Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Реплика об управлении наличием аналогов

Оставить комментарий

В этой публикации я хочу поговорить об управлении наличием, когда у нас в номенклатуре есть аналоги. Это один из часто всплывающих в переговорах вопросов.

Аналоги – это номенклатура, которая с точки зрения покупателя, представляет собой одно и то же, хотя имеет разные фирменные наименования или просто по разному называется у разных поставщиков.

Дисклеймер: мы очень осторожно относимся к объединению разных номеклатур в одну в качестве аналога.

Потому что является номенклатура аналогом или нет – решает потребитель, и его основания для различения или объединения разных артикул в аналог продавцу чаще всего просто неизвестны. Поэтому, когда речь идет о готовой продукции или товарах, мы всегда рекомендуем прежде, чем объединять номеклатуру с точки зрения аналогов, поуправлять отдельно и убедится, что увеличение продаж одной номнеклатуры приводит к снижению продаж другой. Если это не так, то это НЕ АНАЛОГИ, А РАЗНАЯ НОМЕНКЛАТУРА, живущая по своим законам.

Для управления наличием сырья и компонентов у производственных компаний, использование аналогов – это рутинная практика, так как в этом случае – потребитель это вы. В этом случае целесообразно всё разнообразие взаимозаменяющих комонентов объединить в одну номенклатурную позицию и обеспечивать ее наличие.

В этом случае, мы рассчитываем потребность в основной номенклатуре, а дальше закупщик рассылает эту потребность по поставщикам, получает от них наличие, цены, условия поставки и, уже опираясь на эти данные, размещает заказы на поставку.

Важно: это работает только, если производству всё равно, сырьем какого поставщика пользоваться.

Для торговых компаний поиск аналогов – это часто задача из разряда Data Analytic, а может быть и Data Science. В любом случае требует анализа Big Data.

Такая вот получилась короткая реплика…

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Чуточку подробнее об АВС-анализе. В продолжение предыдущих публикаций

Оставить комментарий

Попробую поподробнее остановиться на том, как мы подходим к АВС анализу.

Классический АВС, это по сути Паретто-анализ, где вся номеклатура делится по принципу: А – это то, что дает 80% вклада в показатель, В – тут по разному подходят, кто-то берет 10%, кто-то берет 15%, ну и оставшиеся дают 5-10%%. Основной вопрос: на основе какого показателя делается АВС-анализ?И, сразу, чтобы не забыть: обычно к АВС прикручивается XYZ-анализ. Напоминаю, что XYZ анализ имеет смысл только в случае, если у вас нормальное распределение вероятности. Во всех остальных случаях он смысла не имеет. Я об этом уже писал чуть раньше.

И возвращаемся к АВС.

Первая заморока – это по какому показателю делаеть АВС анализ. Обычно его делают либо по выручке, либо по количеству. Имеет право на жизнь, но…

Основная цель компании – зарабатывать деньги. А одна и та же номенклатурная позиция может продаваться по разным ценам, давать разную выручку и приноить разное количество денег. Потому что деньги компания зарабатывает за счет разницы между ценой продажи и абсолютно-перенными затратами на ее покупку и/или создание, то есть за счет суммы Прохода (в терминологии Теории ограничений) или маржинальной прибыли (она же – маржа) в привычном управленческом сленге. Так вот, объем генерируемой маржи и определяет сколько денег компания зарабатывает, потому что дальше, мы эту маржу только тратим на условно-постоянные расходы и создание запасов/инвестиций.

Важно!!! Здесь речь идет именно о сумме маржи, а не о маржинальности, то есть проценте маржи в выручке.

Многие компании, разрабатывающие собственные решения для АВС анализа, уже дошли до этого понимания и проводят АВС анализ в том числе и по марже. Почему анализа по одной марже недостаточно?

Давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения продажи автомобилей.

Вы можете продавать условную Ладу Гранту и условный Бентли. (Я здесь никого из производителей не хочу обидеть, просто это пример, который прост с точки зрения обывателя) Так вот, сумма годовой маржи от продажи Лады Гранты и от продажи Бентли может оказаться одинакова. То есть, с точки зрения АВС анализа по марже – это сопоставимые позиции. Означает ли это, что нам и ту и другую модель надо обязательно держать “в наличии”?

Совершенно точно – нет. Первая продается значительно (на порядки) чаще, а стоит в разы меньше, а значит запасы будут сильно дешевле, в сравнении со второй моделью.

Поэтому АВС анализа по Проходу (марже) недостаточно.

Нам нужен еще анализ по частоте продаж. И опять не XYZ относительно среднего, а именно какова частота продаж.

Здесь мы пошли самым простым путем: мы считаем частоту продаж как количество дней, когда были продажи, относительно количества дней в периоде. При этом правило 20/80 здесь работает не очень хорошо, поэтому мы сделали так для каждого места хранения считаем среднее количество дней в периоде (по умолчанию анализируем год, но это опционально). Далее, всё, что меньше среднего это группа С – она тянет среднее значение вниз. Из оставшихся 20% лучших – это группа А, остальные – группа В.

Соединяя эти два измерения, мы получаем некий список номенклатуры, которая лучше всех продается и приносит много денег: АА, АВ, ВА, ВВ (где первая буква отвечает за частоту продаж). Хотя возможны и варианты: СА, СВ (редко продается, приносит много денег, имеет смысл привозить/производить “под заказ”), АС, ВС (часто продается, приносит мало денег. Что это такое?), СС (классическая позиция “для ассортимента”, что она там делает?)

Возможно возражение: а почему вы смотрите именно на дни, а не на сами продажи/чеки?

Но чем это отличается от продажи одного Бентли? Если у вас обычно продаются небольшие объемы, но, иногда, случается крупная продажа, то вопрос, на который вам надо ответить: а вы готовы хранить запасы под такие продажи или лучше к ним заранее готовиться? Напоминаю, что запасы имеет смысл хранить, только если клиент не готов ждать. А клиент, который покупает крупную партию, как правило, знает, что таких объемов на складах поставщики не держат. И ключевой вопрос: согласен ли он подождать, пока ему привезут его объем или взять частями? Но это уже отдельная тема.

Наш подход к АВС анализу уже показал свою полезность у клиентов, помогая в том числе и в части ценовой и скидочной политики.

Например, у нас есть позиция с индексом АС, что означает: очень частые продажи, при этом с точки зрения вклада в объем маржи – она попадает в группу С. Первое, что здесь стоит проанализировать, это можно ли поднять цену на позицию? Она явно пользуется спросом, но почему-то приносит мало денег. Или компания сознательно создает “убыточного лидера продаж” для того, чтобы дополнительно заработать на взаимодополняющих товарах? Если это осознанное решение в компании – тоже хорошо.

А на этом на сегодня все. Не прощаюсь. Надеюсь было полезно.

Жизнеспособная система управления, Размышлизмы

Читая Ленина… Ограниченной полезности пост

Оставить комментарий

В этот раз пост не будет заниматься вопросами логистики, управления запасами или Теории ограничений. Навеяло его прочтением книги В.И. Ленина “Развите капитализма в России”.

Есть у меня товарищ, который последние несколько лет увлекся научным коммунизмом, и я купил ему эту книгу в подарок. А поскольку дарить такие книги без прочтения “некомильфо”, то я успел за неделю прочитать ее от корки до корки. И надо сказать, что книга мне понравилась, потому что это очень большая работа со статистикой, показывающая как формировался капитализм в России в конце XIX – начале XX века.

Но не это причина для этой публикации.

Мы стараемся помогать малому бизнесу в зарабатывании денег и уже накопили достаточно наблюдений. Вот, например, наш ролик с Андреем Тонояном на эту тему: https://vk.com/video-191082764_456239088

Но когда я познакомился с характеристиками мелких капиталистов, как их фиксировал в 1890-х годах Ленин, я не мог удержаться от улыбки и узнавания. Люди не меняются.

Судите сами:

“К явлениям того же рода относится констатированное для целого ряда промыслов и имеющее положительно характер общего правила стремление мелких промышленников скрывать технические изобретения и улучшения, прятать от других выгодное занятие, чтобы не допустить «пагубной конкуренции».

Основатели нового промысла или лица, введшие в старый промысел какие-либо усовершенствова ния, всеми силами скрывают выгодные занятия от односельчан, употребляют для этого разные хитрости (напр., для отвода глаз сохраняют старые устройства в заведении), на пускают никого в свои мастерские, работают на подволоке, не сообщают о производстве даже родным детям. Медленное развитие кистовязного промысла в Московской губернии объясняют обыкновенно нежеланием существующих теперь производителей иметь для себя новых конкурентов. Говорят, что, насколько возможно, они стараются не показывать посторонним лицам своих работ, так что сторонних учеников держит у себя один только производитель…

Об известном своим металлоиздельным промыслом селе Безводном Нижегородской губернии мы читаем: «Замечательно то, что жители Безводного до сих пор (именно до начала 80-х годов; промысел существует с начала 50-х годов) тщательно скрывают свое мастерство от соседних крестьян. Не один раз они пытались сделать приговор в волостном правлении, чтобы передавшего это мастерство в другое селение подвергать наказанию; так как этой формальности им не удалось достигнуть, то приговор как бы нравственно тяготеет на каждом из них, в силу чего они не выдают своих дочерей за женихов соседних деревень и, насколько возможно, не берут оттуда девушек в замужество” (стр. 284)

А вот еще:

При зачаточных формах товарного производства конкуренция между «кустарями» еще очень слаба, но по мере того, как рынок расширяется и охватывает широкие районы, эта конкуренция становится все сильнее, нарушая патриархальное благополучие мелкого промышленника, созидаемое на его фактически монопольном положении. Мелкий товаропроизводитель чувствует, что его интересы, в противоположность интересам остального общества, требуют сохранения этого монопольного положения, и потому он боится конкуренции. Он употребляет всяческие усилия, как единоличные, так и коллективные, чтобы задержать конкуренцию, чтобы «не пустить» соперников в свой район, чтобы укрепить свое обеспеченное положение мелкого хозяйчика, имеющего определенный круг покупателей. Эта боязнь конкуренции… рельефно выясняет истинную общественную природу мелкого товаропроизводителя (стр. 283)

И еще:

Как и при всяком развитом капитализме, наблюдается и здесь, что мелкий капитал особенно давит рабочего. Крупного нанимателя простой коммерческий расчет заставляет отказаться от мелких прижимок, дающих мало выгоды и грозящих большим убытком при конфликте. Поэтому, например, крупные наниматели (нанимающие по 300-800 рабочих) стараются не отпускать рабочих через неделю и сами устанавливают цены сообразно со спросом на труд; некоторые вводят даже систему надбавок к плате при повышении цен на труд в окрестности, и все свидетельства говорят о том, что эти надбавки с лихвой вознаграждаются лучшей работой и отсутствием столкновений. Напротив, мелкий хозяин не брезгает ничем. (стр. 201)

И все эти замечания из конца XIX века подтверждаются моими личными наблюдениями: очень многие мелкие предприниматели боятся, что “конкуренты узнают…”, а также страдают приверженностью к микроменеджменту и придиркам к сотрудникам, которые “все делают не так”, не понимая, что, что по мере роста компании, люфты в управлении неизбежно накапливаются и потери становятся неизбежными.

Но… подавляющее большинство тех, кто вел себя таким образом, агрессивно и апломбом защищая собственную исключительность или разорились, или остались мелким бизнесом без перспектив к росту. И наоборот, те, кто были способны открываться и сотрудничать – росли.

Есть предположение, что способность/неспособность к открытой коммуникации может быть серьезным фактором, лимитирующим рост компании.

Просто размышляю….

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Как устанавливать и администрировать статусы номенклатуры?

Оставить комментарий

Каким образом и исходя из чего устанавливать статусы управления номенклатурой? А также как их пересматривать?

Статусы – это “Складская”, “Заказная”, “Вывод” и “Новинка”, о которых мы говорили раньше.

Есть первый простой вариант – это экспертное суждение. Или просто “правило трех П”: “пол, палец, потолок”. Когда у вас тысяча номенклатурных позиций, то, наверное, это еще как-то можно сделать экспертно. А вот когда у вас десятыки тысяч номенклатурных позиций, то сделать это вручную уже достаточно сложно.

Поэтому мы добавляем к этому некие “калькуляторы”, и некие рекомендации, на основе этих “калькуляторов”.

Дальше мы будем говорить только о товарах. Детали и тонкости расчетов в этой публикации мы опустим.

Есть несколько параметров, опираясь на которые можно принимать решения.

Во-первых, нам нужна номенклатура, которая приносит нам больше всего денег.

Во-вторых, нам нужна номенклатура, которая не просто приносит много денег, но еще и часто продается. Потому что может существовать номенклатура, которая редко продается, но приносит много денег. Но надо ли ее хранить, если она продается раз в год – это очень большой вопрос!!! Компания может такие вещи себе позволить только при наличии излишка денег.

И третий параметр, который нам важен – это рентабельность запасов, то есть с какой скоростью деньги вложенные в номенклатуру превращаются в новые деньги.

Для этого мы реализовали механизм трехмерного ABC анализа, который отличается от традиционного АВС анализа.

Очень многие делают АВС анализ по количеству или по выручке, что приводит к возникновению проблемы: номеклатура может давать большую выручку, но при этом почти не приносит компании денег, потому что уровень маржи/наценки в цене может быть очень маленьким. Поэтому первое, что нужно делать, это делать АВС анализ не по выручке, не по количеству, а по той самой “марже” в абсолютном выражении, которую мы зарабатываем. В Теории ограничений используется термин “Проход”, который означает разницу между выручкой и абсолютно-переменным затратами. Мы не будем здесь погружаться в тонкости: если вы ничего никуда не разносите, то Проход – это синоним Валовой прибыли. Так что первое, что нужно сделать при АВС анализе – это выполнить АВС анализ по валовой прибыли.

Пример нашего клиента.

У клиента 67 тысяч SKU. Из них в группу А (то есть дающие 80% годовой валовой прибыли) попадает 3 500 SKU, что даже не укладывается в правило Паретто 20/80, здесь у нас около 5% номенклатуры дают 80% ГОДОВОЙ валовой прибыли, в группу В (еще 10%, А+В = 90% годовой валовой прибыли) попадает еще 4 000 SKU. То есть 90% годовой вловой прибыли дают 7,5 тыс. SKU. И остается огромная группа С.

Мы наблюдаем огромную конценрацию валовой прибыли в ассортименте. И это не особенность отдельно взятого клиента.

Итак, первое измерение – это объем валовой прибыли.

Второе измерение – это частота продаж. Чем чазе позициия продается, тем важнее обеспечить ее наличие. Потому что за ней ходят, ее справшивают, если ее не будет – то это негативное влияние на репутацию. И эта частота не имет ни какого отношения к XYZ анализу. Это совсем про другое. Частота отвечает на вопрос: как часто эта позиция продается. А XYZ – это отдельная история.

У клиентов часто возникают вопросы: в типовых учетных системах, в той же 1С “Управление торговлей” есть АВС xyz анализ, а у вас нет XYZ, как так?

XYZ анализ – это такая интересная история, которая строится на предположении, что у вас продажи подчиняются нормальному распределению, то есть оно симметрично относительно среднего и вероятность отклонения резко падает, по мере увеличения размера отклонения. Вот вам картинка с нормальным распределением:

Такая вот “Гауссова шляпа”.

Соответственно, X – это то, что попадает в середину этой “шляпы”, то есть мало отклоняется от среднего (в диапазоне плюс минус сигма), Y – это то что попадает в следующий карман (плюс минус две сигмы), а Z – это то, что попадает в края.

У нас огромное количество клиентов говорит: у меня вся номеклатура AZ., что означает что разброс относительного среднего превышает две сигмы. И это нормально!!! С чего вы взяли, что у вас гауссово распределение?!!!

Если у вас только компания не научно-исследовательский институт, где у вас работают ученые-статистики, которые строят статистические гипотезы, графики распределния вероятности, вы можете посчитать медиану, моду, среднее, эксцентрисет и прочие замечательные характеристики распределения… Подавляющее большинство компаний этим не занимаются. А это значит, что расчеты на основании среднего – опасны.

Вы же вообще не знаете, какое у вас распределение вероятности продаж! Вот вам пример реального распределения вероятности по номенклатуре из одной группы:

И третий параметр – это ROI. Но пользоваться им до тех пор, пока вы не наладили управление наличием мы не рекомендуем. Потому что самый лучший показатель будет у тех товаров, которые продавались, но их не было в наличии. Так что это дополнительный параметр для ситуации, когда большая напряженка с деньгами.

Продолжение следует, а для тех кому невтерпеж: добро пожаловать на обучение.

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Как считается надежный срок пополнения (RRT)?

Оставить комментарий

Надежный срок пополнения – это еще один критически важный параметр, необходимый для обеспечения наличия.

Как рассчитать надежный срок пополнения?

Надежный срок пополнения – это время, которое нам нужно чтобы мы гарантированно могли пополнить товарный запас.

Он в себя включает помимо собственно срока исполнения заказа/ которые короткий, еще несколько отрезков времени.

Самое смешное, что очень часто забывают, – это время приходования заказов, а это иногда неделя или две, то есть это иногда бывают большие сроки. К сроку поставки надо добавить время, чтобы принять товар по количеству, качеству, отразить в учетной системе.

В очень многих компаниях из-за того, что присутствует хронический дефицит товара, процесса приемки по количеству и качеству не происходит. Товар клиенту отгружается “с колес”. Потом обнаруживается, что отгрузили не то, брак, возникают возвраты, потерянная репутация, куча взаимодействия и переписки.

Просто по тому, что этот этап приемки по количеству и качеству пропустили.

Дальше это собственно срок выполнения заказа.

Он определяется только тем, что дает вам ваш поставщик. Допустим, какой-нибудь отечественный завод работает так: дайте нам в этом месяце заказ, мы его поставим на следующий месяц в план производства. Соответственно, в производство ваш заказ может попасть на любую дату в течение следующего месяца, и отгружен будет в любую дату месяца, который будет после того периода, на который мы делаем план производства. То есть мы уже получаем срок исполнения заказа 60 дней.

Но и это еще не всё! Вам же надо прожить с чем-то пока у вас проходит время между заказами.

У нас есть еще время накопления заказа или время ожидания между заказами, которое определяется либо частотой заказов, установленной поставщиком или вами, либо размером минимальной партии заказа: чем больше минимальная партия, тем дольше она накапливается.

Если вы размещаете заказ раз в месяц, как в моем примере с заводом, то у вас получается 60 дней плюс 30 дней – 90 дней. То есть надежный срок пополнения, в течение которого вам надо обеспечивать наличие, составляет 90 дней (это без учета времени приходования на склад).

Для расчета сроков пополнения сырья и материалов расчет выполняется аналогично.

Особую сложность составляет производство готовой продукции.

Готовая продукция предполагает, что мы должны запланировать производство, произвести и после этого выпустить на склад готовой продукции.

Это время определяется следующими факторами:

Длиной производственного цикла, то есть за какое время вы можете эту продукцию произвести. При этом важно, что иногда нужно учесть, что какую-то номенклатуру мы выпускаем регулярно, а какую-то производим редко. Поэтому для первой номенклатуры у вас срок будет короче, а для второй длиннее. Просто потому, что вы ее реше производите.

Дальше мы добавляем частоту планирования. Если вы планируете один раз в месяц, то время между планами у вас 30 дней. При этом, если вы планируете сразу следующий месяц, то ваши плановики могут поставить как в начало месяца, так и в конец, то есть еще 30 дней. Таким образом, сразу 60 дней плюсуем. Если вы план производства делаете каждую неделю, на неделю, то у вас будет, соответственно, две недели плюс производственный цикл. Если, как некоторые наши клиенты, вы делаете план каждый день, то у вас будет производственный цикл плюс один день.

Так считается надежный срок пополнения (Reliable Replenishment Time – RRT). При этом занизить срок пополнения опаснее, чем завысить.

Подробно как считается и применяется надежный срок пополнения мы разбираем на обучении методике: Ближайшее обучение по управлению запасами: https://vmss.pro/training/

Управление цепочками поставок

Какие сведения о поставщике необходимо настраивать

Оставить комментарий

Кроме статуса управления номенклатурой относительно каждого места хранения, существует второй критически важный параметр нормативно-справочной информации (НСИ) – это сведения об основном поставщике. Потому что в каждую точку хранения мы откуда-то привозим товары, сырье и т.п.

Конечно, обычно у нас несколько поставщиков, но, как правило, один из них основной, а остальные резервные. Количество резервных поставщиков может быть любым, но основной поставщик – только один.

Основной поставщик – это поставщик, у которого мы размещаем заказ приоритетно. Обычно он долгий и дешевый. Это поставщик, который дает самые лучшие цены, но, как правило, у него длительные сроки поставки. Часто от импортный поставщик, или дистрибьютор, который размещает заказ на производство на заводе и потом поставляет в страну. А резервные поставщики нужны, чтобы закрывать разрывы, которые могут возникать из-за колебаний спроса, на которые основной поставщик не в состоянии отреагировать.

Поставщиком может быть либо контрагент, либо наш склад. Собственно говоря, центральный склад – это такой же поставщик. Просто у него другие сроки поставки и другое время реакции.

Для поставщика критически важны следующие сведения:

Первое – надежный срок пополнения или Reliable Replenishment Time (RRT). Он НИКОГДА не равен сроку поставки!!! Этот параметр нам нужен, чтобы рассчитать Целевой Уровень Буфера (ЦУБ).

Второй параметр, крайне важный, особенно в условиях сезонности, акций, любых скачков спроса – это собственно срок поставки или срок исполнения заказа. Это время, которое проходит с момента размещения заказа, до момента когда мы сможем этот товар продавать или использовать это сырье, если мы говорим о закупках сырья и комплектующих. Он всегда короче, чем надежный срок пополнения.

Следующая группа параметров, которые нам важны уже не для расчета и установления нормативов. Это параметры, которые облегчают нам расчет заказа.

И первый в этой группе – это минимальная партия поставки (minimum oder quantity MOQ). Это минимальное количество конкретной номенклатурной позиции, которое поставщик нам поставит.

Обычно к нему нужно добавить еще кратность заказа. Очень часто кратность поставки равна минимальной партии заказа, но бывают ситуации, когда минимальная партия поставки 1 500, а дальше по 10 штук.

Эти два параметра позволяют при расчете заказа округлить заказ до минимальной партии и кратности заказа. Это параметры номер три и четыре.

И пятый параметр поставщика, который должен быть настроен – это минимальная транспортная партия. Строго говоря, ее можно не настраивать, но она нужна для того, чтобы в момент формирования заказа наш закупщик понимал: набралась у нас транспортная партия или нет.

Минимальная транспортная партия – это количество, которое мы везем. Она определяется способом транспортировки. Это может палет, это может быть Газель, десятитонник, это может быть фура, это может быть 20-ти или 40-ка футовый контейнер.. Каждая компания определяет это ддля себя. Есть поставщики, которые минимальную транспортную партию привязывают к к сумме заказа.

Это должно быть рассчитано для номенклатурной позиции по очень простой причине: если мы возим сборные транспортные партии, то нам нужно понять какую часть транспортной партии у нас уже занимает расчситанная потребность и набралсь или не набралась у нас транспортная партия по этому поставщику.

Это те параметры, которые обязаельно должны быть настроены: надежный срок пополнения, срок выполнения заказов, минимальная партия заказа, кратность округления заказа и минимальная транспортная партия.

Если транспортная партия не заполнена, то “по умолчанию” мы считаем, что она равна минимальной партии.

Управление цепочками поставок

Какие атрибуты нужны для управления наличием?

Оставить комментарий

В этой серии публикаций мы вернемся к методическим вопросам управления наличием в цепочках поставок и посмотрим на эти вопросы применительно к программно-методическому комплексу NET Stock Pro (ПМК NSP).

И первое, что хотелось бы рассмотреть это вопросы заполнения нормативно-справочной информации (НСИ).
Часто приходится сталкиваться с вопросом: “Имеются ли какие-либо обязательные атрибуты номенлатуры, необходимые для работы вашей системы?”

ПМК NSP предназначен для управления наличием в интегрированных цепочках поставок, поэтому первый и главный атрибут, который нам нужен для управления в системе – это статус управления номенклатурой, или как мы просто говорим: статус номенклатуры. Мы у себя выделяем четыре статуса:

“Складская”. Это статус, который обозначает, что номенклатура всегда должна быть в наличии.
“Заказная”. Это статус, который означает на свободных остатках этой номенклатуры быть не должно. Она должна привозится под заказ клиента и быть зарезервирована под этот заказ. Все свободные остатки по этому статусу – это излишки.
“Вывод” . Это такая защита от дурака. Этот статус означает, что мы эту номенлктару распродаем и никогда больше не привозим.

Это основные три статуса, которые определяют поведение системы.

Что касается четвертого статуса, то это самый сложный статус с точки зрения управления запасами. Это статус “Новинка”, Он самый сложный, потому что надежно спрогнозировать, как будет даваться новинка мы не можем.
При этом новинка – это номенклатура, которая управляется в режиме “для наличия”, то есть мы стараемся обеспечить ее наличие, но при этом никому не гарантируем её наличие. Мы не считаем по ней упущенные продажи. Мы не считаем по ней упущенную прибыль. Мы просто оцениваем, как она продается и, после того, как пройдет в компании некое установленное время (у каждой компании это время свое: где-то месяц, где-то пол года, компания должна сама принять решение) статус должен быть измнен на один из трех основных: складская, заказная или вывод.

Попытка сразу управлять новинкой, как складской – это большая ошибка! Потому что вы никогда не знатете каким спросом она будет пользоваться, и у вас могут образоваться как огромные излишки, так и катастрофические стокауты, потому что новинка “зашла” покупателям, и вы стали ее много продавать.

Как правило, у подавляющего большинства клиентов какое-то подобие статусов в учетных системах есть. Поэтому на этапе интеграции с учетными системами нам часто приходится прописывать соответствие статусов учетной системы заказчика статусам ПМК NSP. Это типовая операция, которая делается либо с помощью автоматических соответствий, либо с помощью ручных настроек. Это уже определяется на этапе интеграции. Но определения статуса режима управления номенклатурой – это обязательный этап.

При этом крайне важно установить эти статусы для номенклатуры в конкретном месте хранения, на конкретном складе. Это может быть и центральный склад, и распределительный центр, и конечная точка продаж.

И бывают ситуации, когда на центральном складе номеклатура – складская, а в конечной точке продаж заказная. Просто потому, что там клиенты готовы ждать, мы успеваем туда довезти за время терпеняи клиентов или спрос просто маленький редкий. Этот параметр устанавливается на пересечении склад/номенклатура.

Во многих учетных системах статус устанавливается только один и это означает, что все ваше администрирование в этом случае не играет никакой роли: мы можем забрать статус относительно центрального склада, но дальше вам придется настроить статусы для остальных мест хранения.

Это обязательный атрибут, без которого в принципе не можем работать с системой управления наличием, потому что мы будем управлять только новинками и складскими. Причем, напомню, на каждом складе (месте хранения) отдельно.

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Адаптация УББК к условиям цепочек поставок

Оставить комментарий

В предыдущей публикации мы рассмотрели обоснование применения метода Упрощенный Барабан-Буфер-Канат.

Теперь давайте попробуем перенести эту идею из производства на цепочку поставок.

При применении в производстве метода “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат” важно, чтобы touch-time (чистое время исполнения заказа, в русском варианте соответствующего термина нет, так что я использую термин “чистое технологическое време) был не более 20% от общего времени исполнения заказа, которое мы обещаем клиентам. И если в производстве с этим более или менее понятно, что в цепочках поставок это понятие еще более неопределенное. Что же будет touch-time при выполнении заказов при поставке “под заказ”. На мой взгляд, это время комплектации, время погрузки, время в пути, время прохождения всяких таможенных прочих операций… В него не попадает время ожидания, пролеживания и т.п.

У нас возможны две ситуации: когда отношение touch-time к времени исполнения заказов менее 20%, и когда это отношение более 20%. Так вот, если отношение менее 20%, то не надо ничего сложного придумывать, можно использовать УББК. А если отношение более 20%, то УББК не применим. Здесь скорее подойдут подходы разработанные для управления проектами – метод Критической цепи (CCPM). Причем, в оригинале говорится от доле touch-time в 5-10%%, но по моему личному оценочному суждению 20% – это еще приемлемая доля для применения УББК, если больше нужно адаптировать метод Критической цепи. А если touch-time менее 20%, то, даже если заказ уже в красной зоне буфера, мы можем его успеть выполнить за время, отведенное под красную зону, т.к. она все еще в полтора раза больше “несжимаемого” touch-time.

К счастью, ситуации, подходящие для применения УББК, – это часто встречающиеся ситуации.

Просто для примера. Я живу в Санкт-Петербурге и мы достаточно часто пользуемся Озоном, Яндекс.Маркетом и другими маркетплейсами. При заказе срок доставки в пункт выдачи заказа 28-72 часа, при этом собрать и довезти заказ в пределах города можно в пределах двух часов. Но мне обещают от суток и больше. Почему так, я понимаю: нужно найти мощности, найти доставщика, оптимизировать загрузку и маршруты. Но мне как клиенту это неважно, Меня обещанный срок доставки устраивает, а следовательно метод УББК для такой ситуации вполне себе подходящий.

Предоположим, что срок исполнения – 48 часов. Тогда мы устанавливаем буфер заказа в 48 часов, делим ее на три равные части по 16 часов: зеленую, желтую, красную. Приоритет заказов будет определяться тем, в какой зоне сейчас находится заказ. И даже если заказ попал уже в красную зону – его вполне можно успеть выполнить как срочный. Мы можем заниматься оптимизацией загрузки, искать, объединять, комплектовать – главное уложиться в объявленный срок. И сквозная система приоритетов здесь всем в помощь.

В отсутствие сквозны приоритетов закупщики упускают из работы заказы, которые “горят”. Если бы у них заказы были отсортированы с точки зрения ожидаемых сроков поступления и выделялись бы красным те, которые прямо вот горят, то люди занимались теми заказами которые сейчас приоритетны, а теми, про которые вспомнили.

Еще один момент – это контроль загрузки мощности. Если мы не будем контролировать загрузку мощности, то мы можем взять на себя обязательства по срокам, которые не могут быть выполнены физически. И здесь в цеопчках поставок могут быть сложности, потому что, если в производстве у нас есть какая-то технологическая карта, технологические нормы, то других логистических операциях с наличием технологических норм большая проблема.

Но здесь включается принцип “лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться”. Представим, что у нас touch-time заказа 20%, и мы уже приняли четыре заказа. Когда мы можем пообещать выполнение пятого? Если у нас не будет контроля загрузки мощности, то мы, скорее всего, назовем стандартный срок исполнения заказа, то с высокой долей вероятности вы опоздаете. А если бы у нас был график текущей загрузки мощности, то мы увидели бы, когда у нас освобождается критический ресус и, уже исходя из этого, называли бы клиенту возможный срок исполнения заказа.

Эли Шрагенхайм рекомендует приплюсовать ко времени освобождения половину буфера, считая, что это достаточно обеспечивает защиту. Дерзко. Смело. Молодежно.

Я бы так действовать побоялся и приплюсовал бы полный буфер. И, если при этом бы заказы завершались бы в зеленой зоне, то тогда бы уже начал сокращать эти сроки. Но тут выбор за вами. У рекомендации Эли есть свое обоснование, но я бы применял ее только для себя, внутри компании, ничего не говоря об этом клиентам. И только проверив работоспособность гипотезы, начал бы транслировать это на рынок.

Теория ограничений, Управление производством, Управление цепочками поставок

Обоснование метода “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат”

Оставить комментарий

Прежде, чем продолжить говорить про использование подхода “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат” в управлении поставками, стоит сделать небольшое отступление.

Изначальный вариант решения для производства, который появился во всех книжках, называется “Барабан-Буфер-Канат” (Drum-Buffer-Rope). В этом решении было два буфера: один буфер, который измерялся во времени, защищал работу ограничения, а второй буфер защищал наши обязательства перед клиентом.

Буфер ограничения – это некий запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоя. Потому что простой ограничения – это самое страшное, что может быть в нашей системе. Именно в ограничении мы зарабатываем деньги. Но после ограничения часто остается еще какой-то хвостик каких-то операций, которые нам нужно сделать для того, чтобы выполнить заказ. Поэтому там возникал второй буфер, который защищал наши обязательства перед клиентом. В системе было два буфера, опираясь на состоянии этих буферов, мы определяли приоритеты заказов.

Так продолжалось довольно долго, пока во второй половине 90-х годов эта конструкция не была поставлена под сомнение.

Чем мне нравится Теория ограничение это тем, что правила постановки под сомнение тех или иных рассуждений зашиты в самом подходе. С чего вы взяли что это верно? С чего вы взяли, что ситуация не поменяется и вы сделали единственно правильный способ? Это вопросы, которые мы себе задаем.

Итак, во второй половине 90-х правило двух буферов было поставлено под сомнение. И Эли Шрагенхайм обосновал подход, который сейчас называется “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат”. Идея этого подхода состояла в том, что клиентам все равно, где находится наше внутреннее ограничение. Никого из наших клиентов не интересует, где находится наше внутреннее ограничение.

А если у нас два буфера в системе, то эти буферы каждый по-своему определяет приоритет. И у нас возможна ситуация, когда сигналы от этих буферов будут нас путать.

Напоминаю, что у буфера есть несколько функций, которые он должен выполнять. Во-первых, буфер – это прогноз это прогноз. Если мы говорим о поставке под заказ или производстве под заказ и, любое что под заказ, то буфер это прогноз сроков: мы говорим, что сделаем это к этой дате или раньше.

Вторая функция – это предоставление обратной связи о том, насколько мы угадали. Потому что в реальности все может меняться. Может оказаться, что что-то пошло не так. Чаще всего в реальности что-то идет не так. Поэтому буфер нам должен своевременно сообщать об этом.

Третья функция буфера – это предоставление сквозной системы приоритетов. Когда к Голдратту пристали с вопросом, как описать Теорию ограничений в пяти предложениях то, со слов его дочери, он сказал, что мне не нужно пять предложений, хватит одного слова – фокусируйтесь, сконцентрируйтесь на самом главном и делайте только то, что сегодня является самым главным.

Получается, что, если у нас в системе два буфера в одном потоке, то какой из них главный?

И в книге “Синдром стога сена”, эта ситуация рассматриваетс, но надежного ответа – нет. В книге описана необходимость создания каких-то сложных защитных связей между ограничениями.

Эли Шрагенхайм начал это копать и сформулировал: давайте будем честными с самими собой: первичным ограничением любой компании является рыночный спрос, и первое, и главное, что мы должны защищать, – это наши обязательства перед нашими клиентами. То есть он сказал, что нам буфер ограничения не нужен. Нам нужен буфер, который защищает наши обещания. Если мы пообещали клиенту, то буфер должен защищать наши обещания по отгрузке, а как мы это будем внутри делать – это уже наши персональные трудности.

Это была революционная история!

И первое, где эту штуку применяли, это производство под заказ. При этом Эли Шрагенхайм проанализировал соотношение технологического времени и времени. которое мы обещаем клиенту. В результате выяснилось, что в подавляющем большинстве производственных компаний, соотношение технологического времени ко времени выполнения заказов, которое мы обещаем клиентовсоставляет меньше 10 процентов. Это важный момент: реально производством компания занимается там не больше 10 процентов от всего этого времени.

Вопрос: а зачем она берет столько времени на исполнение заказа?

Это предельно понятно: у нас никогда не бывает пустого производства, там уже есть какие-то заказы, нам часто не хватает сырья и комплектующих, которые надо купить, мы пытаемся это все запихнуть в тот же сток и, соответственно, в результате обещаем некий срок исполнения, на самом деле выполняя заказ менее 10 процентов времени от всего этого срока.

Это очень хорошо связывается с тем же бережливым производством, где идеальное бережливое производство – это поток из одного изделия. У нас есть одна штука изделия, и она двигается по потоку. При этом, если мы запускаем партию в 100 штук, то на самом деле 99 процентов времени с заказом ничего не происходит, он просто лежит и ждет, когда мы будем его обрабатывать. Называется это время пролеживания, мы его в принципе из производственного времени исключаем.

Но чтобы это работало, нужна еще одна дополнительная штука: мы должны знать сколько мы уже на напринимали заказов. То есть в дополнение к буферу заказа нам нужно добавить еще обязательный механизм: контроль загрузки нашей мощности. Для производства критически важно, потому что если мы напринимали заказов и, грубо говоря, мы обещаем клиенту 10 дней, и у нас технологическое время один день, и одновременно у нас уже принято 10 заказов, то, когда мы пообещаем клиенту время исполнения закза, а на самом деле мы точно будем опаздывать. Потому что пока очредедь дойдет до этого заказа, мы уже опоздаем. Поэтому применение метода “упрощенный Барабан-Буфер-Канат” на производстве требует одновременного использования контроля загрузки мощности.

Жизнеспособная система управления

Собственник VS Наемный менеджер

Оставить комментарий

К видео опубликованному на Ютубе прилетел комментарий: “а не планируете сделать текстовую версию этой темы?”

Ну надо, значит надо…

В этот раз мы хотим поговорить вот на какую тему: диагностика или аудит управления запасами – то те вещи, которые так или иначе выходят на демонстрацию эффектов. Мы всегда говорим, что внедрение системы управления запасами вам принесет экономические эффекты, и мы их можем прикинуть, посчитать эффект. Но с другой стороны, это внедрение вызывает большие изменения в компании, которые далеко не одинаково хороши для разных людей в компании.

Я бы так обозначил: “собственник vs наемный менеджер”. По сути дела, эффекты, о которых мы говоим, нужны собственнику, а воплощает все в жизнь в рамках проекта – наемный менеджер. И мы видим вот разрыв, пропасть между собственником и наемным менеджером. Часто наемный менеджер задает вопрос: “А мне-то это зачем? Я не являюсь бенефициаром этих эффектов”

Если мы проанализируем все наши проекты, которые мы внедряли, то видны некоторые закономерности.

У нас есть очень успешные проекты, которые показывают удвоение прибыли, быстрый темп роста продаж, быстрый темп роста валовой прибыли и просто прибыли. Даже улучшение оборачиваемости. А есть провальные проекты, которых немного, но они есть но они есть. Их ровно два. Мы, конечно, всегда пытались разобраться, что происходит, почему так происходит, что же там такое случается. И мы начали анализировать эту историю. В результате у нас получилась некая классификация.

В этой публикации мы не будем говорить о микро- и малом бизнесе. Мы уже говорили о том, что это самые богатые люди: они могут заплатить и ничего не делать. Ровно половина из наших проектов для малого бизнеса – отваливаются. И там ситуация в том, что у человека, который занимается микробизнесом, просто нет времени: его рвут на куски, у него не хватает времени, чтобы сделать всё, что нужно. Поэтому мы сдалил для них некий вариант решения, где мы выполняем настройки и управление запасами за него.

В этой пуликации мы поговорим о компаниях с оборотом от 500 миллионов до полутора миллиардов в год. Где у нас довольно много суперуспешных проектов. У этих суперуспешных проектов есть одна важная характеристика: решение о внедрении и участие в процессе внедрения активно принимали собственники, и результаты получали собственники, и оценивали результаты тоже собственники.

И это наши суперуспешные проекты. Это компании, с которыми мы дружим. С которыми мы придумываем какие-то новые решения, они нам подкидывают какие-то идеи для внедрения. Это прямо такая большая куча компании, которые суперуспешны, и мы готовы размахивать ими как флагом, показывать и ходить в гости.

А есть слой компании, которые, во-первых, плохо продаются, хотя у нас есть опыт внедрения в компании с оборотом от 8 до 9 миллиардов обороты. И там успешный проект, и собственники не участвовали в процессе. Но это уникальный случай.

Очевидно, что нам важно понять как продавать в компании, где собственник не принимает решения и не находится в управлении. И мы начали на тему думать, смотреть: что, как, почему происходит? И в одних переговорах руководитель филиала компании задал мне вопрос: “Ну хорошо, вот эффекты, которые вы показываете: увеличение прибыли, улучшение оборачиваемости, увеличение свободного денежного потока, повышение рентабельности, – это все эффекты, которые работают для компании и для собственников. А мне, наемному менеджеру, это зачем?”

И я потерялся, не зная, что ему ответить: “А фиг его знает, товарищ майор…” Потому что, чем крупнее компании, тем либо дальше собственник от управления, либо тем более размытая структура собственников. И это люди, которые где-то в космосе находятся, в операционной деятельности участия не принимают, управляют по дашбордам, и что происходит конкретно “на земле” не понимают. И решение о том, что должно происходить “на земле”, принимают не они, а операционный руководитель. И они правы! И так и надо!

Вот только здесь сразу возникает вопрос: “А за что отвечает операционный руководитель?”. Он отвечает за выполнение своей функции. Он обвешан какими-то KPI, которые он должен выполнять. B часто улучшение для компании в целом приводит к ухудшению его персональных KPI.

Спрашивается: “Зачем мне самому себе создавать проблемы?” Все же нормальные люди: зачем себе создавать проблемы?

Второй момент. И он тоже очень важен.

Потому что кто-то же должен ответить за результат внедрения! А напоминаю вам, что у нас в европейской традиции принято, что у победы множество отцов и только поражение сирота. Если вы победили – вы молодец! И не только вы, а еще все мы здесь, кто как-то причастны.

У нас есть проект, где люди два года подряд, во время пандемии, удваивают прибыль. На что материнская компания реагирует : “Ну это вам повезло…”

Тридцать шесть месяцев подряд компания идет с прибылью, с нарастающим плюсом – и это повезло! Это невозможно, чтобы все время везло, 36 месяцев подряд! Два с половиной года непрерывно везет – это ж какие они счастливчики!!! Но при этом, когда человек, который был руководителем проекта у этого клиента, увольняется из этой компании, компания говорит: нет-нет, мы будем продолжать пользоваться инструментом, потому что у нас все было хорошо.

Но руководитель рисковал неимоверно!!!

Потому что, а если бы не получилось? Есть множество причин, почему может не получиться, или в процессе внедрения что-то может ухудшиться во внешней среде.

Другой наш проект: мы начинаем внедрять управление запасами, там пустые склады, мы начинаем наполнять буферы, и рентабельность запасов и оборачиваемость падает! У нас в два раза растет склад, в два раза ухудшается рентабельность запасов, падает оборачиваемость, но валовая прибыль растет. И это такой короткосрочный эффект, который надо пережить и психологически, и экономически, чтобы получить отложенный эффект в будущем.

И поскольку в этом проекте инициатором, по сути, руководителем проекта, был собственник компании, и мы с ним анализировали, почему это происходит вместе и дальше смотрели как это идет в динамике, то этот проект оказался успешным.На текущий момент, они закончили с рекордной прибылью, у них в полтора раза вырос объем продаж, а запасы, с момента как они удвоились, остаются на том же уровне. Но тот момент, когда это всё скакнуло вверх – это было страшно. Для всех это было страшно: и для клиента, и для нас.

И получается, когда вы наемный менеджер приходите и говорите: “Я хочу внедрить новую систему управления запасами, которая даст нам счастье”, то при этом ыы подставляетесь. Реально подставляетесь. И ответа на вопрос, как сделать так, чтобы вам не подставиться у меня до сих пор нет реально нет.

Да, есть замечательные подходы, который разработаны в рамках Теории ограничений. Есть замечательный подход, который разработал Алан Барнард, который состоит в анализе плюсов и минусов изменений. По сути классическое схема горшочка с золотом, костылей, русалки и крокодила. Кому интересно: ссылки на описание слоев сопротивления. И Алан Барнард разработал очень интересную методику, как с этим работать.

Получается, что, если мы не понимаем как защитить нашего клиента от потенциальных негативных (для него персонально) последствий, то он, конечно, не купит. Есть очень интересное западное исследование (я не могу поставить на него ссылку, потому что на него ссылается только Алан Барнард) про то, что основным конкурентом у вас являются не те, кто продают такие же товары, не производители, не поставщики. Главное, с кем вы конкурируете – это решение “не покупать”. Основная конкуренция идет между вопросами: “купить” или “не покупать”!

И когда у нас решение принимает наемный менеджер, то, во-первых, он не принимает решения покупать или не покупать. Он у него есть только решение: пойти наверх и попросить денег. Давайте мы на это потратим денеги. Давайте мы эти изменения внедрим. Ну а дальше любые нормальный руководитель ему задает вопрос: “А чем ответишь?”

И в этой ситуации многие наемные менеджеры зависают. И я их прекрасно понимаю: чего ради ему подставляться под возможный риск, когда как в мультике: “нас и здесь неплохо кормят”. Если ничего не угрожает существованию компании, то ему это делать, в общем-то, незачем.

Конечно, в таких крупных компаниях могут запускаться пилоты и, памятуя классический роман Голдратта “Я так и знал”, можно говорить руководителям филиала, что ты будешь у себя “первым на деревне” и будешь лидером, этот опыт будет интересно распространить на другие филиалы, и ты будешь первым.

Что же это возможно. По опыту внедрения мы можем говорить, что, если вы руководитель филиала, относительно самостоятельного подразделения, которое имеет собственные показатели, то в этой ситуации вы, по сути, руководитель фирмы. В этом случае, во-первых, результаты вашего филиала начнут многих удивлятью И тут уже вы будете отвечать: просто повезло… И, если вы руководите обособленным подразделением, то, наверное, для вас это шанс сделать свое подразделение лучшим, а сделав свое подразделение лучше, можно выстраивать карьеру. И для руководителей филиалов это самый правильный ответ.

А если вы функциональный руководитель: директор по закупкам, директор по логистике, я пока не могу ответить, что вам будет хорошего от вредрения. Да, вы покажете свой профессионализм, вы сделаете какую-то чудесную вещь, про которую никто не понимает, как вы это сделали, но вы можете столкнуться тем же самым: “вам повезло”. Более того, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что вам повезло.

А еще у вас начнется одна очень важная история: совокупный результат – это не просто результат управления запасами, это поведение продажников, это ценообразование, это принятие решений об объемах, принятие решения давать или не давать скидку. Это куча всяких вещей, которые сразу захватывается изменениями.

Одна из типичных проблем внедрения всех проектов управления запасом, когда продажники еще не привыкли к тому, что у них всегда всё есть. Классическая история: продажник на всякий случай ставит в резерв всё, что можно. Любой проджник – это хороший такой “кулак”: всё подгрести под себя.И пока они привыкли к тому, что товар всегда есть, у вас будет жуткие проблемы с резервами!!! С этим как только не борются: автоматически сбрасывают, еще чего-нибудь придумывают, но все равно продажники находят способ поставить всё в резерв.

Если вы просто закупщик, даже не директор по закупкам, а просто закупщик, то вам, конечно, становится грустно. Потому что они что-то там делают, а вы за это отвечаете.

И вот тут, к сожалению, функциональных руководителей мы не очень можем защитить.

Единственный способ, которым мы можем вам сейчас помочь, это провести сборное корпоративное обучение, собрать туда финансистов, продажников, операционных руководителей, показать, как это может управляться, показать результаты диагностики. И уже после этого выносить на верхний уровень (что там у вас: единоличный орган принятия решения, инвестиционный комитет или Совет директоров) принятие решения о необходимости или отсутствии такой необходимости для вашей компании внедрять управление запасами.

Я не вижу пока других способов. Для меня это боль. Я бы об этом думаю уже не один месяц и даже больше чем год. Единственное что нас может спасать, и что нас спасает, это то, что у нас есть свой “клиент мечты”: это малый и средний бизнес, где собственник находится в управлении, где результаты нужны ему.

И тут мы ему точно говорим: “Если ты будешь делать так, тогдаа у тебя будет все зашибись!!!”

о есть получается у нас вопрос открыт, на него, к сожалению, нет готового решения. И, наверное, я бы так наверно вот эту тему подрезюмировал” Уважаемые наши клиенты, и действующие, и потенциальные, наши подписчики, если вы разделяете взгляды и подходы в части инструментов подходов Теории ограничений, и у вас есть какие-то мысли – делитесь с удовольствием послушаем.

Потому что самый лучший способ преодоления препятствия – это услышать рекомендации со стороны тех, кто в это препятствие упирается.

Подписывайтесь. Пишите комментарии. Где бы это ни было: ВКонтакте, YouTube, Telegram, TenChat.