Сравнение методик MinMax и Дистрибуция для наличия Теории ограничений

Мои коллеги и партнеры проделали большую работу по имитационному моделированию и сравнению самой распространенной методики управления запасами MinMax и методики по обеспечению наличия Теории ограничений, которая реализована в нашем программном продукте.

Получилось пять видео примерно по 15 минут. Делюсь с Вами ссылкой на плейлист:

Подробное описание методики, общих подходов и инструментов Теории ограничений, а также познакомиться с описанием программно-методического комплекса NET Stock.Pro можно по ссылкам ниже:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

http://netstock.pro

Типы ограничений

В ТОС-сообществе не существует устоявшейся классификации типов ограничений, точно так же она отсутствует в официальном словаре TOCICO. Однако в практике обучения, берущей свое начало из курсов Goldratt Schools, сложился некоторый консенсус по типизации ограничений.

Предполагается, что для коммерческих организаций может действовать один из следующих типов ограничений:

  1. Ограничение мощности — существует ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
  2. Ограничение времени — время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
  3. Ограничение рынка — количества получаемых фирмой заказов недостаточно для обеспечения требуемого роста системы

В каждый момент времени только одно из ограничений является активным и действующим.

Из предложенной классификации ограничение рынка — это ограничение, которое является первичным. Если нам удастся увеличить пропускную способность нашей системы, скорость ее реагирования, то мы все равно упремся в ограничение рынка. Есть эксперты, которые различают ограничение заказов и ограничение рынка. Например, Рави Гилани[1] утверждает, что у вас может быть ограничение заказов, которое он определяет так, как мы дали определение ограничения рынка, а вот ограничение рынка становится для вас актуальным только тогда, когда ваша доля достигает 50% рынка (Рави Гилани говорит о 50% мирового рынка). Но, так или иначе, ограничение рынка является первичным для любой коммерческой организации. На этом глубоком понимании основан метод, разработанный и обоснованный Эли Шрагенхаймом, который называется «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который во многих внедрениях пришел на смену традиционному методу «Барабан-Буфер-Канат». В основе как раз лежит исходная посылка, что рынок — это главное ограничение компании, и если у компании есть другие ограничения, то это стратегически вредная ситуация, так как компания попадает в ситуацию взаимодействующих ограничений и вынуждена жертвовать долей рынка.

Максимально использовать доступный нам рыночный спрос может мешать или слишком медленное реагирование — ограничение времени или нехватка мощности. Вообще, строго говоря, ограничения существуют только потому, что терпение клиентов не бесконечно и ограничено во времени.

Мощность — это функция времени. По сути, это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность. Но иногда даже достаточная мощность не помогает нам не упустить ни одной продажи, то есть максимально использовать ограничение рынка.

Например, клиент не готов ждать, пока компания изготовит продукцию, то есть хочет совершить покупку немедленно, а компании необходимо какое-то время для того, чтобы произвести продукцию. Простой пример: заказ на поставку кисломолочной продукции делается за день, а срок производства составляет двое-трое суток. В этом случае молокозавод никак не может успеть произвести продукцию в соответствии с заказом. Если мы посмотрим на определение ограничения времени, то эта ситуация как раз соответствует активному ограничению времени. Что делать производителю? Единственный способ для него — обеспечить мгновенное наличие, то есть начинать производить до того, как будет получен заказ. Но чтобы быть в состоянии обеспечить наличие, производитель должен обладать мощностью, превышающий спрос на продукцию.

В этой ситуации объективно существующее ограничение рынка поддерживается ограничением времени, и если мы не найдем решение, позволяющее максимально использовать существующее время, мы будем вынуждены жертвовать частью рынка[2]. Собственно, решению Теории ограничений, призванному обеспечить максимальное использование ограничения времени, и посвящена эта книга.

Но мы можем еще сильнее усугубить ситуацию, не обеспечив достаточную мощность. В этом случае нам будет доступна только та часть рынка, которая готова ждать, пока ей произведут продукцию под заказ, например частную торговую марку. Именно поэтому крайне важно понимать и отслеживать, какое ограничение является активным и действующим в данный момент времени. Так, для компаний, работающих на рынках с ярко выраженной сезонностью, возможны ситуации, когда в низкий сезон активным ограничением является рынок, а в высокий — мощность. И если это верно для вашего бизнеса, то вам изначально нужно настраивать систему управления компании к работе в двух разных режимах и встраивать в нее «переключатель» для перехода из одного режима в другой.

Принципиальная схема взаимодействия между активными и потенциальными ограничениями:


Еще больше информации:

Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCniFavIws45hl-KWxaKikMg

Facebook: http://www.facebook.com/egorovdehttps://www.facebook.com/ViableManagementSystem/

Теория Ограничений и Управление запасами:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

http://netstock.pro

[1] https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ

[2] См. онлайн-дискуссию на эту тему: http://egorovde.ru/archives/1889 и http://egorovde.ru/archives/1898

Трехшаговый процесс формулирования целей

Существует несколько различных подходов к тому, как правильно формулировать цели.


Наиболее известным является метод S.M.A.R.T

.
Правила постановки целей по принципам S.M.A.R.T требуют, чтобы цели отвечали следующим критериям:
· простыми и конкретными (S — simple & specific);
· измеримыми (M — measurable);
· агрессивными ( в другом варианте — амбициозными), но достижимыми (A — aggressive (ambitious) yet achievable);
· релевантными (то есть отражать именно тот результат, который планируется получить) и реалистичными (R — relevant & realistic);
· ограниченными во времени (T — time-bounded).

Идеальная формулировка цели в модели S.M.A.R.T. выглядит примерно так: «Чистая прибыль компании в 2020 году увеличилась по сравнению с 2019 годом на 20%»

Модель S.M.A.R.T. сейчас преподается на всех курсах менеджмента в любом учебном заведении и даже тренинге.

Однако, позвольте задать вам, господа читатели, несколько вопросов.

  • Всегда ли вы способны сразу сформулировать цели, соответствующие требованиям S.M.A.R.T.?
  • Что делать с целями, которые предполагают различные сроки реализации и имеют в каждом интервале планирования свое количественное изменение?
  • При среднесрочном планировании, как должна измениться прибыль в 2021 году? Сколько таких формулировок вы включите в свой план?
  • Как вы поступите, когда колебания фактического значения будут меньше погрешности измерения? Измените цель? ·

Насколько высока usability классического S.M.A.R.T.?
Чтобы сохранить преимущества и устранить недостатки S.M.A.R.T. я предлагаю разделить процедуру постановки целей во времени и логике целеполагания на три шага. Выделим внутри S.M.A.R.T — цели три объекта: цель, показатель и критерии. Такое деление позволит разделить во времени различные этапы построения целостной S.M.A.R.T. — модели.

Первое, что нам необходимо сделать, до формулирования целей определиться с временным горизонтом планирования. В зависимости от того стратегические, долгосрочные, тактические или оперативные цели ставим, мы будем получать различные горизонты целеполагания.

ВАЖНО: горизонт планирования при постановке целей — величина постоянная!!! Изменение горизонта планирования потребует перепланирования всей системы целей.

В наших условиях долгосрочными могут считаться цели с горизонтом планирования 3 и более года, среднесрочными от 1 до 3 лет, тактическими — с горизонтом 1 год и оперативными — цели с горизонтом планирования менее года.

Определившись с горизонтом планирования, нужно определить еще интервал или «шаг» планирования. На этапе постановки целей он нам не поможет, но при переходе к следующим шагам установит дискретность измерения достижения целей. Чем больше горизонт планирования, тем, как правило, более крупным будет шаг планирования.

Для того, чтобы сформулировать цель нужно определить характеристику, которая будет описывать интересующий нас результат (будет релевантной, привет S.M.A.R.T. — модели). Например: прибыль, выручка, маржанальный доход, количество клиентов, средний чек, скорость обслуживания, квалификация персонала и т.д, и т.п.

Потом нужно определиться с характером изменения этой характеристики: увеличение, сокращение, максимизация.

Часто используется понятие «оптимизация», особенно когда речь идет о расходах. Я стараюсь этого термина «оптимизация » избегать. Оптимизация — это эвфемизм, который скрывает за собой сокращение не абсолютной, а удельной величины расходов.

Формулировка изменения может осуществляться одним из двух способов:

  • глаголом, в повелительном наклонении: увеличить, сократить, максимизировать;
  • отглагольным существительным: увеличение, сокращение, максимизмация.

Соединяя формулировку изменения с характеристикой мы получаем описание качественного состояния планируемого результата:

  • «Увеличение прибыли»;
  • «Сокращение времени обслуживание клиентов»;
  • «Оптимизация логистических расходов»;
  • «Повышение точности планирования»;
  • «Максимировать выручку»;
  • И т.д.

Не все согласны с такими правилами формулировки целей, но использование трехшаговой методики позволяет реализовать постепенное приближение целей к требованиям S.M.A.R.T. — модели, отсеивая на каждом шаге логически не связаные и противоречивые цели и сокращая трудоемкость их разработки без потери качества.

Созданые таким способом формулировки целей не отвечают всем требованиям S.M.A.R.T. — модели, но уже на этом этапе мы можем оценить два параметра — простоту и конретность, а также релевантность и реалистичность, проведя первичный отсев целей.

Еще не S.M.A.R.T., но уже S.R.T.

«А в попугаях я гораздо длинее…»
Мультфильм «38 попугаев»

Итак, на предыдущем шаге мы разработали формулировки целей. В результате у нас появилась иерархия целей, которые выглядят скорее как наши пожелания: «увеличить…», «оптимизировать…», «максимизировать…» Осталось только понять: в чем оценивать достижение цели будем — в граммах, фунтах, пудах, попугаях или еще какой-нибудь экзотике?

Необходимо определиться чем мы будем мерять достижение целей. Например, универсальную цель «Увеличение прибыли» можно померить разными способами:

  • абсолютной суммой прибыли за период;
  • темпом роста прибыли по отношению к предыдущему периоду;
  • темпом роста прибыли по отношению к базовому периоду;
  • выполнением плана по прибыли.

Все эти измерители являются правильными, любой из них отражает цель увеличения прибыли. Поэтому перед нами стоит задача определить измерители, с помощью которых мы будем оценивать степень достижения целей.

Эти измерители мы будем называть — показателями .

Показатель — это измеритель, который отражает степень достижения поставленной цели.

С помощью показателей мы получаем возможность перейти от качественной к количественной оценке достижения поставленных целей. После того как определим показатели, мы готовы перейти от качественного и логического анализа целей к количественному. Цели из рязряда «хотелок» и пожеланий, переходят в разряд измеримых целей. Мы сделали еще один шаг к тому, чтобы наши цели отвечали критериям S.M.A.R.T.

Сделано уже два шага к «воплощению» наших целей: сформулированы цели и определены чем будет измерятьс степень их достижения.

Если бы мы захотели соблюсти классические требования S.M.A.R.T., то вместо сделанных шагов нам бы потребовалось сформулировать измеримое значение планируемого результата для каждого интервала планирования — работа не шибко интеллектуальная, поскольку 80% формулировок пришлось бы повторять и повторять.

Пойдя по пути постепенной детализации, мы значительно сократили трудоемкость работы по разработке целей и показателей: сначала мы отсеяли цели, потом определились со способами измерения и, если все сделали правильно, теперь наши цели:

  • простые и конретные;
  • измеримые;
  • релевантные и реалистичные;
  • ограниченные во времени (не забыли что временной горизонт постановки целей мы ограничили в самом начале?).

Осталась последняя проверка: на амбициозность, агрессивность и достижимость.

А эти характеристики зависят от того «сколько будем вешать в граммах», то есть от конкретных значений показателей в конретном временном периоде.

Допустимый диапазон значений показателей для заданного временного периода назовем критериями.

Именно анализ величины критериев позволит нам оценить амбициозность и достижимость наших целей. Выполнив все три шага мы получаем систему целей и показателей их достижения полностью отвечающую требованиям модели S.M.A.R.T

Мы теперь знаем, какой результат собираемся получить, можем его объективно оценить, взвесить.

Собственно весь этап целеполагания сводится к:

  • определению направления изменения интересующей нас характеристики;
  • определению способа измерения характеристки — показателей;
  • определению допустимого диапазона для оценки успешности в достижении целей — критериев.

«ИТ как универсальное узкое место (бутылочное горлышко)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока мы были в новогоднем загуле Эли Шрагенхайм опубликовал новую запись в своем блоге.

Поскольку я занимаюсь не только консалтингом, но и автоматизацией предлагаемых решений, то заголовок не мог меня не зацепить.

Предлагаю вашему вниманию перевод статьи Эли, к которому у меня сложное отношение. С одной стороны, поднята очень важная тема, с другой, ощущение, что она осталась нераскрытой.

В общем, судить вам.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Переводил на бегу, так что обидные «очепятки» и не очень гладкие выражения очень могут быть. Ежели подскажете и покажете — не обижусь :)

Эли Голдратт определил внимание менеджмента, как предельное ограничение организации. Тем не менее, иногда возникают другие ограничения. Давайте проанализируем возникновение ИТ, как универсального узкого места в отношении усилий по улучшению во многих организациях и корпорациях.

Сверхбыстрая разработка ИТ решений, включая облачные сервисы, Биг Дата, искусственный интеллект, Индустрия 4.0, мобильные приложения, электронная коммерция, кибернетическая защита и обычное программное обеспечение, создает почти во всех средних и больших организациях проблемную ситуацию: департамент ИТ становится бутылочным горлышком.   Смыл бутылочного горлышка прост: это неспособность выполнять всю требуемую работу.

Работа с реальным бутылочным горлышком – это критически важная стратегическая проблема, потому что она заставляет топ-менеджмент принимать решение от какого хорошего бизнеса придется отказаться. Здесь проблема не в самой технологии, это тяжелая управленческая обязанность решить, какую новую технологию применять (на самом деле – любое многообещающее изменение) и с какой скоростью. К тому же люди, занимающиеся технологиями, не облегчают топ-менеджменту принятие правильных решений. Технологическая точка зрения сильно отличается от цели организации.

Хотя продукты и услуги организации могут не иметь ничего общего с ИТ, поток материалов, продуктов и услуг, а также средства более эффективного маркетинга и продаж, все больше и больше зависят от ИТ технологий. Большинство новых технологий сильно опираются на ИТ, и адаптация к потоку возникающих возможностей ИТ становится все более и более трудной. На самом деле, по мере того, как использование ИТ становится все больше и все более сложным, управление всей активностью в области ИТ может стать хаотичным. Необходимы новые управленческие способности, чтобы удерживать под контролем огромный набор функций, поступающих из разных источников.

Просто в качестве иллюстрации проблемы: банковская система генерирует огромное количество ИТ запросов от все улучшающихся мобильных приложений для улучшения международных и мульти-валютных транзакций, которые должны соответствовать различным локальным правилам. Появление криптовалют добавляет вызовов, которым должны соответствовать новые инструменты ИТ. Естественно у банков есть бесконечное количество инициатив в области искусственного интеллекта и, конечно, они нуждаются в постоянном улучшении киберзащиты. Другие секторы бизнеса, такие как ритейл, также сталкиваются с новыми угрозами, которые требуют новых ИТ инструментов, чтобы предоставлять своим потребителям новые услуги. Вся отрасль производства сталкивается с Индустрией 4.0, новыми цифровым управлением и связью.

«Поток ценности» определяется как существующий способ, с помощью которого организация предоставляет ценность своим клиентам. Это совершенно точно критически важный поток для каждой организации. Тем не менее, каждая организация должна также поддерживать другой критически важный поток: «Поток инициатив», направленный на улучшение потока ценности в будущем. Поток инициатив состоит из всех усилий, которые инвестируются в расширение рыночного спроса, разработку новых продуктов/услуг или поиск лучших способов адаптации Потока ценности к тенденциям рынка, например: более быстрое время отклика. Каждый из этих потоков имеет свое собственное ограничение.

Способы увеличения рынка или хотя бы сохранения существующего спроса, сильно опираются на продвинутые функции ИТ. Блокировка со стороны бутылочного горлышка вызывает значительный ущерб, например: какие инициативы находятся в стадии разработки, и какие приоритеты они должны иметь в конкуренции за ресурсы. Путаница и внутренняя конкуренция за ИТ ресурсы приводит к многозадачности и частой смене приоритетов, что, в свою очередь, приводит к значительным потерям мощности ИТ, создавая негативный цикл обратной связи. Учитывая тот факт, что по настоящему качественные ИТ специалисты в дефиците, то конкуренция за них растет, и ИТ как узкое место не будет устранено в ближайшем будущем.

ИТ в качестве узкого места создает лишь небольшие проблемы для существующего Потока ценности, потому что поток продолжает функционировать используя более старые инструменты ИТ и обычно обладает адекватной мощностью ключевых ресурсов. Тем не менее, для сотрудников, также как и для ключевых клиентов и поставщиков, очевидны недостатки существующей ИТ системы.  Это порождает значительную напряженность как внутри организации, так и между организацией и ее клиентами и поставщиками. Слухи и факты о конкуренции, которая происходит на новой технологической платформе, добавляет постоянное давление и департаменту ИТ необходимо реагировать на все запросы в области информационных технологий.  Большая проблема ИТ подразделений в том, что они должны одновременно планировать и внедрять новые инструменты, обновлять существующие инструменты, а также поддерживать обычные сервисы. Конфликт между срочным и важным особенно заметен во всех ИТ подразделениях.

Реальная острая проблема ИТ в качестве узкого места на пути роста состоит в том, что ситуация выглядит как временная, но не является таковой.  В любой момент времени, поток новых инициатив, основывающихся на ИТ выглядит, как будто потребуется определенное время, может быть несколько лет, чтоб внедрить, но потом давление на Поток инициатив снизится. Это просто не верно. Целая область искусственного интеллекта еще только начинает проникать в реальное использование в крупных организациях, и этот поток будет совершенно точное продолжаться и даже ускоряться. Одновременно с этим будет все больше и больше увеличиваться потребность в улучшении в области кибербезопасности.  Таким образом, состояние, когда необходимо иметь дело с потоком новых значимых, ориентированных на ИТ технологий будет продолжаться.

Есть два параллельных направления усилий, которые необходимы, чтобы сохранить контроль над ИТ в условиях, когда мы постоянно сталкиваемся со срочными запросами, одновременно справляясь с потоком новых технологий, которые кажутся подходящими.

  1. Значительно улучшение потока «незавершенного производства» (НЗП/WIP) в ИТ.
    1. Первое ключевое открытие состоит в том, чтобы поддерживать определенный минимум задач в работе и перекрывать запуск дополнительных задач, основываясь на темпе выполнения уже начатых задач. Это само по себе сократит многозадачность и улучшит фокусировку и концентрацию человеческих ресурсов на работе над обращением или задачей проекта, которая уже в работе.
    2. Внедрение единой системы приоритетов, чтобы сообщать о том, что конкретный проект или специальная задача, застряли. Методология ТОС для установления приоритетов в процессе выполнения называется Управление буфером.
    3. Определить ресурс, который является внутренним ограничением для ИТ, и затем найти способ максимального использования его работы, и подчинить все остальное этому способу.
  2. Тщательно отбирать и приоритезировать все запросы в области ИТ. На практике это означает создание организационной структуры и процессов для оценки потенциальной ценности каждого запроса. Этот процесс – сверхчувствительный, и им должен управлять руководитель, занимающийся реальным управлением, а не ИТ специалист, потому что иначе ценность будет оцениваться с точки зрения ИТ. Такая оценка должна также включать грубую оценку требуемой мощности для обработки этого запроса и времени, необходимого для его выполнения. Это порождает процесс определения наиболее эффективного портфеля проектов и задач.  В ТОС для этого разработаны «Шесть вопросов к новой технологии» и другие мыслительные инструменты для поддержки оценки ценности. Этот процесс будет устанавливать требуемый поток обращений к ИТ подразделению, обеспечивая уверенность что каждое требование действительно необходимо выполнить за конкретный отрезок времени, и таким образом поможет определить уровень способностей и мощности, которые должно поддерживать ИТ подразделение.

Ключевой аргумент состоит в том, что улучшение потока НЗП в ИТ подразделении может решить проблему на какое-то время, но без установления управленческих приоритетов для входящих обращений, проблема вернется в ближайшем будущем.

Следующим шагом является внедрение новых ИТ инструментов в существующий Поток ценности для создания дополнительной ценности. Внедрение может потребовать наличия переходного периода (Transition Period). Привыкание к использованию новых инструментов требует времени. В течение этого периода совершаются ошибки, и все менеджеры должны быть готовы к поступлению сигналов о возникающих проблемах и реагировать на них как можно быстрее. Потребность во внимании менеджмента по всей иерархии максимально во время переходного периода.

Должно ли  ИТ быть стратегическим ограничением для Потока инициатив?

Естественным ограничением для роста является внимание менеджмента, потому что добавление большего количества менеджеров может создать значительные препятствия для коммуникации и снижает производительность. Увеличение пропускной способности внимания менеджмента требует, прежде всего, научиться фокусироваться на том, что является самым важным. Это то же самое, что требуется и для максимального использования ограниченной мощности ИТ ресурсов. Это означает внедрение процесса сортировки всех идей, включая частично разработанные инициативы, в соответствии с системными оценками их ценности, требуемой мощности соответствующих критических ресурсов и ожидаемого времени их завершения. Такой процесс является окончательным решением как для внимания менеджмента, так и для ИТ. Второй вывод состоит в том, что требуемая мощность всех прочих ресурсов, включая ИТ, должна абсолютно обязательно включать в себя необходимую защитную мощность, которая должна соответствовать способности топ-менеджмента управлять наиболее эффективным портфелем инициатив по улучшению.

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 3. Компания «ПИР»

Это завершающий 2019 год пост в моем блоге. Поэтому я решил опубликовать видео-отзыв, который дала нам Екатерина Еселева, коммерческий директор компании «ПИР», производящей снэки.

С наступающим 2020 годом всех вас и повышения эффективности ваших бизнесов в новом году.

До встречи в новом 2020 году!

У меня еще много чего есть, чем стоит поделиться :))

Ваш Дмитрий Егоров

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 2. Компания «Стройком» Санкт-Петербург

Продолжаю публиковать отзывы наших клиентов.

С Андреем Михайловичем Ледовских мы познакомились на проекте в компании «СтройКом». Теперь он работает исполнительным директором в компании РемСтройГрупп и продолжает использовать наработки, которые нам удалось получить в процессе проекта.

Проект был тяжелый, но полезный для всех сторон, участвовавших в этом проекте.

Слово клиенту:

В чем природа нежелательности «нжя»?

В этот раз я хотел бы обсудить одно из ключевых понятий, используемых в мыслительных инструментах Теории ограничений, — «нежелательное явление» (НЖЯ).

В словаре TOCICO понятие НЖЯ определяется следующим образом:

Нежелательное явление — это негативный аспект текущей реальности, который определяется во взаимосвязи с целью организации, системы, или необходимыми условиями [достижения цели организации или системы — Д.Е.]; видимый симптом, лежащей в основе системы корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта

Собственно можно говорить о двух типах НЖЯ:

  1. Это симптом, который существует в реальности, характеризующий ситуацию как негативную.
  2. Разрыв между желательным и текущим состоянием системы или сложность с преодолением этого разврыва.

Формулировка НЖЯ должна соответствовать ряду критериев, которые я приведу списком в конце этой публикации. Каждый из них заслуживает отдельного поста. Эта же публикация посвящена одному из них: «НЖЯ не должно требовать пояснения, какой негативный эффект оно вызывает».

В коммерческих организациях редко ставится под сомнение «нежелательность» НЖЯ, часто исходят из того, что нежелательность всем понятна «по умолчанию».

Однако это не так. Более того, формулировка, вырванная из контекста, часто может быть легко поставлена под сомнение. Я занимаюсь Теорией ограничений с 2011 года, но сам глубоко этот момент осознал только тогда, когда начал использовать эти инструменты не для коммерческих организаций.

Возьмем такую формулировку «У меня болит спина», является ли это явление нежелательным? Не спешите восклицать — «да»! Поместите эту формулировку в иной контекст: человек был парализован, ничего не чувствовал и, вдруг, начинает чувствовать боль в спине. В этом контексте «у меня болит спина» становится — желательным явлением, симптомом положительной динамики.

Отсюда важное следствие — нежелательность ВСЕГДА нужно проверять на контекст. Более того, единственным источником нежелательности является разрыв между существующей реальностью и нашими ожиданиями или целями в отношении нее.

Поэтому не стоит пренебрегать проверкой нежелательности явления относительно контекста.


Дополнение. Критерии НЖЯ

  1. НЖЯ – это постоянная проблема, которая существует в вашей действительности, из-за этой проблемы вы не можете достичь лучшего уровня деятельности
  2. Это описание состояния – а не одноразового случая или действия.
  3. Это явление находится в вашей области ответственности.
  4. НЖЯ не должно обвинять кого-либо.
  5. Относительно этого явления возможно что-то сделать.
  6. НЖЯ не должно быть предполагаемой причиной.
  7. НЖЯ не должно быть завуалированным решением.
  8. НЖЯ не должно требовать пояснения того, какой негативный эффект оно вызывает.
  9. НЖЯ – не может содержать причинно-следственную связь, вне зависимости от того, реальная ли причина или предполагаемая.
  10. НЖЯ – это простое предложение, которое имеет только одно подлежащее и сказуемое.
  11. НЖЯ не должно быть субъективным утверждением.

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 1: компания «Премьера» Алматы

Я в консалтинговом бизнесе с 2006 года и сбор отзывов — это рутинная процедура, которой занимаются все консультанты.

Но… Часто отзывы клиентов делаются также, как рецензии на дипломные работы или диссертации: вы там напишите, а я подпишу. Такие отзывы пишутся как под копирку, и не несут никакой подлинной обратной связи.

Поэтому я страшно не люблю писать отзывы ЗА клиентов, все отзывы, которые можно найти у меня на сайте — это отзывы, которые были написаны самими клиентами.

Недавно, мы решили попробовать новый формат — видео-отзыв. Мы просто задавали нашим клиентам вопросы и записывали ответы на видео. И я буду потихоньку знакомить вас с этими видео-отзывами.

Познакомиться с внедренным программно-методическим комплексом можно по этой ссылке.

Методика, которая реализована в этом ПМК описана в моей книге «Управление запасами в цепях поставок», которую можно найти по этой ссылке.

Больше видео материалов на нашем канале YouTube ViableManagementSys

Заходите, подписывайтесь, ставьте лайки.

«Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems (DSS))» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С поездками, командировками и обучением подзадержался с переводом последней публикации Эли Шрагенхайма. А когда приступил к переводу, поймал себя на мысли, что с одной стороны, это все знакомо и понятно, а с другой — некоторые очевидные, казалось бы, наблюдения сформулированы крайне точно.

Я много лет (с 1998 года) занимаюсь постановкой и автоматизацией различных областей системы управления, но никогда не задумывался, о том, что самые большие усилия приходится прилагать при внедрении систем оперативного учета, дальше уже идет легче. Это не всегда так, иногда бывает наоборот, но, что совершенно точно, без качественного учета — никакая навороченная система работать не будет. Автоматизация всегда повышает нагрузку на ввод первичной информации, которая будет потом использоваться для сложных и «умных» алгоритмов. Казалось бы очевидная мысль — но торкнула меня только при переводе этой статьи.

Еще один момент, который вызывает у меня сомнения, по крайней мере на данный момент, это утверждение, что «подлинные DSS системы будут наслаждаться «стратегией голубого океана». Я знаю несколько попыток, и весьма неплохих создания таких систем, особенно цифровых двойников производственных предприятий. Но не могу сказать, что желание их использовать повсеместно.

Может быть это связано с тем, что сейчас это системы слишком большие и тяжелые для массового рынка, они дороги во внедрении и требуют профессионально подготовленных операторов для работы. Не знаю.

Но в общем-то, каждый из вас может составить свое мнение, для этого вам доступен этот перевод.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Абрахам Мордох (Avraham Mordoch) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Как быстрое развитие технологий может эффективно помочь организациям лучше достигать поставленных целей? Подавляющее большинство новых технологий оказывает значительное влияние на ИТ (отделы информационных технологий), что приводит к огромному давлению на загрузку ИТ специалистов в большинстве организаций, которое требует от них быстрых обновлений, что, в свою очередь, создает головную боль топ-менеджменту и нехватку концентрации, вместо того, чтобы помогать им в развитии организации.

Но потенциальная сила компьютеризации, включая такие методологии как Биг Дата (Big Data), искусственный интеллект  (AI)  и интернет вещей (IoT), могут быть разумно использована для улучшения эффективности управления организации, за счет поиска путей безопасного и успешного роста деятельности организации.

С одной стороны, новые технологии получать больше данных, которые к тому же более точные, чем когда-либо раньше. Эти данные, при правильном анализе и концентрации на том, что действительно имеет значение, может помочь менеджерам при анализе текущего состояния бизнеса, его слабостей, и может привести к новым идеям, как улучшить финансовый результат компании.

В данной статье предлагаются новые способы использования современных технологий для того, чтобы дать менеджерам возможность поддержки для оценки новых идей или подготовиться к ожидаемым изменениям, источники их находятся где-то в других источниках. Мы решили сфокусироваться на производственных организациях, которые сталкиваются с угрозами и потенциальными выгодами цифровизации производственных цехов, которая сейчас рассматривается как четвертая промышленная революция и получила название Индустрия 4.0. Угроза состоит в том, что компания подталкивается к огромным издержкам, которые не дадут бизнесу никаких выгод. Возможности новой технологии могут помочь значительно улучшить методы оценки тактических и стратегических действий. Дело в том, что для того, чтобы реализовать потенциальные выгоды необходимо поставить под сомнение некоторые  распространенные управленческие парадигмы и заменить их парадигмами, основанными на здравом смысле, которые используют новые возможности поддержки решения.

Рассматривая существующие типы программных продуктов для производственных организаций, их можно объединить в четыре типа:

  1. Системы управления производством – MES (Manufacturing Execution Systems). Этот тип систем концентрируется на самой краткосрочной временной перспективе и нацелен на предоставление операторам и руководителям производства самой актуальной информации о потоке превращения сырья и материалов в готовую продукцию. Это позволяет управлять приоритетами, быстро исправлять проблемы и достигать экономичного использования оборудования. Системы MES собирают данные и организует их таким образом, чтобы с ними было просто работать среднему уровню управления производством. Например, системы Scada являются подмножеством систем MES.
  2. Системы ERP (Enterprise Resource Planning). Мы включаем в этот класс также и системы CRM (Customer Relationship Management). Этот класс состоит из набора интегрированных приложений, которые производственные организации используют для планирования производства и сбора, хранения, управления и интерпретации данных о различных бизнес-активностях. Все разнообразные части систем ERP интегрируются в одной базе данных, хранящей все ключевые транзакции, касающиеся финансов и материалов, которые фиксируются или планируются для выполнения в кратко- или среднесрочной временной перспективе. Главная функция систем этого типа – это планирование основных операций, необходимых для исполнения твердых заказов, одновременно учитывая транзакции и наводя порядок и систематизируя данные, связанные с основными процессами организации. Системы ERP и CRM – это главным образом системы учета, которые обладают некоторой грубой функциональностью планирования.  Если информацию определить как ответ на заданный вопрос (Голдратт, «Синдром стога сена» (Goldratt, The Haystack Syndrome)), то системы  ERP и CRM дает ответы на наиболее часто задаваемые и простые вопросы, вроде того, что нужно сделать, чтобы выполнить заказ клиента. SAP, Oracle или Dynamics 365 – это лишь некоторые примере ERP систем.
  3. Системы BI (Business Intelligent). Целью программ BI отображение информации высокого уровня для топ-менеджеров, предоставляя текущей ситуации и возможно указание на определенные наблюдаемые тенденции. Сила технологий BI – в способности собирать соответствующие элементы данных из различных баз данных. Внутренние данные сочетаются с данными, которые собираются из Интернета и используются для создания графиков и диаграмм для менеджмента, чтобы информировать менеджмент о том, что происходит внутри организации, как это выглядит в сравнении с рынком и конкурентами.  BI поддерживает ключевые показатели эффективности (KPIs) понятными для топ-менеджеров. Это дает основания для менеджеров для того, чтобы оценить «что менять?» Но они не предоставляют инструментов для ответа на вопросы «на что изменить?», и уж совершенно точно на вопросы «как осуществить перемены?» Другими словами, BI системы поддерживают принятие решений за счет того, что указывают на области нуждающиеся в изменениях, но конкретные решения они не поддерживают.
  4. Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems (DSS)). Хотя название DSS появилось в 80-х годах прошлого века, подлинная способность действительно поддерживать принятие решений было достигнуто только в последнее время. Любое управленческое решение – это рассмотрение изменений в существующем состоянии. Любое значительно решение, кроме того, подвергается значительному воздействию неопределенности. Поэтому ключевая способность DSS систем – это способность направлять менеджеров при выборе из множества альтернатив в отношении рассматриваемых решений и представлять возможные последствия этих изменений. Мы можем разделить этот уровень систем DSS на две части:
    1. Поддержка экспертами рутинных решений, чтобы  их могли принимать менее опытные люди или даже компьютеры. Эти типы компьютерных программ основаны на технологиях искусственного интеллекта и создают разнообразие экспертных систем, которые поддерживают такого рода решения.
    1. Поддержка более значимых тактических и стратегических решений с помощью обеспечения лиц, принимающих решения, целостным анализом потенциальных финансовых и иных последствий решений. Это системы которые поддерживают принятие бизнес-решений, включая решения которые рассматривают неструктурированные или частично структурированные потенциальные возможности, которые существуют в условиях ситуаций значительной неопределенности. Оценки должны учитывать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Система DSS должна «понимать» причинно-следственные связи между различными функциями организации. Эти системы должны позволять прямое взаимодействие между человеком, принимающем решение, и компьютерным алгоритмом. Цель, учитывая объем неопределенности и нехватку точной информации, предоставить лицу, принимающему решения, полную картину того, что МОЖЕТ произойти, как хорошего, так и плохого, в результате решения(ий).

Вышеприведенные четыре категории не являются четко определенными, и существуют системы, которые нарушают границы между ними.

Более того, часто существует взаимодействие, даже петля обратной связи связи, между вышеперечисленными типами систем. ERP использует данные, аккумулированные MES-системами, и в соответствии с ними создает производственные заказы, которые поступают в MES систему.  База данных ERP системы играет главную роль для данных BI системы, показывая текущее состояние, а данные ERP и BI являются исходной информацией для программ DSS.

Довольно интересно, что усилия, которые необходимо предпринимать в производственной организации, особенно значительны при внедрении MES систем, потому что в этом случае необходимо преодолевать культурные возражения, включая враждебность, которая существует в организациях, где нет устоявшейся культуры докладывать о том, что было сделано. Когда создана первоначальная инфраструктура, внедрять и правильно использовать ERP системы несколько проще, и намного легче подниматься по ступеням дальше и внедрять Экспертные системы и системы DSS высокого уровня. Таким образом, необходимые усилия сокращаются при переходе со ступени на ступень этих четырех видов система, но выгоды от внедрения значительно увеличиваются, особенно когда топ-менеджеры, менеджеры среднего звена начинают использовать системы DSS для решения критических дилемм, с которыми они сталкиваются.

Мы должны принимать во внимание от факт, что производственные организации одновременно сложны и находятся в условиях значительной неопределенности. Менеджерам среднего звена (C-level) по прежнему нужно принимать трудные решения, например:

  • Следует ли компании предлагать пакеты продуктов по сниженной цене?
  • Следует ли компании принимать маленькие заказы кастомизированных продуктов за небольшую наценку к цене?
  • Следует ли компании расширять ассортиментную линейку за счет дополнительного семейства (или семейств) продуктов?
  • Следует ли компании значительно сокращать затраты за счет как урезания ресурсов, так и остановки производства продуктов с очень низким спросом?
  • Следует ли компании начать массированную рекламную компанию?
  • Следует ли компании участвовать в большом тендере, заявляя умеренную цену, зная о том, что победа в тендере может повлиять на качество выполнения обычных заказов?
  • Следует ли компании инвестировать в открытие нового экспортного рынка?
  • Следует ли компании инвестировать средства  в новую производственную линию, когда кажется, что рынок растет, но некоторые люди уверены, что эта тенденция роста останавливается?

Эти решения находятся за пределами зоны комфорта лиц, принимающих решения, потому что риск очевиден, а прошлого опыта для таких ситуации не хватает. Решения рискованны не только с точки зрения организации, но и персонального риска для принимающего решение, потому что он связывает себя с успехом или неудачей воплощения инициативы.

Эти риски заставляют принимать консервативные решения всякий раз, когда решение выходит за пределы знакомой зоны комфорта. Нехватка надлежащей поддержки для целостного анализа мешает многим организациям использовать ее подлинный потенциал.

Для любой DSS системы существует два больших препятствия, чтобы обеспечить работу с приведенными выше решениями, а также со многими другими. Одно из таких препятствий – это возможности выражения интуиции людей, которые близко знакомы с соответствующей областью, для ее использования при анализе. Даже если ситуация находится за пределами зоны комфорта лица, принимающего решение, он по прежнему представляет собой ценность, потому что вовлеченные в процесс люди всегда знают чуть больше, чем совсем ничего. Хотя отсутствие соответствующих точных данных остается постоянной проблемой, анализ того, что МОЖЕТ произойти с достаточной вероятность, дает концентрированную картину реального риска.

Вторым препятствием является возможность оценить предлагаемое решение, с точки зрения добавления его ко всему тому, что организация уже делает или приняла на себя обязательства делать. Это требует глубокого понимания правил, лежащих в основе потока материалов, продуктов, заказов и финансовых операций, включая различные зависимости между Производством и Продажами. Это приводит к необходимости объемных вычислений, проверки состояния мощностей, материалов и денег.

Программы DSS должны «моделировать» дилеммы высокого уровня (вроде тех, что приведены в примерах) и предлагать ожидаемый финансовый результат. Они должны легко выполнять разнообразные сценарии «что если» и сравнивать результаты. В конце концов, они должны показывать ожидаемые результаты по меньшей мере для двух сценариев, один из которых основывается на обосновано консервативных оценках, а другой – на обосновано оптимистических. Разброс конечных результатов означает, что, скорее всего,  результат окажется где-то между крайними точками этого диапазона. Решения никогда не будут автоматически приниматься системой, они требуют постоянного вмешательства лица, принимающего решение, который ищет наилучшую из альтернатив и использует заключение, сделанное человека, для принятия окончательного решения.

Вообще говоря, может быть два основных способа обеспечить эффективную поддержку принятия решений:

  1. Быть способным выполнять объемные вычисления, основываясь на качественных правилах, описывающих причинно-следственные связи, которые описывают требования к материалам и мощности для каждого продаваемого продукта и их влиянии на выручку и затраты. Этот способ детально описан в книге Throughput Economics, написанной Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim), Генри Кампом  (Henry Camp) и Рокко Сурейсом (Rocco Surace).
  2. Использовать мощный компьютерный симулятор, который точно отражает поток и учитывает абсолютно переменные затраты, выручку и затраты на мощность, как интегрированную часть моделирования. Неопределенность должна быть критически важным исходным параметром симулятора, чтобы дать возможный разброс результатов.

Способ, основанных на объемных вычисления, является более наглядным для лица, принимающего решения, потому что расчеты понятны, а дополнительная ценность компьютера состоит в его способности выполнять вычисления такого объема. Это значит, что лица, принимающие решения полностью понимают исходные посылки, которые являются ядром этих вычислений.

Использование компьютерных симуляторов лучше решает сложные  ситуации или внутри производства, или со сложными зависимостями между продажами. Например, моделирование различных правил управления потоками, вроде размера партий или различных способов присвоения приоритетов, более эффективно, в сравнении с простыми вычислениями, которые должны опираться на предположения об эффективности правил управления потоком. С другой стороны, чтобы можно было доверять системе, пользователь должен глубоко разбираться, чтобы подтвердить, что внутренние параметры такого моделирования соответствуют реальности.

Оба способа должны стартовать с того, что они хорошо отражают текущее состояние, как эталон, с которым будут сравниваться все изменения. Для симулятора это означает создание «цифрового двойника», который, как кажется, отражает существующий уровень функционирования организации.

Компьютерная система, которая предоставляет надежный образец или цифровой двойник и способна вносить разнообразные изменения и сравнивать их результаты с эталоном, при этом отражая потенциальное воздействие неопределенности и нехватки точных данных, заслуживает того, чтобы называться системой поддержки принятия решений (decisionsupportsystem (DSS)). Такая система значительно снизит риски при принятии решений высокого уровня, а также сократить прокрастинацию, которая обычно возникает, как только оцениваются «трудные решения». Это поможет компании значительно оторваться от конкурентов.

Первые несколько подлинных DSS систем, которые появятся на рынке, смогут наслаждаться «стратегией голубого океана» в отличе, от «красного океана», который обычен для текущей ситуации всех систем, которые предназначены для поддержки производственных компаний.

«Научение на одном событии» Перевод white papers TOCICO

Сегодня будет очень короткая, но важная публикация, которая интересна весьма ограниченному кругу читателей.

Я закончил перводить статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии», которая подана в процессе White Papers TOCICO, которые предназначен для выявления и устранения «белых пятен», которые пока еще не имеют разработанного решения в рамках Теории ограничений. Этот материал еще находится в состоянии утверждения, но Эли дал мне свое разрешение на его перевод и публикацию на русском языке.

Перевод получился слишком объемным, чтобы публиковать его в блоге, а резать его на части я не хочу. Поэтому выкладываю в виде PDF файла, доступного для скачивания по этой ссылке.

«Научение на одном событии»