Какие сведения о поставщике необходимо настраивать

Кроме статуса управления номенклатурой относительно каждого места хранения, существует второй критически важный параметр нормативно-справочной информации (НСИ) – это сведения об основном поставщике. Потому что в каждую точку хранения мы откуда-то привозим товары, сырье и т.п.

Конечно, обычно у нас несколько поставщиков, но, как правило, один из них основной, а остальные резервные. Количество резервных поставщиков может быть любым, но основной поставщик – только один.

Основной поставщик – это поставщик, у которого мы размещаем заказ приоритетно. Обычно он долгий и дешевый. Это поставщик, который дает самые лучшие цены, но, как правило, у него длительные сроки поставки. Часто от импортный поставщик, или дистрибьютор, который размещает заказ на производство на заводе и потом поставляет в страну. А резервные поставщики нужны, чтобы закрывать разрывы, которые могут возникать из-за колебаний спроса, на которые основной поставщик не в состоянии отреагировать.

Поставщиком может быть либо контрагент, либо наш склад. Собственно говоря, центральный склад – это такой же поставщик. Просто у него другие сроки поставки и другое время реакции.

Для поставщика критически важны следующие сведения:

Первое – надежный срок пополнения или Reliable Replenishment Time (RRT). Он НИКОГДА не равен сроку поставки!!! Этот параметр нам нужен, чтобы рассчитать Целевой Уровень Буфера (ЦУБ).

Второй параметр, крайне важный, особенно в условиях сезонности, акций, любых скачков спроса – это собственно срок поставки или срок исполнения заказа. Это время, которое проходит с момента размещения заказа, до момента когда мы сможем этот товар продавать или использовать это сырье, если мы говорим о закупках сырья и комплектующих. Он всегда короче, чем надежный срок пополнения.

Следующая группа параметров, которые нам важны уже не для расчета и установления нормативов. Это параметры, которые облегчают нам расчет заказа.

И первый в этой группе – это минимальная партия поставки (minimum oder quantity MOQ). Это минимальное количество конкретной номенклатурной позиции, которое поставщик нам поставит.

Обычно к нему нужно добавить еще кратность заказа. Очень часто кратность поставки равна минимальной партии заказа, но бывают ситуации, когда минимальная партия поставки 1 500, а дальше по 10 штук.

Эти два параметра позволяют при расчете заказа округлить заказ до минимальной партии и кратности заказа. Это параметры номер три и четыре.

И пятый параметр поставщика, который должен быть настроен – это минимальная транспортная партия. Строго говоря, ее можно не настраивать, но она нужна для того, чтобы в момент формирования заказа наш закупщик понимал: набралась у нас транспортная партия или нет.

Минимальная транспортная партия – это количество, которое мы везем. Она определяется способом транспортировки. Это может палет, это может быть Газель, десятитонник, это может быть фура, это может быть 20-ти или 40-ка футовый контейнер.. Каждая компания определяет это ддля себя. Есть поставщики, которые минимальную транспортную партию привязывают к к сумме заказа.

Это должно быть рассчитано для номенклатурной позиции по очень простой причине: если мы возим сборные транспортные партии, то нам нужно понять какую часть транспортной партии у нас уже занимает расчситанная потребность и набралсь или не набралась у нас транспортная партия по этому поставщику.

Это те параметры, которые обязаельно должны быть настроены: надежный срок пополнения, срок выполнения заказов, минимальная партия заказа, кратность округления заказа и минимальная транспортная партия.

Если транспортная партия не заполнена, то “по умолчанию” мы считаем, что она равна минимальной партии.

Какие атрибуты нужны для управления наличием?

В этой серии публикаций мы вернемся к методическим вопросам управления наличием в цепочках поставок и посмотрим на эти вопросы применительно к программно-методическому комплексу NET Stock Pro (ПМК NSP).

И первое, что хотелось бы рассмотреть это вопросы заполнения нормативно-справочной информации (НСИ).
Часто приходится сталкиваться с вопросом: “Имеются ли какие-либо обязательные атрибуты номенлатуры, необходимые для работы вашей системы?”

ПМК NSP предназначен для управления наличием в интегрированных цепочках поставок, поэтому первый и главный атрибут, который нам нужен для управления в системе – это статус управления номенклатурой, или как мы просто говорим: статус номенклатуры. Мы у себя выделяем четыре статуса:

“Складская”. Это статус, который обозначает, что номенклатура всегда должна быть в наличии.
“Заказная”. Это статус, который означает на свободных остатках этой номенклатуры быть не должно. Она должна привозится под заказ клиента и быть зарезервирована под этот заказ. Все свободные остатки по этому статусу – это излишки.
“Вывод” . Это такая защита от дурака. Этот статус означает, что мы эту номенлктару распродаем и никогда больше не привозим.

Это основные три статуса, которые определяют поведение системы.

Что касается четвертого статуса, то это самый сложный статус с точки зрения управления запасами. Это статус “Новинка”, Он самый сложный, потому что надежно спрогнозировать, как будет даваться новинка мы не можем.
При этом новинка – это номенклатура, которая управляется в режиме “для наличия”, то есть мы стараемся обеспечить ее наличие, но при этом никому не гарантируем её наличие. Мы не считаем по ней упущенные продажи. Мы не считаем по ней упущенную прибыль. Мы просто оцениваем, как она продается и, после того, как пройдет в компании некое установленное время (у каждой компании это время свое: где-то месяц, где-то пол года, компания должна сама принять решение) статус должен быть измнен на один из трех основных: складская, заказная или вывод.

Попытка сразу управлять новинкой, как складской – это большая ошибка! Потому что вы никогда не знатете каким спросом она будет пользоваться, и у вас могут образоваться как огромные излишки, так и катастрофические стокауты, потому что новинка “зашла” покупателям, и вы стали ее много продавать.

Как правило, у подавляющего большинства клиентов какое-то подобие статусов в учетных системах есть. Поэтому на этапе интеграции с учетными системами нам часто приходится прописывать соответствие статусов учетной системы заказчика статусам ПМК NSP. Это типовая операция, которая делается либо с помощью автоматических соответствий, либо с помощью ручных настроек. Это уже определяется на этапе интеграции. Но определения статуса режима управления номенклатурой – это обязательный этап.

При этом крайне важно установить эти статусы для номенклатуры в конкретном месте хранения, на конкретном складе. Это может быть и центральный склад, и распределительный центр, и конечная точка продаж.

И бывают ситуации, когда на центральном складе номеклатура – складская, а в конечной точке продаж заказная. Просто потому, что там клиенты готовы ждать, мы успеваем туда довезти за время терпеняи клиентов или спрос просто маленький редкий. Этот параметр устанавливается на пересечении склад/номенклатура.

Во многих учетных системах статус устанавливается только один и это означает, что все ваше администрирование в этом случае не играет никакой роли: мы можем забрать статус относительно центрального склада, но дальше вам придется настроить статусы для остальных мест хранения.

Это обязательный атрибут, без которого в принципе не можем работать с системой управления наличием, потому что мы будем управлять только новинками и складскими. Причем, напомню, на каждом складе (месте хранения) отдельно.

Адаптация УББК к условиям цепочек поставок

В предыдущей публикации мы рассмотрели обоснование применения метода Упрощенный Барабан-Буфер-Канат.

Теперь давайте попробуем перенести эту идею из производства на цепочку поставок.

При применении в производстве метода “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат” важно, чтобы touch-time (чистое время исполнения заказа, в русском варианте соответствующего термина нет, так что я использую термин “чистое технологическое време) был не более 20% от общего времени исполнения заказа, которое мы обещаем клиентам. И если в производстве с этим более или менее понятно, что в цепочках поставок это понятие еще более неопределенное. Что же будет touch-time при выполнении заказов при поставке “под заказ”. На мой взгляд, это время комплектации, время погрузки, время в пути, время прохождения всяких таможенных прочих операций… В него не попадает время ожидания, пролеживания и т.п.

У нас возможны две ситуации: когда отношение touch-time к времени исполнения заказов менее 20%, и когда это отношение более 20%. Так вот, если отношение менее 20%, то не надо ничего сложного придумывать, можно использовать УББК. А если отношение более 20%, то УББК не применим. Здесь скорее подойдут подходы разработанные для управления проектами – метод Критической цепи (CCPM). Причем, в оригинале говорится от доле touch-time в 5-10%%, но по моему личному оценочному суждению 20% – это еще приемлемая доля для применения УББК, если больше нужно адаптировать метод Критической цепи. А если touch-time менее 20%, то, даже если заказ уже в красной зоне буфера, мы можем его успеть выполнить за время, отведенное под красную зону, т.к. она все еще в полтора раза больше “несжимаемого” touch-time.

К счастью, ситуации, подходящие для применения УББК, – это часто встречающиеся ситуации.

Просто для примера. Я живу в Санкт-Петербурге и мы достаточно часто пользуемся Озоном, Яндекс.Маркетом и другими маркетплейсами. При заказе срок доставки в пункт выдачи заказа 28-72 часа, при этом собрать и довезти заказ в пределах города можно в пределах двух часов. Но мне обещают от суток и больше. Почему так, я понимаю: нужно найти мощности, найти доставщика, оптимизировать загрузку и маршруты. Но мне как клиенту это неважно, Меня обещанный срок доставки устраивает, а следовательно метод УББК для такой ситуации вполне себе подходящий.

Предоположим, что срок исполнения – 48 часов. Тогда мы устанавливаем буфер заказа в 48 часов, делим ее на три равные части по 16 часов: зеленую, желтую, красную. Приоритет заказов будет определяться тем, в какой зоне сейчас находится заказ. И даже если заказ попал уже в красную зону – его вполне можно успеть выполнить как срочный. Мы можем заниматься оптимизацией загрузки, искать, объединять, комплектовать – главное уложиться в объявленный срок. И сквозная система приоритетов здесь всем в помощь.

В отсутствие сквозны приоритетов закупщики упускают из работы заказы, которые “горят”. Если бы у них заказы были отсортированы с точки зрения ожидаемых сроков поступления и выделялись бы красным те, которые прямо вот горят, то люди занимались теми заказами которые сейчас приоритетны, а теми, про которые вспомнили.

Еще один момент – это контроль загрузки мощности. Если мы не будем контролировать загрузку мощности, то мы можем взять на себя обязательства по срокам, которые не могут быть выполнены физически. И здесь в цеопчках поставок могут быть сложности, потому что, если в производстве у нас есть какая-то технологическая карта, технологические нормы, то других логистических операциях с наличием технологических норм большая проблема.

Но здесь включается принцип “лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться”. Представим, что у нас touch-time заказа 20%, и мы уже приняли четыре заказа. Когда мы можем пообещать выполнение пятого? Если у нас не будет контроля загрузки мощности, то мы, скорее всего, назовем стандартный срок исполнения заказа, то с высокой долей вероятности вы опоздаете. А если бы у нас был график текущей загрузки мощности, то мы увидели бы, когда у нас освобождается критический ресус и, уже исходя из этого, называли бы клиенту возможный срок исполнения заказа.

Эли Шрагенхайм рекомендует приплюсовать ко времени освобождения половину буфера, считая, что это достаточно обеспечивает защиту. Дерзко. Смело. Молодежно.

Я бы так действовать побоялся и приплюсовал бы полный буфер. И, если при этом бы заказы завершались бы в зеленой зоне, то тогда бы уже начал сокращать эти сроки. Но тут выбор за вами. У рекомендации Эли есть свое обоснование, но я бы применял ее только для себя, внутри компании, ничего не говоря об этом клиентам. И только проверив работоспособность гипотезы, начал бы транслировать это на рынок.

Обоснование метода “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат”

Прежде, чем продолжить говорить про использование подхода “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат” в управлении поставками, стоит сделать небольшое отступление.

Изначальный вариант решения для производства, который появился во всех книжках, называется “Барабан-Буфер-Канат” (Drum-Buffer-Rope). В этом решении было два буфера: один буфер, который измерялся во времени, защищал работу ограничения, а второй буфер защищал наши обязательства перед клиентом.

Буфер ограничения – это некий запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоя. Потому что простой ограничения – это самое страшное, что может быть в нашей системе. Именно в ограничении мы зарабатываем деньги. Но после ограничения часто остается еще какой-то хвостик каких-то операций, которые нам нужно сделать для того, чтобы выполнить заказ. Поэтому там возникал второй буфер, который защищал наши обязательства перед клиентом. В системе было два буфера, опираясь на состоянии этих буферов, мы определяли приоритеты заказов.

Так продолжалось довольно долго, пока во второй половине 90-х годов эта конструкция не была поставлена под сомнение.

Чем мне нравится Теория ограничение это тем, что правила постановки под сомнение тех или иных рассуждений зашиты в самом подходе. С чего вы взяли что это верно? С чего вы взяли, что ситуация не поменяется и вы сделали единственно правильный способ? Это вопросы, которые мы себе задаем.

Итак, во второй половине 90-х правило двух буферов было поставлено под сомнение. И Эли Шрагенхайм обосновал подход, который сейчас называется “Упрощенный Барабан-Буфер-Канат”. Идея этого подхода состояла в том, что клиентам все равно, где находится наше внутреннее ограничение. Никого из наших клиентов не интересует, где находится наше внутреннее ограничение.

А если у нас два буфера в системе, то эти буферы каждый по-своему определяет приоритет. И у нас возможна ситуация, когда сигналы от этих буферов будут нас путать.

Напоминаю, что у буфера есть несколько функций, которые он должен выполнять. Во-первых, буфер – это прогноз это прогноз. Если мы говорим о поставке под заказ или производстве под заказ и, любое что под заказ, то буфер это прогноз сроков: мы говорим, что сделаем это к этой дате или раньше.

Вторая функция – это предоставление обратной связи о том, насколько мы угадали. Потому что в реальности все может меняться. Может оказаться, что что-то пошло не так. Чаще всего в реальности что-то идет не так. Поэтому буфер нам должен своевременно сообщать об этом.

Третья функция буфера – это предоставление сквозной системы приоритетов. Когда к Голдратту пристали с вопросом, как описать Теорию ограничений в пяти предложениях то, со слов его дочери, он сказал, что мне не нужно пять предложений, хватит одного слова – фокусируйтесь, сконцентрируйтесь на самом главном и делайте только то, что сегодня является самым главным.

Получается, что, если у нас в системе два буфера в одном потоке, то какой из них главный?

И в книге “Синдром стога сена”, эта ситуация рассматриваетс, но надежного ответа – нет. В книге описана необходимость создания каких-то сложных защитных связей между ограничениями.

Эли Шрагенхайм начал это копать и сформулировал: давайте будем честными с самими собой: первичным ограничением любой компании является рыночный спрос, и первое, и главное, что мы должны защищать, – это наши обязательства перед нашими клиентами. То есть он сказал, что нам буфер ограничения не нужен. Нам нужен буфер, который защищает наши обещания. Если мы пообещали клиенту, то буфер должен защищать наши обещания по отгрузке, а как мы это будем внутри делать – это уже наши персональные трудности.

Это была революционная история!

И первое, где эту штуку применяли, это производство под заказ. При этом Эли Шрагенхайм проанализировал соотношение технологического времени и времени. которое мы обещаем клиенту. В результате выяснилось, что в подавляющем большинстве производственных компаний, соотношение технологического времени ко времени выполнения заказов, которое мы обещаем клиентовсоставляет меньше 10 процентов. Это важный момент: реально производством компания занимается там не больше 10 процентов от всего этого времени.

Вопрос: а зачем она берет столько времени на исполнение заказа?

Это предельно понятно: у нас никогда не бывает пустого производства, там уже есть какие-то заказы, нам часто не хватает сырья и комплектующих, которые надо купить, мы пытаемся это все запихнуть в тот же сток и, соответственно, в результате обещаем некий срок исполнения, на самом деле выполняя заказ менее 10 процентов времени от всего этого срока.

Это очень хорошо связывается с тем же бережливым производством, где идеальное бережливое производство – это поток из одного изделия. У нас есть одна штука изделия, и она двигается по потоку. При этом, если мы запускаем партию в 100 штук, то на самом деле 99 процентов времени с заказом ничего не происходит, он просто лежит и ждет, когда мы будем его обрабатывать. Называется это время пролеживания, мы его в принципе из производственного времени исключаем.

Но чтобы это работало, нужна еще одна дополнительная штука: мы должны знать сколько мы уже на напринимали заказов. То есть в дополнение к буферу заказа нам нужно добавить еще обязательный механизм: контроль загрузки нашей мощности. Для производства критически важно, потому что если мы напринимали заказов и, грубо говоря, мы обещаем клиенту 10 дней, и у нас технологическое время один день, и одновременно у нас уже принято 10 заказов, то, когда мы пообещаем клиенту время исполнения закза, а на самом деле мы точно будем опаздывать. Потому что пока очредедь дойдет до этого заказа, мы уже опоздаем. Поэтому применение метода “упрощенный Барабан-Буфер-Канат” на производстве требует одновременного использования контроля загрузки мощности.

Собственник VS Наемный менеджер

К видео опубликованному на Ютубе прилетел комментарий: “а не планируете сделать текстовую версию этой темы?”

Ну надо, значит надо…


В этот раз мы хотим поговорить вот на какую тему: диагностика или аудит управления запасами – то те вещи, которые так или иначе выходят на демонстрацию эффектов. Мы всегда говорим, что внедрение системы управления запасами вам принесет экономические эффекты, и мы их можем прикинуть, посчитать эффект. Но с другой стороны, это внедрение вызывает большие изменения в компании, которые далеко не одинаково хороши для разных людей в компании.

Я бы так обозначил: “собственник vs наемный менеджер”. По сути дела, эффекты, о которых мы говоим, нужны собственнику, а воплощает все в жизнь в рамках проекта – наемный менеджер. И мы видим вот разрыв, пропасть между собственником и наемным менеджером. Часто наемный менеджер задает вопрос: “А мне-то это зачем? Я не являюсь бенефициаром этих эффектов”

Если мы проанализируем все наши проекты, которые мы внедряли, то видны некоторые закономерности.

У нас есть очень успешные проекты, которые показывают удвоение прибыли, быстрый темп роста продаж, быстрый темп роста валовой прибыли и просто прибыли. Даже улучшение оборачиваемости. А есть провальные проекты, которых немного, но они есть но они есть. Их ровно два. Мы, конечно, всегда пытались разобраться, что происходит, почему так происходит, что же там такое случается. И мы начали анализировать эту историю. В результате у нас получилась некая классификация.

В этой публикации мы не будем говорить о микро- и малом бизнесе. Мы уже говорили о том, что это самые богатые люди: они могут заплатить и ничего не делать. Ровно половина из наших проектов для малого бизнеса – отваливаются. И там ситуация в том, что у человека, который занимается микробизнесом, просто нет времени: его рвут на куски, у него не хватает времени, чтобы сделать всё, что нужно. Поэтому мы сдалил для них некий вариант решения, где мы выполняем настройки и управление запасами за него.

В этой пуликации мы поговорим о компаниях с оборотом от 500 миллионов до полутора миллиардов в год. Где у нас довольно много суперуспешных проектов. У этих суперуспешных проектов есть одна важная характеристика: решение о внедрении и участие в процессе внедрения активно принимали собственники, и результаты получали собственники, и оценивали результаты тоже собственники.

И это наши суперуспешные проекты. Это компании, с которыми мы дружим. С которыми мы придумываем какие-то новые решения, они нам подкидывают какие-то идеи для внедрения. Это прямо такая большая куча компании, которые суперуспешны, и мы готовы размахивать ими как флагом, показывать и ходить в гости.

А есть слой компании, которые, во-первых, плохо продаются, хотя у нас есть опыт внедрения в компании с оборотом от 8 до 9 миллиардов обороты. И там успешный проект, и собственники не участвовали в процессе. Но это уникальный случай.

Очевидно, что нам важно понять как продавать в компании, где собственник не принимает решения и не находится в управлении. И мы начали на тему думать, смотреть: что, как, почему происходит? И в одних переговорах руководитель филиала компании задал мне вопрос: “Ну хорошо, вот эффекты, которые вы показываете: увеличение прибыли, улучшение оборачиваемости, увеличение свободного денежного потока, повышение рентабельности, – это все эффекты, которые работают для компании и для собственников. А мне, наемному менеджеру, это зачем?”

И я потерялся, не зная, что ему ответить: “А фиг его знает, товарищ майор…” Потому что, чем крупнее компании, тем либо дальше собственник от управления, либо тем более размытая структура собственников. И это люди, которые где-то в космосе находятся, в операционной деятельности участия не принимают, управляют по дашбордам, и что происходит конкретно “на земле” не понимают. И решение о том, что должно происходить “на земле”, принимают не они, а операционный руководитель. И они правы! И так и надо!

Вот только здесь сразу возникает вопрос: “А за что отвечает операционный руководитель?”. Он отвечает за выполнение своей функции. Он обвешан какими-то KPI, которые он должен выполнять. B часто улучшение для компании в целом приводит к ухудшению его персональных KPI.

Спрашивается: “Зачем мне самому себе создавать проблемы?” Все же нормальные люди: зачем себе создавать проблемы?

Второй момент. И он тоже очень важен.

Потому что кто-то же должен ответить за результат внедрения! А напоминаю вам, что у нас в европейской традиции принято, что у победы множество отцов и только поражение сирота. Если вы победили – вы молодец! И не только вы, а еще все мы здесь, кто как-то причастны.

У нас есть проект, где люди два года подряд, во время пандемии, удваивают прибыль. На что материнская компания реагирует : “Ну это вам повезло…”

Тридцать шесть месяцев подряд компания идет с прибылью, с нарастающим плюсом – и это повезло! Это невозможно, чтобы все время везло, 36 месяцев подряд! Два с половиной года непрерывно везет – это ж какие они счастливчики!!! Но при этом, когда человек, который был руководителем проекта у этого клиента, увольняется из этой компании, компания говорит: нет-нет, мы будем продолжать пользоваться инструментом, потому что у нас все было хорошо.

Но руководитель рисковал неимоверно!!!

Потому что, а если бы не получилось? Есть множество причин, почему может не получиться, или в процессе внедрения что-то может ухудшиться во внешней среде.

Другой наш проект: мы начинаем внедрять управление запасами, там пустые склады, мы начинаем наполнять буферы, и рентабельность запасов и оборачиваемость падает! У нас в два раза растет склад, в два раза ухудшается рентабельность запасов, падает оборачиваемость, но валовая прибыль растет. И это такой короткосрочный эффект, который надо пережить и психологически, и экономически, чтобы получить отложенный эффект в будущем.

И поскольку в этом проекте инициатором, по сути, руководителем проекта, был собственник компании, и мы с ним анализировали, почему это происходит вместе и дальше смотрели как это идет в динамике, то этот проект оказался успешным.На текущий момент, они закончили с рекордной прибылью, у них в полтора раза вырос объем продаж, а запасы, с момента как они удвоились, остаются на том же уровне. Но тот момент, когда это всё скакнуло вверх – это было страшно. Для всех это было страшно: и для клиента, и для нас.

И получается, когда вы наемный менеджер приходите и говорите: “Я хочу внедрить новую систему управления запасами, которая даст нам счастье”, то при этом ыы подставляетесь. Реально подставляетесь. И ответа на вопрос, как сделать так, чтобы вам не подставиться у меня до сих пор нет реально нет.

Да, есть замечательные подходы, который разработаны в рамках Теории ограничений. Есть замечательный подход, который разработал Алан Барнард, который состоит в анализе плюсов и минусов изменений. По сути классическое схема горшочка с золотом, костылей, русалки и крокодила. Кому интересно: ссылки на описание слоев сопротивления. И Алан Барнард разработал очень интересную методику, как с этим работать.

Получается, что, если мы не понимаем как защитить нашего клиента от потенциальных негативных (для него персонально) последствий, то он, конечно, не купит. Есть очень интересное западное исследование (я не могу поставить на него ссылку, потому что на него ссылается только Алан Барнард) про то, что основным конкурентом у вас являются не те, кто продают такие же товары, не производители, не поставщики. Главное, с кем вы конкурируете – это решение “не покупать”. Основная конкуренция идет между вопросами: “купить” или “не покупать”!

И когда у нас решение принимает наемный менеджер, то, во-первых, он не принимает решения покупать или не покупать. Он у него есть только решение: пойти наверх и попросить денег. Давайте мы на это потратим денеги. Давайте мы эти изменения внедрим. Ну а дальше любые нормальный руководитель ему задает вопрос: “А чем ответишь?”

И в этой ситуации многие наемные менеджеры зависают. И я их прекрасно понимаю: чего ради ему подставляться под возможный риск, когда как в мультике: “нас и здесь неплохо кормят”. Если ничего не угрожает существованию компании, то ему это делать, в общем-то, незачем.

Конечно, в таких крупных компаниях могут запускаться пилоты и, памятуя классический роман Голдратта “Я так и знал”, можно говорить руководителям филиала, что ты будешь у себя “первым на деревне” и будешь лидером, этот опыт будет интересно распространить на другие филиалы, и ты будешь первым.

Что же это возможно. По опыту внедрения мы можем говорить, что, если вы руководитель филиала, относительно самостоятельного подразделения, которое имеет собственные показатели, то в этой ситуации вы, по сути, руководитель фирмы. В этом случае, во-первых, результаты вашего филиала начнут многих удивлятью И тут уже вы будете отвечать: просто повезло… И, если вы руководите обособленным подразделением, то, наверное, для вас это шанс сделать свое подразделение лучшим, а сделав свое подразделение лучше, можно выстраивать карьеру. И для руководителей филиалов это самый правильный ответ.

А если вы функциональный руководитель: директор по закупкам, директор по логистике, я пока не могу ответить, что вам будет хорошего от вредрения. Да, вы покажете свой профессионализм, вы сделаете какую-то чудесную вещь, про которую никто не понимает, как вы это сделали, но вы можете столкнуться тем же самым: “вам повезло”. Более того, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что вам повезло.

А еще у вас начнется одна очень важная история: совокупный результат – это не просто результат управления запасами, это поведение продажников, это ценообразование, это принятие решений об объемах, принятие решения давать или не давать скидку. Это куча всяких вещей, которые сразу захватывается изменениями.

Одна из типичных проблем внедрения всех проектов управления запасом, когда продажники еще не привыкли к тому, что у них всегда всё есть. Классическая история: продажник на всякий случай ставит в резерв всё, что можно. Любой проджник – это хороший такой “кулак”: всё подгрести под себя.И пока они привыкли к тому, что товар всегда есть, у вас будет жуткие проблемы с резервами!!! С этим как только не борются: автоматически сбрасывают, еще чего-нибудь придумывают, но все равно продажники находят способ поставить всё в резерв.

Если вы просто закупщик, даже не директор по закупкам, а просто закупщик, то вам, конечно, становится грустно. Потому что они что-то там делают, а вы за это отвечаете.

И вот тут, к сожалению, функциональных руководителей мы не очень можем защитить.

Единственный способ, которым мы можем вам сейчас помочь, это провести сборное корпоративное обучение, собрать туда финансистов, продажников, операционных руководителей, показать, как это может управляться, показать результаты диагностики. И уже после этого выносить на верхний уровень (что там у вас: единоличный орган принятия решения, инвестиционный комитет или Совет директоров) принятие решения о необходимости или отсутствии такой необходимости для вашей компании внедрять управление запасами.

Я не вижу пока других способов. Для меня это боль. Я бы об этом думаю уже не один месяц и даже больше чем год. Единственное что нас может спасать, и что нас спасает, это то, что у нас есть свой “клиент мечты”: это малый и средний бизнес, где собственник находится в управлении, где результаты нужны ему.

И тут мы ему точно говорим: “Если ты будешь делать так, тогдаа у тебя будет все зашибись!!!”

о есть получается у нас вопрос открыт, на него, к сожалению, нет готового решения. И, наверное, я бы так наверно вот эту тему подрезюмировал” Уважаемые наши клиенты, и действующие, и потенциальные, наши подписчики, если вы разделяете взгляды и подходы в части инструментов подходов Теории ограничений, и у вас есть какие-то мысли – делитесь с удовольствием послушаем.

Потому что самый лучший способ преодоления препятствия – это услышать рекомендации со стороны тех, кто в это препятствие упирается.

Подписывайтесь. Пишите комментарии. Где бы это ни было: ВКонтакте, YouTube, Telegram, TenChat.

Управление поставками “под заказ”. Откуда ноги растут?

Из открытых источников

Мы уже говорили о том, что такое логистика, и какие там бывают ограничения. Как в зависимости от действующих ограничений мы выбираем способы управления цепочками поставок. Мы поговорили про то, как оценивать качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, как оценивать качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Но это все-таки были общие рассуждения на эту тему.

Сегодня мы будем говорить о прикладных вещах, связанных с управлением цепочками поставок. Тема этого поста: управление цепочками поставок в режиме “под заказ”, откуда брать решения?

Если мы вспомним все, что мы говорили предыдущих публикациях, то, во-первых, под заказ мы поставляем в двух случаях:

  1. Когда наш клиент готов ждать. У нас есть много времени на то, чтобы выполнить заказ нашего клиента, и клиент это время, которое нам нужно для выполнения его заказа, готов ждать. В этом случае нам не нужны никакие запасы, и мы, естественно, поставляем только под заказ.
  2. Вторая ситуация более грустная для нас, как поставщика. Это ситуация, когда клиент может быть и не хотел бы ждать, но у нас нет мощности для того, чтобы произвести что-то, или поставить что-то, или закупить что-т,о создать что-то, что надо нашему клиенту за то время, которое он готов терпеть. И поэтому из всего рынка у нас остаются только те клиенты, которые готовы ждать. В такие ситуации мы попадаем с самыми бедными клиентами, потому что они готовы ради скидки в цене ждать, или самые богатые клиенты, которые хотят какие-то уникальные комплектации. Естественно, в эту ситуацию бы попадаем всегда, когда на рынке по каким-либо причинам происходит сбой в логистических цепочках, сбой в управлении запасами, и на рынке образуется дефицит. Когда у нас на рынке образуется дефицит, то в этом случае, естественно, клиент будет ждать. Потому что это рынок продавца, и мы начинаем поставлять под заказ, даже если других условиях это было бы не так.

В рамках Теории ограничений для управления поставок “под заказ” решений нет!

Точнее, там нет решений которые бы назывались решение “для поставок под заказ”, а то коллеги по цеху сейчас забросают меня тапками или порвут в мелкие клочки.

Теория ограничений, как многие уже знают, вышла из производственного цеха. Она появилась в производственном цеху, разрабатывалась она для производств, и как раз с решения “производство под заказ”, собственно говоря, Теория ограничений и начиналась.

Вообще, когда ты имеешь дело с производственниками, то их бесполезно спрашивать: ваше производство работает “под заказ” или “на склад”? Потому что подавляющее большинство производств работает всегда под заказ. И производству, строго говоря, глубоко наплевать, производит ли оно то, что надо, под конкретный заказ клиента или под заказ отдела продаж для того, чтобы положить на склад и оттуда дальше продавать. Производству до этого нет никакого дела. Производство всегда работает в режиме “под заказ”. Ну и, собственно говоря, для производства были разработаны первые решения.

У нас есть два крупных отдельных готовых логистических решения из раздела того, что называется “движители Теории ограничений”, то есть логистические решения Теории ограничений. В их составе есть два готовых решения: это производство “под заказ” (MTO – make to order) в режиме “упрощенный Барабан-Буфер-Канат”, и метод Критической цепи (CCPM), который вообще-то используется в проектном управлении. Два этих способа управления обеспечивают нам управление системами для того, чтобы укладываться в срок.

Для обоих этих решений очень важно что выполнение заказов срок является конкурентным преимуществом. Напоминаю, что совершенно не нужно ничего подобного внедрять, если нашим клиентам абсолютно все равно: уложились мы в срок или нет. Но такого рода клиентов мало. Это достаточно редкая ситуация. Как правило, клиентам важно, когда мы сделаем из заказ: произведем, закупим, поставим. Срок, когда мы выполним заказ, клиентам важен. И наша скорость реакции часто создает нам конкурентное преимущество.

Так вот, эти решения выросли из одно из производства, другое из управления проектами, и отдельно чего либо для управления цепочками поставок в смешанной среде не разрабатывалось. И опираться мы будем именно на них.

Продолжение следует ….

“Осознание значимости потока в операционной деятельности” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Нечасто в последнее время Эли Шрагенхайм балует нас публикациями в своем блоге.

Но вот предоставилась возможность перевести свежую его публикацию, посвященную показателям оценки эффективности потока. И я с радостью предоставляю возможность познакомится с мыслями Эли на русском языке.

Еще один момент: читая его описание Динамического управления буфером запасов (а речь идет именно о буфере запасов), поймал себя на мысли о том, насколько же далеко мы уже продвинулись в этой части, по сравнению с классическими подходами ТОС, уйдя от привязки к остаткам. Но это так, просто хвастаюсь…

Желаю вам приятного прочтения. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: в тексте возможны “очепятки”, переводил в перерывах между совещаниями :)))))))))))))))


Картинка из оригинального текста

Понятие «поток» в операционной деятельности[i] относится к движению продуктов и услуг в сторону клиента. Но в полной ли мере мы понимаем значение понятия «улучшение потока»?

Понимаем ли мы, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?

Улучшение потока, с точки зрения операционной деятельности, легко может направляться с помощью двух сильно отличающихся показателей:

  1. Время, которое требуется элементу потока для прохождения всего маршрута.
  2. Количество единиц, поступающих к концу маршрута за определенный отрезок времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя достигается за счет ухудшения другого?

На самом деле, этот конфликт является ядром спора между парадигмой экономичности, которая призывает использовать крупные партии и высокий уровень НЗП в борьбе за увлеичение общего выпуска, и принципами бережливого производства/канбана, которые концентрируются на скорости движения материалов, чтобы обеспечивать актуальный спрос.

Теория ограничений разрешила этот конфликт получив высокие значения по обоим показателям. Она начала с улучшения и контроля общего количества в потенциальном потоке, который выполняет фактические заказы клиента. Кроме того, ТОС удалось достичь высокой надежности в исполнении своих обязательств перед клиентами. В ТОС было осознано, что общий выпуск организации лимитирован одним ограничением мощности, и, на основании этого, были сделаны критически важные открытия.

Методология ТОС также улучшает второй показатель за счет предотвращения запуска заказов раньше, чем они могут быть надежно завершены. В формулировке Голдратта идея состоит в том, чтобы «перекрыть» запуск новых заказов в производство. Делается это за счет установления надежного времени, за которое заказ может быть завершен, с учетом обычной и ожидаемой неопределенности, а также отказа от запуска его раньше этого времени. Это гарантирует, что в НЗП находятся только те заказы, которые должны быть выполнены за установленное надежное время выполнения.

За счет запуска в поток заказов без длительных сроков ожидания, а также одновременного установления четкой системы приоритетов, которая позволяет определить те немногие заказы, которые необходимо «подтолкнуть», чтобы завершить вовремя, разрешается конфликт между двумя основными показателями.

Такое отношение вступает в противоречие с ошибочной управленческой политикой стремления к достижению высокого уровня использования каждого ресурса, что практически невозможно, и в Теории ограничений было осознанно, что имеет значение только уровень использования ограничения или самого слабого звена.

ТОС также интерпретирует второй показатель эффективности управления потоком, скорее как объем общей ценности, предоставленный за период времени, нежели как подсчет физического результата. Это достигается за счет использования для оценки ценности, предоставленной за период времени, показателя «Проход», общего вклада на покрытие.

С одной стороны, использование Прохода обходит сложность определения единиц или «частиц» потока. Таким образом он дает оценку общей ценности, созданной за период времени.

С другой стороны, такая интерпретация поднимает вопрос, который находится за пределами операционной деятельности, поскольку он смотрит на общую ценность, которую генерирует поток.  Поскольку мы все еще концентрируемся на операционной деятельности и на максимизации общего Прохода (Т) возникает уместный, хотя и тревожный, вопрос:

Может ли более быстрый поток генерировать больше Прохода на каждую проданную единицу?

Этот вопрос выражает ключевую исходную посылку, лежащую в основе конфликта: чем меньше продано единиц продукции, тем меньше общий Проход. Однако, если было бы возможно, чтобы более быстрый поток привел бы к тому, что потребители были бы платить больше, генерируя более высокий Проход на единицу, то организация могла бы генерировать больше Прохода за счет ускорения выполнения заказов, даже за счет уменьшения общего количества поставленных продуктов.

Так возникает третий показатель эффективности потока: общий объем выпуска за период или общая сумма сгенерированного Прохода!

После того, как решение ТОС для управления потоком будет полностью внедрено, по-прежнему остается определенный компромисс, который заложен в схему максимального использования ограничения. TOC признает необходимость поддержания защитной мощности, даже для ресурса с ограниченной мощностью (CCR), чтобы обеспечить надежное выполнение заказов, несмотря на существующую внутреннюю неопределенность. Размер буфера времени, который является неотъемлемой частью методологии планирования ТОС, зависит от доступной защитной мощности, которая, в свою очередь, зависит от того, насколько планировщик готов загрузить самый ограничивающий организацию ресурс. Когда загрузка ограничения запланирована более, чем на 90% от доступной мощности, тогда надежное время исполнения заказов должно будет достаточно длинным, отчасти из-за сложностей для покрытия колебаний, которые влияют на сам уровень использования ограничения. При таком уровне загрузки практически невозможно принимать новые срочные заказы, и надежное время отклика не может быть по настоящему коротким из-за очереди на ограничении.

Если отдел продаж готов ограничить плановую загрузку CCR уровнем в 80-85%%, то, несмотря на общее снижение потока, скорость выполнения отдельного заказа будет значительно более высокой и надежной.

Каждый из трех показателей эффективности потока может быть улучшен, но особое внимание следует уделить не приведет ли улучшение одного из них к ухудшению других.

Одна из идей превращения превосходной операционной деятельности в решающее конкурентное преимущество (DCE) состоит в предложении «быстрого отклика» за дополнительные деньги для клиентов, для которых это действительно важно. Это подходящая стратегия, когда время отклика воспринимается потребителем, как создающее дополнительную ценность. Эта идея схожа с предложениями международных транспортных компаний (FedEx, DHL, UPS).  Преимущество этой идеи в том, что хотя она и требует определенного объема защитной мощности, предложение быстрого выполнения заказа, когда бы это ни понадобилось клиенту, добавляет значительный объем Прохода.

Скрытая исходная посылка, лежащая в основе всего вышеприведенного анализа, состоит в том, что время отклика на производстве – это то же самое, что время отклика клиенту. Она валидна только для среды производства строго под заказ.

Подавляющее большинство производственных компаний используют производство продукции и полуфабрикатов на склад. Это означает, что с точки зрения клиента (при обеспечении прекрасного уровня наличия) время отклика моментальное.

Тогда в чем же преимущество быстрого потока производства готовой продукции, которая хранится на складе?

Существует два способа, с помощью которых быстрый поток (первый показатель потока), может увеличить продажи.

  1. Значительное снижение запасов «на руках» без возникновения дефицита.  При использовании правильных методов управления, возможно значительно сократить объем возникающего дефицита. По сути, это означает меньший объем замороженных в запасах денег, и меньшее количество товаров, которые распродаются по сниженным ценам, чтобы избавиться от избыточных запасов. Что более важно, так это возможность продавать больший объем товаров из-за лучшего наличия и, возможно, в следствие лучшей репутации на рынке.
  2. Способность быстро определять изменения в спросе. Если уровни запасов относительно невелики, то значительно легче определить, что слишком часто требуется срочная поставка, чтобы избежать дефицита. Это сигнал о реальном увеличении спроса. С другой стороны, если небольшой объем запасов остается таковым слишком долго, это сигнализирует о том, что спрос стал ниже, чем был до этого. Для определения этих изменений в ТОС используется инструмент Динамическое управление буфером.

Таким образом, при производстве на склад быстрый поток может увеличить прибыль, но его нужно использовать с умом, потому что просто быстрый проток продукции на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли применять производство на склад, а точнее – производство для наличия, для медленно оборачивающихся товаров?

Медленно оборачивающиеся товары в среднем приводят к более медленному потоку по двум отличающимся друг от друга причинам. Первая – это когда приоритеты в цеху устанавливаются должным образом, при слабых продажах производственным заказам устанавливается более низкий приоритет, так что они могут застревать в производстве, пока обрабатываются более приоритетные заказы. Вторая причина – это что запасы готовой продукции медленно оборачивающейся продукции хранятся относительно долгое время. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленно оборачивающиеся товары дают меньший ROI, даже если Проход на единицу выше, чем у высоко оборачиваемых товаров. Было бы эффективнее работать с медленно оборачиваемыми товарами, как с товарами «под заказ», если только клиенты не требуют мгновенной доступности.

Ключевой вывод.

Поток должен оцениваться с помощью трех разных показателей, который имеют между собой определенные взаимозависимости. Первый: скорость движения элемента потока по всему маршруту. Второй: общее количество, которое проходит через поток за период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения (самого слабого звена). Третий: общая ценность/стоимость, которая генерируется за период времени, которая зависит не только от двух других показателей, но и от дополнительных факторов.

Признание наличия причинно-следственных связей, которые делают возможным быстрый отклик, понимание зависимостей между быстрым потоком, общим количеством выполненных заказов и анализом созданной ценности является важным для любой организации. Просто ускорения скорости выполнения заказов – недостаточно.


[i] В тексте «Operations», что может быть переведено и как «производство» в зависимости от контекста. – прим. переводчика

Качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Специфические показатели ТОС

Но есть еще пара специфических показателей, которые отвечают на вопрос: насколько хорошо работает цепочка поставок. Эти показатели были введены в рамках Теории ограничений, они сложные, их всегда очень тяжело объяснять.

Один из них называется в оригинале долларо-дни прохода (TDD), у него есть еще аббревиатура деньго-дни прохода (TVD). Суть его предельно проста: если у нас нет товара, то мы теряем прибыль, то есть это показатель упущенной прибыли. Для цепочек, которые работают в режиме “на склад”, он считается очень просто: время отсутствия товара умноженное на скорость продаж (среднюю за какой-то период) и на уровень Прохода, который мы зарабатываем с одной штуки. Если у нас товара не было пять дней, мы потеряли проход за пять дней. Потерянный проход – это не просто какая-то потерянная наценка. Нет ребята!!! Это напрямую потерянная ваша прибыль, потому что вы же уже все получили, уже расходы вычли, о прибыли отчитались, и каждый дополнительный рубль прохода, вообще-то, – это увеличение вашей прибыли. Поэтому можно по-русски его называть показатель упущенной прибыли.

Если мы управляем цепочкой поставок с точки зрения поставки “под заказ”, то этот показатель тоже можно посчитать, но считается он по-другому. Мы берем Проход, который мы получаем с заказа, умножаем его на количество дней опоздания и получаем цифру, которая называется долларо-дни прохода или деньго-дни прохода, которая показывает какую прибыль мы могли бы заработать, если бы мы не опоздали с выполнением заказа, а поставили бы за то же самое время еще один такойже. Это показатель который говорит о том, как много как много раздолбайства у нас в цепочке поставок.

Второй показатель должен ответить на вопрос: а как дорого нам обходится безубыточное функционирование цепочки продаж? Показатель называется долларо-дни запасов (IDD) или деньго-дни запасов (IVD). Он введен для того, чтобы можно было сравнивать между собой заморозку дешевых и дорогих товаров. Дешевый товар стоимостью 10 рублей, который у нас будет лежать 10 дней, и дорогой товар, который стоит 100 рублей, но лежит один день, с точки зрения, заморозки денег – это одинаково. Но зато каждый дополнительный день для 100 рублевого товара, это тоже самое, что 10 рублевый еще на 10 дней. Этот показатель показывает именно то, как у нас “застревают” деньги в системе.

У этих показателей в словаре TOCICO есть четкая оговорка: эти показатели не являются ни деньгами, ни днями. Их нужно оценивать только в динамике.

Я могу сказать где это используется. Например, когда нам нужно посчитать рентабельность запасов, но мы не можем по каким-то причинам считать в годовых процентах, Тогда мы можем просто взять деньго-дни запаса, взять проход в день, разделить одно на другое. В результате получим какую-то цифру которая будет характеризовать то, с какой скоростью замороженнные деньги превращаются в проход.

Существует прямая зависимость между рентабельностью замороженных денег и рентабельностью запасов с точки зрения годовых процентов.

Итак, если мы смотрим на цепочку поставок с точки зрения поставщика, то первое, что нас интересуе,т это сколько денег, приносит нам цепочка поставок. Второе: какова рентабельность дебиторской задолженности и запасов этой цепочки – это ROI годовых. Это минимальный и самый простой вариант оценки качества работы цепочки поставок для поставщика.

Если нужно, то мы используем еще два показателя, которые характеризуют поворотливость и качество работы этой цепочки на более низком уровне: это упущенная прибыль или деньго-дни прохода, и показатель, который характеризует то, как у нас деньги “застревают” – это деньго-дни запаса.

Причем начинать мерить надо с показателей верхнего уровня, и при необходимости двигаться к более детальным.

Качество цепочек поставок – взгляд поставщика. Часть 2: показатели результативности и экономичности

Продолжение, начало здесь

Собственно говоря, есть всего два способа зарабатывания денег собственниками:

Первый, если у вас развитый фондовый рынок: вы покупаете акции, дальше акции дорожают, вы их продаете и, собственно, за счет разницы между ценой покупки и продажи генерируете себе деньги. И неважно – прибыльная компания или не прибыльная, лишь бы акции дорожали.

Но если мы не говорим о фондовом рынке, то соответственно другой способ зарабатывания денег – это зарабатывать деньги на своей операционной деятельности. И вот в этом-то случае, если мы зарабатываем деньги для своих собственников за счет операционной деятельности, наличие прибыли в компании является критически важным условием. Но это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо. Потому что цель компании зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Деньги, которые собственник может спокойно, не нанеся вреда компании, не поставив под угрозу ее существование, извлечь на любые другие цели: на потребление, на другие бизнесы, это все равно, куда он хочет их использовать.

Поэтому цепочка создания ценности или логистическая цепочка должна приносить поставщику деньги. Деньги у нас складываются, как в той же книжке говорилось, из разницы между Проходом (в Теории ограничений такое странное слово используется, для коммерческих компаний определяется очень просто: проход – это разница между выручкой и абсолютно переменными затратами) и операционными издержами.

Это не тема нашего обсуждения, потому что это подробно разобрано в соответствующей литературе.

Важно: первое, что характеризует качество работы логистической цепочки с точки зрения поставщика, – это количество денег, которые мы зарабатываем, и скорость, с которой мы зарабатываем деньги в этой цепочке поставок.

Притом на скорость зарабатывания денег напрямую влияют финансовые условия, которые есть между участниками цепочек поставок.

Когда мы поставляем с отсрочкой платежа, мы замедляем движение денег, когда поставляем в предоплату, мы ускоряем движение денег.

Два фактора, определяющих скорость зарабатывания денег.

  1. Произведение количества, которое у нас продается, и суммы наценки с единицы, которая по сути является проходом.
  2. Условия оплаты

Количество, умноженное на наценку с единицы, и условия оплаты, которые представлены в цепочке поставок дают нам как раз ту скорость генерации денег, которая есть в этой цепочке поставок. Поэтому первый очевидный показатель, который нас интересует, – это проход в единицу времени.

Одна цепочка приносит нам 100 рублей в день, другая приносит нам тысячу рублей в день. Очевидно, что цепочка поставок, которая приносит нам тысячу рублей в день, сильно интереснее чем та, которая приносит 100 рублей в день.

Это первый показатель, который характеризует качество цепочки поставок для поставщика, – её способность достигать результата и скорость, с которой этот результат достигается.

Но какой ценой мы этот результат достигаем?

В общепринятых показателях, которые существуют в финансах это называется рентабельность инвестиций. Вообще рентабельность, я уже много раз говорил это, очень простая штука: рентабельность – это прибыль деленное на что-нибудь, на что делим, того рентабельность. Когда мы говорим про рентабельность инвестиций, то это прибыль, деленная на сумму инвестиций. Где инвестиции – это деньги, которые мы вложили и заморозили в этой цепочке поставок.

Не усложняя, мы можем сказать, что мы замораживаем деньги в цепочках поставок в двух видах: в виде товара и в виде дебиторской задолженности. Соответственно, чем больше сумма товара и дебиторской задолженности в сравнении с прибылью, которой вы получаете, тем меньше рентабельность ваших инвестиций.

Первый показатель – абсолютный, второй – относительный. Поэтому, когда мы с точки зрения поставщика оцениваем цепочку поставок, мы проверяем: первое – скорость, с которой мы будем зарабатывать деньги в этой цепочке поставок; второй показатель, который вы обязательно должны мерить, – это рентабельность инвестиций. Рентабельность инвестиций, как правило, меряется в годовых, для того чтобы сравнивать разные варианты вложениия денег, например, на банковский депозит. Два процента в месяц – это 24 процента годовых, 20 процентов в месяц – это 240 процентов годовых.

При этом мерить надо не с точки зрения прибыли, которую вы не знаете, потому что у вас прибыли в цепочке поставок нет. Самое простое, что легко можно померить рентабельность с точки зрения прохода, который вы зарабатываете через эту цепочку поставок. Это универсальные показатели верхнего уровня, по аналогии с показателем OTIF для потребителя, который мы обсуждали в предыдущей части.

Продолжение следует …

Качество цепочек поставок – взгляд поставщика. Часть первая: чем мерить будем?

В этом посте мы продолжим тему качества цепочек поставок. Если в предыдущих публикациях мы говорили о качестве цепочек поставок с точки зрения клиента, то сегодня мы попробуем посмотреть на качество цепочек поставок с точки зрения поставщика, потому что он тоже своего рода клиент. Если клиент, который благодаря цепочкам поставок получает наш товар, получает некую ценность, то в другую сторону двигается не менее ценная штука. Эта штука называется “деньги”, ради которой многие из вас ходят на работу и вообще что-то предпринимают, потому что это то, на что мы меняем получаемую от продукта/услуги ценность

Поэтому давайте попробуем посмотреть с другой стороны. Есть одна проблема, которая связана с управлением качеством, и которая не всегда явно обозначена. Если вы посмотрите всякого рода там системы управления качеством, то вы обнаружите, что в них есть такой слоган: “Качество любой ценой!” “Качество – это самое главное!” “Если у вас будет качество, то все будет хорошо”.

Из открытых источников

Напомню, что в предыдущих публикациях я рассказывал про клиентоориентированность и говорил про то, что клиент не будет платить за лишнее качество. Поэтому качество не любой ценой!

Потому что если производитель, поставщик будет поставлять что-то качественное, но не будет на этом зарабатывать, то он рано или поздно разорится и закроется, так как ему тоже нужны деньги для того, чтобы содержать своих сотрудников. Чтобы сотрудникам было на что есть. Чтобы эти сотрудники могли что-то потреблять у других поставщиков в других логистических цепочках. Поэтому, с точки зрения поставщика, логистическая цепочка – это нечто, что с какой-то скоростью, с каким-то качеством создает ему деньги.

И в этом месте я вас вынужден послать в другую свою книгу (не обижайтесь, пожалуйста, это в хорошем смысле послать), которая называется “Управленческий учет на стероидах“, 450 страниц, посвященных именно вопросу организации управленческого учета и принятия решения выгодно/невыгодно с точки зрения того, как это делается в рамках Экономики Прохода Теории ограничений.

А здесь мы с вами очень коротко об этом вспомним, потому что обойти это невозможно. Особенно, если мы говорим о качестве логистических цепочек для поставщика.

Собственно для поставщика логистическая цепочка хорошая и качественная, если она выгодная, и она плохая и некачественная, если она невыгодная.

Когда мы обсуждали вопрос: что является целью компании, то мне часто рассказывали про прибыль. И каждый раз я спрашивал: с чего вы это взяли? И дальше всех посылал в Гражданский кодекс Российской Федерации, где написано, что коммерческие компании – это компании которые ставят своей целью систематическое извлечение прибыли. Так написано в Гражданском кодексе, но при этом, напоминаю всем, что наличие прибыли или ее отсутствие не является признаком для признания компании банкротом.

Компания совершенно спокойно может существовать без прибыли, с нулевой прибылью и при этом не банкротиться. Примеров у нас большое количество.

Больше всего я люблю ссылаться на икону предпринимательства Илона нашего Маска, который не создавая замечательных прибыльных компаний, при этом умудряется как-то достигать ключевых целей, которые стоят перед бизнесом.

Потому что ключевая цель бизнеса – это не прибыль делать, а деньги для собственников зарабатывать.

Продолжение следует …