Специфические показатели. Рентабельность замороженных денег ROIDD

Третий показатель самый спорный — ROIDD- рентабельность замороженных денег. Он отсутствует в словаре TOCICO и является нашей разработкой. Откуда появилась необходимость в нем? Можно ли без него обойтись? Теоретически можно.

Он появился как попытка заменить классический ROI.  На картинке формула Дюпон.

Рентабельность — это прибыль, деленная на что-нибудь. ROI или ROA, рентабельность инвестиций или рентабельность активов — это одно и то же.  В корпорации Дюпон разделили на два операционных показателя, с которыми можно работать. Продажи, деленные на активы — это оборачиваемость, умноженная на прибыль, деленную на сумму продаж, т.е. рентабельность продаж. Произведение оборачиваемости и рентабельности и даёт нам, собственно ROI. Единственный недостаток классической оборачиваемости и классической ROI (здесь нужно учитывать, что этот недостаток у нас в стране не всегда проявляется): у классических западных учетчиков и оборачиваемость и ROI считаются на временном отрезке в год. Ни на каких других временных отрезках этот показатель не считают.

 Почему? Ответа нет. Почему не могут посчитать за месяц, квартал или неделю? Не знаю. Коэффициент оборачиваемости в разах в год, а не в днях и рентабельность инвестиций считается в годовых. А для того, чтобы принимать решение, это очень крупный отрезок времени.

Так вот показатель рентабельности замороженных средств (ROIDD) был придуман для проектов, где дефицит денежных оборотных средств был запредельным, где торговая компания не могла позволить себе закупить весь товар, который нужно купить и положить на склад. Нужно было быстрее закупать то, что быстрее вытаскивает из ямы. При этом рентабельность и маржинальность вообще не важна, но важно количество своих денег, которое нужно вложить. И тогда был введён показатель, который считался предельно просто. Проход, который мы зарабатываем в день от продажи единицы этого товара, деленый на замороженные деньги, IDD, которые считались как сумма закупки, умноженная на финансовый цикл. Чем короче финансовый цикл, тем меньше заморозка, тем выше этот относительный показатель.  Дальше поступали просто. Везде, где IDD за счет финансового цикла отрицательный, заказываем поставщикам в первую очередь. Заработок на таком товаре не требует инвестирования наших средств. Мы зарабатываем за счет поставщиков, кредитуемся у поставщиков.

Например: компания, поставляющие комплектующие для компьютеров. Сначала заказывали товары с отрицательным IDD в соответствии с буферами. Остальные товары сортировались по убыванию показателя: проход в день, деленный на IDD, где IDD рассчитан по финансовому циклу компании. Закупались те товары, на которые хватало сейчас денег. Дополнительное условие, сумма TVC сразу же из выручки отправлялась на закупку товаров. С каждых 100 рублей мы платим поставщикам половину. Платим поставщикам с точки зрения того, чьи товары как можно быстрее превратятся в деньги, чтобы не занимать у банков и не приносить свои. Именно так работает показатель IDD.  Это показатель не антикризисного, но кризисного управления, когда идет борьба за живучесть. Этот показатель отвечает на вопрос: какой товар даёт максимальный заработок при минимальном вложении денег.

Чем выше ROIDD, тем лучше. Если IDD отрицательный, то сначала заказываем всё, что имеет отрицательное IDD, заказываем до целевого уровня буфера. Чем больше по модулю IDD, тем лучше. Чем отрицательнее IDD, тем лучше.

Применять этот показатель во всех случаях не обязательно. У большинства компаний нет такой жесткой ситуации с деньгами, когда на него нужно опираться.

Вот пример с реального проекта, где с закупщиком считали выгодность маленькой и большой партии. Маленькая партия на 7 000 долларов, большая — на 12 000. Соответственно, если привезем маленькую, то заработаем 7 350, если большую — 12 600 долларов. Вот стоимость логистики, которая отчасти зависит от стоимости партии, а вот чистый проход, который заработаем с этой поставки. Чуть меньше 4000 и 7 800. Это будем продавать полгода, а это 309 дней. Соответственно, здесь заработаем 55% на вложенные деньги, а здесь 65%. Дальше начинается математика, привязанная к годовым. У меня доходность переведена в ROI годовых. Выясняется, что несмотря на то, что проход в день по маленькой партии составляет 21,39 доллар, а здесь аж 25,28 долларов, но относительно вложенных денег маленькая партия дает нам 111 % годовых, а большая — 76,5%. Рентабельность в 1,5 раза выше, а скорость набора этой рентабельности в 2.5 раза быстрее на маленькой партии с точки зрения заработка. Это без учёта финансового цикла, т.е. условий оплаты. Это один и тот же поставщик, поэтому считается только поставка, которую должны были привезти на склад.

Вот три специфических показателя, два из которых словарные, а третий — это изобретение, которое было сделано в процессе жесткого кризисного спасения компании. ROIDD в первую очередь применяется для торговых компаний, но не поможет с сырьём. Для производственных компаний использование понятия Финансовый цикл при расчёте IDD обязательно.

Первые два показателя просто характеризуют то, насколько мы ошибаемся при работе в цепочке поставок и смотреть их нужно в динамике. Они должны уменьшаться или хотя бы не расти.

ROIDD — очень специфический показатель при спасении компании из жесткой нехватки оборотного капитала. Правило остается такое же: чем выше показатель рентабельности замороженных денег, тем быстрее эти деньги превращаются в новые деньги. ROIDD работает в тех случаях, когда катастрофически не хватает оборотного капитала и нет возможности привлечь средства со стороны. Это система борьбы за живучесть в подводной лодке: помощь не придёт, отсек задраен. Тот, кто в отсеке, тот и борется за свою жизнь.

Специфические показатели Теории ограничений. Деньго-дни запаса IDD

Второй специфический параметр, который тоже является словарным, это показатель IDD — Inventory dollar days — или IVD, что всё равно обозначает Деньго-дни запасов.

В словаре IDD определяется как «мера эффективности». Вообще-то Effectivеness с английского правильнее переводить как «результативность». Почему в данном случае в словаре был использован этот термин? Я не знаю. Судя по смыслу этого показателя, здесь был бы правильным термин Efficiency – «экономичность». Это мера эффективности цепи поставок, которой измеряют выполнялись ли цепью поставок действия, которые не следовало выполнять, в результате чего в цепочке поставок хранятся запасы, которые не нужны клиенту.

Это попытка ответить на вопрос, сколько денег мы заморозили в системе. Важно, IDD считается только для запасов! IDD считается как стоимость приобретения, умноженная на количество дней, которые товар или сырье проведет в запасах. Как считать количество дней в словаре не определено. Поэтому есть разные варианты как можно считать.

Модель расчета IDD

Для того, чтобы проиллюстрировать, я набросал две картинки, которые объясняют саму концепцию IDD. IDD — это площадь треугольника. Мы купили партию товара, и она с какой-то скоростью у нас потребляется. Теоретически, к моменту, когда она закончит потребляться, мы привезем следующую партию товара и она опять будет с какой-то скоростью потребляться. Поэтому IDD — это площадь этого треугольника, но напоминаю, что площадь треугольника — это площадь прямоугольника, деленная пополам. Это вопрос точности геометрической и физической модели, которую мы используем. Также как TDD, IDD нельзя сравнивать ни со временем, ни с деньгами. Это Деньго-дни. Соответственно, чем больше площадь треугольника, тем больше средств у нас заморожено.

В классическом определении не учитываются запасы, которые заказаны, но еще не поступили на склад. Можно ли использовать запасы, которые едут?

Я считаю, что «Да».

Это зависит от финансового цикла. Деньги заморожены только в том случае, если мы вносим предоплату до поставки. Для того, чтобы корректно рассчитать IDD, нужно рассчитать длину финансового цикла, то есть время, которое проходит от момента, когда мы заплатили первый рубль до момента, когда он к нам вернулся в виде выручки.

Самый простой вариант расчета IDD через время нахождения на складе, это оборачиваемость в днях умноженная на стоимость приобретения, а вообще-то если мы вспомним, что все показатели ТОС, по сути, показатели антикризисного управления, то можно считать и по другому: сумма запасов умноженная на Days Inventory on Hand (DIOH), на то время, которое они будут продаваться со сложившейся скоростью продаж.

Тут есть важное допущение, нигде не сказано за какой период мы должны считать эту скорость. Это самый простой вариант расчета, когда у нас есть сумма закупки и мы её просто умножаем на время нахождения в запасах. Это хороший вариант, но он не отвечает на вопрос замороженных денег.

Он годится при отсутствии сведений о длине финансового цикла, если у нас есть сложности с другими способами расчётов. Как говорил Голдратт: «Лучше быть почти правым, чем совершенно точно заблуждаться». Но, если мы хотим действительно считать заморозку денег, то нам нужно посчитать длину финансового цикла для сделки, а он в себя включает

1) время предоплаты поставщику, притом я бы его брал средневзвешенным. Стандартная схема поставки: 10% оплаты при заказе, потом 40% перед отправлением из порта и 50% по прибытию в порт Санкт-Петербург. За 180 дней у нас 10%-ная предоплата, за 60 дней — 40% предоплата и, по сути, за две недели до прибытия у нас еще 50%-ная предоплата. То есть, 0,5 — это последний платёж, его мы платим за 10 дней; 0,4 перед ним за 60 дней и 0,1 — это первая предоплата за 180 дней. Как посчитать, какой получается средневзвешенный срок? Величину предоплаты умножаем на дни. Дальше это просто суммируем. Получается 47 дней средневзвешенной предоплаты, взвешенной по сумме.

2) Дальше это приходит к нам на склад. Допустим, что оно у нас на складе лежит ещё 30 дней.

3) Дальше мы продаём это с отсрочкой. Допустим, у нас средневзвешенная отсрочка 30 дней.

Итого, срок заморозки денег — 107 дней.

IDD, который мы должны считать с учетом всех способов оплаты — это будет сумма, умноженная на 107 дней.  А дальше можете сравнить с этой же суммой, но с пост оплатой. Например, поставщик даёт вам пост оплату не 47 дней, а минус 1,5 месяца. Что у вас будет с финансовым циклом? 15 дней. Та же сумма, но замораживается всего на 15 дней. Это и есть показатель IDD.

Вот вам два финансовых цикла и вот вам сумма заморозки.  В одном случае 107 рублей/дней заморожено, в другом — 15 рублей/дней. Тем не менее, это и есть показатель того, как долго и насколько прочно в вашей системе застрянут ваши деньги. Самое интересное, что они не могут быть превращены в деньги быстрее, чем за длину финансового цикла.

IDD используется для управления запасами и для сравнения того, насколько экономично мы этими запасами управляем. Этот показатель имеет смысл сравнивать только сам с собой.  Этот показатель является обратной функцией от оборачиваемости. Чем выше оборачиваемость, тем меньше будет показатель IDD. Растущий показатель IDD показывает, что у вас падает оборачиваемость.

Специфические показатели Теории ограничений. Деньго-дни Прохода

TDD – долларо-дни прохода или рубль-дни прохода по-русски. В словаре у него есть понятие-близнец, которое обозначается как TVD (показатель долларо-дни прохода, если у вас валюта не доллар). Можете столкнуться с написанием TDD/TVD. Использование той или другой аббревиатуры зависит только от того, используете вы доллары или любую другую валюту. Я стараюсь не переводить аббревиатуру, просто использую TDD.

В словаре TOCICO этот показатель определяется как показатель надёжности цепи поставок, который отражает тот факт, насколько цепь поставок выполняет все взятые на себя обязательства. Это всё, что сказано в словарном определении. При этом он применяется для оценки надежности цепи поставок, которая работает в режиме «для наличия», для оценки того, какой уровень наличия обеспечивает ваша компания, ваша цепь поставок, с точки зрения выполнения своих обязательств перед клиентом и заработка, исходя из этого, для компании.

Точно так же называющийся показатель применяется и для оценки ущерба, который понесла компания в результате того, что она просрочила исполнение заказов или сроки завершения проектов. Аббревиатура точно такая же, хотя считаются эти показатели несколько по-разному и варианты их использования отличаются. Более того, они будут отличаться в зависимости от того, поставляете вы стандартные заказы с определенной периодичностью или поставляете проект целиком с расчетом в конце проекта. Так получилось, что дали одно единственное понятие, которое применяется и в том, и в другом случаях.

В чем состоит идея этого показателя? Впервые этот показатель появился в решении для производства «под заказ» (напоминаю, что ТОС появилась в производственном цеху) как попытка ответить на вопрос: я просрочил два заказа, какой из них будет иметь более высокий приоритет? Напоминаю, что в классическом решении производства под заказ приоритеты заказов определяются статусом буфера заказа с точки зрения времени отгрузки, то есть чем меньше времени остается до отгрузки, тем больше в красной зоне находится буфер и тем выше приоритет заказа. Но так или иначе, при любых уровнях управления встречаются заказы, сроки исполнения которых мы срываем. Считается «отличным» уровень управления, если уровень сорванных заказов составляет менее 5%. Мы уже обсуждали показатель On-Time-In-Full (OTIF). Если 5% заказов не поставлено в срок и в полном объеме, то это «отлично», если в пределах 10% — «хорошо». Следовательно, просроченные заказы возможны даже в случае, когда мы отлично управляем.

В ситуации, когда два заказа мы просрочили, какой из этих заказов теперь нужно делать в первую очередь?

Нигде не запротоколировано, как думал Голдратт, но мое предположение заключается в том, что Эли Голдратт оперся на одну известную фразу: «Время – Деньги». У нас есть задача сравнить между собой заказы, один заказ может иметь большой показатель прохода, а другой заказ — маленький. Соответственно, нужно оценить ущерб от срыва одного и второго заказа. Чтобы получить ответ на этот вопрос, Голдратт взял величину прохода от этого заказа и умножил на каждый день опоздания. Очевидно, что каждый день опоздания более дорогого заказа приносит больший ущерб, нежели каждый день опоздания более дешевого заказа. Два прямоугольника одинаковой площади. Это значит, что опоздание более дорогого заказа на меньший срок равносильно опозданию более дешевого на больший срок. Так и появилась концепция, которую Голдратт назвал Долларо-дни Прохода.

В словаре специально оговаривается, что этот показатель используется для того, чтобы оценивать ситуацию в динамике и для того, чтобы сравнивать между собой ущерб от разных заказов, имеющих разный показатель прохода. Также в словаре специально оговаривается, что сам по себе показатель «Деньго-дни» нельзя сравнивать ни с деньгами, ни с днями. Он имеет смысл в сравнении только сам с собой. Он появился изначально в производстве под заказ, где мы сравниваем ущерб от «просрочки» разных заказов с точки зрения опоздания.

Позднее было разработано решение под общим названием Replenishment, также может называться «Производство для наличия», «Дистрибуция для наличия», «Закупки для наличия» — это отдельная тема, хотя механизм тот же: пополнение и обеспечение постоянного наличия. Когда появилось это решение, то появилась задача: оценить ущерб, который понесет компания от того, что не обеспечивала наличия того или другого товара, обязательство по постоянному наличию которого она на себя приняла. Здесь на помощь пришел тот же показатель Долларо-дни Прохода.

В случае, если мы управляем ситуацией для наличия, т.е. считаем этот показатель для запасов, то он считается как Скорость продаж, умноженная на величину прохода с единицы, умноженная на количество дней отсутствия этой номенклатурной позиции. После этого суммируется по всей компании. Считается для каждой отдельной позиции и дальше агрегируется для всей компании.

Как это интерпретировать?

В случае, если это связано с управлением запасами, то это практически оценка упущенной прибыли компании. Цифра, которую мы получаем, по сути, отвечает на вопрос, какую дополнительную прибыль могла бы заработать компания если бы обеспечила наличие всей номенклатуры или данной конкретной номенклатуры, в зависимости от того, рассматриваем мы компанию в целом или конкретную номенклатурную позицию, при сложившейся скорости потребления и уровне прохода. По сути, это упущенная прибыль от отсутствия товара. Показатель, который очень хорошо знаком любой розничной торговой сети.

В случае, если мы применяем его для производства или поставок под заказ, то он показывает, какую прибыль компания могла бы заработать, если бы вместо того, чтобы заниматься просроченным заказом, смогла бы принять в работу заказ такого же размера. В первом случае у нас есть статистика и скорость продаж, хотя и можно спорить насколько она надежна, но опираемся хоть на какую-то статистику, то во втором случае опираемся только на предположение, что наличие свободной мощности позволило бы нам иметь больше заказов, а мы заняли нашу мощность производством того, что уже просрочено и лишило возможности заработать дополнительные деньги. Такова интерпретация этого показателя при производстве под заказ.

При этом при производстве под заказ есть варианты расчётов. Первый вариант расчёта, когда мы регулярно что-то поставляем. В этом случае всё очень просто: сумма Прохода, которую мы зарабатываем за такой заказ, умноженная на количество дней просрочки.  Это и есть потенциально упущенная прибыль. Если заказ длительный, то иногда имеет смысл всю сумму Прохода, которую мы зарабатываем за выполнение этого заказа, размазать на время, которое нам нужно для его выполнения, то есть получить тот самый проход в день на занятые мощности. И в этом случае расчет делается не по всей сумме Прохода, а по Проходу в день, умноженная на количество дней опоздания и отвечает он на вопрос: сколько прибыли мы могли бы заработать, если бы вместо того, чтобы грузить свои мощности этим заказом, который просрочен, мы бы смогли взять в работу еще один такой же заказ либо проект. Показатель Деньго-дни Прохода — это негативный показатель, который показывает объем прибыли, который мы упускаем за счет того, что не выполняем свои обязательства.

Это показатель выбора приоритетов. У нас есть дилемма: мы запускаем продукт «А» или продукт «В», проект «А» или проект «Б» в производство? Если есть буфер поставки и нет просроченных заказов, то мы руководствуемся состоянием буфера, исходя из правила приоритета на основе буфера на складе или буфера критической цепи, т.е. тот самый буфер, который защищает нас от неопределенности в поставке клиенту. Если сроки заказов уже «горят», то возникает вопрос: какой заказ делать в первую очередь и выделить ему максимум ресурсов и там вступает в силу индикация по TDD, потому что в этом случае учитывается каждый день просрочки.

Именно поэтому показатель TDD — тактический. Он используется для принятия решения здесь и сейчас. В одном из проектов было опытным путем установлено, что срыв одной поставки по отсутствию товара клиенту приводит к потере пятикратного объема. Мы не считали это в TDD, но нигде не запрещено при расчете TDD учесть не только Проход от этой поставки, а умножить её на шесть за счет того, что клиент уйдет к конкуренту, пройдет по рынку и только когда все конкуренты облажаются, вернется к нам.

Особенность всех специфических показателей ТОС, которые мы разбираем: они используются в ситуациях, когда решение нужно принять здесь и сейчас и все стандартные механизмы расчёта будут долгими и на слишком большие горизонты времени.

Часто спрашивают, почему я утверждаю, что TDD — оценка упущенной прибыли? Ведь для того, чтобы прибыль посчитать, нужно из Прохода вычесть операционные расходы.

Ответ предельно прост: Вы уже получили и зафиксировали прибыль, поэтому каждый рубль Прохода, который вы могли бы получить, стал бы вашей прибылью.

«Чему МЫ должны научиться из трагедии двойной катастрофы Боинга?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

28 апреля 2022 года Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге очередной материал, посвященный применению подхода «научение на одном событии». Судя по тексту, его вдохновил на это документальный фильм Netflix «Падение: Дело против Боинга» (Downfall: The Case Against Boeing), но в данном случае, это просто кейс для разбора.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Если найдете «очепятки» — пишите, буду редактировать.

Случай с двумя крушениями самолетов Boeing 737 MAX, произошедшими с разницей менее, чем в шесть месяцев в 2018 и 2019, связан с тремя крупными ошибками менеджмента, которые заслуживают изучения, поэтому все менеджеры должны извлечь из них уроки. Эта история, включающая в себя некоторые действительно важные детали, была показана в документальном фильме «Падение: Дело против Боинга» (Downfall: The Case Against Boeing), выпущенном Netflix.

Мы все требуем от авиакомпаний обеспечения 100% безопасности, и практически от каждой организации: никогда не позволяйте своей концентрации на зарабатывании денег приводить к фатальным ошибкам!

Тем не менее, любое обещание 100% безопасности – это утопия. Мы можем подойти очень близко к 100%, но не существует способа сделать так, чтобы фатальные случайности никогда не произошли. Реальная практическая ответственность состоит из двух различных действий:

  1. Тратить время и усилия на то, чтобы в нужных местах установить механизмы защиты. Мы в Теории ограничений называем их «буферы», поэтому даже если что-то пойдет не так, то катастрофы не произойдет. Все производители самолетов и все авиакомпании прекрасно знают об этой необходимости. Они встраивают защитные механизмы и детальные процедуры обеспечения безопасности в повседневную жизнь своих организаций. Из-за такого большого количества процедур, обеспечения безопасности, любая авиакатастрофа является результатом совпадения нескольких сбоев и, поэтому, очень редки. Но тем не менее, иногда авиакатастрофы случаются.
  2. Если возникает сигнал о том, что случилось что-то, чего не должно было происходить, то должен быть процесс обучения для определения операционной причины, и таким образом определить ошибочную парадигму, которая позволила этой операционной причине наступить. Это всего лишь первая часть обучения. Затем надо определить как исправить эту ошибочную парадигму, не вызвав при этом серьезных негативных последствий. Авиакомпании создали у себя культуру изучения каждого сигнала о том, что что-то пошло не так. Но этот процесс все еще может и должен быть улучшен.

Я разработал структурированный процесс научения на одном событие, который сейчас называется «Систематическое обучение на значительных событиях-сюрпризах» (Systematic Learning from Significant Surprising Events). Члены TOCICO могут загрузить его с сайта TOCICO New BOK Papers, прямая ссылка: is https://www.tocico.org/page/TOCBodyofKnowledgeSystematicLearningfromSignificantSurprisingEvents (русский перевод доступен здесь)

Остальные могут обратиться прямо ко мне и я с радостью вышлю им статью.

Возвращаемся к Boeing.  В конце концов, я не считаю правильным обвинять Boeing в том, что привело к катастрофе индонезийского самолета 29 октября 2018 года. Когда они выявлены, все ошибочные парадигмы выглядят так, как будто любой должен был заметить ошибку, но это не свойственно человеку. Для людей не существует ни одного способа избавиться от всех своих ошибочных исходных посылок[i]. Но нашей обязанностью является выявление ошибочных парадигм, как только мы видим сигнал, который указывает на их существование. В этом случае нам нужно исправить ошибочную исходную посылку, чтобы ошибка не повторилась в будущем.

Общая цель фильма, как это характерна для большинства публичных и медийных расследований, найти «сторону, виновную в таком большом количестве смертей и другом ущербе». Учитывая число жертв, топ-менеджмент Boeing тогда было легкой мишенью. Однако, обвинение топ-менеджмента в «жадности» не предотвратит проблем с безопасностью в будущем. Я ожидают, что менеджмент будет стремится зарабатывать больше денег сейчас и в будущем. Тем не менее, цель должна включать несколько необходимых условий, и отказ от риска крупной катастрофы – это одно из них. Стремление к очень амбициозному короткому сроку разработки и запуску нового самолета без необходимости обучения пилотов, которые обучены на существующих моделях, является законной целью менеджмента. Ошибка не в жадности, а в том, что не увидели, что давление может привести к «срезанию узлов» и помешает сотрудникам поднять «сигнальный флажок» в случае наличия проблемы. Разрешение конфликта между амбиционными бизнес-целями и обеспечением безопасности – задача, достойная решения.

Обвинение – это естественное последствие, когда что-либо пошле не так. Это результат широко распространенной ошибочной парадигмы, которая толкает хороших людей к сокрытию фактов, которые могут привести к причастности к крайне нежелательным событиям. Это страх того, что им предъявят обвинения и их карьере придет конец. Поэтому они изо всех сил препятствуют выявлению своих ошибочных парадигм. Проблема в том, что другие люди по прежнему используют ошибочную парадигму!

Давайте посмотрим, какие критические ошибочные парадигмы привели к катастрофе в Индонезии. Ситуация типичная: две разные одновременно произошедшие ошибки привели к катастрофе индонезийского самолета. Поврежденный датчик посылал ошибочные данные в новый критически важный программный модуль MCAS, который был разработан для решения проблемы слишком большого угла подъема. Основная техническая ошибка был в том, что не было принято во внимание, что при повреждении этого датчика MCAS приведет к катастрофе. Датчики выступают, поэтому столкновение с воздушным шариком или птицей может вывести датчик из строя, что делает систему MCAS смертельно опасной.

Вторая ошибка, на это раз управленческая, это решение не информировать пилотов о новом программном модуле. В результате индонезийские пилоты не понимали, почему самолет снижается. Поскольку датчик был неисправен,  то в кабине звучали сигналы тревоги, несущие неправильную информацию и джойстик у командира корабля сильно вибрировал. Чтобы исправить эту ситуацию, пилоты должны были отключить новую систему, но они ничего не знали ничего о MCAS и том, что этот модуль должен делать.

Причина, по которой пилотам не сообщали о модуле MCAS, было опасение, что это ограничит продажи нового самолета. В основе этого была управленческая ошибка в части понимания того, как отсутствие знания может привести к катастрофе. Мне кажется разумным, что менеджмент старался создать новый самолет, с улучшенными характеристиками без необходимости специальной подготовки пилотов. Ошибка в том, что отсутствие знания о модуле MCAS может привести к такого рода катастрофе.

Как только произошла первая катастрофа, и была выявлена техническая операционная причина, произошла вторая управленческая ошибка. Почти естественной реакцией после такой катастрофы будет предложить первую вероятную причину, которая нанесет менеджменту наименьший ущерб. В этом случае, было проще было заявить, что индонезийский пилот был недостаточно компетентен. Это уродливая, но по прежнему широко распространенная парадигма перекладывания вины на другого. Тем не менее, фактические данные полученные из «черного ящика», в конце концов рассказали правдивую историю. Была четко определена роль MCAS, и вклад того, что пилоты ничего об этом модуле не знали.

Безопасной реакцией на катастрофу было бы приземлить все самолеты 737 MAX до того момента, когда для MCAS будут готовы исправления, и не будет доказана их безопасность. У меня есть гипотеза, что после того, как была установлена причина катастрофы, ключевой ошибочной парадигмой менеджмента было сильное влияние страха быть обвиненными в огромных затратах, связанных с запретом на полеты 737 MAX. Публичное заявление топ-менеджмента Boeing звучало так: «все под котролем», исправление программного обеспечения будет внедрено в течение шести недель, поэтому нет необходимости вводить запрет на полеты самолетов 737 MAX. Вероятность того, что такая же ошибка MCAS приведет к еще одной катастрофе  была проигнорирована, что можно было бы объяснить только огромным страхом топ-менеджмента за свою карьеру. Бессмысленно утверждать, что игнорирование риска было связано только со стремлением сократить расходы на выплату компенсаций жертвам, возложив ответственность на пилотов. Я исхожу из предпосылки, что занимавшие свои посты руководители высшего звена Boeing не были идиотами. Значит, что-то другое заставило их рискнуть вероятностью еще одной катастрофы.

Понимание технической ошибки заставило Boeing раскрыть функциональность MCAS для всех авиакомпаний и профсоюзам пилотов. Эти действия включают в себя инструкцию, отключить систему, если MCAS ведет себя неправильно. Одновременно с этим, они опубликовали новость, что исправление программного обеспечения будет готово через шесть недель, что вызвало большой скептицизм. Ввиду этих двух событий Boeing формально отказался от введения запрета на полеты самолетов 737 Max. Во время визита группы менеджеров (и лоббистов) Boeing на прямой вопрос члена Allied Pilot Association был дан невероятный ответ: Никто не установил, что это была единственная причина катастрофы! Другими словами, пока у нас не будет формального доказательства мы предпочитаем вести бизнес как обычно.

На самом деле, FAA (Federal Aviation Administration) выпустила доклад, в котором оценивалось, что без исправления ошибки подобные катастрофы будут происходить каждые два года! Это значит, что существует вероятность в 2-4%, что катастрофа может произойти в течение одного месяца! Как так получилось, что FAA позволила Boeing не запрещать полеты самолета? Проводили ли они анализ своего поведения, когда спустя пять месяцев произошла вторая катастрофа, вследствие отсутствия исправления системы MCAS?

Еще один факт, упомянутый в фильме, — как только датчики выходят из строя и MCAS направляет самолет вниз, пилоты должны в течение 10 секунд отключить систему, иначе самолет обречен из-за снижения скорости! Интересно обсуждалось ли это во время расследования первой катастрофы.

Когда произошла вторая катастрофа топ-менеджмент Boeing впал в панику, не понимая реальность того, что доверие авиакомпаний и общества было утрачено. Коротко: ключевые уроки катастрофы и давления после катастрофы не были извлечены! Они по прежнему не хотели вводить запрет на полеты самолетов, но инициативу взяли на себя авиакомпании, которые одна за другой вводили запрет на полеты этой марки самолетов. Было начато публичное расследование и, с точки зрения, менеджмента Boeing разверся ад.

Ключевой момент для все управленческих команд:

Совершение ошибок неизбежно, даже если предпринимается множество усилий, чтобы их минимизировать. Но НЕПРОСТИТЕЛЬНО не менять ошибочные парадигмы, которые вызывают ошибки.

Если это заключение принимается, то должен быть внедрен систематический метод обучения на неожиданных случаях, целью которого было бы «никогда не повторять одну и ту же ошибку». Я не могу гарантировать, что это никогда не произойдет, но можно избежать большинства повторений. Действительно, многого можно избежать, как только выявлена и устранена ошибочная парадигма, так как ее последствия могут быть очень широкими. Если ошибочную парадигму удалось обнаружить с помощью сигнала, который, к счастью, не был катастрофическим, но достаточно неожиданным, чтобы инициировать процесс обучения, тогда удастся предотвратить катастрофические последствия и организация будет более безопасной.

Каждому важно, опираясь на определенные неожиданные сигналы, выявлять ошибочные парадигмы и устранять их. Также можно учиться на опыте ошибок других людей или организаций. Я надеюсь, что ключевая парадигма отказываться  замечать  и пытаться скрывать уже проявившуюся проблему, теперь понимается не только в компании Boeing, но в среде топ-менеджмента любой организации. Я надеюсь, что моя статья поможет предложить соответствующие процедуры для извлечения правильных уроков из таких событий.


[i] В тексте «assumptions», в ТОС обычно переводится как «исходная посылка» — прим. переводчика

Подходы к ценообразованию. Часть 8 Заключительная

Давайте вернемся к теме ценообразования. Когда заградительное ценообразование не работает или не применимо?

Первое, что приходит в голову — это постоянный клиент, который лояльный, с которым длительное время сотрудничаете. По отношению к новым клиентам практика заградительного ценообразования абсолютно приемлема. Более того, есть страшная глупость в ценообразовании, когда новым клиентам предоставляют более выгодные условия чем существующим. Это приводит к тому, что клиент становится охотником за ценой. Кончается это тем, что вас клиент сталкивает по цене, начинается ценовая война, вы превращаетесь в commodities, у компании уже нет возможности отстраиваться по цене.

В 2014 году у нас в Петербурге я наблюдал ценовую войну на рынке товарного бетона. У нас есть крупный производитель бетона, ему принадлежит 20% рынка, также у него свой цемент, свой щебень, свой песок и они начали продавать бетон по цене материалов. Нужно понимать, что все в этой отрасли обычно замотивированы на «кубы отгруженные». Они решили всех победить, потому что у них есть Проход, который они зарабатывают на материалах и решили они объявить ценовую войну и установили цены на уровне стоимости материалов.

В результате у них как было 20% рынка, так и осталось 20%, только на всем рынке бетона началась беда. Потому что все стали продавать по цене материалов. А бетон — это такой замечательный продукт, у которого в транспортной фазе (жидкое, серое и плохо пахнет) оценить качество невозможно. Качество бетона можно оценить хотя бы через 7 суток. Как правило, за 7 суток строители поверх этого бетона уже успели много настроить. Вырубать никто не будет.

Основное, что дает преимущество на данном рынке — это отсрочка и транспортные мощности. Если нет возможности увеличить объем отсрочки, а практически у всех поставщиков бетона на тот момент 20% от дебиторской задолженности — это безнадежные долги, то объемы расти будут медленно. В результате они доигрались до состояния, когда 10 кубовый миксер вез 3000 рублей прохода. Это не было выгодно никому, но они боролись насмерть. Укрупнение рынка не произошло. Барьер входа низкий, дифференцированность рынка большая, а финансовые возможности увеличить хотя бы на 10% объем предоставляемой дебиторской задолженности, при том, что ты поставляешь в адрес подрядчика, которого если выгонят, то ты будешь с него просить деньги, а не с заказчика. Заказчик не заплатил подрядчику, подрядчик тоже не заплатит. Единственный источник для роста — это возможность увеличивать объем товарного займа, а эта мощность у всех игроков рынка ограничена. А значит долю рынка увеличить невозможно.

Право на развязывание ценовой войны — это лицензия на самоубийство. Единственная персона, которая имеет право уничтожить компанию и не важно рационально/не рационально или просто захотелось — это собственник, это его неотъемлемое право. Если он по какой-то причине решил, что компания должна рискнуть, выжить либо сдохнуть, то мы можем его предупредить, но не можем запретить.

Бывшим собственникам сложнее с трудоустройством, гораздо сложнее чем ТОП менеджерам.

Зачастую в компаниях решения принимаются на уровне директоров, и потом только некролог присылается в виде отчетов. Но это вопрос к правилам, которые есть в компании. Это вопрос к системе оценки показателей, которые есть у вас в компании. Алан Барнард сказал: «система правил, которые есть в компании это инструмент копирования, который облегчает процедуру принятия решений и снимает с людей ответственность».

Если у вас есть правила, которые обеспечивают выгоду всей компании, то у вас не может быть демократических способов какие правила применять, а какие нет. Они обязательны к использованию. Не писать правила — наша культурная особенность. Мы их даже не всегда проговариваем. Они у нас «по понятиям».

Пример из практики, приведенный слушателем семинара:

«На дачу заказывала спортивную детскую площадку. Все сидели на карантине. Всем срочно надо заняться спортом. Мощности перегружены. У всех на сайтах написано «примите во внимание, что сроки производства увеличены до 60 дней». При этом цены не увеличились. При этом предоплату просят в размере 1000 рублей при стоимости комплекса в 20 000. Я предложила заплатить 100 % предоплаты, но сроки изготовления ускорить, на что производители сказали, что произвести быстрее они не могут. В данном случае производители могли бы больше заработать, потому что через 60 рабочих дней лето кончится и спрос упадет. Ни один из отечественных производителей не воспользовался коммерческим ценообразованием.«

Есть проблемы, которые надо решать прямо сейчас. Есть люди готовые заплатить прямо сейчас и больше, почему вы не даете им возможности заплатить? Потому что это поставит под угрозу набранные обязательства? Вы их все равно не выполните, если уж на то пошло. Главное, у них «Touch-Time»[1] производства сильно короче тех сроков, которые они обещают. 24 часа умножаем на 15 дней и получаем сногсшибательную трудоемкость. Там просто нечего столько делать. Неграмотное ценообразование. Рынок позволяет заработать. Потом собственники будут громко рассказывать какой у нас тяжелый рынок, какая непривлекательная у нас инвестиционная среда, какое у нас давление и как у нас невозможно заработать. Ребята, нагнитесь хотя бы!

У нас в России легко стать лучшим, нужно просто выполнять свои обещания! Так вы станете уникальной компанией!

Как сделать так, чтобы цены при ценообразовании в разных сегментах не влияли друг на друга?

Ответ состоит в том, чтобы сегментировать рынок так, чтобы границы не влияли друг на друга.  А единственный надежный способ такого сегментирования — это уровень решаемых проблем.

Если состав проблемы разный, то это точно разные рынки. Если напряженность проблемы разная, то это разные рынки. Если потребность в решении разная, то это разные рынки. Следует сегментировать по проблемам, а ни по каким другим критериям.

Это тяжело дается маркетологам. В Теории ограничений есть чёткое различение того, кто занимается маркетингом и продажами. Для маркетологов в Теории ограничений есть образ утки, сидящей на озере, и охотника, который по ним стреляет. Задача маркетолога в том, чтобы утки сели и приклеились, а задача продажника — аккуратно и метко отстреливать приклеенных уток. Чтобы утки приклеились, нужно очень точно попасть в их проблемы, а для этого есть механизм разработки предложения ценности или т.н. «мафия оффер»: предложение, от которого нельзя отказаться.  Эта тема не входит в рамки того, что мы рассматриваем. Это большой блок, связанный с разработкой предложения ценности. Понимание состава ценности для ваших покупателей — это и есть основа для сегментирования и для ценообразования.


[1] Это термин, который используется для описания времени, когда с заказом что-то делают. Точного соответствия в русском языке нет. Самое близкое: чистое технологическое время или время обработки. Например: время пролеживания в таре не является touch-time

Подходы к ценообразованию. Часть 7 Продолжаем разговор про скидки

Важное дополнение, которое тоже можно найти в учебнике И.В. Липсица. Важно учитывать, что у нас есть товары заменители и есть товары взаимодополняющие. Нам в первоначальном расчете нужно учитывать еще и изменения взаимозаменяющих и взаимодополняющих товаров.

Формулы:

Для Взаимозаменяющих Товаров
Для Взаимодополняющих Товаров

Есть одна проблема. Во многих компаниях представление о взаимозаменяющих товарах и взаимодополняющих товарах не соответствуют реальному поведению покупателя. Если у вас эта статистика не набрана, то считайте товар как независимый. Вы можете ошибаться в оценке. Часто в управлении запасами нам говорят «этот товар является заменителем вот этого товара, когда не было товара А был товар В и мы в продажах ничего не потеряли». Строим график продаж товара А, который отражает накопительные продажи строится график продаж товара В, ставим их рядом и если у товара В в период отсутствия товара А не происходит роста продаж, то все рассказы о том, что товары являются аналогами — это сказки товароведов. Товар является аналогом в том случае, если при отсутствии другого товара начинают расти продажи, а иначе эти фантазии не подтверждаются реальностью. Этот момент мы всегда проверяем, как только нам начинают говорить, что это аналог. Эти утверждения об аналогах, особенно всё, что касается на потребительских рынках, чаще всего оказываются просто рассуждениями.

Завершая, я подготовил график, на котором наложил упрощенный расчет безубыточного изменения объемов продаж для разных ситуаций. Можно видеть, что здесь есть товар, у которого доля прохода в цене составляет 10%, доля прохода 20%, 50% и 80%. Для чего я это нарисовал? В зависимости от того, какой товар вы продаете, скидки или наоборот повышение цены будут вести себя по-разному. Для товара, у которого проход в цене 10%, скидка в 5% требует двукратного роста продаж. А скидка в 10% обеспечивает еще больший рост.

Скидка отобьёт себя только в том случае, если продажи будут расти быстрее, чем показывает эта кривая. Какова вероятность что скидка в 5% приведет к удвоению продаж? Если вы поднимете цену на 5%, то можете потерять половину своих продаж. А если ваш реальный график окажется меньше, чем половинное снижение, то вы увеличите прибыль.

В услугах компании продают свое время и свою мощность. По сути — стоимость своего часа работы. Другое дело, что у услуг доля прохода большая, а чем выше доля прохода, любой подъем цены создает требование на достаточно значительное сохранение продаж, а любое снижение цены не очень чувствительно. Цену снизил на 5%, продажи должны вырасти на сколько? На 7%? Если вырастут на 10%, прибыль вырастет.

Для услуг значительно важнее проходв в единицу времени (dT/dt), о котором мы говорили выше. При наличии свободного времени в моем бизнесе любая сделка за деньги выгодна. Другой вопрос: а как она влияет на позиционирование? Как это будет влиять на рынок? Утечет ли информация об этой цене к конкурентам? Как ты «продашь» эту цену, потому что скидки продаются? Ты обязан это просчитать.

Чем больше загружена мощность, тем выше цена. Либо, если удается создавать продукт, который не требуют твоей мощности, то тогда это хороший вариант: книга, видеокурс, онлайн-курс. Он сам по себе живет и может быть дешевым.

Еще нужно сразу учитывать возможный эффект на рынке труда: чем больше часовая ставка, тем меньше сотрудники хотят работать. Это экономически доказано. Самые высокооплачиваемые сотрудники работают меньше всего.

В этом случае иногда их полезно отправлять на рынок труда. Пусть они поищут работу. Эта тема не касается этой книги. В тот момент, когда сотрудник «теряет берега», его нужно снять с зарплаты и отправить на рынок и пусть он найдет себе работу с такой же зарплатой. Грамотные HR время от времени взвешенно «выпинывают» своих сотрудников, не увольняют, а отправляют походить по собеседованиям. Первая цель этого — человек может посмотреть сколько будет зарабатывать если уволится, второе — это конкурентная разведка и сбор информации с рынка труда. Не по отчётам и не по обзорам, а своими сотрудниками. Это тебе не менеджеров по продаже набирать.

Завершение про подходы к ценообразованию следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 6… О больном: о скидках

В учебнике Игоря Владимировича Липсица есть картинка, которая показывает, как вообще у нас формируется цена. Для любого товара, если есть рыночная цена, это та самая справочная рыночная цена, цена безразличия, которая нам крайне важна, она нужна чтобы мерить свое позиционирование. Дальше к ней добавляется положительная ценность отличий, т.е. то, где мы лучше, чем конкурирующий товар.

В нашем сегменте, где мы поставляем наши продукты для управления запасами, где используются подходы ТОС. Реально есть на рынке всего три программных продукта, которые являются конкурентами. Как минимум мы должны точно знать чем мы отличаемся от конкурентов, в чем наша сильная сторона, а в чем — их сильная сторона и где мы им проигрываем по функционалу, т.е. по определенным характеристикам, которые подходят или не подходят к той или иной компании. А дальше гибкость, а дальше то, насколько мы можем адаптироваться к конкретному клиенту. И это касается не только нас как поставщиков программного продукта или консультантов.

Это касается кого угодно. Например, торговая марка Слобода. Одна из базовых их конкурентных преимуществ на полке майонезов это то, что они все тесты на органик контроль проходят достойно. Их ни разу не поймали на отклонении от того, что заявлено. Это репутация! У них есть положительная составляющая. Но из этого вычитается отрицательная ценность. То, что для одного может быть хорошо, для другого может быть плохо. Сама цена, по которой мы можем продавать и будет площадь серого прямоугольника за вычетом отрицательной ценности отличий.

Теперь давайте о скидках. Скидка — это изменение цены. Крайне важно, прежде чем мы будем считать, понимать, что является стартовой точкой для отсчета. Стандартное предложение по цене, объему и характеристикам. Если у нас его нет, то не сможем посчитать скидки.

Я немного подкорректировал формулу из учебника Игоря Владимировича Липсица. Вместо того, что я обозначил буквой Т (проход) у него используется маржинальная прибыль (выигрыш). Он это называет Выигрыш — это, по сути, проход на единицу. Как посчитать, какое изменение продаж, в данном случае процентное, нам необходимо, если мы снизим цену, если дадим скидку, то какое должно быть увеличение продаж? И сколько процентов продаж мы можем потерять если поднимем цену?

Простая задача. Вы продаете товар за 100 рублей, абсолютно-переменные затраты составляют 85 руб. Стандартная ситуация, например, для рынка бетона. Клиент просит скидку. Если скидка в 5% от цены, то на какой объем у вас должны увеличиться продажи? Подставляем в формулу и смотрим.

Было 15 рублей, 5% с цены — это 5, минус 5, в числителе минус 5, в знаменателе 15-5=10.

Что должно произойти с нашим объемом? Он должен вырасти на 50%. Клиент, который попросил скидочку в каких-то 5% должен разово приобрести у вас объем в 1,5 раза больше, чем обычный клиент и при этом у вас должны быть мощности, чтобы этот объем произвести.

Обратная ситуация: а если мы поднимем цену на 5%?

Мы можем потерять 25% объема и прибыль не изменится, а если потеряем меньше 25% объема, то прибыль увеличится.

Сразу возникает вопрос, а стоит ли так легко раздавать скидки?

Но изменения объема могут повлечь за собой не только объем, а может потребовать, например, дополнительных операционных расходов. В этом случае формула будет выглядеть другим образом, где к первому слагаемому, которое уже было добавляется еще изменение операционных расходов. У Игоря Владимировича там Fixed costs, фиксированные затраты, деленная на заработок, который мы получим на старый объем при новом уровне прохода. Опять же, это можно посчитать.

Я предлагаю читателю, выделить отдельное время на кейсы, чтобы посчитать.

Продолжение следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 5

Вот картинка из раздела POOGI. Её активно использует Алан Барнард.

Что на самом деле продает компания? Не на чём она зарабатывает, а что она продаёт? У меня есть опыт содержания кофеен. Что кофейня продает и на чем она зарабатывает? Кофе продают точки «Кофе на вынос», а кофейня продаёт услугу третьего места. Любое кафе — это место для встреч. Ко мне? К тебе? Пойдем в кафе кофе попьём? Кофейня — это услуга третьего места, а зарабатывает она на кофе. Часто компания продает одно, а покупают у неё совсем другое. Хозяин кофейни, который думает, что продаёт кофе, может даже не осознавать ценность созданной атмосферы.

Все компании продают рынку мощность. Существует зависимость, которая показана на картинке. Она не для стахостических систем, она для систем детерминированных. У вас жесткие связи, жесткая зависимость, изменения одного приводят к изменению другого, но при определенной загрузке мощности компания попадает на грань хаоса. Проход до этого момента растёт, потом перестаёт расти и как только загрузка мощности становится слишком большой, время исполнения заказа резко уходит вверх, надежность системы резко уходит вниз и также резко у нас падают заработки. Как только вы загребли заказов больше, чем в состоянии выполнить, вы попадаете в зону хаоса, вы портите свою репутацию, вы портите свой рынок и возвращение обойдется значительно дороже. Если принять ситуацию как исходную посылку, то можем получить вот такой график зависимости цены от уровня загрузки мощности.

Мне попали в руки финансовые отчеты некоторых гостиниц. На уровне загрузки в 20% они были прибыльны. Если вы обеспечиваете свою прибыльность на уровне использования мощности на уровне 50% и меньше, то вам есть куда расти. Как только ваша загрузка мощности по критическим ресурсам начинает подбираться к 100%… Эмпирическим путем подобрано, 80% — это грань хаоса, а при загрузке более 90 % компания сваливается в хаотический режим функционирования. Один из базовых принципов ценообразования — чем сильнее загружена наша мощность, тем выше цена. Это та самая идея заградительного ценообразования, о которой мы говорили. Можно посмотреть примеры ценовой дискриминации — это театры, концерты, парковки, аэропорты. Они как раз и строятся по этому принципу: чем выше загрузка мощности, тем выше цена. Номерные фонды в гостиницах строятся по принципу: как только загрузка вырастает, остаются только дорогие номера. Стали страной мундиаля, Чемпионата Мира по футболу, цены подняли заранее. Если мы не хотим продавать, мы поднимаем цену. Если загружена мощность, мы поднимаем цену потому что выше определенного предела мощности каждый час проданной мощности должен продаваться дороже чем предыдущий. И это совсем противоречит сложившейся практике. Более того, если мы набрали заказов на 70%, больше на крупные заказы соглашаться нельзя, надо искать маленькие за высокую цену, надо продавать то, что будет меньше загружать нашу мощность. Это неочевидный подход в классических компаниях. Более того, мы привыкли что главный метод продвижения — это скидки.

Мы говорим сейчас о мощности узкого звена. Не о мощности в целом, а только о мощности ограничения.

Речь идет о загрузке мощности ограничения. Здесь ФСА не поможет. Нам нужно знать, на сколько мы уже загрузили мощность ограничения на любой момент времени! Этот момент связан именно с ценообразованием. Это не просто связано с принятием решения, брать /не брать, какие сроки называть. Это в том числе базовый параметр, который определяет наше ценообразование.

В заключение этой части, если мы знаем как загружена мощность, мы точно не будем заниматься такой ерундой как скидки. Но промо-политика, скидочная политика, политика повышения/понижения цены — это базовый инструмент, который используется в управлении ценообразованием.

Продолжение следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 4

Нужно понимать, что восприятие цены все равно остается не в голове у вашего клиента.

Есть всего две группы факторов, определяющих цену, которую вы можете устанавливать на продукт. С этого момента у меня кроме ТОС начинает рядом находиться замечательная книга «Коммерческое ценообразование» И.В. Липсица, учебник, который настоятельно рекомендован мною к изучению. В рамках данного раздела мы сможем рассмотреть только отдельные кусочки, которые я счел важными и необходимыми.

Всего два параметра, которые толкают цену вверх. Первый — уровень абсолютно-переменнх издержкек в компании. Если абсолютно-переменные издержки поднимаются, то вам некуда деваться, нужно поднимать цену. У вас сокращается абсолютная величина прохода. Вы вынуждены бороться за повышение цены. Второй — это уровень остроты проблем, который вы решаете у клиентов.

Рассмотрим пример с авиабилетами. Когда вы покупаете билет за полгода, цены на авиабилет будут минимальными. В этот момент, когда вы планируете такого рода покупки, у вас есть много способов, которыми вы можете добраться из точки А в точку В за разные деньги.

Чем дальше дата вылета, тем дешевле билеты. Но чем ближе подходит дата вылета, тем меньше вариантов у вас остается за доступное время добраться до той точки, куда вам нужно попасть. Рано или поздно наступает момент, когда вам придется сравнивать время в пути поездом до Владивостока и время перелета, семь суток или 9 часов. Как только осталось менее 7 суток, выбора как добраться, кроме как самолетом, уже не будет. Значит, вы готовы будете за него заплатить. Чем острее проблема, тем больше вы готовы заплатить. Чем важнее вам воспользоваться перелетом, тем больше готовы заплатить. Уровень проблем, которое решает ваше предложение также определяет ваше ценообразование.

Избитый, многократно описанный пример в литературе. Компания, которая поставляет запасные части в течение 24 часов для буровых установок в любой конец мира. Это очень дорогие запчасти. Но цена такая высокая именно потому, что через 24 часа, где бы ни находилась ваша буровая, у вас будет запчасть, которая позволит запустить её заново. Уровень потерь от простоя несопоставим с тем, что вы заплатите за доставку. Это всё, что позволяет поднимать цену. Все остальные издержки, ваша себестоимость, ваши «костинги» клиента не интересуют. TVC важно только для вас. Если вы начинаете продавать товар ниже, чем ваши абсолютно-переменные расходы — это ваш выбор идти в убытки, которые не компенсируются ничем. Всё, что вы продаете выше TVC, может не приносить вам прибыль, но совершенно точно уменьшает ваши убытки. Это нижняя граница цены, ниже которой опускаться нельзя. Верхняя граница определяется представлением ваших клиентов о том, что является вашим заменителем, т.е. та самая рыночная цена, в сравнении с которой оценивается ваше решение. А также ценовая политика конкурентов. По большому счету, цена определяется двумя вещами: 1) сколько готов заплатить потребитель и 2) сколько вам готовы позволить взять с него ваши конкуренты. Других факторов, определяющих цены, не существует. Все математики себестоимости не имеют к цене никакого отношения.

То же самое в IT- сфере. IT торгует во многом доверием и удобством. Если ваша ITшечка неудобна, то неважно какие умные алгоритмы там сидят. С чем тебя сравнивать? Если ничего похожего на рынке не существует, то тебя не купят, тебя не существует, для тебя нет класса расходов. Могут купить разработку «под себя любимого» решение задач конкретного клиента, разработку ТЗ под меня любимого. И тогда покупают не твою программу, она никому не нужна, а покупают твою способность написать код, который решит их проблемы так, как они их понимают.

Дальше вопрос, нанять тебя или кого-то подешевле. Основная проблема поставщиков IT услуг — это то, что им приходится конкурировать между внутренней IT службой, которая является частью ОE, мы им все равно заплатим, они все равно занимаются непонятно чем. Никто не может понять, чем занимается IT отдел в компании. Их проверить невозможно, но они есть, и мы им платим. Это ОЕ. Теперь вопрос, этих напрячь, которым я плачу или купить у тех, кто со стороны. Эту типовую тучку неоднократно рисовали.

Есть мнение, что в IT услуги — это одна история, а продукт — это другая. Есть продукты меньше 1000 баксов, и продукты сразу выше 10 000. Но это опять про восприятие в голове клиента. Долгое время в нашей стране было «западло» пользоваться платными IT продуктами. Я когда-то купил, наконец, лицензионный Windows и чувствовал себя очень неуютно. Было ощущение, что меня развели лоха.

Когда устанавливаешь цену, получается нужно изучать не только тех конкурентов, которые производят аналогичный продукт, но и тех, кто решает эту же проблему. Это гораздо более широкий спектр.

В IT большая часть проблем решается в Excel. Причем Excel «ломаный», бесплатный.

Получается, что в IТ по абсолютно-переменным расходам мы опускаться по цене можем бесконечно, если только не учитывать срок окупаемости, например. Единственный критерий, это ценовая политика конкурентов и заменителей.

Вообще нет никаких ограничений для того, чтобы опускаться по цене, пока не попадаешь в ситуацию сравнения через качество и просто тебя будут двигать до бесконечности пока будешь двигаться. Это вопрос выбора сегмента и позиционирования. Что это за сегмент и сколько они готовы платить или не готовы платить. А рассуждения о 1000 или 10 000$ взяты с потолка. Нет чувствительности. Как проходит граница в голове клиента? Что такое дешевый продукт и что такое дорогой? Страшен продукт между этими категориями — это непонятный продукт.

Продолжение следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 3

Эта картинка есть в моей книге «Управление запасами», как не морозить деньги на складах и обеспечить постоянное наличие, управление запасами в цепях поставок». Я на нее опираюсь, когда мы говорим о том, как покупатель воспринимает цену. Насколько я помню, в основе этой картинки лежит концепция Филиппа Котлера, 70-80-х гг. На какой бы продукт или услугу мы не посмотрели, он всё равно группируется вокруг некой функции, которую он выполняет. «Никому не нужна дрель, людям нужны дырки в стене» — избитая маркетинговая фраза. Например, у меня в юности не было дрели, но был строительный пистолет, дюбели и неограниченный запас патронов. Не было проблем что-либо повесить, надо было только подобрать размер дюбеля и мощность патронов.

Ключевой вопрос, какую функцию выполняет продукт, который вы продаете ИЛИ какую проблему он решает?

Ответ не всегда однозначный.

Например, какую функцию выполняет автомобиль Роллс Ройс и что является его конкурентами?

Мне просто ответить на этот вопрос, потому что я когда-то в журнале Эксперт прочитал интервью с директором завода. Он сказал, что конкурентами Роллс Ройса являются не автомобили. Роллс Ройс вообще с автомобилями не конкурирует. Его конкуренты — это вилла, остров, собственный самолет. Роллс Ройс — это предмет роскоши. Его функция — демонстрировать окружающим статус его владельца, а не перемещать тело из точки в точку. С этой точки зрения, никакие технические характеристики этого автомобиля не играют совершенно никакой роли. Они просто должны быть по умолчанию. Поэтому важно ответить на вопрос: каков потребительский функционал вашего продукта, что вы ему продаете? Но и это еще не все. Вокруг потребительского функционала, как шелуха вокруг луковицы появляются куча дополнительных условий. Это удобство приобретения, по сути, вся логистика. Это отношение к клиентам. Это, в конце концов, то, что о вас думают, имидж, репутация и т.д. Проблема марки Лада состоит в том, что у нее репутация некачественного автомобиля. Она не может стоить дорого и неважно, какого качества вы его сделаете. Это проблема, связанная с репутацией. Комплекс из этих характеристик влияет на цену.

В свое время господа Трейси и Вирсема разработали концепцию конкурентной стратегии, где всех покупателей с точки зрения восприятия цены они квалифицировали на три большие группы. Первый тип лежит в основании — функциональное потребление, которое предполагает, что вы покупаете исполнение функции — «Главное, чтобы работало»

Функциональный грузовой автомобиль. Он может перевозить грузы, он выполняет функцию. Это крайний предел. «Главное, что везёт!»

Второй тип — стандартный, который принимает решение в режиме максимум качества за доступные средства. Именно стандартный тип — это потребление в режиме соотношения «Цена-качество». Кроме функциональных характеристик включает другие пункты в список для анализа.

Престижный тип — это покупатель Gloryhunter (охотник за славой), это покупатели самых дорогих, самых качественных товаров и цена не имеет значения.

Встречаются два новых русских . Один другому:

Гля, галстук купил! Штуку двести баксов отдал!

Дурак ты — вон за углом такие же по штуке пятьсот!

В зависимости от ситуации, от роли, которую выполняет человек при принятии решения, в разных областях у него может быть абсолютно разный тип потребления.

Внутри стандартного типа различают еще два. Извне их сложно разделить, но понимать, как принимает решение ваш клиент крайне важно. Есть так называемый, стандартный нижний тип потребления. Что это такое? Это люди, которые четко знают, что они хотят купить, какими характеристиками должен обладать продукт и покупают самое дешевое из того, что есть с этими характеристиками. Набор характеристик шире, чем функциональный. Это так называемый стандартный нижний тип потребителя. Стандартный верхний принимает решение по-другому. Он определяет бюджет сделки, сколько он готов потратить и находит под эти деньги лучшее из того, что есть на рынке. Только хорошие маркетологи на основе анализа могут отличить один стандартный тип от другого.

Получаются три базовые конкурентные стратегии. Если у вас клиент престижного типа, то вам, ребята, показана стратегия лидерства по продукту. Длительное время, пока был жив Стив Джобс, Apple занимала именно эту стратегию.

Если ваш клиент функционального типа, то единственная стратегия, которая вам доступна, это стратегия операционного превосходства. Она по-другому называется стратегией лидерства по издержкам. Но на самом деле, стратегия операционного превосходства обеспечивает вам более высокий заработок при одинаковых ценах у конкурентов. Не надо их путать. Стратегия операционного превосходства — это стратегия, которая позволяет вам не делать лишнего и выжимать максимум из имеющихся ресурсов.

Возможны комбинации. Возможно, что наша стратегия оказывается на одной из граней этого треугольника. В данном случае, стратегия, которой воспользовалась компания Майкрософт. Они, используя стратегию операционного превосходства, создали платформу, на основе которой начали выстраивать большое количество приложений. Базовая конкурентная стратегия Тойоты — это операционное превосходство, но, создав имидж качественного продукта, Тойота из правого нижнего угла сместилась выше по этой грани.

Возможна ориентация на близость к клиенту. Близость к клиентам — это максимально кастомизированные продукты. Этим активно, например, хвастаются гостиницы. Заказав один раз услугу, в дальнейшем будете получать эту услугу во всех гостиницах этой сети. Современные IT технологии позволяют обеспечивать близость к клиентам, сохраняя при этом низкие операционные издержки.

Продолжение следует …