Строго говоря, разница между операционными расходами и инвестициями — небольшая. И те и другие направлены на создание и поддержание необходимой мощности, только операционные расходы списываются в течение отчетного года, а инвестиции на большем горизонте времени.

С определенной точки зрения, различение между операционными расходами и инвестициями даже опасно. Поясню: запасы товара, готовой продукции или сырья и материала — это инвестиции. Они нужны для того, чтобы быть в состоянии справиться с неопределенностью рыночного спроса и обеспечить надежность системы. Но если их вывести за пределы рассмотрения, то может оказаться ситуация, когда вся прибыль (а иногда и больше) будет «закопана» на складе, а компания попадет в ситуацию жесточайшей нехватки наличности.

Но давайте посмотрим на ситуацию вот еще под каким углом зрения: каков потенциал улучшения в области сокращения операционных расходов и инвестиций? В самых смелых теоретических мечтах операционные расходы и инвестиции не могут быть ниже нуля. Ну не бывает в природе отрицательных расходов. На практике этот теоретический предел просто недостижим. Все, что вы можете — это удерживать эти параметры в пределах некой константы, которая обеспечивает вас достаточной мощностью, снижение ниже которой грозит «организационной дистрофией» — неспособностью справиться с реальным рыночным спросом.

У Прохода же возможности улучшения гораздо выше и шире, но и неопределенность наших действий больше. И еще один важный момент, если ваш Проход за период превысил операционные расходы, то каждый дополнительный рубль Прохода — это Чистая прибыль компании, а значит, увеличение прохода на несколько процентов может привести к увеличению прибыли в разы.

Будучи ограниченными рамками обзора основ Теории ограничений, обратим внимание еще только на один момент. От чего зависит величина Прохода, которую зарабатывает компания? Модель организации как системы потоков ясно показывает, что объем Прохода, который может заработать компания, определяется ее пропускной способностью, то есть уровнем использования ее активного ограничения. Чем больше Прохода способно пропустить через себя ограничение, тем больше возможная прибыль компании. Поэтому максимально использовать ограничение — это максимизировать показатель Прохода в единицу времени ограничения.


[1] Томас Корбетт. Управленческий учет по ТОС. Учет прохода. Киев. Издательство «Необхiдно i достатньо», 2009.

[2] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Онлайн семинар «Управление запасами в условиях пандемии и быстроменяющегося спроса»

Приветствую всех!

Пока мы сидим дома на самоизоляции и карантине, есть время подумать и подготовиться к том, что будем делать сразу после.

Я приглашаю всех пообщаться на тему Управления запасами дабы вооружиться инструментом, для максимально эффективного использования запасов и спроса.

Ссылка на регистрацию:

https://leader-id.ru/event/41643/

Видео о семинаре:

сТОЛПЫ тЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ. Никогда не говори: «Я знаю»

Из всех четырех основных «столпов» ТОС аксиома «Никогда не говори: „Я знаю“» почему-то одна из наименее упоминаемых. Между тем д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, прекрасно понимал диалектичность развития и изменения «истины» во времени, он утверждал, что решения, которые выглядят прорывными в сегодняшних условиях, спустя какое-то время могут восприниматься как исторический курьез.

В основе этой аксиомы лежит известная аналогия «Гномы, стоящие на плечах гигантов». Считается, что впервые эта идея была озвучена французским неоплатоником Бернардом из Шартра (Bernard of Chartres)[1] в 12 веке, наиболее известная английская формулировка принадлежит Исааку Ньютону, который в 1675 году сказал: «Если я и вижу дальше, то это потому, что я стою на плечах гигантов»[2].

По сути, эта аксиома является отражением закономерности историчности развития системы. Ее понимание держит постоянно открытым возможность постоянного совершенствования и мешает почивать на лаврах. Сам Голдратт на возражение: «вы раньше говорили не так» — обычно отвечал: «Фраза „Эли говорил“ не является логическим утверждением…»

Таким образом, в саму основу Теории ограничений было заложено противоядие против догматизма, которым начинают страдать многие теории и концепции, разработанные харизматичными и яркими мыслителями. Важно помнить, что все «открытия» так или иначе опираются на опыт предшественников, и точно так же решения и знания предшественников были разработаны в конкретных исторических условиях и для решения конкретных задач.

В рамках Теории ограничений был разработан формат представления новых разработок, который позволяет показать обоснованность и логику инновационных решений, а также показать, как они вытекают из рутинной повседневной практики.

Он включает в себя шесть шагов:

  1. Определите гиганта. Определите, какую концепцию вы намерены положить в основание вашего решения или собираетесь улучшить.
  2. Определите, какая большая область негативных явлений осталась вне области внимания гиганта.
  3. Взберитесь на плечи гиганта. Тщательно изучите, какие исходные посылки были заложены в основу изменяемой концепции, на решение какого класса проблем она была направлена, каковы рамочные условия ее применимости. На этом шаге ваша задача понять, почему было предложено именно такое решение. И здесь вам опять в помощь аксиома «Люди хорошие», потому что она страхует вас от оценочного суждения о разработчиках как о глупцах и направляет вас на поиск объяснения их решения. Главный вопрос: «Какую проблему они пытались решить таким образом? Что привело их к такому решению?»
  4. Определить концептуальное отличие. По сути, это и есть определить характеристики реальности, которые отличаются от той, для которой было разработано решение-гигант.
  5. Определить ошибочную исходную посылку. Это прямое следствие предыдущего шага. Задача на этом шаге — получить понимание, какая исходная посылка, заложенная в решение-гигант, не соответствует нашей реальности.
  6. Провести полный анализ причинно-следственных связей и последствий, чтобы найти корневую проблему, решение, возможные последствия и т.п. Для этого в распоряжении ТОС-специалиста есть логические мыслительные инструменты, форматы матрицы изменения и другие инструменты.

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Standing_on_the_shoulders_of_giants

[2] Там же.

«После Кризиса» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост на тему, посвященную текущему кризису и попытке проанализировать возможные варианты развития.

Не ищите в этой статье рецептов, их там нет. Но я считаю необходимым поделиться взглядом эксперта, которого уважаю, на варианты развития глобальных тенденций, после кризиса.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мы находимся в глобальном кризисе, и это самое лучшее время для того, чтобы поразмыслить о том, каков будет мир после окончания кризиса. Очевидно, что нужно также заниматься и вопросом выживания во время кризиса, но будет очень серьезной ошибкой сосредоточится только на очевидном.

Сейчас много споров о том, сколько продлится пандемия Короновируса, и о том, сколько времени понадобится экономике, чтобы преодолеть кризис.

Но существует критически важный вопрос:

Будут ли характеристики будущего спроса такими же или хотя бы похожими на спрос, который был в 2019 году?

У меня есть на этот счет сомнения и, если я прав, то всем организациям нужно использовать это время, чтобы заново обдумать свою стратегию.

Мы находимся в начале двух разных кризисов, и каждый из них будет влиять на паттерны будущего поведения таким образом, какого до сих пор мы еще не испытывали.

«Рыночный спрос» создается вкусами, привычками и предпочтениями потребителей в использовании из свободных денег. Это ядро мирового потребления и есть то, что подрывается коронавирусом, причиняя значительную травму, которая еще продолжает развиваться. Слишком много людей по всему миру теряют свои рабочие места и испытывают тревогу по поводу основ своего выживания. Добавьте к этому чувство одиночества и заботы о пожилых родителях и других родственников. Все эти явления оказывают влияние на наши решения о покупках. Большая часть того, что мы привыкли покупать в «нормальное время», предназначено не для того, чтобы выживать, а для того чтобы получать удовольствие. Наличие большего количество денег, чем абсолютно необходимо, приводит к мысли: «У нас есть средства, почему бы их не использовать?»  Трудные времена, через которые мы проходим, особенно те из нас, кто застрял дома, повлияют на наши предпочтения и, возможно, изменят наши привычки. Непрерывное давление на имеющиеся в наличии деньги, в отсутствие знания о том, когда мы вернемся к стабильным временам, меняет наше восприятие того, что нам необходимо для обеспечения «хорошей жизни».

Таким образом, понимание опасности для жизни плюс нехватка достаточного количества гарантированных денег, для обеспечения наших потребностей, накладывает отпечаток на то, как мы намерены потреблять даже после того, как экономика восстановится после текущего кризиса.

Комбинация из персональной травмы и экономической неопределенности вызовет различные долгосрочные изменения в потреблении товаров. Очевидное изменение, которое произойдет со многими – это тратить деньги только на то, что кажется практичным и необходимым. Это также означает в целом тратить денег меньше, чем доступно, что поднимает вопрос сохранения денег. Реальное поведение фондовых рынков будет определять, останется ли рынок ценных бумаг общепринятым способом создания накоплений в будущем. Новые способы сохранения денег могут стать более привлекательными, если будет убедительно продемонстрирована их стабильность, которая будет важнее, чем ставка доходности.

Однако, этот «консерватизм» является лишь одним из возможных аспектов изменения в поведении. Обычная культура «статуса», культура удивления других тем, чем мы обладаем, также может пойти на спад. Когда угроза ранней смерти становится широко распространенной, меняется значение жизни и того, что значит получать удовольствие от жизни. Появится другой набор приоритетов. Длительное пребывание дома толкает многих людей искать новые способы заполнения времени, чтению книг, просмотру разнообразных шоу по ТВ и прослушиванию музыки, — все это окажет более тонкое влияние.

Совершенно иная реакция на нынешние трудные времена – это упор на то, чтобы получать удовольствие сейчас, потому что никто не знает будем ли мы живы завтра. Каждый человек сталкивается с конфликтом между тем, чтобы наслаждаться жизнью сейчас или заниматься подготовкой к лучшему будущему. Обычно люди решают конфликты с помощью поиска приемлемого компромисса. Очень небольшому количеству людей удается поместить в центр своего внимания свои жизненные цели таким образом, что все что они делают – это двигаются к достижению своей цели. Большинству людей приходится жертвовать чем-то в сегодняшнем дне, например – деньгами, временем, посвященным обучению, или подготовкой для создания необходимых условий для наступления лучшего будущего. Эта концепция может быть опровергнута мыслью, что мысль может закончиться в любой момент времени, и даже более общей мыслью, что вы не можете положиться на любые предсказания, даже в очень коротком промежутке времени. Эта модель поведения может привести к предпочтению ближайшего будущего, в сравнении с отдаленным будущим.

Будут ли эти противоположные реакции блокировать друг друга с точки зрения их влияния на глобальное рыночное поведение?

Я так не думаю, потому что эти два противоположных способа реагирования на сегодняшнюю травму будут влиять на различные наборы продуктов и услуг. Оба этих способа усиливают друг друга в отношении снижения спроса на продукты и услуги, которые представляют собой компромисс. Сейчас любая категория продуктов предлагает широкое разнообразие цен от самых дешевых до самых дорогих. Похоже, что роль продуктов из средней ценовой категории будет снижаться. Спрос на продукты с низкими ценами будет расти, при этом дорогие продукты по прежнему найдут своих потребителей, которые готовы платить. Ценообразования – это только один из параметров, который надо отслеживать, определенные типы продуктов не имеют практической ценности, но имеют определенную эстетическую ценность, не являясь при этом подлинным искусством, могут вообще не найти свой спрос.

Этот кризис окажет значительное воздействие на использование технологий. С одной стороны, он ускорит использование новых способов коммуникации и дистанционной работы. С другой стороны, я ожидаю, что использование новых технологий будет в значительно большей степени сконцентрировано на реальной практической ценности, чем на новых фичах и привлекательности гаджетов, которые на самом деле не нужны.

Что должны знать организации?

Это самое подходящее время для того, чтобы заново обдумать стратегию и тактику. Все организации сталкиваются с тремя периодами времени, каждый из которых имеет различное внешнее влияние на бизнес.

  1. Во время кризиса, вызванного коронавирусом: как обеспечить выживание без ущерба для будущего.
  2. После коронавируса: пережить экономический спад.
  3. Выход из обоих кризисов в измененные привычки спроса и экономического поведения.

Текущий период кризиса коронавируса дает топ-менеджмент возможность выделить время для того, чтобы рассмотреть возможные изменения на рынке, после того как мир стабилизируется после кризиса.

ТОС учит нас разрабатывать наилучшие из возможных гипотезы, основываясь на причинно-следственном анализе, а затем устанавливать сигналы, которые сообщат нам, если мы ошиблись. Это означает, что хотя мы знаем, чего мы не знаем, исходить из предположения что, «мы ничего не знаем», — это тоже неправильно, и даже более вредно. Таким образом, обязанностью менеджмента высшего звена является формулирование правдоподобных предположений, создавать направление по выбору нескольких подходящих рыночных сегментов, и мониторить предупреждающие сигналы.

Существует другой аспект разработки плана победы в конкурентной борьбе за счет предложения новых продуктов и услуг, которые могли бы быть очень ценными для достаточно больших рыночных сегментов и за счет этого получения высокого спроса. Существует абсолютно необходимая потребность для создания способностей и буферов мощности, чтобы обеспечивать гибкость для быстрой адаптации к новым тенденциям на рынке. Помимо других необходимых условий, это также означает необходимость наличия многопрофильных и высокомотивированных сотрудников для того, чтобы поддерживать любые быстрые изменения в ассортименте и/или способах обслуживания клиентов. Чтобы этого достичь топ-менеджменту может понадобится предложить новую схему поддержания с сотрудниками отношений «выигрыш-выигрыш».

Как провести такое переосмысление? Определенное время должно быть посвящено совместному переосмыслению, скорее всего с использованием программных пакетов типа Zoom или Skype со всеми ключевыми игроками. Я верю, что можно привлечь и консультантов в области ТОС. Прежде всего, потому что внешние (но умные) люди не настолько связаны с существующими парадигмами, поэтому они могут вскрыть и поставить под сомнение скрытые исходные посылки. Во вторых, потому что мыслительные инструменты ТОС (включая Шесть Вопросов Голдратта) могут быть эффективно использованы для анализа восприятия ценности для потребителя. А хорошее предвидение восприятия ценности потребителями является ключом для любой хорошей стратегии.