Качество цепочек поставок – взгляд потребителя. Часть 2 – Среда “поставка под заказ”

Продолжение, начало здесь.

А теперь вспоминаем что у нас логистические цепочки работают в двух режимах это режим “под заказ” и режим “поставка на склад”, который в Теории ограничений называется управление запасами “для наличия” (там есть тонкости, о которых мы будем говорить, но на этом этапе мы не будем различать управление поставками “для наличия” и просто поставки “на склад”, на этом этапе это нам сейчас совершенно не важно). Сам показатель выполнения заказа в срок и в полном объеме универсально применим для обеих сред, но у каждой из них есть свои тонкости: при поставке “под заказ” наиболее важной характеристикой является своевременность выполнения заказ.

Напоминаю, что мы поставляем под заказ когда клиент либо готов ждать, либо у нас не хватает мощности и из всех наших клиентов мы поставляем только тем клиентам, которые готовы ждать исполнения заказа.

Взято из открытых источников

Это те “ждуны”, кто готовы дать вам время, которое нужно, чтобы выполнить заказ: скомплектовать, привести и так далее. Но что их сильно расстроит: если ваша поставка опоздает.

Они же на вас рассчитывают. Вы же договорились о каких-то сроках. И поэтому для среды управления поставками “под заказ” первым показателем, относительно которого мы меряем качество работы логистической цепочки с точки зрения нашего потребителя – это показатель уровень выполнения заказов в срок. Это половинка показателя OTIF.

И здесь есть одна ловушка, которая хорошо известна всем людям, которые выполняет проекты. В управлении проектами есть такая фраза: “Мы всегда выполняем проекты в срок, в последний, согласованный с клиентом, срок”. В процессе выполнения проекта мы его 28 раз перенесли, наконец-то договорились об окончательной дате, и вот под эту дату мы точно сделаем проект в срок.

Для логистических цепочек важно, чтобы он мерился не относительно последнего срока, а относительно первого объявленного клиенту срока.

Если вы пообещали клиенту, то вы должны привезти его заказ в срок или раньше. Привезти позже – это уже опоздание, даже если вы с клиентом договорились, позвонили и так далее. Для себя, для внутренней оценки собственных логистических цепочек, не надо себе врать: вы опоздали!

Единственное исключение, когда мы можем пересчитать обязательства относительно первичного срока, если клиент к вам обратился и сказал: “Друг, пожалуйста, у меня площадка не готова, мне некуда принять. Давай ты позже привезешь. Пусть у тебя полежит…” Вот это единственный случай, когда сдвиг сроков не влияет на показатель исполнения заказов в первый объявленный срок.

Обратите внимание, что показатель “в полном объеме” при поставках “под заказ” мы как бы берем “по умолчанию”: если у вас поставлен не полный объем, то нет смысла оценивать насколько вовремя выполнен заказ.

Если у вас возникает ситуация, когда заказ доезжает частями, то исполнение заказа мы оцениваем поо последней поставленной партии этого заказа. Не когда мы начали привозить, а когда мы закончили исполнять этот заказ.

Был у меня в опыте такой случай, когда мне поставщик говорит что у него срок 30 дней поставки. Мы на это рассчитываем, закладываемся, как обычно берем чуть больше, берем не 30 берем 45 дней, считаем под этот срок все буферы. Но выясняется, что самые ходовые позиции он поставляет не за 30 дней, а за 120. Ну а что, первая же часть этого заказа приехала за 30 дней.

Нет ребята!!!

Когда приехала первая часть никого не интересует, важно когда приехала последняя партия этого заказа, когда мы закрыли заказ. И отсюда, кстати, возникает целая куча проблем с учетом бэкордеров. Есть такая хитрость при поставках “под заказ”: мы отправили заказ поставщику, у него не все в наличии, он нам часть прислал, а про остальное сказал: это вот мы довезем в следующий раз, не создавайте нам новый заказ.

Так вот, пока последнюю партию заказа не привезли – срок заказа исполнение не наступил. Если вы ее не привезли с общим заказом, пообещали позже, то с этой даты вы просрочили заказ.

Почему?

Это ваши персональные трудности.

Итак, когда мы говорим про управление поставками “под заказ”, ключевым для нас является исполнение полного объема заказа и попадание в объявленный срок. Что значит заказ должен быть закончен срок или раньше.

Продолжение следует …

Оценка качества цепочек поставок. Точка зрения потребителя. Часть 1

В этой публикации я хочу поговорить о качестве поставок; что это такое, как померить?

Итак, что такое качественные цепочки поставок? Как померить качество цепочек поставок? С одной стороны простой, а с другой стороны – сложный вопрос.

Прежде, чем отвечать как что-то померить, хорошо бы сначала задаться вопросом: качество для кого? Потому что никто не владеет цепочками поставок индивидуально. Очень мало компаний, которые полностью владеют цепочкой поставок от начала и до конца. И то, когда я говорю “очень мало”, это о том, что я просто допускаю, что такие компании существуют, но мне неизвестны.

Подавляющее большинство компаний, которые работают с цепочками поставок, вынуждены взаимодействовать с кучей других организаций, которые оказывают транспортные, складские, юридические, финансовые и какие угодно еще услуги, в рамках которых, собственно говоря, цепочка поставок и функционирует.

И, соответственно, раз никто не владеет этими цепочками, то все их как-то используют, а значит что у нас несколько сторон для оценки качества работы цепочек поставок.

Давайте не будем усложнять, а скажем, что у нас две стороны. Первая сторона – это потребитель. Любая цепочка поставок заканчивается конечным потребителем, который потребляет все то, что мы с вами в эту цепочку запустили в самом начале. Поэтому первое, что мы должны с вами рассмотреть – это качество цепочек поставок, с точки зрения того, насколько хорошо цепочки поставок работают в отношении потребителей.

Если мы на это наложим еще одну предпосылку что вообще-то в любом месте цепочки поставок мы можем ее обрубить и сказать: вот досюда мы считаем потребителем, а дальше это уже что-то новое, новая цепочка поставок. Когда мы спрашиваем, как померить качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, нам нужна, как обычно, одна цифра.

С одной цифрой как всегда проблема. Более того в русском языке у нас нет ни одного показателя, который бы для этого подходил. Поэтому заимствуем его наших у наших англоязычных не-друзей. У них есть хорошее понятие On Nime In Full (OTIF), которое можно перевести на русский как “в срок и в полном объеме”. Он описывает суть клиентоориентированности цепочки поставок.

Как всегда за любыми красивыми словами стоит достаточно простой набор действий. Я люблю спрашивать на обучении, что такое клиентоориентированность, и слушать ответы.

Чаще всего мне приходится слышать лозунги типа: предугадывать потребности, удовлетворять потребности и прочие благоглупости. Еще я сильно люблю фразу, которая звучит примерно так: клиент всегда прав.

Это неправильная фраза!

Клиент может быть не прав, если это не наш клиент. Когда мы что-то для кого-то делаем, мы прекрасно понимаем, для кого мы это делаем, кто является нашим (заимствуем формулировку у Алана Барнарда) клиентом мечты? То есть кому мы хотим продавать, с кем мы хотим работать? И вот это наш клиент! И для него мы делаем продукт. И наш клиент всегда прав, если он не прав – это не наш клиент.

Клиентоориентированность – это очень простая штука. Собственно говоря, чтобы быть клиентоориентированным нужно делать четыре вещи:

Первое: нужно поставлять продукт такого качества, которое нужено клиенту. Некачественный продукт клиенту не нужен, а за избыточное качество клиент, как правило, не готов платить. Поэтому любое качество выше требований клиента – за ваш счет! Поставляйте клиенту, то качество которое ему нужно. Напоминаю, что качество находится за пределами логистических цепочек. Это характеристика продукта, если у вас некачественный продукт, то никакие логистические цепочки вас не спасут. Здесь и далее мы будем говорить о продуктах достаточного качества.

Второе: поставлять в том количестве, которое нужно клиенту. Если клиенту нужна одна штука, а вы можете поставить только две коробки, то это не клиентоориентированность. Все ваши внутренние минимальные партии, экономически обоснованные партии поставки, партии производства и любые другие партии (а у производства это часто технологически обоснованный размер партии) клиента не интересуют, потому что клиенту нужно то количество, которое нужно именно ему.

Третье: поставлять в те сроки, о которых договорились. Дорога ложка к обеду. После того, как истек срок поставки, ваша продукция может быть никому уже не нужна.

Четвертое: поставлять за те деньги, о которых договорились.

Всё! Выполняем четыре пункта – мы клиентоориентированы.

Соответственно, качество логистических цепочек должно обеспечивать три из четырех пунктов клиентоориентированности. Оно должно обеспечивать нужное количество, в нужные сроки, за те деньги, о которых договорились.

Понятие On-Time-In-Full как раз об этом: в срок и в полном объеме. Считается очень просто: берем заказ, если в заказе чего-то не довезли, то ноль; если в заказе приехало что-то лишнее, то ноль; если заказ опоздал – тоже ноль. Ну а дальше очень просто: берем количество единичек и делим на общее количество заказов, которые вы выполнили. И вы получаете как раз этот самый показатель OTIF или процент заказов, которые выполняются в срок и в полном объеме.

Характеристика способности логистической цепочки выполнять все заказы в срок и в полном объеме и является характеристикой ее качества с точки зрения потребителя.

Продолжение следует ….

Почему запасы – это “граждане второго сорта”. Перевод фрагментов книги “The Race”

Это финальный переведенный мною фрагмент из книги Голдратта и Фокса “The Race”.

Признаюсь, я пропустил несколько параграфов, где высокий уровень запасов связывался со скоростью производства и разработки продукции. Если кому-то интересно: пишите, я переведу и эти фрагментики.

Мне было особенно ценно, как в 1986 году авторы обосновывали необходимость изменения подхода к управлению запасами в производстве и необходимость существования самого производства. Как это виделось в западном мире тогда.

Дальнейшие параграфы книги посвящены описанию решения Барабан-Буфер-Канат, в том варианте, как это было реализовано в середине 80-хх. С тех пор, эти подходы претерпели значительные изменения и об этом можно прочитать в других моих публикациях.

Так что читаем финальный перевод и пока попрощаемся с авторами…

И – да, логистические системы, по прежнему, – источник решающего конкурентного преимущества. Я знаю, о чем говорю ;)


Если существует так много очевидных и важных аспектов влияния запасов на наше конкурентное преимущество, то должна существовать очень мощная и непреодолимая причина того, почему все компании сегодня не работают в режиме низких запасов. Что приводит к тому, что так много заводов находятся на другом конце спектра запасов? Ответ лежит в краткосрочной перспективе оценки относительной важности прохода, запасов и операционных расходов и в доступных техниках управления логистическим потоком материалов.

Каждый руководитель завода до боли хорошо осведомлен о важности прохода и операционных расходов. Они часто боятся, что снижение запасов отрицательно повлияет на эти показатели. Если руководитель завода допустит срыв отгрузок на 10% в течении пары месяцев подряд, то завод скорее всего потеряет деньги. И у руководителя завода будут большие проблемы. Следовательно, он предпочтет хранить большие запасы, просто на тот случай, если они вдруг понадобятся. Он опасается, что если запасы снизятся слишком сильно, то некоторые операции могут начать простаивать, что приведет к увеличению операционных расходов. Наши показатели эффективности приковывают наше внимание к этим краткосрочным показателям, удерживая высокий уровень запасов и отвлекая нас от влияния запасов на долгосрочную перспективу.

К нашему невниманию еще добавляется отстуствие эффективных логистических систем, которые бы позволили снизить уровень запасов без риска потери прохода или увеличения операционных расходов. Следовательно, мы традиционно связываем запасы с подушкой безопасности, защищающей нас от сложностей и накладок на наших заводах и от капризов потребительского спроса.

Безумная гонка за конкурентным преимуществом поставила все это под сомнение. Сегодня все неистово ищут по всему миру способы улучшения логистических систем…

Высокие запасы – реальная причина сверхурочных. Перевод фрагментов книги “The Race”

Продолжаем изучать обоснование необходимости изменения в управлении запасами, как оно виделось д-ру Голдратту и Роберту Фоксу в 1986 году


Не существует абсолютного показателя среды с высокими и низкими уровнями запасов. Это относительные понятия. Мы можем судить высокие или низкие у нас запасы, сравнивая нас и наших конкурентов. Если у нас более высокие, по сравнению с конкурентами, запасы, то у нас будут более длинными сроки производства, потому что запасы незавершенного производства и сроки производства – это одно и то же. Если у наших конкурентов более низкие запасы, то наши маркетологи будут, скорее всего, вынуждены обещать более короткие сроки выполнения заказов, чем наш нормальный цикл производства. Допустим, что маркетинг пообещал исполнение заказов в течение трех месяцев, что меньше, меньше чем производственный цикл длиной в четыре месяца у компании с высоким уровнем запасов. Производство будет вынуждено идти на значительные переработки и, скорее всего, другие дополнительные затраты, чтобы выполнить обещания по сроку исполнения заказов.

В среде с низким уровнем запасов циклы производства значительно короче трех месяцев, которые требует рынок, и сверхурочные не понадобятся, даже если “ударит” Мэрфи. Запасы обычно не рассматриваются в качестве причины переработок, но на самом деле, могут быть их первичной причиной. В оборонной промышленности значение запасов обычно недооценивается, потому что правительство продолжает платить. В следствие этого, запасы незавершенного производства очень большие, а производственные циклы довольно длинные. Тем не менее, уровень сверхурочных значительно выше, чем в любых других отраслях.

Связь между запасами и конкурентным преимуществом кажется сильнее, чем мы изначально думали. Кроме того, определенно есть влияние уровня запасов на сумму инвестиций в единицу продукции, но есть ли еще что-то, кроме того, что видно невооруженным глазом?

Мэрфи – злодей или оправдание? Перевод фрагментов книги “The Race”

И опять, в предпоследний раз я даю слово Эли Голдратту и Ромебру Фоксу из далекого 1986 года.

Страх неопределенности – один из самых больших страхов менеджеров. В первую очередь, из-за боязни быть обвиненными в неудачах из ситуации “послезнания”, когда мы уже знаем, чем все закончилось, в то время, как при принятии решений все было еще непонятно и неизвестно. Так что Мэрфи – это недобрый знакомец любого человека, принимающего решения


Цена – это понятное и востребованное конкурентное преимущество. Компания, обладающая высокой маржинальностью, может быть более гибкой в избирательном снижении цен. Или может использовать высокую маржинальность, чтобы получить конкурентное преимущество другими способами, такими как увеличение штата продаж, рекламы или разработка продукции. Если бы мы могли стать производителем с низкими издержками, то мы получим явное преимущество. К сожалению, часто существует разрыв между плановым и фактическим уровнем маржинальной прибыли.

Закон Мэрфи (все пойдет не так в самый неподходящий для этого момент) на всех наших заводах хорошо известен. Неважно насколько хорошо мы планируем, даже если мы закладываем в показатели большую страховку от неопределенности, мы по прежнему постоянно экспедируем и тратим чрезмерный объем сверхурочных, чтобы отгружать заказы в срок. Эта проблема насколько широко распространена, что часто встречается в обиходе как синдром конца месяца. Каким-то образом, с помощью специальных усилий мы отгружаем более половины объема месячного производства за последние несколько дней.

Как только у нас возникают проблемы со своевременной отгрузкой, неважно синдром ли это конца месяца или просто важный заказ, который опаздывает, мы неизбежно прибегаем к сверхурочным, дорогой доставке и другим дорогим, незапланированным действиям. В конечном итоге, мы можем и не отгрузить заказы вовремя, но мы точно понесем дополнительные операционные затраты и наша маржа сократится. На самом ли деле только Мэрфи вызвает все эти задержки и увеличивает операционные издержки, или это следствие использования нами способа функционирования в условиях высоких запасов?

Низкие запасы равно Высокое качество. Перевод фрагментов книги “The Race”

Вот вам еще немного из 1986 года. И, кстати, для меня взгляд на связь между уровнем запасов и качеством был неочевиден.


Предположим, что при производстве заказа в 1000 единиц товара, продукт был поврежден на первой операции нашего процесса. Этот дефект, в конце концов, будет выявлен, но где? Где мы обычно проверяем качество нашей продукции? Часто, к сожалению, после последней операции. В среде с высоким уровнем запасов, брак случился за пару месяцев до его обнаружения, что делает очень сложным выявление причин возникновения дефекта. Кто сможет вспомнить, спустя два месяца какие тогда были производственные проблемы? Что еще более важно, на нас оказывается огромное давление, чтобы экспедировать дополнительные единицы, потому что заказ, скорее всего, сильно опаздает. Как вы думаете, куда менеджмент будет прикладывать усилия: к экспедированию или поиску и решению проблемы, приведшей к возникновению брака?

В среде с низкими уровнями запасов, когда брак обнаружен на последней операции, мы все еще производим продукт на первой операции. Нам будет намного легче обнаружить причину проблемы. Требование к руководителям прикладывать все силы к экспедированию практически обнуляется. Мы обнаружили проблему до того, как весь заказ был произведен неправильно. Необходимо меньше запчастей на замену, и мы можем их произвести намного быстрее, даже не прибегая к экспедированию, чем в условиях высокого уровня запасов.

В этом случае у менеджмента есть время и возможность найти и устранить причину проблемы, может быть – навсегда. Скорее всего, невозможно обеспечить высокое качество, пока мы не снизим уровень запасов. На самом деле, существует четкая корреляция между людьми, которые обладают самым высоким качеством – японцами, и людьми, которые обладают самым низким уровнем запасов – тоже японцами. Вы думаете, что это просто совпадение?

Деминг научил японцев обеспечивать качество. Перевод фрагментов книги “The Race”

Вот вам еще один фрагментик из 1986 года. Здесь надо добавить, что до того момента, когда японские производители автомобилей не начали выигрывать у американских производителей на их домашнем рынке, ни про Деминга, ни про его подходы статистического управления компанией в Штатах никто не знал.

Ну не так, чтобы совсем никто не знал, но массовой публике он был неизвестен. И только глобальный проигрыш на собственном рынке познакомил американцев (а через их талант к маркетингку – и весь мир) с нынешним гуру менеджмента: доктором Эдвардсом Демингом.

И в этом фрагменте, мы можем познакомится с тем, как это воспринималось Голдраттом и Фоксом в середине 80-х годов.


Японцы совершили исторический переворот в качестве своей продукции. После Второй Мировой войны мы обычно воспринимали японскую продукцию как низкокачественную и плохо сделанную. Всего за несколько коротких десятилетий они абсолютно трансформировали этот имидж. Сегодня японцы устанавливают стандарты качества для продукции многих отраслей.

Как им удалось осуществить такое значительное изменение за столь короткое время? Если вы спросите об этом у японцев, то они почти все воздадут должное американскому статистику доктору Эдвардсу Демингу. Мы приносим свои извинения доктору Демингу за попытку выразить его огромный вклад в нескольких словах, его подход можно обобщить таким образом: “контроль качества нужно применять по отношению к процессу, а не продукции”.

Эдвардс Уильям Деминг. Фото из открытых источников

Секрет послания доктора Деминга не в техниках, которым он обучал японцев, а в том, как он изменил фокусировку их внимания в отношении качества. Пример такого изменения фокуса внимания можно увидеть в ситуации, когда находится дефектная деталь. У менеджмента есть два варианта поведения. Они могут ускорить (экспедировать) деталь, которая должна заменить бракованную, или выделить время на то, чтобы определить причину возникновения проблемы. В условиях ограниченных управленческих ресурсов, трудно выполнить обе задачи. Японцы выбрали направление принятия подходов теории доктора Деминга и сфокусировали свои усилия на поиске причины проблемы, чтобы устранить ее навсегда. Мы продолжаем экспедировать детали.

Принятие подхода доктора Деминга также требует изменения в отношении к браку и повторной работе, которое кажется радикальным. Часто реакцией западных менеджеров явялется попытка найти виноватого (мы еще называем это “ответственным”). Кто был тот невнимательный рабочий, почему мастер не уделил этому больше внимания, или кто из инженеров создал ошибочный процесс? Пока сохраняется такое отношение, будет крайне сложно найти причину. Наши люди скорее будут скрывать причину, нежели пытаться ее выявить.

Применение подхода Деминга тербует рассматривать дефект не как проблему, в возникновении которой должен быть кто-то обвинен. Деминг уверен, что дефекты должны восприниматься как драгоценные бриллианты, потому что они могут помочь нам найти недостатки в процессе. Если мы сможем локализовать эти недостатки, то у нас появится шанс устранить их навсегда, для постоянного улучшения нашего процесса.

Это два принципиально разных подхода к обеспечению качества, но существует ли связь между запасами и качеством?

Шесть вопросов конкурентного преимущества. Перевод фрагментов книги “The Race”

А вот вам следующий фрагментик из 1986 года. Много ли поменялось?


Мы можем получить конкурентное преимущество за счет лучших продуктов, более низких цен или быстрого отклика. Достаточно странно, но каждая из этих категорий может быть разделена на две разные ветки. Конкурентное преимущество может быть получено с помощью наших продуктов как за счет превосходящего качества, так и за счет лучшего процесса разработки, или того и другого вместе. Например, предположим, что две компании предлагают рынку один и тот же продукт по одинаковой цене, но одна из них производит продукт намного качественнее. Конечно, компания с превосходящим качеством в конце концов захватит рынок. Мы уже хорошо знакомы с таким поразительным примером: японскими автомобилями. Японцы проникли на западные рынки за счет своего превосходящего качества, а не из-за большего количества опций или быстрой поставки. С другой стороны, мы можем получить конкурентное преимущество, потому что наши продукты сконструированы лучше, чем проудкты наших конкурентов. Если две компании предлагают рынку один и тот же вид продукта по одной цене и одного качества, то компания, которая предлагает больше опций своего продукта безусловно захватит рынок.

Те же самые модели поведения остаются верными и при рассмотрении цены. Компания, обладающая более высокой маржинальностью (более низкими издержами), будет иметь возможность быть более гибкой в ценообразовании и за счет этого захватить рынок. Но нам также не следует игнорировать огромное преимущество, связанное с более низкими инвестициями в единицу продукции. Это конкурентное преимущество также позволяет компании быть более гибкой в конкурентном соревновании за счет более низкой точки безубыточности.

Скорость отклика точно также состоит из двух частей. Первая, это конкурентное преимущество, опирающееся на выполнении заказов в срок лучше, чем конкуренты. Мы обещаем поставить определенное количество продукции к определенной дате. Как часто мы успешно выполняем это обязательство? Если мы выполняем его в 80% случаев, а наш конкурент постоянно обеспечивает 90%, то клиенты, в конце концов, перейдут к нему. Если мы выполняем, как и обещали, 90% в срок, а наш конкурент 95% – он все равно выиграет. Эта бесконечная гонка, поскольку уровень ожиданий потребителей непрерывно растет, всегда воспринимая показатели лучшего исполнителя как стандарт.

Выполнение заказов в срок отличается от коротких сроков исполнения, которые являются вторым способом реализации скорости отклика, как конкурентного преимущества. Это преимущество дает нам возможность принимать на себя обязательства по более быстрому, по сравнению с конкурентами, выполнению заказа. Каждый продажник знает, что предложение быстрого исполнения – это значительное преимущество.

Мы считаем, что эти шесть элементов включают в себя вопросы обеспечения конкурентного преимущества как на текущем, так и на будущем рынке. Подлинная гонка сегодня идет не по одному их этих вопросов, а сразу по всем шести. Довольно странно, что большинство из этих элементов рассматриваются нашими финансовыми системами как нечто неосязаемое. Может быть вместо этого стоило бы их рассматирвать как наш будущий Проход. Мы намерены на простом примере показать реальное влияние запасов на наш будущий Проход и вышеперечисленные шесть элементов конкурентного преимущества.

Оборачиваемость запасов. Перевод фрагментов книги “The Race”

Следующий фрагмент из 1986 года. Сравните с тем, что получилось в реальности.


Нигде эта гонка не проявиля себя сильнее, чем в оборачиваемости запасов. Скорость оборота или использования запасов – блестящий показатель эффективности и скорости изменения производственных компаний. В течение 70-х приемлемый стандартный диапазон оборачиваемости запасов находился между двумя и пятью оборотами за год. Исследование международной консалтинговой компании Booz, Allen & Hamilton показало, что средний показатель оборачиваемости американских компаний в течение 70-х составляет 3,7 оборотов в год. Среднее значение для японских компаний, хотя и выше, всё равно было только 5,5 оборотов в год. Таковы были стандартные показатели. Те, кто обладал предвидением и мужеством предполагать, что возможны двухзначные цифры оборачиваоемости, рассматривались как лунатики.

В текущем десятилетии[1] диапазон оборачиваемости от двух до пяти раз в год рассматривается как абсолютно неадекватный. Приемлемый стандарт эффективности за несколько лет значительно сдвинулся: до уровня от 5 до 20 раз в год. Двузначные цифры оборачиваемости, которые несколько лет назад рассматривались как невозможные, сегодня стали обязательными. Большое число западных компаний уже работают в диапазоне от 30 до 80 оборотов за год. Некоторые японские компании (слава богу, очень немногие) уже показали, что трехзначные значения оборотов запасов в год – достижимы. Повсеместно присутствует стремление сделать больше, значительно лучше, чем до этого казалось возможным.

Даже с учетом этих очень новых и еще в общем-то недостигнутых целей, на горизонте возникает новая цель – отрицательные значения оборачиваемости запасов.[2] Оборачиваемость запасов с такой скоростью, чтобы мы получали оплату за готовую продукцию раньше, чем нам нужно было бы заплатить за сырье и материалы, сейчас рассматривается уже как возможная. Мы уже вероятно платим за гамбургер в фаст-фуде раньше, чем компания должна заплатить за мясо. Может быть это возможно и для производственных компаний. Это очень большое изменение: взгляд на запасы скорее как на источник, чем как на потребность в деньгах.


[1] Речь идет о 80-х годах ХХ века

[2] Так в тексте. Вообще-то здесь авторы смешали финансовый цикл и отрицательный собственный капитал, с оборачиваемостью запасов. Не знаю, возможно ли это в GAAP, но с позиции определения Инвестиций в ТОС как «замороженных денег» – это логично. В отечественной традиции учета получить отрицательную оборачиваемость ЗАПАСОВ не получится, а вот отрицательный собственный капитал и отрицательную оборачиваемость капитала – можно.

Логистика: ускорение потока материалов. Перевод фрагментов книги “The Race”

Продолжаю знакомить с отдельными фрагментами книги Голдратта и Фокса “The Race”. Не устаю напоминать, что книга ОПУБЛИКОВАНА в 1986 год.

И обратите внимание, что еще в 1986 году авторы писали, что пока западные компании имитируют подходы японских компаний, те уже двигаются дальше.

Слово авторам


В течение 40-х, 50-х и в 60-х мы использовали ручные техники “точки заказа” для управления заказами и потоком материалов на наших заводах и складах. Это была наша логистическая система. В районе 1965 мы в первый раз сделали попытку подтянуть мощь компьютеров с помощью техники заказа, которую назвали MRP[1]. Несмотря на инвестиции, оцениваемые в 10 миллиардов долларов, мы не были удовлетворены результатами. В 1975 году мы переименовали его в MRP с обратной связью, будучи уверенными в том, что обратная связь о статусах производственных заказов и заказов на закупку была ключевым элементом для ускорения материального потока. В 1980, это стало MRP II, попытка  охватить всю производственную компанию: маркетинг, разработку, производство и финансы, распевая все те же псалмы.

Каждая фаза на нашем пути в MRP приводила к большим инвестициям в компьютеры, программное обеспечение и обучение тому, как мы управляем нашим бизнесом. По существующим оценкам мы потратили более 30 миллиардов долларов, но даже эти усовершенствования и инвестиции были недостаточными. MRP не позволила нам поддерживать лидерство в гонке за конкурентным преимуществом. Японских подход к производственной логистике Just-in-Time/Kanban оказалась лучше наших попыток. Сегодня некоторые западные компании пытаются их сымитировать. В то время, как японские и другие компании лихорадочно ищут еще лучшие системы, которые называются синхронизированное производство, несмотря на то, что мы даже не до конца можем определить что это такое.


[1] Materials Requirements Planning – планирование потребности в материальных ресурсах