Теория ограничений. Движители гармонии и дисгармонии

Внедрения, необходимость учета поведенческих особенностей людей привели к тому, что в рамках Теории ограничений были сформулированы факторы, которые мешают или помогают улучшению и процветанию организации, которые получили названия «движители гармонии» и «движители дисгармонии».

Движители дисгармонии — это процессы, которые препятствуют достижению компанией поставленной цели, они включают в себя:

  1. Многие люди не знают (т.е. не могут четко сформулировать), что они делают важного для организации.
  2. Многие люди в организации не знают, что из того, чем заняты их коллеги, является важным для организации или хотя бы каков их вклад в достижение цели.
  3. Организационные конфликты. Люди работают в условиях конфликтов, которые вызваны конфликтующими политиками или назначением ресурсов.
  4. Инерция. От многих требуется выполнение задач, которые больше не имеют смысла.
  5. Индивидуальные конфликты. Разрывы между полномочиями и ответственностью.

Эти движители представляют собой «типовые проблемы» для большинства организаций.

В противоположность им были сформулированы движители гармонии, которые включают в себя:

  1. Каждый сотрудник знает, в чем состоит его вклад в организацию и что его вклад будет признан.
  2. Каждый сотрудник знает, в чем состоит вклад других сотрудников в организацию и что их вклад будет признан.
  3. Приведение всех правил в соответствие с целями и стратегией организации.
  4. Систематическое выявление разрывов между ответственностью и полномочиями.
  5. Внедрение программы и культуры постоянного улучшения ограничения.

***

Реклама

Мыслительные инструменты ТОС. Дерево Стратегии и Тактики

Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) — это самый поздний из всех логических инструментов, которые были разработаны д-ром Голдраттом в рамках Теории ограничений.

Словарь терминов TOCICO (2-я редакция) так определяет понятие «Дерево Стратегии и Тактики» (перевод с английского мой — Д.Е.):

«Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) — 1. Это мыслительный процесс (логическое дерево) для обсуждения и определения всех необходимых и достаточных изменений, которые требуются для синхронизации действий по достижению амбициозной цели (или достижению большего объема единиц цели), а также определения последовательности внедрения (слева направо и снизу вверх). 2. Иерархическая структура, направляющая процесс, необходимый для того, чтобы вызвать запланированные целостные изменения в организации для превращения ее в постоянно процветающую организацию за счет фокусирования на вопросах „что менять“, „на что менять“ и „как осуществить эти перемены“ с акцентом на последний вопрос».

Нотация Дерева Стратегии и Тактики представляет собой иерархический граф, внешне напоминающий знакомую всем органиаграмму, или «дерево целей», корпорации ПАТТЕРН, но «начинка» этого графа отличается: каждый «квадратик», «узел» Дерева Стратегии и Тактики, представляет собой группу сущностей, каждая из которых отвечает на один из важных вопросов.

Снова обратимся к словарю TOCICO:

«Узел Дерева Стратегии и Тактики — группировка в Дереве Стратегии и Тактики, каждая группировка состоит из пяти сущностей, определяющих предлагаемое изменение. Каждый узел Дерева Стратегии и Тактики должен давать ответ на следующие вопросы:

  1. Почему это изменение необходимо (предпосылка необходимости)?
  2. Какова конкретная измеряемая цель изменения (стратегия)?
  3. Почему мы утверждаем, что стратегия возможна и какие конкретные требования, потенциальные негативные ветви (последствия — Д.Е.) или препятствия необходимо принять во внимание при выборе альтернативных путей (тактики) выполнения стратегии (параллельные предпосылки, связывающие стратегию с тактикой)?
  4. Как наилучшим образом достичь целей изменения (тактика); например, какие изменения должны быть сделаны в процессах, политиках, ИТ-системах или показателях?
  5. Какой совет или предупреждение следует дать подчиненным, игнорирование которых с высокой долей вероятности поставит под угрозу достаточность их шагов по внедрению этой тактики и которые они, скорее всего, проигнорируют, если их об этом не предупредить (предпосылки достаточности)?»

Структура любого Дерева Стратегии и Тактики включает в себя три основных раздела:

  • Жизнеспособное Видение;
  • Базовый, или Основой, Рост;
  • Усиленный Рост.

Внутри каждого из этапов роста традиционно выделяются еще три блока:

  • Создание;
  • Капитализация;
  • Поддержание [роста].

Важно отметить, что Дерево Стратегии и Тактики не является инструментом для РАЗРАБОТКИ решения, для этого предназначены другие мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений. Дерево Стратегии и Тактики — это инструмент, если хотите, «упаковки» решения для последующего тиражирования.

Мыслительные инструменты ТОС. Дерево Предпосылок

Дерево предпосылок — это логический инструмент для ответа на вопрос «Как осуществить изменения?». Оно предназначено для выявления препятствий, мешающих нам внедрить изменения, а также промежуточных целей, достижение которых позволит нам преодолеть эти препятствия. Задача этого дерева — выстроить хронологическую последовательность действий и промежуточных результатов, которые позволят нам успешно внедрить решение или достигнуть поставленной цели. Нотация дерева предпосылок:

Позднее Уильям Детмер предложил инструмент, который называется Карта промежуточных целей, которая разрабатывается на основе Дерева предпосылок. После того как мы построили дерево предпосылок, у нас появляется хронологическая последовательность промежуточных целей. Детмер предложил для последующей работы оставить только последовательность промежуточных целей, убрав из диаграммы препятствия. По сути, карта промежуточных целей — это готовый план по вехам для дальнейшей разработки графика проекта внедрения.

Дерево предпосылок и карта промежуточных целей — прекрасные инструменты для разработки графика и иерархической структуры продукта в проектном управлении и могут быть там использованы без остальных мыслительных инструментов.

«Между Стратегическим Ограничением и Текущим Ограничением» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Очень полезная (на мой взгляд) публикация в блоге Эли Шрагенхайма, посвященная тому, как перейти от текущего ограничения к стратегическому ограничению.

Это очень сложная и важная тема, которая требует знакомства с базовыми концепциями Теории ограничений.

К этому добавить мне нечего.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, думайте, комментируйте.

Ваш Дмитирий Егоров

Эта статья исходит из предположения, что читатель знаком с Теорией ограничений, особенно с определением понятия «ограничение» и пятью фокусирующими шагами. Оба этих понятия относятся к базовым знаниям в области Теории ограничений (TOC).

Концепция Стратегического Ограничения была сформулирована, потому что это вполне может оказаться важным стратегическим выбором: постановка целей относительно желаемой будущей ситуации, когда определенный ресурс становится активным ограничением. Как только это произойдет, эффективность организации будет зависеть от максимального использования и подчинения [организации] этому ресурсу.

На самом деле, стратегическому ограничению не обязательно быть ресурсом. Существует два других варианта. Первый – объявить рынок стратегическим ограничением. Второй является редкой ситуации, когда критически важный материал на самом деле является дефицитным, и он может ограничивать эффективность организации в ситуации, когда больше ничего ее не ограничивает.

Для начала, давайте разберемся с внутренним ресурсом в качестве стратегического ограничения.

Стратегическое ограничение имеет следующие характеристики:

  1. Добавление мощности очень дорогостояще, а также ограничено либо недостаточной доступностью на рынке или необходимость приобретать мощность большими объемами. Конечно, он должен быть значительно дороже, чем любые другие ресурсы.
  2. Существует действенный способ контролировать максимальное использование[i] ресурса, являющегося стратегическим ограничением.
  3. Когда конкретный ресурс является ограничением, общие достигаемые результаты лучше, чем когда ограничение находится где-нибудь в другом месте. Определение желаемого будущего состояния, при котором конкретный ресурс станет ограничением, как будет показано далее в этой статье, – это очень сложная задача.

У некоторых организаций есть очевидное стратегическое ограничение. Если мы рассматриваем дорогой ресторан, легко определить, что площадь, где сидят и едят гости, является естественным стратегическим ограничением.  Площадь явялется более дорогим ресурсом, и ее увеличение затруднено или даже невозможно. Всеми другими ресурсами: кухня, шеф-повар, персонал и официанты, значительно легче управлять и контролировать.  В конце концов, они к тому же не настолько дорогие, как площадь. Даже если кто-то склонен рассматривать в качестве ограничения шеф-повара, потому что тот является ядром решающего конкурентного преимущества, то и в этом случае площадь легко становится действующим ограничением. Репутация шеф-повара может работать на несколько ресторанов, которые делают упор на эту репутацию, в большей степени, нежели используемая физическая мощность шеф-повара.

Большинство организаций не имеют одного явного ресурса, увеличение пропускной способности[ii] которого значительно дороже, чем у остальных, хотя один ресурс естественно несколько дороже, чем остальные.  Достаточно ли этого, чтобы выбрать его в качестве ограничения?

Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно лучше понять путь от текущей ситуации в желаемую ситуацию, когда стратегическое ограничение станет действующим ограничением.

Что происходит, когда текущее ограничение не совпадает с выбранным стратегическим ограничением?

Пять фокусирующих шагов заставляют менеджмент фокусироваться на максимальном использовании и подчинению ограничению, которое даст значительное улучшение финансовых результатов. Вопрос состоит в следующем: приведут ли эти шаги к тому, что организация станет ближе к реализации своей стратегии, в рамках которых избранное ограничение становится действующим ограничением?

Предположим, что организация ограничена текущем уровнем спроса. А хорошая схема максимального использования – это обеспечить надежную поставку. Если организация успешна в улучшении потока и быстром исполнении заказов, может быть сгенерирован больший уровень спроса. Пока в организации нет внутреннего ограничения, любой дополнительный спрос с положительным Проходом (Т) увеличит чистую прибыль компании.  Нет необходимости выбирать какие продажи увеличивать, потому что нет выбора между увеличением продаж продукта А или продаж продукта В. При продолжении этих усилий, может возникнуть внутреннее ограничение. Таким образом, мы возвращаемся к вопросу, что мы должны делать, когда существующее внутреннее активное ограничение (новое или старое) не является стратегическим?

Когда существующее ограничение – это ресурс, но не тот, который мы хотели бы иметь в качестве ограничения, единственный способ стать ближе к тому, чтобы выбранное ограничение стало стратегическим ограничением, — это как можно быстрее увеличить пропускную способность существующего ограничения. Максимальное использование и подчинение существующему «неправильного» ограничения не имеет смысла, за исключением ситуации, когда увеличение пропускной способности займет очень много времени.

Таким образом, как мы может сделать выбранное стратегическое ограничение – действующим ограничением?

Попытка максимально использовать стратегическое ограничение, которые не является текущим ограничением не даст результата и может привести к значительному ущербу. Использование Прохода в единицу времени ограничения (T/constraint-time) в качестве механизма установления приоритетов работает против достижения цели, если ограничение не является текущим ограничением. Чтобы это проиллюстрировать предположим, что существует две категории продуктов: А и В.  Категория А требует значительного объема мощности ресурса MX, которые является стратегическим ограничением, и для нее показатель Прохода в единицу времени стратегического ограничения низкий. Категория В требует меньшего объема мощности MX, но намного больше мощности другого ресурса: MY.  В текущей ситуации не существует активного ограничения мощности.  MX является более дорогим, в сравнении с MY, что и является основной причиной того, почему MX рассматривается в качестве стратегического ограничения. Продажи какого продукта вы предпочли бы увеличивать? Рассмотрение T/MX приведет к тому, что следует увеличивать продажи категории В как можно больше, но тогда MY может стать ограничением. Увеличение продаж категории А сделает ограничением MX, и это будет тем, чего мы хотим, но общий Проход будет меньше. Это действительно тот ассортимент, к которому мы стремились?

Дело в том, что высокий Проход в единицу времени ограничения означает более высокий Проход при меньшем использовании ограничения. Однако, этот продукт может требовать значительного большего использования мощности не-ограничения, что означает, что значительное увеличение продаж может привести к тому, что не-ограничение начнет использовать свою защитную мощность и может возникнуть ситуация взаимодействующих ограничений. Когда это происходит, то возникает новый вопрос: существуют ли меры быстрого добавления мощности этого ресурса, и какова стоимость этого увеличения мощности?

Вообще говоря, при любом рассматриваемом росте необходимо тщательно проверять мощность нескольких критически важных ресурсов, а не только стратегического ограничения!

Задача P&Q является самым известным примером, демонстрирующим концепцию использования Прохода в единицу времени ограничения. Вот оригинальная задача:

В отличие от оригинальной задачи, где спрос на P и Q постоянный, просто предположим, что возможно увеличить спрос на оба продукта. Так же возможно удвоить мощность любого ресурса за дополнительные $1,500 в неделю.

Начнем с Синего ресурса, как стратегического ограничения:

Если мы выбрали в качестве ограничения Синий ресурс, где продукт P дает прохода в час: (90-45)*4 (Синий ресурс может производить 4 продукта P в час) = $180, в то время как продукт Q дает: (100-40)*2 (Синий ресурс дает только 2 продукта Q в час) = $120, то организация должна производить только продукт P!   Общий Проход в неделю от продажи 160 единиц продукта  P, будет составлять: 180*40 (количество рабочих часов в неделе) = $7,200. У нас по прежнему операционные расходы (OE) составляют $6,000 в неделю, таким образом, прибыль в неделю составляет $1,200.

Кстати, ситуация с производством только продукта P такова, что существует четыре ресурса с одинаковой загрузкой.  Если вам нужна защитная мощность, то это будет проблемой, потому что любая дополнительная единица приведет к увеличению OE на $1,500 и приведет к убыткам! Кроме того, продажа только продукта P может быть рискованной в долгосрочной перспективе. Но сейчас давайте останемся в теоретической ситуации, когда флуктуации (Мэрфи» отсутствуют.

Что если мы выберем в качестве стратегического ограничения Голубой ресурс?

Первое, что очевидно надо признать: необходимо увеличить мощность Синего ресурса.  На самом деле, это может не очевидно для всех. Если внимание сконцентрировано на Голубом ресурсе, мы можем упустить из вида существующее ограничение.

В любом случае, при рассмотрении будущего состояния, в котором Голубой ресурс является ограничением, похожие расчеты покажут, что продукт Q  дает больше Прохода в час работы Голубого ресурса ($360 за час работы Голубого ресурса, так как производится 6 единиц продукта Q), чем продукт P. Продажа только продукта Q, с Голубым ресурсом как ограничением, в неделю будет генерировать 360*40 = $14,400 Прохода. Но OE не могут оставаться только $6,000. Существует потребность в 3-х единицах Синего ресурса. Операционные расходы составят: 6,000 + 2*1,500 = $9,000.  Чистая прибыль за неделю составит $5,400, давая больше прибыли, чем в ситуации, когда ограничением будет Синий ресурс, но при более высоких уровнях операционных расходов. Эта ситуация тоже является теоретической, потому что как Синий, так и Голубой ресурсы загружены на 100% доступной мощности.

Простой вывод:

Догадаться какой ресурс в качестве стратегического ограничения даст наилучшую прибыль, — задача нетривиальная!

Необходимо рассматривать профиль мощности других ресурсов, чтобы быть уверенным, что они обладают достаточной мощностью, чтобы поддержать максимальный Проход, которые может генерировать стратегическое ограничение. На практике это означает проверку нескольких сценариев, в которых рассчитывается предел  мощность нескольких критически важных ресурсов.

В реальности, существует потребность поддерживать защитную мощность для всех не-ограничений. На самом деле, даже ограничение не должно планироваться на 100% своей теоретической мощности, чтобы поддерживать своевременное выполнение обещаний.

Осознавая вышеизложенные причины и предполагая, что нет одного явного ресурса, пропускную способность которого очень трудно увеличить, возникает вопрос: почему мы должны быть ограничены мощностью ресурса, пропускная способность которого может быть легко увеличена, в то время как существует достаточных объем спроса, который можно удовлетворить?

Еще одна проблема – это желание стабильности. Если ресурс с ограниченной мощностью часто перемещается, то схемы максимального использования, включая приоритеты между продуктами и рынками, могут часто меняться. Но проблема состоит в том, что поиск стабильности может ограничивать рост или принуждать увеличивать пропускную способность нескольких ресурсов всякий раз, когда происходит рост спроса.

Это приводит к тому, что следует признать рыночный спрос в качестве стратегического ограничения.

Подчинение организации рыночному спросу, на самом деле, основное необходимое требование для большинства бизнесов, даже когда внутреннее ограничение не позволяет менеджменту принимать больше заказов. Легко представить, что может случиться, когда организация, фокусируясь на  ограниченной мощности внутреннего ограничения, потерпит неудачу в поддержании надежного и качественного выполнения заказов своих клиентов. Если спрос будет снижаться, то внутреннее ограничение перестанет быть ограничением.

Поддержание роста означает постоянное расширение рыночного спроса!  Поддержание достаточной защитной мощности для критических ресурсов часто увеличивает мощность одного или большего количества ресурсов каждый раз, когда управление буфером или запланированная загрузка, предупреждают о расходовании защитной мощности. Голдратт называл это «прогрессивным равновесием». Разница между этим и поддержанием мощности ресурса-ограничения в том, что нет необходимости сохранять этот конкретный ресурс в качестве самого слабого звена, что означает меньшее общее увеличение пропускной способности, чтобы обслужить тот же рост продаж.

Мне кажется, что пока не существует естественного стратегического ограничения, рассмотрение рыночного спроса в качестве ограничения имеет больше смысла. План роста должен часть проверять профиль мощности нескольких ключевых ресурсов, чтобы гарантировать, что все обязательства перед рынком будут выполнены надежно.

В качестве последнего замечания: Голдратт упомянул внимание менеджмента в качестве предельного ограничения.  На мой взгляд, это верно для Потока Инициатив, который направлен на то как улучшить существующий Поток Ценности (продукты и услуги, оказываемые существующим клиентам). Внимание менеджмента ограничивает темп роста организации. С того момента, как менеджеры научились как фокусироваться на правильных вопросах, их внимание становится стратегическим ограничением для роста.


[i] В тексте «exploitation». – Прим. переводчика

[ii] В тексте «elevate». – Прим. переводчика

Мыслительные инструменты ТОС. Дерево Будущей Реальности

Дерево будущей реальности — это диаграмма, основанная на причинно-следственной логике необходимости и достаточности, которая показывает, как внедрение разработанных на предыдущем этапе инъекций позволяет заменить нежелательные явления на желательные. Оно предназначено для детального ответа на вопрос «На что менять?». Нотация дерева будущей реальности:

Таким образом, этот инструмент предназначен показать, какие положительные последствия будет иметь внедрение разработанного решения конфликта и доказать возможность устранения выявленных на первом этапе нежелательных явлений. Но это далеко не самая важная его задача.

Не менее, если не более, важная задача — это выявление возможных негативных последствий и разработка мероприятий по их недопущению или снижению степени их воздействия, которая получила название «отсечение негативных ветвей». В результате этой работы мы получаем набор дополнительных инъекций для нашего решения, которые призваны защитить организацию от потенциальных негативных последствий. Это крайне важный этап, который нельзя пропускать ни в коем случае!

Мыслительные инструменты ТОС. Дерево разрешения конфликта. «Туча»

Диаграмма разрешения конфликта, «грозовая туча» — это способ визуализации конфликта и поиска скрытых предпосылок, приводящих к его возникновению. В основе лежит уверенность, что в основе существующих нежелательных явлений лежит небольшое число истинных причин, которые всегда неявны. В их основе лежат скрытые конфликты, для разрешения которых нужно выявить и устранить лежащие в их основе предпосылки, и если мы устраним эти скрытые конфликты, то это приведет к устранению выявленных нежелательных явлений.

Нотация «тучи»:

Структура тучи включает в себя: общую цель (А), достижение которой является необходимой и обязательной; необходимые условия (B) и (C), а также действия или способы достижения этих необходимых условий (D) и (D’), которые кажутся нам единственными способами выполнения соответствующих необходимых условий и противоречащими друг другу. При этом необходимые условия связаны между собой логическим «И», которое означает, что для достижения цели мы должны выполнить ОБА этих условия.

На стрелках диаграммы мы фиксируем логические обоснования, почему для достижения результата, указанного у конца стрелки, нам необходимы действия или условия, указанные у ее начала. Задача разрешения конфликта в конечном итоге сводится к поиску такого способа действия D*, который бы обеспечил одновременное достижение обязательных условий В и С.

Результатом разрешения конфликта являются действия или элементы, которые необходимо добавить в систему, которые бы устраняли найденный конфликт и нежелательные явления. Такие элементы в Теории ограничений получили название «инъекции». Таким образом, результатом разрешения конфликта является комплект инъекций, внедрение которых должно привести к изменению эффективности организации.

В этом месте я позволю себе небольшое отступление. В моей практике именно в этом месте кроется ловушка: радость от найденного решения часто застилает глаза и мешать увидеть потенциальные негативные последствия этого решения, когда лекарство может оказаться хуже, чем болезнь. Часто это решение бросаются сразу же внедрять, а когда не получается, начинают обвинять всех и вся вокруг себя. Если же мы двигаемся в логике U-shape и мыслительных инструментов, мы должны перейти к детальной проработке решений, используя следующие инструменты.

«Особая роль обычной и ожидаемой неопределенности в управлении» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Ух!!! Я сегодня отличился. Эли Шрагенхайм сегодня опубликовал в своем блоге новую запись, после длинного перерыва. А я уже к вечеру подготовил перевод. Я — молодец!!!

А если серьезно, то сначала я подумал, что Эли пишет на свою любимую тему планирования между обоснованно оптимистическим и обоснованно пессимистическим сценарием планирования, но в процессе перевода понял, что ошибся.

Только сегодня я провел вэбинар по управлению запасами, на котором также долго и подробно пришлось объяснять ПОЧЕМУ прогнозирование не помогает в оперативном управлении запасами, КАК надо рассчитывать надежные сроки пополнения, ПОЧЕМУ планирование «по среднему» — это проблема.

Похоже, это еще одна «лернейская гидра» сродни «себестоимости». А поскольку у нас принято, что «в своем отечестве пророка нет», то может хоть Эли послушаете?

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитирий Егоров

Естественно, после того, через что мы в последнее время прошли, области управления рисками уделяется больше внимания. Вопрос в том, что может сделать организация при столкновении с очень большими рисками, множество которых приходят извне организации.

А что же с известными небольшими рисками, с которыми менеджеры сталкиваются постоянно?

Я предлагаю различать два разны типа рисков/неопределенности, которые требуют разных способов работы с ними. Одним из них является то, что мы обычно относим к рискам, понимая под ними вероятные события, которые могут вызвать большой ущерб. Этот тип неопределенного события рассматривается как нечто, чего мы стремимся избежать, а если избежать невозможно, то мы пытаемся минимизировать ущерб.

Другой тип, который я называю «обычной и ожидаемой неопределенностью», — это просто все события, которые мы не можем предсказать точно, но мы хорошо знаем обоснованный разброс результатов. Эти различные результаты иногда позитивны, иногда негативны, но не до такой степени, чтобы одно подобное событие могло бы уничтожить организацию. Акцент на «обычном и ожидаемом» означает, что ни один из фактических возможных результатов не будет сюрпризом. Хотя фактический результат часто причиняет некоторый ущерб, действительно значительный ущерб случиться только при сложении большого числа таких неопределенных результатов,  а это, как правило, случается редко. Таким образом, одна проигранная ставка может не быть катастрофой, а вот десять подряд – вполне.

В этой статье утверждается, что существуют фундаментальные отличия в способах работы с этими двумя типами неопределенности. Оба из них влияют на принимаемые решения и оба требуют защитных механизмов, но цель этих механизмов и практика управления ими сильно отличаются.

Экономическое влияние «обычной и ожидаемой неопределенности» сильно недооценивается большинством лиц, принимающих решения.

Таким образом, ценность улучшения методов работы с «обычной и ожидаемой неопределенностью» значительно выше, чем ожидалось.

К крупному риску нужно быть подготовленным, но средства должны быть тщательно оценены. Например, работа с рисками землетрясений включает в себя и экономические соображения.  Определенно необходимо применять стандарты безопасности при строительстве зданий, дорог и мостов, но также необходимо учитывать влияние на затраты и сроки выполнения работ.  Другой обычный способ защиты от ущерба при землетрясении – это страхование, которое опять же поднимает вопрос о финансовых последствиях.

К некоторым рискам очень сложно подготовиться. Что могут сделать авиакомпании, чтобы подготовиться к коронавирусу, кроме как сохранения достаточных резервов наличности? Авиакомпании много инвестируют в предотвращение несчастных случаев со смертельным исходом. Но существуют риски, в отношении которых подготовка или страховка не помогут. Каждый раз, когда я лечу самолетом, я знаю, что существует определенный риск, от которого у меня нет значимой защиты. Таким образом, я принимаю риск и просто надеюсь, что этого никогда не произойдет.

Игнорировать обычную и ожидаемую неопределенность неразумно! Однако, на практике она игнорируется слишком большим числом организаций, которые делают вид, что могут точно предсказать будущее и основывают на этом свои планы. Это нелогичное поведение создает преимущество для организаций, которые способны лучше справляться с обычной и ожидаемой неопределенностью и создают высокую ценность бизнеса, основанную на надежном и быстром обслуживании клиентов. Эта способность также приводит к встроенной гибкости, которая быстро приспосабливается к меняющимся вкусам рынка. Разве это не базовая способность, чтобы справляться с поведением рынка после коронакризиса? Вспышка эпидемии изменила обычную и ожидаемую неопределенность, но теперь мы должны привыкнуть к ее новому поведению, делая ее более «ожидаемой», чем это было в марте 2020 года.

Неспособность справиться с обычной и ожидаемой неопределенностью  особенно заметна в управлении цепями поставок.

Например, бывший Генеральный директор сети супермаркетов признался мне, что в любой момент времени уровень стокаутов на полке составляет по меньшей мере 15%.  Ущерб от этих 15% стокаутов определенно значительный, поскольку это означает, что многие из покупателей, пришедших в супермаркет со списком покупок, не возвращаются домой, пока не  будет куплен весь список. Если это постоянная ситуация, то некоторые покупатели могут решить посещать другой магазин. Пока все сети страдают от одного и того же уровня дефицита, это перемещение покупателей причиняет не очень большой ущерб. Но, если определенная сеть значительно уменьшит уровень дефицита, то она перетянет покупателей из других сетей.

Учитывая общую и ожидаемую неопределенность как спроса, так и поставок, существует ли способ управлять цепями поставок так, чтобы они были более надежными?

Чтобы создать лучший способ, необходимо четко сформулировать базовую(ые) ошибку(и) в текущей практике управления.

Существующее в настоящее время ошибочное использование прогнозов в управлении указывает на более глубокую корневую проблему.  Математически, прогноз – это стохастическая функция подверженная значительной изменчивости и, таким образом, должна описываться минимум двумя параметрами: средним значением и мерой разброса относительно среднего. Нормой при использовании прогнозов является среднее значение и ошибка прогноза, которая указывает на среднее абсолютное отклонение от среднего. Ошибка прогноза, также как и сам прогноз, выводится из прошлых результатов.

Использование только ОДНОЙ цифры прогноза в большинстве управленческих отчетов показывает, как менеджеры делают вид, что «знают» каким должно быть будущее, игнорируя при этом разброс относительно среднего значения. Если прогнозное значение не достигается, то это вина сотрудников, которые потерпели неудачу, что часть является искажением того, что произошло на самом деле. Как только сотрудники получают урок, они научаются маневрировать прогнозами, чтобы защитить свою эффективность. А организация несет убытки от такого поведения.

Когда алгоритм MRP в ERP-системе берет прогноз и рассчитывает требуемые материалы, то, на самом деле, организация не получит то, что может быть необходимо! Страховой запас без учета ошибок прогноза – слишком спорный способ, чтобы исправить ситуацию.

При столкновении с неопределенной ситуацией, лицу, принимающему решение,  необходимо иметь две различных оценки, чтобы принять обоснованное решение:

  1. Каким может быть обосновано наилучший из возможных сценариев?
  2. Какой может быть обоснованно наихудшая ситуация?

Способ работы с неопределенностью – это спрогнозировать обоснованный разброс, которым мы можем предсказать.  Прогнозирование продаж – это самый обычный способ определить, к чему должно подготовиться Производство. Другие случаи годна должен использоваться обоснованный прогноз: оценка времени для выполнения проекта или просто производственного заказа. Диапазон необходим, чтобы выполнить обещание по срокам выполнения, оставляя при этом пространство для задержек из-за обычной и ожидаемой неопределенности. Бюджет проекта или функции в организации – это неопределенная переменная, которая должна обрабатываться с помощью предсказания обоснованного разброса.

Величина этого диапазона дает возможность использовать буфер, механизм защиты от обычной и ожидаемой неопределенности. Одна сторона обоснованного разброса выражает минимальную оценку, ниже которой значение фактического результата кажется «необоснованным», исходя из имеющихся у нас знаний. Вторая сторона выражает максимальную обоснованную оценку. Если вы решите защищать от вероятной реальности свои максимальные оценки, например, когда вы стремитесь избежать любых стокаутов, то вы должны терпимо относится к слишком высокому уровню запасов, времени, денег, или других элементов составляющих буфер. В случаях, когда затраты на буфер высокие, то нужно учитывать финансовые последствия от потери продаж, вследствие стокаутов.

Единственная действительно важная переменная в цепях поставок – это горизонт прогнозирования. Из соображений затрат планировщики могут использовать слишком длинные горизонты прогнозирования, что увеличивает уровень неопределенности экспоненциально. При управлении цепями поставок, которое все основано на обычной и ожидаемой неопределенности, горизонт прогноза спроса должен быть не меньше, чем надежное время поставки.

Управление буфером – невероятно важная концепция, разработанная д-ром Голдраттом, которая неоценима для управления обычной и ожидаемой неопределенностью на этапе исполнения, которая также помогает выявлять возникновение ситуаций, когда буферы, основанные на предсказанном диапазоне, не справляются со своей функцией должным образом.Идея проста: пока вы используете буфер для защиты от колебаний потока, состояние буфера говорит вам о реальном состоянии срочности конкретного товара, заказа или даже состояния наличных денег. Управление буфером использует хорошо известный код: Зеленый, Желтый и Красный, чтобы информировать, что является более срочным, и это дает наилучшую модель поведения для работы с обычной и ожидаемой неопределенностью.

Большим препятствием на пути того, чтобы стать более результативным, является необходимость признать влияние как рисков, так и обычной и ожидаемой неопределенности. Сложность в признании очевидного состоит в том, как боссу узнать, что подчиненные работают хорошо? Внутренняя неопределенность является простым объяснением для любой неудачи в достижении целей.  Проблема в следующем: если закрыть глаза, то это не поможет улучшить ситуацию.  Таким образом, именно потребность менеджеров постоянно измерять эффективность каждого сотрудника и требовать ответственности за результаты, на которые они способны повлиять лишь отчасти, является основной причиной, по которой большинство менеджеров игнорируют обычную и ожидаемую неопределенность.

Страшная сила СЛОВА «СЕЙЧАС»… СКОРОСТЬ, КАК ОСНОВА КОНКУРЕТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Это не моя картинка, можно увидеть по ссылке :))))

Эта мысль возникла у меня, когда я перечитывал статью Эли Голдратта «Стоя на плечах гигантов», где он рассказывал историю успеха Hitachi Tool Engineering и подробным образом разбирал, почему там не работало бережливое производство, оно же TPS.

Я даже перевел этот текст на английский и отправил его Эли Шрагенхайму, и у нас состоялась почти часовая беседа, где, как нам показалось, удалось найти некторые очень интересные решения, которые, если повезет я опубликую позже.

В статье «Стоя на плечах гигантов» Голдратт последовательно разобрал подходы Генри Форд и Тайити Оно, как они разрабатывали свои системы, какие исходные посылки и предположения закладывались в основу их решений. Эта статья хорошо известна в кругах специалистов ТОС. Она даже стала названием для целого одноименного фреймворка, который используется для обоснования решений, закрывающих лакуны в областях применения хорошо известных подходов.

Так вот, в направлении улучшений, которые анализирует Эли Голдратт есть закономерность: Генри Форд боролся за увеличение скорости потока, он боролся за сокращение времени от момента добычи руды и до выхода автомобиля с конвейера. У него этот параметр в наилучшем состоянии был снижен до 81 часа. Он боролся за то, чтобы как можно быстрее выпускать товар.

Оно решал ту же проблему другими способами в других условиях, в другой среде, где не было возможности запустить конвейер и использовать подходы массового производства ограниченного количества моделей.

Вся Теория ограничения, по сути, построена  вокруг того, как сократить срок исполнения заказов, как увеличить скорость реакции.

Самое ценное в DDMRP, которая разработана на основе Теории ограничения, это так называемый механизм разъединения (decoupling), алгоритм или скорее процедура, отвечающая на вопрос: как определить, где в цепи поставок нужно хранить запасы, а где нужно производить/поставлять «под заказ».

Но это тоже борьба за увеличение скорости, сокращение времени реакции.

Более того, все современные технологии, цифровизация, Индустрия 4.0, Agile, Business Agility направлены на то, чтобы сокращать срок, сокращать время реакции, увеличивать скорость отклика.

В основе этого, как мне кажется, лежат две базовые вещи.

 С одной стороны, это время, которым мы не управляем. Оно есть как данность.

А с другой стороны, неубиваемая потребность человека получить удовольствие и блага прямо сейчас.

Широко применямая в  Теории ограничения концепция «низковисящих плодов» (Low hanging fruits) тоже настроена на то, чтобы дать внедряющим компаниям быстрые результаты. При разработке типовых Деревье Стратегии и Тактики Голдратт подчеркивал необходимость быстрого получения результатов, иначе весь процесс изменений будет остановлен.

Ситуация такова: всё, что мы делаем, направлено на то, чтобы давать как можно более быструю отдачу.

Видимо, у человека существует только «сейчас».

Главное слово — NOW — Do It Right Now — Делай это прямо сейчас.

Получается, что общее направление развития рынка, экономики направлено в cторону повышения скорости.

Эксперт в области решений ТОС для управления проектами Санджив Гупта выступает со своим: «Фокусируйся и завершай!» А что это на самом деле?

Сфокусируйся и достигай результата как можно быстрее! При этом, похоже, что «Как можно быстрее» — это уже поздно.

Даже на рынке программного обеспечения клиенты уже не хотят пока для них будет разработано кастомизированное решение. Они хотят использовать решение «из коробки».

Люди не готовы ждать. Может, потому, что жизнь человеческая коротка, может,  просто  не готовы откладывать получение результата. Но любое решение, которое им будут предлагать решить прямо сейчас, выиграет у «результатов потом».

Все волшебные таблетки называются «Дайте мне сейчас». Все запросы сводятся к одному «как быстро получить результат».

Магистральное, глобальное направление, над которым нужно работать в управлении, основная задача — делать сейчас, получать результат прямо сейчас.

При этом в Теории ограничения, похоже, есть противоречие, возможно кажущееся.

Там говорится «Цель коммерческой зарабатывать деньги сегодня и в будущем».

Но получается, что на самом деле, будущее никого не интересует.

Формулировка Рави Гилани «Цель компании 4M: Make More More Money» ничего не говорит о будущем. Задача в том, чтобы каждый раз «Сейчас делать больше денег», сейчас и в следующем «сейчас», и в следующем «сейчас».

Процесс непрерывного улучшения – это тоже про то, чтобы текущее «сейчас» было лучше, чем вчерашнее «сейчас», а завтрашнее «сейчас» было лучше, чем текущее.

Это перекликается с буддизмом, духовными практиками, которые говорят: будущего ещё не существует, прошлого уже не существует, что для человека существует, так это только настоящее, только «сейчас» имеет значение.

Я говорю про экономику. Психологический тест, известный как «зефирный тест» показывает, тот кто способен ждать, достигает бОльших результатов. Наверное, отдельные люди, очень небольшой процент способны пожертвовать «сейчас» в пользу больших выгод потом. Но если мы говорим про экономику, то рассматриваем массу людей.

Бесполезно вытаскивать общество на уровень, который выше его возможностей. СССР развалился в том числе и потому, что светлое будущее постоянно откладывалось. Жизнь человека коротка, а он хочет успеть насладиться результатами. Жизнь человека по продолжительности смешная. Отбросим годы детства, вычтем старость и останется 40-50 активных лет жизни.

Нейробиологи утверждают, что для мозга между «я решил» и «я сделал» нет разницы, её не существует. Именно поэтому существует и так распространена прокрастинация: я решил сделать, а в мозге ощущение, что я уже сделал. Это состояние подкрепляется эндогенными веществами, которые подтверждают, что результат уже достигнут.

Часто даже то, что кажется результатом, отложенным на будущее, — это иллюзия. Просто мы выбираем «сейчас» ощущать себя таким, получить то, что мы ценим больше.

Наши достижения, которыми мы хвастаемся, это следствие выбора относительно того, как мы хотим и будем себя чувствовать «сейчас».

Дальше выбор, вокруг чего, твоё СЕЙЧАС строится. Сейчас ты хочешь сделать такую штуку или сейчас ты готов пожертвовать ею ради плюшек в будущем?

Если жертва удовольствием «сейчас» не решает  кардинальную проблему угрозы жизни, человек выберет  «сейчасное» удовольствие: съесть, купить, высказаться, потрогать.

Дети не умеют думать о будущем. Ключевой мотив «сейчас мне должно быть классно и я не могу это куда-то отложить». Отними у них «сейчас» и услышишь плач. 

Скорость, с которой мы удовлетворяем запросы — это база, на которой строится экономика.

Sharing-economics, ипотека, кредиты: сейчас получить, а потом платить.  Шеринговая экономика — это Не терпеть, Не накапливать, Не  откладывать, Не мечтать, а потом обладать. Нет, уже сейчас иметь, а потом регулярно платить. 

Страшно представить, сколько всего построено на одном слове СЕЙЧАС, какой экономической силой это слово обладает.

Есть предположение, что это базовая линия развития построения всех способов управления операциями в цепях поставок или, что точнее, в цепях создания ценности.

Выигрывают те управленческие технологии и методологии, которые направлены на скорейшее получение результата.

Мыслительные процессы ТОС. Дерево Текущей Реальности

Дерево текущей реальности — это диаграмма, основанная на причинно-следственной логике необходимости и достаточности, которая облегчает поиск ответа на вопрос «что нужно изменить?», показав связь между нежелательными явлениями и корневой проблемой. Нотация дерева текущей реальности выглядит следующим образом:

Часто поиск корневой проблемы с помощью Дерева текущей реальности оказывается очень трудоемким и крайне сложным. Поэтому значительно быстрее получается найти корневую проблему с помощью метода «трех туч» и последующим построением корневого дерева текущей реальности, которое связывает уже найденную корневую проблему с согласованными нежелательными явлениями.

Метод трех туч — это относительно быстрый способ разработки дерева текущей реальности. В этом случае разработчик определяет три кажущиеся независимыми нежелательные явления, для каждого из них строит «тучу», а затем консолидирует эти три тучи в одну консолидированную тучу — тучу корневого конфликта[1]. А дальше, уже опираясь на причинно-следственную логику, связывает выявленную корневую проблему с признанными нежелательными явлениями.

Таким образом, мы переходим к следующему мыслительному инструменту, который, наверное, встречается чаще всего в публикациях по Теории ограничений — диаграмме конфликта, или «грозовой туче» (чаще просто — «туче»).

Ждите следующую публикацию ;)


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений

Выход за пределы чисто «логистических» проблем, необходимость учета особенностей поведения людей для начала и в процессе осуществления изменений привели к качественному скачку в развитии инструментов Теории ограничений. Появилась необходимость в создании и представлении способов, которые бы позволяли выявить причины, приводящие к нежелательным явлениям[1]; показать причинно-следственные связи, которые приводят к текущим не всегда удовлетворительным результатам; а также дать инструмент разработки и обоснования решений и планов изменения, с помощью которых можно было бы убедить людей в работоспособности и реализуемости решения. Это особенно важно, потому что часто действия, включенные в решения Теории ограничений, не вписываются в общепринятую в компании и даже отрасли парадигму.

Эли Шрагенхайм рассказывал в вебинаре, посвященном истории развития Теории ограничений, что, понимая необходимость перехода от решения чисто производственных проблем к решению проблем на уровне организации, д-р Голдратт в 1990 году собрал группу людей для разработки комплекта мыслительных инструментов, основываясь на уже имеющихся и опыте их использования, который бы позволил определять и решать проблемы любого уровня[2]. В истории ТОС — это был качественный скачок. Я помню, что при первом обращении к Теории ограничений именно логические инструменты Теории ограничений были тем моментом, который привлек меня и удержал мое внимание.

Тема логических инструментов — огромна и заслуживает отдельного подробнейшего описания и изучения. На русском языке издана книга Уильяма Детмера, посвященная этой теме[3], до сих пор остающаяся практически главным источником на русском языке, хотя в применении уже произошел ряд изменений, отдельным инструментам посвящены книги Елены Федурко[4], но основной объем — это англоязычные источники, в том числе доступные на сайте TOCICO[5].

Полный комплект мыслительных процессов, известных также как логические деревья, включает в себя следующие элементы (в соответствии со словарем TOCICO):

  1. Дерево текущей реальности (Current Reality Tree — CRT).
  2. Диаграмма разрешения конфликта «грозовая туча» (Cloud, Evaporating Cloud — EC).
  3. Дерево будущей реальности (Future Reality Tree — FRT), включая процесс отсечения негативных ветвей (Negative Brunch Resevations — NBR’s).
  4. Дерево предпосылок (Prerequisite Tree — PRT).
  5. Дерево перехода (Transition Tree — TT).
  6. Карта промежуточных целей (Intermediate Objectives Map — IOM).
  7. Дерево Стратегии и Тактики (Strategy & Tactic Tree — S&T).

Если кто-то читал русское издание книги Детмера, то я попрошу обратить внимание, что переводчик, готовивший книгу к изданию, позволил себе значительную вольность, в этой книге дерево предпосылок названо деревом перехода, а оригинальное дерево перехода называется планом преобразований.

Первые пять инструментов были разработаны первыми, карта промежуточных целей и дерево стратегии и тактики были разработаны позднее, первые пять инструментов напрямую связаны с рассмотренными ранее тремя вопросами изменения.

Одедом Коэном была разработана и обоснована модель U-shape, которая связала в логическую последовательность использование классических логических инструментов ТОС для исследования существующей действительности, поиска и разработки решения и внедрения изменений[1].

Эта модель предполагает, что мы начинаем с исследования текущей действительности, выявляем в ней нежелательные явления, а затем определяем корневую проблему, приводящую к их возникновению. Решая конфликт, лежащий в основе корневой проблемы, мы находим решение, которое доводим до уровня плана внедрения, отрабатывая потенциальные негативные последствия (негативные ветви) и действия по преодолению препятствий. Мы двигаемся от дерева текущей реальности к плану преобразований или дереву стратегии и тактики.


[1] Нежелательное явление (НЖЯ) — термин ТОС, обозначающий негативный аспект текущей реальности, определяемый относительно цели организации или системы или необходимого для достижения цели условия; видимый симптом корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта (THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO).

[2] https://www.tocico.org/general/custom.asp?page=replay

[3] Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Паблишерз, 2010.

[4] https://www.toc-goldratt.com/en/product/Behind-the-Cloud?partner=P09011920

[5] https://www.tocico.org/

[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Реклама