«Особая роль обычной и ожидаемой неопределенности в управлении» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Ух!!! Я сегодня отличился. Эли Шрагенхайм сегодня опубликовал в своем блоге новую запись, после длинного перерыва. А я уже к вечеру подготовил перевод. Я — молодец!!!

А если серьезно, то сначала я подумал, что Эли пишет на свою любимую тему планирования между обоснованно оптимистическим и обоснованно пессимистическим сценарием планирования, но в процессе перевода понял, что ошибся.

Только сегодня я провел вэбинар по управлению запасами, на котором также долго и подробно пришлось объяснять ПОЧЕМУ прогнозирование не помогает в оперативном управлении запасами, КАК надо рассчитывать надежные сроки пополнения, ПОЧЕМУ планирование «по среднему» — это проблема.

Похоже, это еще одна «лернейская гидра» сродни «себестоимости». А поскольку у нас принято, что «в своем отечестве пророка нет», то может хоть Эли послушаете?

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитирий Егоров

Естественно, после того, через что мы в последнее время прошли, области управления рисками уделяется больше внимания. Вопрос в том, что может сделать организация при столкновении с очень большими рисками, множество которых приходят извне организации.

А что же с известными небольшими рисками, с которыми менеджеры сталкиваются постоянно?

Я предлагаю различать два разны типа рисков/неопределенности, которые требуют разных способов работы с ними. Одним из них является то, что мы обычно относим к рискам, понимая под ними вероятные события, которые могут вызвать большой ущерб. Этот тип неопределенного события рассматривается как нечто, чего мы стремимся избежать, а если избежать невозможно, то мы пытаемся минимизировать ущерб.

Другой тип, который я называю «обычной и ожидаемой неопределенностью», — это просто все события, которые мы не можем предсказать точно, но мы хорошо знаем обоснованный разброс результатов. Эти различные результаты иногда позитивны, иногда негативны, но не до такой степени, чтобы одно подобное событие могло бы уничтожить организацию. Акцент на «обычном и ожидаемом» означает, что ни один из фактических возможных результатов не будет сюрпризом. Хотя фактический результат часто причиняет некоторый ущерб, действительно значительный ущерб случиться только при сложении большого числа таких неопределенных результатов,  а это, как правило, случается редко. Таким образом, одна проигранная ставка может не быть катастрофой, а вот десять подряд – вполне.

В этой статье утверждается, что существуют фундаментальные отличия в способах работы с этими двумя типами неопределенности. Оба из них влияют на принимаемые решения и оба требуют защитных механизмов, но цель этих механизмов и практика управления ими сильно отличаются.

Экономическое влияние «обычной и ожидаемой неопределенности» сильно недооценивается большинством лиц, принимающих решения.

Таким образом, ценность улучшения методов работы с «обычной и ожидаемой неопределенностью» значительно выше, чем ожидалось.

К крупному риску нужно быть подготовленным, но средства должны быть тщательно оценены. Например, работа с рисками землетрясений включает в себя и экономические соображения.  Определенно необходимо применять стандарты безопасности при строительстве зданий, дорог и мостов, но также необходимо учитывать влияние на затраты и сроки выполнения работ.  Другой обычный способ защиты от ущерба при землетрясении – это страхование, которое опять же поднимает вопрос о финансовых последствиях.

К некоторым рискам очень сложно подготовиться. Что могут сделать авиакомпании, чтобы подготовиться к коронавирусу, кроме как сохранения достаточных резервов наличности? Авиакомпании много инвестируют в предотвращение несчастных случаев со смертельным исходом. Но существуют риски, в отношении которых подготовка или страховка не помогут. Каждый раз, когда я лечу самолетом, я знаю, что существует определенный риск, от которого у меня нет значимой защиты. Таким образом, я принимаю риск и просто надеюсь, что этого никогда не произойдет.

Игнорировать обычную и ожидаемую неопределенность неразумно! Однако, на практике она игнорируется слишком большим числом организаций, которые делают вид, что могут точно предсказать будущее и основывают на этом свои планы. Это нелогичное поведение создает преимущество для организаций, которые способны лучше справляться с обычной и ожидаемой неопределенностью и создают высокую ценность бизнеса, основанную на надежном и быстром обслуживании клиентов. Эта способность также приводит к встроенной гибкости, которая быстро приспосабливается к меняющимся вкусам рынка. Разве это не базовая способность, чтобы справляться с поведением рынка после коронакризиса? Вспышка эпидемии изменила обычную и ожидаемую неопределенность, но теперь мы должны привыкнуть к ее новому поведению, делая ее более «ожидаемой», чем это было в марте 2020 года.

Неспособность справиться с обычной и ожидаемой неопределенностью  особенно заметна в управлении цепями поставок.

Например, бывший Генеральный директор сети супермаркетов признался мне, что в любой момент времени уровень стокаутов на полке составляет по меньшей мере 15%.  Ущерб от этих 15% стокаутов определенно значительный, поскольку это означает, что многие из покупателей, пришедших в супермаркет со списком покупок, не возвращаются домой, пока не  будет куплен весь список. Если это постоянная ситуация, то некоторые покупатели могут решить посещать другой магазин. Пока все сети страдают от одного и того же уровня дефицита, это перемещение покупателей причиняет не очень большой ущерб. Но, если определенная сеть значительно уменьшит уровень дефицита, то она перетянет покупателей из других сетей.

Учитывая общую и ожидаемую неопределенность как спроса, так и поставок, существует ли способ управлять цепями поставок так, чтобы они были более надежными?

Чтобы создать лучший способ, необходимо четко сформулировать базовую(ые) ошибку(и) в текущей практике управления.

Существующее в настоящее время ошибочное использование прогнозов в управлении указывает на более глубокую корневую проблему.  Математически, прогноз – это стохастическая функция подверженная значительной изменчивости и, таким образом, должна описываться минимум двумя параметрами: средним значением и мерой разброса относительно среднего. Нормой при использовании прогнозов является среднее значение и ошибка прогноза, которая указывает на среднее абсолютное отклонение от среднего. Ошибка прогноза, также как и сам прогноз, выводится из прошлых результатов.

Использование только ОДНОЙ цифры прогноза в большинстве управленческих отчетов показывает, как менеджеры делают вид, что «знают» каким должно быть будущее, игнорируя при этом разброс относительно среднего значения. Если прогнозное значение не достигается, то это вина сотрудников, которые потерпели неудачу, что часть является искажением того, что произошло на самом деле. Как только сотрудники получают урок, они научаются маневрировать прогнозами, чтобы защитить свою эффективность. А организация несет убытки от такого поведения.

Когда алгоритм MRP в ERP-системе берет прогноз и рассчитывает требуемые материалы, то, на самом деле, организация не получит то, что может быть необходимо! Страховой запас без учета ошибок прогноза – слишком спорный способ, чтобы исправить ситуацию.

При столкновении с неопределенной ситуацией, лицу, принимающему решение,  необходимо иметь две различных оценки, чтобы принять обоснованное решение:

  1. Каким может быть обосновано наилучший из возможных сценариев?
  2. Какой может быть обоснованно наихудшая ситуация?

Способ работы с неопределенностью – это спрогнозировать обоснованный разброс, которым мы можем предсказать.  Прогнозирование продаж – это самый обычный способ определить, к чему должно подготовиться Производство. Другие случаи годна должен использоваться обоснованный прогноз: оценка времени для выполнения проекта или просто производственного заказа. Диапазон необходим, чтобы выполнить обещание по срокам выполнения, оставляя при этом пространство для задержек из-за обычной и ожидаемой неопределенности. Бюджет проекта или функции в организации – это неопределенная переменная, которая должна обрабатываться с помощью предсказания обоснованного разброса.

Величина этого диапазона дает возможность использовать буфер, механизм защиты от обычной и ожидаемой неопределенности. Одна сторона обоснованного разброса выражает минимальную оценку, ниже которой значение фактического результата кажется «необоснованным», исходя из имеющихся у нас знаний. Вторая сторона выражает максимальную обоснованную оценку. Если вы решите защищать от вероятной реальности свои максимальные оценки, например, когда вы стремитесь избежать любых стокаутов, то вы должны терпимо относится к слишком высокому уровню запасов, времени, денег, или других элементов составляющих буфер. В случаях, когда затраты на буфер высокие, то нужно учитывать финансовые последствия от потери продаж, вследствие стокаутов.

Единственная действительно важная переменная в цепях поставок – это горизонт прогнозирования. Из соображений затрат планировщики могут использовать слишком длинные горизонты прогнозирования, что увеличивает уровень неопределенности экспоненциально. При управлении цепями поставок, которое все основано на обычной и ожидаемой неопределенности, горизонт прогноза спроса должен быть не меньше, чем надежное время поставки.

Управление буфером – невероятно важная концепция, разработанная д-ром Голдраттом, которая неоценима для управления обычной и ожидаемой неопределенностью на этапе исполнения, которая также помогает выявлять возникновение ситуаций, когда буферы, основанные на предсказанном диапазоне, не справляются со своей функцией должным образом.Идея проста: пока вы используете буфер для защиты от колебаний потока, состояние буфера говорит вам о реальном состоянии срочности конкретного товара, заказа или даже состояния наличных денег. Управление буфером использует хорошо известный код: Зеленый, Желтый и Красный, чтобы информировать, что является более срочным, и это дает наилучшую модель поведения для работы с обычной и ожидаемой неопределенностью.

Большим препятствием на пути того, чтобы стать более результативным, является необходимость признать влияние как рисков, так и обычной и ожидаемой неопределенности. Сложность в признании очевидного состоит в том, как боссу узнать, что подчиненные работают хорошо? Внутренняя неопределенность является простым объяснением для любой неудачи в достижении целей.  Проблема в следующем: если закрыть глаза, то это не поможет улучшить ситуацию.  Таким образом, именно потребность менеджеров постоянно измерять эффективность каждого сотрудника и требовать ответственности за результаты, на которые они способны повлиять лишь отчасти, является основной причиной, по которой большинство менеджеров игнорируют обычную и ожидаемую неопределенность.

Реклама

Страшная сила СЛОВА «СЕЙЧАС»… СКОРОСТЬ, КАК ОСНОВА КОНКУРЕТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Это не моя картинка, можно увидеть по ссылке :))))

Эта мысль возникла у меня, когда я перечитывал статью Эли Голдратта «Стоя на плечах гигантов», где он рассказывал историю успеха Hitachi Tool Engineering и подробным образом разбирал, почему там не работало бережливое производство, оно же TPS.

Я даже перевел это текст на английский и отправил его Эли Шрагенхайму, и у нас состоялась почти часовая беседа, где, как нам показалось, удалось найти некторые очень интересные решения, которые, если повезет я опубликую позже.

В статье «Стоя на плечах гигантов» Голдратт последовательно разобрал подходы Генри Форд и Тайити Оно, как они разрабатывали свои системы, какие исходные посылки и предположения закладывались в основу их решений. Эта статья хорошо известна в кругах специалистов ТОС. Она даже стала названием для целого одноименного фреймворка, который используется для обоснования решений, закрывающих лакуны в областях применения хорошо известных подходов.

Так вот, в направлении улучшений, которые анализирует Эли Голдратт есть закономерность: Генри Форд боролся за увеличение скорости потока, он боролся за сокращение времени от момента добычи руды и до выхода автомобиля с конвейера. У него этот параметр в наилучшем состоянии был снижен до 81 часа. Он боролся за то, чтобы как можно быстрее выпускать товар.

Оно решал ту же проблему другими способами в других условиях, в другой среде, где не было возможности запустить конвейер и использовать подходы массового производства ограниченного количества моделей.

Вся Теория ограничения, по сути, построена  вокруг того, как сократить срок исполнения заказов, как увеличить скорость реакции.

Самое ценное в DDMRP, которая разработана на основе Теории ограничения, это так называемый механизм разъединения (decoupling), алгоритм или скорее процедура, отвечающая на вопрос: как определить, где в цепи поставок нужно хранить запасы, а где нужно производить/поставлять «под заказ».

Но это тоже борьба за увеличение скорости, сокращение времени реакции.

Более того, все современные технологии, цифровизация, Индустрия 4.0, Agile, Business Agility направлены на то, чтобы сокращать срок, сокращать время реакции, увеличивать скорость отклика.

В основе этого, как мне кажется, лежат две базовые вещи.

 С одной стороны, это время, которым мы не управляем. Оно есть как данность.

А с другой стороны, неубиваемая потребность человека получить удовольствие и блага прямо сейчас.

Широко применямая в  Теории ограничения концепция «низковисящих плодов» (Low hanging fruits) тоже настроена на то, чтобы дать внедряющим компаниям быстрые результаты. При разработке типовых Деревье Стратегии и Тактики Голдратт подчеркивал необходимость быстрого получения результатов, иначе весь процесс изменений будет остановлен.

Ситуация такова: всё, что мы делаем, направлено на то, чтобы давать как можно более быструю отдачу.

Видимо, у человека существует только «сейчас».

Главное слово — NOW — Do It Right Now — Делай это прямо сейчас.

Получается, что общее направление развития рынка, экономики направлено в cторону повышения скорости.

Эксперт в области решений ТОС для управления проектами Санджив Гупта выступает со своим: «Фокусируйся и завершай!» А что это на самом деле?

Сфокусируйся и достигай результата как можно быстрее! При этом, похоже, что «Как можно быстрее» — это уже поздно.

Даже на рынке программного обеспечения клиенты уже не хотят пока для них будет разработано кастомизированное решение. Они хотят использовать решение «из коробки».

Люди не готовы ждать. Может, потому, что жизнь человеческая коротка, может,  просто  не готовы откладывать получение результата. Но любое решение, которое им будут предлагать решить прямо сейчас, выиграет у «результатов потом».

Все волшебные таблетки называются «Дайте мне сейчас». Все запросы сводятся к одному «как быстро получить результат».

Магистральное, глобальное направление, над которым нужно работать в управлении, основная задача — делать сейчас, получать результат прямо сейчас.

При этом в Теории ограничения, похоже, есть противоречие, возможно кажущееся.

Там говорится «Цель коммерческой зарабатывать деньги сегодня и в будущем».

Но получается, что на самом деле, будущее никого не интересует.

Формулировка Рави Гилани «Цель компании 4M: Make More More Money» ничего не говорит о будущем. Задача в том, чтобы каждый раз «Сейчас делать больше денег», сейчас и в следующем «сейчас», и в следующем «сейчас».

Процесс непрерывного улучшения – это тоже про то, чтобы текущее «сейчас» было лучше, чем вчерашнее «сейчас», а завтрашнее «сейчас» было лучше, чем текущее.

Это перекликается с буддизмом, духовными практиками, которые говорят: будущего ещё не существует, прошлого уже не существует, что для человека существует, так это только настоящее, только «сейчас» имеет значение.

Я говорю про экономику. Психологический тест, известный как «зефирный тест» показывает, тот кто способен ждать, достигает бОльших результатов. Наверное, отдельные люди, очень небольшой процент способны пожертвовать «сейчас» в пользу больших выгод потом. Но если мы говорим про экономику, то рассматриваем массу людей.

Бесполезно вытаскивать общество на уровень, который выше его возможностей. СССР развалился в том числе и потому, что светлое будущее постоянно откладывалось. Жизнь человека коротка, а он хочет успеть насладиться результатами. Жизнь человека по продолжительности смешная. Отбросим годы детства, вычтем старость и останется 40-50 активных лет жизни.

Нейробиологи утверждают, что для мозга между «я решил» и «я сделал» нет разницы, её не существует. Именно поэтому существует и так распространена прокрастинация: я решил сделать, а в мозге ощущение, что я уже сделал. Это состояние подкрепляется эндогенными веществами, которые подтверждают, что результат уже достигнут.

Часто даже то, что кажется результатом, отложенным на будущее, — это иллюзия. Просто мы выбираем «сейчас» ощущать себя таким, получить то, что мы ценим больше.

Наши достижения, которыми мы хвастаемся, это следствие выбора относительно того, как мы хотим и будем себя чувствовать «сейчас».

Дальше выбор, вокруг чего, твоё СЕЙЧАС строится. Сейчас ты хочешь сделать такую штуку или сейчас ты готов пожертвовать ею ради плюшек в будущем?

Если жертва удовольствием «сейчас» не решает  кардинальную проблему угрозы жизни, человек выберет  «сейчасное» удовольствие: съесть, купить, высказаться, потрогать.

Дети не умеют думать о будущем. Ключевой мотив «сейчас мне должно быть классно и я не могу это куда-то отложить». Отними у них «сейчас» и услышишь плач. 

Скорость, с которой мы удовлетворяем запросы — это база, на которой строится экономика.

Sharing-economics, ипотека, кредиты: сейчас получить, а потом платить.  Шеринговая экономика — это Не терпеть, Не накапливать, Не  откладывать, Не мечтать, а потом обладать. Нет, уже сейчас иметь, а потом регулярно платить. 

Страшно представить, сколько всего построено на одном слове СЕЙЧАС, какой экономической силой это слово обладает.

Есть предположение, что это базовая линия развития построения всех способов управления операциями в цепях поставок или, что точнее, в цепях создания ценности.

Выигрывают те управленческие технологии и методологии, которые направлены на скорейшее получение результата.

Мыслительные процессы ТОС. Дерево Текущей Реальности

Дерево текущей реальности — это диаграмма, основанная на причинно-следственной логике необходимости и достаточности, которая облегчает поиск ответа на вопрос «что нужно изменить?», показав связь между нежелательными явлениями и корневой проблемой. Нотация дерева текущей реальности выглядит следующим образом:

Часто поиск корневой проблемы с помощью Дерева текущей реальности оказывается очень трудоемким и крайне сложным. Поэтому значительно быстрее получается найти корневую проблему с помощью метода «трех туч» и последующим построением корневого дерева текущей реальности, которое связывает уже найденную корневую проблему с согласованными нежелательными явлениями.

Метод трех туч — это относительно быстрый способ разработки дерева текущей реальности. В этом случае разработчик определяет три кажущиеся независимыми нежелательные явления, для каждого из них строит «тучу», а затем консолидирует эти три тучи в одну консолидированную тучу — тучу корневого конфликта[1]. А дальше, уже опираясь на причинно-следственную логику, связывает выявленную корневую проблему с признанными нежелательными явлениями.

Таким образом, мы переходим к следующему мыслительному инструменту, который, наверное, встречается чаще всего в публикациях по Теории ограничений — диаграмме конфликта, или «грозовой туче» (чаще просто — «туче»).

Ждите следующую публикацию ;)


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений

Выход за пределы чисто «логистических» проблем, необходимость учета особенностей поведения людей для начала и в процессе осуществления изменений привели к качественному скачку в развитии инструментов Теории ограничений. Появилась необходимость в создании и представлении способов, которые бы позволяли выявить причины, приводящие к нежелательным явлениям[1]; показать причинно-следственные связи, которые приводят к текущим не всегда удовлетворительным результатам; а также дать инструмент разработки и обоснования решений и планов изменения, с помощью которых можно было бы убедить людей в работоспособности и реализуемости решения. Это особенно важно, потому что часто действия, включенные в решения Теории ограничений, не вписываются в общепринятую в компании и даже отрасли парадигму.

Эли Шрагенхайм рассказывал в вебинаре, посвященном истории развития Теории ограничений, что, понимая необходимость перехода от решения чисто производственных проблем к решению проблем на уровне организации, д-р Голдратт в 1990 году собрал группу людей для разработки комплекта мыслительных инструментов, основываясь на уже имеющихся и опыте их использования, который бы позволил определять и решать проблемы любого уровня[2]. В истории ТОС — это был качественный скачок. Я помню, что при первом обращении к Теории ограничений именно логические инструменты Теории ограничений были тем моментом, который привлек меня и удержал мое внимание.

Тема логических инструментов — огромна и заслуживает отдельного подробнейшего описания и изучения. На русском языке издана книга Уильяма Детмера, посвященная этой теме[3], до сих пор остающаяся практически главным источником на русском языке, хотя в применении уже произошел ряд изменений, отдельным инструментам посвящены книги Елены Федурко[4], но основной объем — это англоязычные источники, в том числе доступные на сайте TOCICO[5].

Полный комплект мыслительных процессов, известных также как логические деревья, включает в себя следующие элементы (в соответствии со словарем TOCICO):

  1. Дерево текущей реальности (Current Reality Tree — CRT).
  2. Диаграмма разрешения конфликта «грозовая туча» (Cloud, Evaporating Cloud — EC).
  3. Дерево будущей реальности (Future Reality Tree — FRT), включая процесс отсечения негативных ветвей (Negative Brunch Resevations — NBR’s).
  4. Дерево предпосылок (Prerequisite Tree — PRT).
  5. Дерево перехода (Transition Tree — TT).
  6. Карта промежуточных целей (Intermediate Objectives Map — IOM).
  7. Дерево Стратегии и Тактики (Strategy & Tactic Tree — S&T).

Если кто-то читал русское издание книги Детмера, то я попрошу обратить внимание, что переводчик, готовивший книгу к изданию, позволил себе значительную вольность, в этой книге дерево предпосылок названо деревом перехода, а оригинальное дерево перехода называется планом преобразований.

Первые пять инструментов были разработаны первыми, карта промежуточных целей и дерево стратегии и тактики были разработаны позднее, первые пять инструментов напрямую связаны с рассмотренными ранее тремя вопросами изменения.

Одедом Коэном была разработана и обоснована модель U-shape, которая связала в логическую последовательность использование классических логических инструментов ТОС для исследования существующей действительности, поиска и разработки решения и внедрения изменений[1].

Эта модель предполагает, что мы начинаем с исследования текущей действительности, выявляем в ней нежелательные явления, а затем определяем корневую проблему, приводящую к их возникновению. Решая конфликт, лежащий в основе корневой проблемы, мы находим решение, которое доводим до уровня плана внедрения, отрабатывая потенциальные негативные последствия (негативные ветви) и действия по преодолению препятствий. Мы двигаемся от дерева текущей реальности к плану преобразований или дереву стратегии и тактики.


[1] Нежелательное явление (НЖЯ) — термин ТОС, обозначающий негативный аспект текущей реальности, определяемый относительно цели организации или системы или необходимого для достижения цели условия; видимый симптом корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта (THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO).

[2] https://www.tocico.org/general/custom.asp?page=replay

[3] Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Паблишерз, 2010.

[4] https://www.toc-goldratt.com/en/product/Behind-the-Cloud?partner=P09011920

[5] https://www.tocico.org/

[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

В процессе развития и становления Теории ограничений были разработаны инструменты, которые используются для анализа ситуации, а также поиска и разработки решений. Вот основные из них:

  1. Пять (семь) фокусирующих шагов.
  2. Барабан-Буфер-Канат (DBR) и Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (s-DBR).
  3. Три вопроса изменения.
  4. Мыслительные процессы (логические деревья).
  5. Шесть вопросов к новой технологии.
  6. Движители гармонии и дисгармонии.
  7. Шесть слоев сопротивления.
  8. Фреймворк «Стоя на плечах гигантов»

Если пять фокусирующих шагов и Барабан-Буфер-Канат — это основа логистических решений, остальные пять из названных мною семи инструментов ТОС — это инструменты, предназначенные для улучшения системы в долгосрочной перспективе, поиска и устранения корневых проблем организации и разработки новых прорывных решений. Автор Теории ограничений, д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, не мог не понимать закон историчности и диалектического развития систем, поэтому он прекрасно осознавал, что решение, которое хорошо работает в одних условиях, в других может оказаться вредным. Поэтому начиная с 90-х годов и до последних лет своей жизни он разрабатывал, тестировал и улучшал механизмы, поддерживающие процесс непрерывного улучшения, который должен быть обязательной частью любого целостного подхода в управлении.

Если пользоваться терминологией Эли Шрагенхайма, то первые два инструмента и разработанные на их основе готовые логистические решения, которые Голдратт называл основными движителями ТОС — это «малая ТОС», то инструменты для процесса непрерывного улучшения — это «большая ТОС», создающая основы для непрерывного нахождения организации на кривой роста, не ставя при этом под угрозу стабильность организации[1].

В рамках ТОС это формулируется в виде «зеленой и красной кривых» — набора из двух кривых, которые отражают ментальные установки на уменьшающуюся отдачу (зеленая кривая) как противоположность увеличивающейся отдачи (красная кривая) относительно целей организации. Позднее зеленая кривая стала иллюстрацией цели стабильности, а красная начала использоваться для иллюстрации цели постоянного роста.


С точки зрения Теории ограничений, перед организацией не стоит выбора: зеленая или красная кривая. Считается, что организации нужны как стабильность (зеленая кривая), так и рост (красная кривая). Организация должна стремиться к тому, чтобы ее результаты постоянно росли, но при этом не ставилась бы под угрозу ее финансовая стабильность. И комплект инструментов «большой ТОС» предназначен для реализации этой задачи.

[1] http://egorovde.ru/archives/1648

Инструменты ТОС. Три вопроса изменения

Еще один инструмент Теории ограничений, который достаточно хорошо известен — это три вопроса изменений.

В словаре TOCICO он отнесен к одному из процессов, входящих в состав процесса непрерывного улучшения (POOGI — process of on-going improvement), представляет собой последовательность из трех вопросов:

  1. Что нужно изменить?
  2. На что нужно изменить?
  3. Как вызвать изменения?

Последний вопрос часто еще переводят — «Как осуществить изменения?».

На поиске ответа на эти вопросы сконцентрированы мыслительные процессы (логические деревья) Теории ограничений, они лежат в основе концепции U-Shape, предложенной Одедом Коэном (Oded Kohen) в качестве фреймворка для решения проблем и разработки новых решений. Последовательная отработка этих вопросов более гладкому и легкому прохождению слоев сопротивления.

Ответ на первый вопрос должен показать нам, что в системе является устаревшим, не соответствующим текущим требованиям реальности, мешающим дальнейшему развитию организации. Это позволяет найти корневую проблему организации, которая блокирует ее развитие. После чего можно переходить к ответу на второй вопрос.

Нельзя просто взять и удалить какой-либо элемент из организации. Устраняя что-либо, мы должны предложить ему замену. Именно на поиск новых элементов направлен второй вопрос: какие новые элементы (правила, действия, способы принятия решения и т.д.) мы должны создать в системе, чтобы она смогла выйти на следующий уровень, не подставив стабильность под угрозу.

И третий вопрос должен помочь нам найти ответы на вопросы, что нам может помешать и что нам нужно предпринять, чтобы найденное решение было внедрено и прижилось в организации.

Как часто бывает, позднее изначальные три вопроса были несколько расширены и превратились в пять вопросов:

  1. Почему нужны изменения?
  2. Что нужно изменить?
  3. На что нужно заменить?
  4. Как вызвать изменения?
  5. Как измерять и поддерживать изменения?

Очевидно, что первый и пятый появившиеся вопросы — это уточнение «оригинальных» первого и третьего вопросов.

Так или иначе, эти вопросы являются направляющим шаблоном при поиске, разработке и внедрении изменений, изменение последовательности или пропуск хотя бы одного из них — пагубно скажется на результатах попытки внедрения изменений.

Барабан-Буфер-Канат и его разновидности

Появление пяти фокусирующих шагов естественным и логичным образом привело к появлению другого фундаментального инструмента Теории ограничений, который известен под названием «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope, DBR) — ББК.

Идея, лежащая в основе этого инструмента, предельно проста: поскольку ограничение — это основной фактор, определяющий пропускную способность нашей системы, то достижение цели определяется его пропускной способностью. Следовательно, если ограничение простаивает, то компания хуже достигает цели, к которой стремится. Поэтому мы должны обеспечить условия, при которых у нашего ограничения не будет простоев (за исключением запланированного времени на профилактическое обслуживание). Добавьте к этому закон Мерфи, который вносит во все наши планы неопределенность. Поэтому нам необходимо обеспечить перед ограничением некоторый запас работы, который защитит нас от воздействия Мерфи на элементы цепочки создания ценности, находящиеся выше по потоку перед ограничением. Таково первое требование реальности.

Второе требование реальности определяется законом Литтла: продолжительность производственного цикла прямо пропорциональна объему незавершенного производства[1]. Его прямым следствием будет требование сокращения объема незавершенного производства, а запас работы перед ограничением — это не что иное, как незавершенное производство. Чем больше будет этот запас, тем больше будет полный цикл (длительность) производства, тем больше шансов, что компания окажется не в состоянии соответствовать требованиям рынка, на котором она работает.

То есть нам нужен запас работы, достаточный для того, чтобы защитить ограничение от простоев, вследствие воздействия общей неопределенности, с другой стороны, этот запас работы должен не превышать некоторое минимально необходимое значение. Собственно, сам инструмент ББК и является способом разрешения этого противоречия.

Он включает в себя:

  • Барабан — то, что задает ритм работы всей системы, очевидно, что это работа ограничения. Ритм, скорость, с которой работает ограничение, задает темп всей системе. Точно так же, как скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда, так и производительность всей системы определяется производительностью ограничения. Всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме своей производительности. Потому что если они будут действовать таким образом, то объем незавершенного производства в системе будет только нарастать, что, в силу неотвратимой логики закона Литтла, начнет приводить к ухудшению работы всей системы.
  • Буфер — это запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоев из-за воздействия Мерфи.
  • Канат — это величина буфера. Канат определяет максимальный размер буфера. Он зависит от времени, необходимого для пополнения потребленного из буфера объема работы, и уровня неопределенности, который существует в системе. Чем выше эти параметры, тем более длинный «канат» нам нужен. Метафора каната очень хорошо показывает принцип организации работы при использовании ББК: канат должен всегда быть натянутым, как только натяжение ослабло, в систему нужно добавить работу. Представьте себе подпружиненную заслонку, которая открывается каждый раз, как ослабевает натяжение удерживающей ее в закрытом состоянии веревки. Очевидно, что она откроется ровно насколько, насколько позволит ослабившееся натяжение. Так и механизм ББК — ровно столько, сколько ограничение потребило из буфера, должно быть добавлено к незавершенному производству.

С помощью механизма ББК мы удерживаем незавершенное производство в некоем стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, мы управляем сроками исполнения заказов, в полной мере ИСПОЛЬЗУЯ закон Литтла.

Классический механизм ББК предполагал наличие двух буферов: один перед ограничением, который называют «буфер ограничения»[2], или просто буфер, второй — защищающий дату исполнения заказа, который называется «буфер отгрузки»[3].


Но давайте вспомним все, что мы уже знаем про ограничения, их взаимодействие и надежность. Посмотрите еще раз на картинку, где показана схема классического ДБР, ничего не смущает?

В середине 90-х Эли Шрагенхайм логически обосновал метод, который получил название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (Simplified Drum-Buffer-Rope, s-DBR) — УББК. Он обратил внимание, что первичное ограничение, в котором существуют организации — это ограничение рынка, все прочие «внутренние» ограничения организации — лишь еще более усложняют ситуацию. Фактически ситуация с наличием двух буферов — это ситуация двух взаимодействующих ограничений. А мы с вами уже знаем, что взаимодействующие ограничения всегда приводят к усложнению управления организации и снижению ее надежности. Поэтому было предложено выстраивать систему управления буферами исходя из исходной посылки, что ограничением является рыночный спрос.

пользования этой модификации есть несколько дополнительных исходных посылок, например относительно небольшое технологическое время исполнения заказа по отношению к общему сроку исполнения заказа, обязательная необходимость учета использования мощностей и т.п. Детальный разбор этой модификации не входит в рамки задач этой книги. Здесь в соответствующих главах мы разберем лишь только тот его вариант, который связан с управлением наличием в цепях поставок. Тех, кого интересует этот метод и его особенности, я отсылаю к оригинальным источникам: словарю TOCICO[1] и книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая, к сожалению, на русский язык не переведена[2].

В заключение этого раздела добавлю, что методы ББК и УББК положены в основу всех существующих готовых логистических решений Теории ограничений.


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

[2] Eli Schragenheim, H. William Detmer, J. Wayne Patterson. Supply Chain Management At Warp Speed: integrating the system from end to end. CRC Press, 2009.

[1] https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BD_%D0%9B%D0%B8%D1%82%D1%82%D0%BB%D0%B0

[2] Constraint Buffer — THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

[3] Shipping Buffer — THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Сессия вопросов и ответов

Многие знают, что область моих интересов не ограничивается Теорией ограничений, хотя с 2011 года я погрузился в эту тему и продолжаю в ней совершенствоваться.

Но мой опыт включает в себя более 20 проектов по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, проекты по разработке системы сбалансированных показателей и систем мотивации.

И уж мало, кто знает, что я давно профессионально занимаюсь организационным проектированием (эта тема значительно менее востребована на рынке в сравнении с продажами).

Я предлагаю вашему вниманию запись сессии вопросов и ответов, которая состоялась 12 мая 2020 года.

Если интересно пишите в комментариях под видео, в моих аккаунтах в социальных сетях. И тогда такие сессии можно будет организовывать регулярно и бесплатно.

При наличии достаточного интереса, я готов пару раз в месяц, может быть раз в неделю, выделять по часу времени для таких сессий.

ВАЖНО: это не будут консультации или обучение, это будут ответы на заданные вопросы.

Информация о времени будет размещаться в форме мероприятий на странице Фейсбук «Жизнеспособная Система Управления» и одноименном паблике Вконтакте.

По следам вэбинара TOCICO «Как избежать дорогостоящих ошибок при подготовке вашей цепи поставок к восстановлению после COVID-19

Восьмого мая состоялся вэбинар, который был организован TOCICO совместно с ASCM (Ассоциации управления цепями поставок), чье название вынесено в заголовок. Он был бесплатным для всех желающих и я настоятельно рекомендовал его посетить всем, кто в состоянии воспринимать английский язык на слух.

Сейчас запись и презентация выложены на сайте TOCICO и доступны всем членам этой организации на постоянной основе и ограниченное время — в гостевом режиме.

Но прекрасно понимая, что, во-первых, не все смогли принять участие, во-вторых. не все владеют английским языком, и, в-третьих, не все являются членами TOCICO (хотя это уже из персональный выбор), я решил ключевые наблюдения и выводы экспертов обобщить и опубликовать.

Итак, что по мнению экспертов мирового уровня нам стоит ожидать:

  1. Существует очень большая вероятность, что активным действующим ограничением для большинства игроков станут доступные деньги (Что делать, можно почитать здесь: https://egorovde.ru/archives/8177, https://egorovde.ru/archives/1513, https://egorovde.ru/archives/1765, https://egorovde.ru/product/cashconstraint)
  2. Для ритейла еще важнее станут показатели Уровень наличия на полке (OSA), оборачиваемость товара на полке, и наценка на метр полки.
  3. Если ритейл не будет делиться этими данным с производителями, то ситуация будет только ухудшаться.
  4. В глобальных цепочках поставок возникнуть разрывы и проблемы с обеспечением сырьем и материалами, потребуется длительное время на их заполнение, что приведет к снижению показателей OTIF для всех в цепочках поставок.
  5. Цепочки поставок начнут сокращаться. Уходя от более дешевых, но длинных, к более дорогим, но коротким. Причины описаны выше.
  6. При восстановлении экономики компаниям начнет не хватать оборотного капитала, что очень наглядно показал в своих симуляциях Алан Барнард. Поэтому создание резервов мощностей и работа с учетом потенциальной нехватки оборотки — станет основой конкурентно-способности.
  7. Все привычные модели скидок за объем, борьбы за снижение цены — скорее всего станут дорогой в банкротству.
  8. Чтобы выживать надо обеспечивать гибкость и высокую скорость реакции, что почти невозможно с длинными цепочками поставок.

Следствия из этих основных направлений определите сами. У Генри Кампа была очень интересная модель, как привычные действия в этих условиях приведут к полной остановке бизнеса.

Добро пожаловать в «бизнес ЗОЖ» — много тренироваться, есть часто и небольшими порциями, обеспечивая при этом баланс нутриентов и микроэлементов.

Удачи всем, здоровья и успехов в труде и бизнесе!

Основные инструменты Теории ограничений. Пять фокусирующих шагов

Инструмент «Пять фокусирующих шагов» — это самый первый и, наверное, самый известный из базовых инструментов Теории ограничений. Он лежит в основе разработки всех новых подходов и решений и опирается на базовую модель представления организации как совокупности потоков. Как мы уже с вами знаем, если существует поток, то в нем всегда существует ограничение, которое является инструментом управления потоком.

Это приводит к логичному заключению, что когда вся организация работает на пределе своих возможностей, только один ее элемент — ограничение — работает на пределе своих возможностей. И мы с вами уже обсудили, что концентрация внимания менеджмента и организации на работе ограничений способно дать максимально возможный для данной конкретной системы результат.

Соответственно, были разработаны и впервые опубликованы в книге «Цель» пять шагов, позволяющих выжать максимум результата из уже имеющихся в системе ресурсов, не прибегая к дорогостоящим инвестициям. При этом сделать это достаточно быстро.

Классические пять шагов выглядят следующим образом[1]:

  1. ОПРЕДЕЛИТЕ ограничение системы.
  2. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
  3. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.
  4. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.
  5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято — вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

Позднее в классический набор были внесены некоторые изменения, о которых мы тоже поговорим.

Итак, важность шага первого уже вроде бы должна быть очевидна, поэтому мы сразу перейдем ко второму шагу.

Одна из самых частых ошибок, которые приходится наблюдать — это стремление сразу же броситься «расшивать» узкие места по мере их обнаружения. Желание понятное, очевидное и, может быть, даже похвальное. Только нужно помнить про некоторые «но», существующие в этом процессе.

Во-первых, «расшивание» ограничений, как правило, предполагает достаточно большой объем инвестиций и/или времени на осуществление. Что значит, что пока вы будете заниматься «расшитием» ограничения, уровень функционирования останется таким же, а финансовый результат даже ухудшится в силу оттока денежных средств на инвестиции.

Во-вторых, существует неочевидное, но крайне неприятное следствие поспешного «расшивания» узких мест: расшитие одного ограничения не приводит к исчезновению ограничения, оно приводит к тому, что ограничение перемещается, часто — случайным образом, в другое место. Если это перемещение хаотическое, то оно рассеивает внимание менеджмента, при его обнаружении цикл «инвестиции — перемещение ограничения — новые проблемы — новое ограничение» повторяется, а эффективность организации не меняется, а только ухудшается.

Мне кажется более разумным подход, что прежде чем бросаться в инвестиции, нужно получить максимальную отдачу от уже существующей системы. Сделать это за максимально короткое время, а уже потом готовить планы и ресурсы для перехода на следующий уровень. Собственно, именно поэтому мне нравится Теория ограничений в целом и пять фокусирующих шагов в частности.

Обратите внимание, что на этом шаге мы еще ничего не делаем — мы думаем. Ключевыми словами второго шага являются «решите» и «максимально использовать». Что значит максимально использовать ограничение? Ответ лежит в концепции Прохода как скорости генерации единиц цели и параметра Проход в единицу времени ограничения. Максимальное использование ограничения означает, что мы должны стремиться максимизировать этот показатель. Какие у нас есть инструменты для этого?

Первое — нужно убрать внеплановые простои ограничения. Под внеплановыми простоями я понимаю потери рабочего времени, которые «случились», а не были запланированы компанией: аварийные простои, простои по причине отсутствия работы, простои из-за процедур организации пересменки и обслуживания. Время, в течение которого наше ограничение недоступно для работы, должны определять мы сами: мы должны запланировать остановки на планово-предупредительные ремонты и обслуживание; мы должны обеспечить наличие защитной мощности на ограничении, чтобы не провоцировать хаотический режим работы; мы должны обеспечить постоянное наличие работы перед ограничением — достаточное, но не слишком большое.

Второе — мы должны отсортировать и оценивать заказы/товары/продукцию с точки зрения показателя Проход на единицу времени ограничения и выстраивать соответствующую систему приоритетов для специалистов по продажам, маркетологов и т.п.

Третий шаг — подчините все этому решению. Вообще, знание, где в системе находится ограничение и что ему нужно для максимально эффективного функционирования — сильно облегчает и принятие решений, и разрешение спорных ситуаций. Достаточно лишь получить ответ на вопрос: это увеличивает Проход на единицу времени ограничения или уменьшает? Все, что уменьшает этот показатель — вредно, все, что увеличивает — полезно. И это становится императивом для любого менеджера или стейкхолдера, какое бы место в иерархии он ни занимал. Кроме того, это приводит к изменению в трудовой этике: нам совсем не нужно, чтобы все были всегда заняты. Более того, те, кто заняты в не-ограничениях, не только могут, но и должны время от времени простаивать, так как они являются защитной мощностью компании. Это приводит к выполнению следующего принципа работы: когда у нас есть работа, мы работаем с максимальным качеством и на максимально возможной (без вреда для качества) скорости, если работы нет, мы ничего не делаем и ждем, когда работа поступит. Надо сказать, что это очевидное и логически понятное требование на первых порах приживается достаточно трудно, слишком глубоко в стереотипы как работников, так и менеджеров впечатался знаменитый армейский принцип: «чем бы солдат ни занимался, лишь бы задолбался», сотрудник должен быть занят, вид простаивающего сотрудника вызывает раздражение у менеджера и фрустрацию у сотрудника. Поэтому многие преуспели в великом искусстве имитации кипучей деятельности и создании фиктивно-демонстративного продукта. Просто возьмите за аксиому: постоянная работа в не-ограничении наносит вред организации.

Четвертый шаг — долгожданные действия по увеличению пропускной способности организации. Во многих русскоязычных источниках этот шаг переведен неправильно: его часто переводят как «снять ограничение», хотя в оригинале использован глагол elevate, буквально означающий — «поднять». Сам грешен, долгое время, пока не понял сущность ограничения, я тоже использовал это словосочетание. Повторю еще раз — ограничение из потока устранить невозможно, его можно только переместить, что, согласитесь, не одно и то же. К этому моменту мы уже стабилизировали организацию и сфокусировали ее на максимальном извлечении Прохода из ограничения. Вся организация подчинена работе ограничения, и возможности роста без инвестирования значительных объемов денежных средств, труда и времени отсутствуют. Теперь мы можем добавить мощности в ограничение.

Лично для меня четвертый и пятый шаги связаны друг с другом без какого-либо временного зазора между ними. Я бы даже сказал, что, принимая решение об инвестировании в увеличение пропускной способности ограничения, первое, о чем нужно подумать, — это куда переместится ограничение и хотим ли мы, чтобы оно переместилось в это место. Это очень важный момент, потому что перемещение ограничения означает перестройку ВСЕЙ системы управления и приоритетов компании. Это, честно говоря, весьма приличное потрясение для организации. Поэтому так важно не попасться в ловушку инерции и заранее оценить, хотим ли мы, чтобы ограничение в потоке сдвинулось, и если ответ «да», то куда мы хотели бы, чтобы оно сдвинулось. При этом вся подготовка к переходу системы управления в новый режим должна быть сделана заранее. Такие серьезные последствия четвертого и пятого шагов привели к тому, что в формулировку первого шага начали добавлять глагол «ВЫБЕРИТЕ».

Ключевым в шаге пятом является предостережение об ИНЕРЦИИ. То есть проблема не в наличии ограничения, а в том, что инерция мышления может не дать нам найти новое ограничение или найти такое место в системе, поместив в которое наше ограничение, мы сможем значительно, скачкообразно увеличить возможности нашей организации. Так, например, постановка под сомнение некоторых исходных посылок метода «Барабан-Буфер-Канат» привела к тому, что Эли Шрагенхайм разработал и обосновал метод «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат». Если бы им не была преодолена инерция мышления и авторитета, то и не были бы найдены более элегантные решения для управления сроками производства.

Позднее доктор Боаз Ронен (Boaz Ronen) добавил к классическим пяти шагам еще два шага:

  1. Определите границы системы.
  2. Определите показатели, измеряющие глобальную эффективность (показатели, оценки достижения цели системы — Д.Е.)

Это было важное добавление, потому что, строго говоря, система существует только в нашем представлении. Это некоторая часть реальности, которую мы решили рассмотреть как отдельную сущность, какие бы границы мы ни выбрали — само выделение системы относительно произвольно и определяется целями нашего анализа. Поэтому акцентирование внимания на самом факте выделения системы и определения ее границ мне представляется крайне важным.

И в заключение этого небольшого раздела приведем объединенный полный перечень фокусирующих шагов, объединив классические пять фокусирующих шагов с последующими доработками:

  1. Определите ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ.
  2. Определите ЦЕЛИ системы и ПОКАЗАТЕЛИ, измеряющие ее глобальную эффективность (достижение цели системы).
  3. ОПРЕДЕЛИТЕ ОГРАНИЧЕНИЕ системы.
  4. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
  5. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.
  6. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.
  7. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято — вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Реклама