Теория ограничений — это подход, который разработан израильским физиком Элияху Моше Голдраттом. И он был разработан в рамках сотрудничества доктора Голдратта с компанией своего старшего брата, которая разрабатывала IT решения для управления производством. Было это в 1984-1986 годах. В июле 2011 года доктора Голдратта не стало, но его яркая личность оставила очень большой след на всех подходах, разработках и высказываниях о Теории ограничений.
И до сих пор можно во многих источниках, сообществах и публикациях увидеть и услышать высказывания: «Голдратт говорил…» И часто со стороны это выглядит как некое поклонение доктору Голдратту, но — нет. Теория ограничений основана на научных подходах, ее автор по образованию физик, он был DPh в области физики и разработал Теорию ограничений в процессе работы над сложным планированием производства.
Именно поэтому принято говорить, что ТОС родилась в производственном цеху.
По состоянию на двадцатые годы XXI века в рамках Теории ограничений существуют решения в трех основных областях. Это те решения, которые можно обозначить как «готовые» решения.
Это решения для производства. С чего, собственно говоря, все и начиналось. Причем, в первую очередь — это решение для производства под заказ, с которого все и начиналось.
Это решения для управления проектами. Critical Chain Project Management (CCPM) — управление проектами методом критической цепи.
И решение, которое в словаре TOCICO называется «Replenishment», то есть «Пополнени». Внутри него есть разновидности и может случится, что вы увидите не решение «Replenishment», а решение, которое может называться «Производство для наличия (МТА)», «Дистрибуция для наличия (DTA)» или «Закупки для наличия (РТА)». Это все аббервиатуры от английских «make», «distribute» или «purchase», а окончание там «ТА», то есть «to availability» — «для наличия». Есть некоторые различия между «производством на склад» и «производством для наличия», то это тонкости для тех, кто в них хорошо разбирается. Для «простых смертных» «производство на склад» — это и есть «производство для наличия».
Это что касается собственно «готовых решений» Теории ограничений.
При этом, не смотря на то, что мы все ссылаемся на Голдратта, идет развитие этих решений. Например, в области управления проектами появилась очень интересная тема, которая называется «Agile CCPM» — это сочетание подходов гибкой разработки с методами критической цепи.
Появляются подходы и решения о том, как можно одновременно на одном предприятии работать и «для наличия», и «под заказ». Это большая проблема, потому что подходы для управления «для наличия» и «под заказ» отличаются, там разные буферы и внедряют их, как правило, отдельно. Но предприятий, которые работают строго в одном режиме в мире практически нет. Вероятность того, что у вас предприятие работает в одном, «чистом» режиме стремится к нулю, если вы только не магазин. Если вы розничная торговая точка, тады — ой!, Тогда вы торгуете из наличия. Да и то, с появлением интернет-заказов, это всё выглядит не однозначно.
И все эти «готовые» решения — это то, что легкой руки доктора Годратта, принято называть «движетели» или «двигатели» (это как передведете с английского слово «engines») ТОС. Они позволяют компаниям быстро получать эффекты. Основная прелесть решений ТОС — это то, что эфффекты от решений получаются на достаточно коротких отрезках времени, что позволяет компаниям зарабатывать деньги.
Но это маленькая часть Теории ограничений.
Кроме этого есть еще большой раздел, который, по меткому высказыванию Эли Шрагенхайма, относится к понятию «Big TOC» — «большая» Теория ограничений.
Это подходы, связанные с мыслительными процессами, с разработкой новых решений, разработкой предложения ценности или решений для ситуаций, когда к системе предъявляются проитворечивые требования.
Это все называется «Мыслительные процессы». Там тоже появляются новые разработки, как это ни кажется удивительным. Долгое время в этом разделе были только те мыслительные процессы, которые были описаны Голдраттом.
Но сегодня это развивается. Например, на нашем канале можно найти запись интервью с Иваном Абашкиным, который нас погрузил в новый мыслительный инструмент ТОС, который называется «Волшебные друиды».
Зачем я вас гружу всей это объемной историей?
По очень простой причине: для подавляющего большинства людей, которые приходят в Теорию ограничений, путь начинается с книжки Голдратта «Цель». Они открывают книжку. Она их впечатляет. Они могут потом прочитать «Цель — 2», «Цель-3». И вдохновившись этой историей, они кидаются искать искать ограничения: «Мы сейчас найдем ограничение, разошьем его (что собственно говоря, уже неправильно — Д.Е.), и наступит нам счастье!!!»
Я хочу всех разочаровать.
Да, Теория ограничений строится вокруг понятия «ограничение». И это понятие является ключевым в рамках ТОС. Но поиск ограничений — это далеко не самое ценное и самое важное и того, что у нас есть в рамках Теории ограничений.
На мой взгляд, имея за плечами уже 13 лет работы с Теорией ограничений, я бы сказал, что самое ценное и самое важное в ТОС — это работа в условиях высокой неопределенности и высокой сложности систем.
В 2023 году дочь Эли Голдратта Эфрат Голдратт-Ашлаг выпустила книгу «Правила потока Голдратта», которая посвящена особенностям работы в мультипроектной среде.
Книга написана в привычном для книг Голдратта стиле бизнес-романа, где в художественную новеллу вплетены основные идеи решения, разработанного для применения в условиях, когда в вашей компании существует множество проектов.
Естественно, если вы успеваете завершать свои проекты в срок и вполном объеме, не срываете даты окончания, обещанные клиентам, не согласовываете с клиентами перенос дат окончания, то для вас эта книга и изложенные в ней подходы будут не актуальны.
А если вы тонете в потоке задач, то это для вас.
Сгенерировано с помощью Шедеврум от Яндекса
Естественно, переводом я заниматься здесь не буду: авторские права. Книжка доступна на Амазон, но придется помучатся с ее получением. Ко мне она ехала больше полугода.
С одной стороны, для любого, кто занимается Теорией ограничений, подходы, изложенные в книге будут знакомыми. Но с другой стороны: сколько нас таких, глубоко занимающихся решениями ТОС?
Основные идеи, которые изложены в книге:
Многозадачность — главный враг. Даже, если у вас множество проектов, которые вы уже стартовали — предпринимайте максимум усилий для снижения дурной многозадачности.
Контроль Незавершенного Производства — наше всё! Известный в производстве закон Литтла и в управлении проектами работает: чем больше незавершенных проектов, тем меньше скорость их выполнения.
Если вы уже «наоткрывали» проектов — проведите «триаж». Рассортируйте проекты по приоритету и заморозьте как можно больше проектов (до половины!!!)
Проверьте требования к содержанию (спецификации). Разделите их на обязательные (must-have) и желательные (nice-to-have) и концентрируйтесь сначала на обязательных характеристиках.
Не совершайте ошибок «раннего начала»: кажется, что чем раньше начнете работать над проектами, тем быстрее будете двигаться. На самом деле, вы просто увеличите объем незавершенного производства и дальше см. п.п. 1 и 2.
Обеспечивайте «полный комплект» (full-kit). Если вы приступили к задаче, не имея всего необходимого для ее завершения, то скорее всего вы будет вынуждены остановиться. Чтобы не простаивать, вы начнете другие задачи, что приведет к многозадачности и дальше по списку. Определите срок до начала проекта, когда надо начинать определять full-kit.
Синхронизация задач: не нужно начинать слишком рано. Все задачи в проекте должны быть привязаны и синхронизированы с самой длинной задачей в проекте.
Доска со стикерами: Начато, В работе, На паузе (нет full-kit), Завершено, прекрасно решает задачу контроля незавершенного производства.
Дозировка (dosage) — выделение достаточного времени на задачи в проекте, чтобы обеспечить глубокое погружение в тему. Не надо «размазывать» время на мелкие кусочки.
Анализируйте ошибки и стандартизируйте проекты. Импровизация в проектах неизбежна, но ее нужно минимизировать. Импровизация — это очень дорого.
Обеспечивайте доступность экспертов и руководителей. У них должно быть время на поддержку проектов. Не совмещайте работу экспертов с работой руководителей проектов.
Устанавливайте приоритеты с помощью «диагонального буфера». Обратите внимание, что в мультипроектной среде расчет цепи, установление буфера — это последний пункт!!!
После долгого перерыва Эли Шрагенхайм начал публиковать одну статью за другой. Статья, которой я хочу с вами поделиться, с одной стороны — рекламная, продвигающая новый проект, который связан с внедрением подходов ТОС в производство. Гораздо более глубоком и очень полезном внедрении, нежели это можно сделать просто прочитав книгу «Цель»
Похоже, что Эли нашел команду, которая готова автоматизировать ДЕСЯТИЛЕТИЯ его методических наработок в части планирования и управления производством.
И хотя в статье есть ссылки на ресурсы и, вроде бы, мне не очень хорошо публиковать «чужую» рекламу, но… Это не просто реклама, в ней просто и доходчиво объяснены основные ключевые моменты, почему ERP и APS не решают проблемы производства.
И что должно быть в настоящей производственной системе, поддерживающей принятие решений (DSS).
А еще, уже не раз бывало так, что Эли выпускал свои публикации в тот момент, когда у нас появлялось какое-то решение, которое УЖЕ содержит в себе рекомендуемые им методические подходы.
Так и в этот раз. Эли выложил свою статью 29 ноября 2023, а 15 декабря 2023 мы официально объявили о выходе производственной системы, в которой ВСЕ ЧЕТЫРЕ критических открытия, о которых пишет Эли — реализованы.
Вот ссылка:
Так что, читайте, просвещайтесь, комментируйте крутого Эли Шрагенхайма.
P.S.: И статья ОГРОМНАЯ и резать ее в этот раз я не стал, так что удачи в борьбе с «многабукаф». Русские субтитры в Youtube вполне адекватны
Включите субтитры, если вы хотите смотреть это видео без звука
После того, как вы инвестировали сотни тысяч в свою собственную ERP систему, понятно, что вы не захотите узнать, что на рынке существуют значительно лучшие альтернативы. К счастью, для малого и среднего бизнеса заменить свою ERP не просто, а крупные клиенты ненавидят эту идею еще больше. Но репутация компании-поставщика ERP важна для новых внедрений, и способность добавить ценности существующим клиентам за счет включения новых нужных возможностей или решить существующую проблему.
Простая истина состоит в том, что большинство ERP систем необходимы для работы бизнеса, но все они неуспешны в попытке получить в полном объеме ожидаемую клиентами ценность: качественно контролировать поток, который генерирует выручку.
Когда я впервые сталкиваюсь с ERP системой, сначала я проверяю помогает ли она преодолеть две критических проблемы. За редким исключением, производитель, который не может справиться с этими проблемами, является хрупким, и когда он «сломается» зависит от внешних факторов.
Все организации должны брать на себя обязательства перед клиентами. Частью этих обязательств является количество продукции и предоставляемый сервис, а также их общее качество. Другая важная часть – это исполнение обязательств по срокам. Существует две широкие группы возможностей: или немедленно, как только клиент попросит, или пообещать конкретную дату исполнения в будущем.
Вот очень обобщенное описание этих двух критических проблем:
ЧТО ОБЕЩАТЬ: что мы можем пообещать нашим клиентам, гарантируя высокую вероятность исполнения обязательств?
КАК ВЫПОЛНИТЬ СВОЕ ОБЕЩАНИЕ: как только мы взяли на себя обязательства перед клиентом, как мы можем обеспечить выполнение в срок и в полном объеме?
Может показаться, что если у вас есть хороший ответ на первый вопрос, то и выполнение достаточно неплохо гарантировано. Вспомним закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так» Мы сталкиваемся с большой неопределенностью, поэтому выполнение плана, как запланировано, — это не простая задача, вам придется иметь дело со множеством вещей, которые пойдут не так, как ожидалось, но это не означает, что вы не можете исполнить свои обязательства. Это значит лишь то, что вам необходимо быстро определить проблему и иметь способы их устранения, не меняя первоначальных обязательств.
Эта статья концентрируется на производственных компаниях, хотя дистрибьюторы имеют схожие потребности. На самом, деле большинство компаний, оказывающих услуги, имеют схожие проблемы с принятием и исполнением обязательств перед клиентами.
Потенциальная ценность для производства любой ERP – это предоставление необходимой информации, основанной на фактических данных, которая позволит производству сделать то, что необходимо для выполнения всех заказов в срок и в полном объеме без генерирования слишком высоких затрат. Другими словами: ERP должна поддерживать ровный и быстрый поток товаров, лучше всего во всей цепочке поставок или, по меньшей мере, управлять потоком от непосредственных поставщиков к непосредственным клиентам компании.
При правильном моделировании и применении современные ERP системы предоставляют ответственным за планирование легкий доступ ко всем данным по каждому открытому заказу на производство и уровню запасов каждой SKU. Данные также охватывают время обработки и переналадки для каждого рабочего центра (опять же, при условии, что они правильно заполнены пользователем). Таким образом, расчет мощности может быть выполнен при существующих технологиях.
Вопрос к разработчикам ERP:
Каким образом, этот огромный объем данных, уже собранный вашей ERP, помогает преодолеть две критические проблемы ваших клиентов?
Если этот вопрос кажется слишком риторическим, я призываю производителей поделиться своим опытом того, как они приспособились работать в условиях этого разрыва, после того как он возник в компании после установки выбранной ERP системы.
Производственные компании выглядят очень сложными. Хотя описание всего процесса от подтверждения заказа клиента до его исполнения – задача нетривиальная, инструменты ERP достаточно хорошо справляются с таким уровнем сложности. Но синхронизация всех запущенных заказов на производство, которые конкурируют за мощность ресурсов — это большая проблема. Следовательно, несмотря на то, что выполнение одного конкретного заказа с высоким приоритетом не является проблемой, достижение высоких показателей OTIF (on-time, in full – в срок и в полном объеме) кажется очень сложным.
Поэтому, чтобы справиться с этими двумя проблемами, необходимо хорошее управление мощностью наших ресурсов.
Обещайте, а потом выполняйте
Отслеживание показателей мощности – задача также нетривиальная. Только необходимость иметь дело с переналадками значительно усложняет ситуацию. В 90-е годы с появлением мощных компьютеров, способных обрабатывать миллионы записей данных, появилась идея создания оптимизированного расписания, которое бы учитывало все открытые заказы, все технологические маршруты, доступную мощностью на любой момент времени, которая привела к появлению волны программных продуктов, которые были названы APS (advanced planning and scheduling systems – продвинутые системы планирования и построения расписания). Предполагалось, что эти системы позволят обеспечить идеальное планирование, что означало бы что его можно выполнять просто, обеспечивая достижение всех задач плана. Если бы это сработало, то была бы решена и вторая проблема.
Однако, системы APS на практике в конечном итоге потерпели неудачу. Некоторые утверждают, что их по прежнему можно использовать для исследования сценариев «что-если». Проблема в том, что они могут вам показать только то, что точно не будет работать, например, из-за нехватки мощности всего одного ресурса. Но APS потерпели неудачу в попытках предсказать надежные подходы к исполнению всех обязательств перед клиентами, поэтому из основная ценность была, в лучшем случае, весьма ограниченной.
Причина неудачи всех APS систем в том, что кроме сложности управления мощностью множества ресурсов, существует значительная неопределенность, и любая возникшая проблема испортит ваш оптимальный план.
В сравнении с APS, разработка ERP систем была направлена на интеграцию множества приложений, использующих одну базу данных, без учета лимитов мощности и без стремления к безусловно оптимальному решению. Некоторые ERP системы расширили возможности моделирования все большей и большей сложности, другие по прежнему сохраняют базовую структуру.
Даже когда у нас есть данные отличного качества и эффективные инструменты ERP, управление неопределенностью – очень тяжелая задача. Она всегда тяжелая, вне зависимости от типа производства или отрасли, из-за сложности отслеживания прогресса по очень большому количеству заказов на производство. Каждый руководитель производства борется с постоянной необходимостью принять решение, какой заказ на производство должен быть обработан прямо сейчас. Это также означает, что обработка других заказов на производство будет отложена. При колебаниях рыночного спроса, возникновении проблем с поставками материалов или отсутствии на рабочем месте оператора станка, руководителю производства необходим четкий набор приоритетов и определенная гибкость в отношении времени, запасов и мощности, чтобы быть способным немедленно отреагировать на любую новую проблему. Цель при этом остается прежней: выполнение всех обязательств в соответствии с обязательствами перед клиентом.
Обратите внимание, если мы предложим решение для второй проблемы (2. Как выполнить наши обещания), то мы также сможем лучше понять, что на самом деле устанавливает пределы для нашего предложения (и обязательствам) для рынка. Как только мы это поймем, мы сможем предложить работающую схему планирования, где каждое обещание, сделанное нашими продажниками, будет достаточно надежным.
Здесь нам на помощь приходят открытия Теории ограничений (TOC).
Ключевое открытие № 1:
Очень небольшое число ресурсов, обычно всего один, на самом деле лимитируют результат системы.
Признание этого утверждения упрощает отслеживание потока. В TOC мы называем это ресурс «ограничение». Конечно, мощность ограничения должна тщательно мониториться. Следует отслеживать некоторое количество других ресурсов просто для того, чтобы неожиданное изменение в ассортименте не переместило «слабое звено» на другой ресурс. Подавляющее большинство других ресурсов влияют значительно слабее, потому что у них есть некоторая избыточная мощность, которая может быть использована для исправления ситуаций, когда Мэрфи вызывает локальное нарушение потока.
Еще одно дополнительное понимание, следующее из этого ключевого открытия: лимитированная мощность ограничения, которая может быть использовано для предсказания надежных сроков для исполнения обязательств. Позднее это будет объяснено подробнее.
Ключевое открытие № 2:
Эффективный план должен включать буферы для защиты самых важных целей плана.
Буферы могут быть времени, запасов, избыточной мощности, избыточных способностей или денег.
В производстве мы различаем производство под заказ (make-to-order (MTO)) и производство на склад (make-to-stock (MTS)). Подавляющее большинство производственных компаний производят как под заказ, так и на склад, иногда в рамках одного заказа на производство находится объем, который был обещан к определенной дате (MTO) в то время, как производственная партия включает в себя и объем продукции, предназначенный для покрытия будущего спроса (MTS). Это создает большую путаницу и делает жизнь руководителя производства, которому необходимо найти все элементы для конкретного заказа клиента, в непрекращающийся кошмар.
Вы будете удивлены, но даже самые популярные ERP системы не делают различий между MTO и MTS. Если вам интересно, почему компания, совершенно очевидно работающая в среде MTS, управляет своим производством в режиме MTO, проверьте настройки по умолчанию в их ERP системе (и посмотрите мое видео, где я подробнее это объясняю).
Моя команда обнаружила одну ERP систему — Odoo, которая четко различает MTO и MTS. Это делает Odoo сильным претендентом на то, чтобы стать платформой, на которой можно разработать необходимый функционал, который поддержит ключевые открытия ТОС. Мне не терпится увидеть как эти функции уже отвечают на два критических вопроса, и я жду, чего еще мы можем достичь в будущем. Вообще говоря, эти возможности реализуемы и на других ERP системах.
Каждый заказ в среде MTO имеет дату, которая является нашим обязательством перед клиентом. Учитывая неопределенность, необходимо дать производство достаточно времени для того, чтобы справится с различными случайными инцидентами, которые могут случиться в процессе исполнения заказа, включая временные пики загрузки не-ограничений, проблемы с качеством, задержки в поставках и многое другое. Это означает запуск производства с достаточным запасом времени, чтобы быть уверенным, что заказ будет завершен вовремя. Этот запас времени, предоставляемый производству, называется буфер времени, и в производственной среде он включает в себя чистое время производства, потому что в подавляющем большинстве производственных сред отношение чистого времени производства ко времени исполнения заказа составляет менее 10%. Таким образом, дата запуска заказа в производство считается как дата окончания минус буфер времени (в днях). Мы настоятельно рекомендуем не запускать заказы в среде MTO раньше этого времени, так как в противном случае будут возникать значительные временные пики на не-ограничениях.
Производство на склад требует поддержания буфера запасов. Определение буфера запасов включает в себя запас «на руках» плюс открытые заказы на производство для этой продукции. Таким образом, если продажи автоматически запускают создания заказа на производство этого SKU, то поддерживается и буфер запасов.
Ключевое открытие № 3:
Статус буфера предоставляет ОДНУ четкую схему приоритетов!
В TOC мы называем это «Управление буфером». Идея состоит в том, чтобы определить статус буфера как процент его остатка. Как уже упоминалось, в производственной среде чистое время обработки «тач-тайм» (touch time) заказа – это очень маленькая часть фактического времени производства (production lead time). Большая часть времени производства тратится на ожидание того, когда рабочий центр закончит работать над предшествующими заказами. Таким образом, если конкретный заказ становится высокоприоритетным, время ожидания для такого заказа будет значительно сокращено, а значит и время производства тоже сократится.
Заказы в среде MTO используют буферы времени, тогда как заказы в среде MTS используют буферы запаса. В идеале мы должны отслеживать как заказы MTO, так и заказы MTS orders в одной очереди, как показано на рисунке 1 ниже. Когда до даты поставки остается только треть или меньше буфера времени или на руках только треть или меньше буфера запаса, статус буфера этого заказа рассматривается как КРАСНЫЙ, что означает, что заказ имеет наивысший приоритет. Как только красный приоритет получает максимальный приоритет, время ожидания редко сокращается. Руководитель производства столкнувшись со списком из нескольких красных заказов, может решить меры по их ускорению, чтобы обеспечить быстрый поток красных заказов, что все они были завершены к дате отгрузки.
Для среды MTS статус буфера – это процент запаса, оставшегося на руках в сравнении буфером запаса, который включает в себя еще и незавершенное производство. Следование одной схеме приоритетов, использующей как буферы запаса, таки буферы времени значительно улучшает вероятность достижения высокого уровня исполнения обязательств. Это возможно главным образом тогда, когда существует некоторый уровень избыточной мощности, даже на ограничении, и еще больше на небольшом числе других относительно сильно загруженных ресурсов. Однако, когда спрос растет, то в какой-то момент времени число заказов в КРАСНОМ резко возрастает. Когда эта ситуация происходит, это подает сигнал: не существует способа выполнить свои обязательства без значительного увеличения мощности. Мы можем назвать оповещение такого типа «слишком много в Красном».
В управлении буфером проникновение в красную зону инициирует мероприятия по экспедированию конкретного заказа на производство (и связанных с ним заказов на производство). Когда количество КРАСНЫХ заказов, тех, которые попали в красную зону, резко возрастает -–возникает настоящее «бутылочное горлышко» (Рисунок 1)
Ключевое открытие №4:
Отслеживание размера и тенденции Плановой загрузки ограничения и нескольких других сильно загруженных ресурсов
Плановая загрузка конкретных критических ресурсов – это общее количество часов, необходимых для обработки всех подтвержденных заказов клиента. Это делается просто обрабатывая список заказов и добавления часов, требуемых от этого рабочего центра для обработки этих заказов. Ожидается что самое большая загрузка на обработку заказов в часах будет на самом критически важном ресурсе – ограничении. Плановая загрузка может быть представлена как дата, в которую мы ожидаем окончания обработки всего подтвержденного спроса.
Обратите внимание на два критически важных преимущества, которые дает Плановая загрузка, которые приносят пользу и синхронизируют производство и продажи:
1. Мы получаем точный прогноз времени исполнения нового заказа!
Когда появляется новый заказ, в большинстве случаев он будет обработан критическим ресурсом только после того, как будет обработан весь существующий спрос (подтвержденные заказы). Когда мы добавляем к плановой загрузке какое-то дополнительное время (обычно половину буфера времени этого заказа), охватывая время обработки на ограничении и прохождение остального процесса обработки, мы получаем дату, которую мы можем надежно обещать.
2. Наблюдение за тенденциями Плановой загрузки обеспечивает нас сигналами об общих тенденциях на рынке
Плановая загрузка должна пересчитываться каждый день. Отличие сегодняшней плановой загрузки от завтрашней состоит в том, что заказы, обработанные ресурсом сегодня, исчезают из расчета, а поступившие сегодня новые заказы – добавляются. Когда плановая загрузка ограничения растет (см. правый экран на Рисунке 2), это означает, что поступает заказов поступает больше, чем ограничение способно обработать. Если эта тенденция продолжится в течение какого-то времени, это может означать: появляется «бутылочное горлышко». Вы или окажетесь неспособны выполнять заказы в срок (и страдать от неудовлетворенности клиентов) или будете вынуждены увеличить сроки исполнения заказов (и, следовательно, потерять часть доходов, если ваши конкуренты смогут работать быстрее). Если тенденция показывает снижение (как показано на левом экране на Рисунке 2), это означает, что мы получаем меньше заказов и можем их исполнять быстрее.
Тенденция изменения Плановой загрузки ресурса с ограниченной мощностью (CCR) – это индикатор того, станет ли CCR «бутылочным горлышком» или все еще сохраняется значительная защитная мощность (Рисунок 2).
В зависимости от сложившейся тенденции, компания должна запустить соответствующую управленческую инициативу:
либо увеличить мощность ограничения, а также, возможно, мощность одного или большего количества критически важных ресурсов, если мы не хотим, чтобы они стали «бутылочным горлышком»,
или найти способы привлечь больше заказов и больше новых клиентов. Обратите внимание, менее загруженное ограничение означает более короткое время исполнения заказов. На рынках, где время отклика поставщика и его надежность имеют большое значение, более короткое время исполнения заказов притягивает новые заказы. Это значит что, если действия подразделений продаж и производства синхронизированы, любое снижение спроса будет временным.
Тщательная балансировка между спросом и мощностью
Сочетание мониторинга «красных» заказов и плановой загрузки дает ценную информацию о стабильности организации в таком чувствительном вопросе, как баланс между спросом и мощностью. Преимущество управления буфером в том, что его использования не зависит от качества подавляющего большинства данных в ERP системе, важен только расход времени или запасов. Преимущество плановой загрузки в возможности более быстрого, по сравнению с управлением буфером, предоставления менеджерам информации, что дает менеджерам больше времени на реагирование, включая вариант с временным добавлением мощности.
Ценность сочетания управления буфером и плановой загрузки была тщательно проверена с помощью разработанного мной в 90-е симулятора MICSS, который был разработан для проверки различных политик в отношении производства и их влияния на бизнес. Когда рыночный спрос начинает расти, то через какое-то время неожиданно увеличивается количество «красных» заказов. Существующие на тот момент показатели исполнения заказов все еще остаются адекватными ситуации. Но если продолжить симуляцию еще в течение одной-двух недель, то ясно видна катастрофа с исполнением заказов. Я надеюсь и желаю, чтобы реальность вашего предприятия была значительно лучше такой ситуации!
Эти четыре ключевых открытия могут быть использованы для значительного увеличения ценности и улучшения ROI любой современной ERP системы, при этом сохраняя большинство возможностей и алгоритмов оригинальной ERP.
Я и моя команда в Enterprise Space, Inc. полны решимости добавлять новые алгоритмы и визуализацию данных в ERP системы, которые позволят менеджерам концентрироваться только на действительно важных вопросах.
Следующий этап ценности для потребителей будет детально описан в следующей статье, посвященной тому, как поддерживать принятие решений при оценке новых инициатив по продажам, предсказывая общее влияние этих решений на финансовый результат компании, принимая во внимание выручку, затраты, мощность и уровень неопределенности.
Включите субтитры, если вы хотите смотреть это видео без звука
Финальная часть перевода статьи Эли Шрагенхайма и Альберта Понстина. Начало здесь, продолжение здесь.
4. Установление приоритетов на этапе исполнения. Основанных на фактическом потреблении буферов
В этом разделе мы углубимся в критически важную роль установления приоритетов и управления буферами во время этапа исполнения проекта. Мы подчеркнем рамки, которые накладывает на нас использование только буферов времени, и выступим в защиту подхода использования в реальном времени двойного буфера, который отслеживает как время, так и мощность.
Важная роль единой системы приоритетов.
Преодоление сложности мультипроектной среды требует единой системы приоритетов. Эта система служит единственным источником истины для принятия решений и действует на основании информации о потреблении буферов в реальном времени, обеспечивая экономичное использование ресурсов.
В мультипроектной среде унифицированная система приоритетов – незаменима. Она предоставляет стабилизирующий способ действия и помогает избежать ловушек стремления к иллюзорному «оптимальному» решению, концентрируясь на том, что достижимо в реальной практике.
Отслеживание состояния многих буферов позволяет определить ситуацию, когда вся схема защиты может сломаться
Результативность буферов опирается не просто на сам факт их существования, но также и на их мониторинг и адаптацию. По мере развития проектов должны развиваться и буферы, которые их защищают, что означает, что часть из них уже израсходована непредвиденными задержками, случившимися в прошлом. Однако, при внедрении системы управления буферами концентрация тольо на отдельных проектах или процессах может оказаться недальновидной. Для снижения рисков и предотвращения потенциального каскада неудач необходим более широкий и всесторонний взгляд на схему защиты. Нам необходимо ранее оповещение, что система может сломаться.
Отслеживание буферов
В контексте управления неопределенностью в мультипроектной среде отслеживание буферов неразрывно связано с «диагональным буфером», используемым в Управлении проектами методом Критической цепи (CCPM). Диаграмма «диагонального буфера» графически отображает потребление буфера в сравнении с завершением задач проекта. За счет регулярного отслеживания потребления этих буферов (неважно относятся ли они ко времени, ресурсам или финансам), организации могут получать в реальном времени понимания о состоянии и прогрессе своих проектов. Этот визуальный инструмент в сочетании со скорость потребления буфера дает ясную картину состояния выполнения проекта. Если диаграмма показывает, что буфер расходуется слишком быстро в сравнении с завершением задач, то это служит предупреждающим сигналом, указывающим на существование потенциальных проблем, и позволяет менеджерам проактивно изменять свои стратегии или назначать ресурсы, гарантируя таким образом оптимальный результат проекта.
Современная версия диагонального буфера с использованием инфографики от Epicflow
Скрытый риск: полагаться только на буферы времени
Буферы времени, часто представленные в виде цветовых статусов, могут оказаться ошибочными индикаторами в мультипроектной среде. Хотя они хорошо сигнализируют о потенциальны проблемах в одиночных проектах, они не могут отразить системные риски. Несколько проектов ставшими из «зеленых» «красными» могут казаться независимыми проблемами. Однако, когда много проектов становятся «красными», это может сделать хрупкой всю систему и запустить каскад неудач. В этой точке корректирующие действия обычно уже слишком сильно запоздали, чтобы избежать широкомасштабных сбоев.
Недостающее звено: буферы мощности
Проблемы с мощность, если их игнорировать, приводят к серьезным препятствиям в управлении проектами. Если этими вопросами не занимаются должным образом, то в результате они приводят к тому, что называется «бутылочное горлышко» — перегруженной точке, где скапливаются задачи, что неизбежно приводит к задержкам. Например, если определенная команда инженеров загружена до предела, то все проекты, которые зависят от этой команды, будут опаздывать. Поскольку мощности не привязаны к конкретному проекту, а используются совместно, то их дефицит влияет сразу на множество проектов.
Отслеживание уровня доступной мощности обеспечивает недостающий уровень защиты. Оно предупреждает менеджмент, что совместно используемые ресурсы могут сорвать множество проектов одновременно. Пренебрежение отслеживанием мощности может сделать систему уязвимой для непредвиденных сбоев, что делает подход с использованием двойных буферов обязательным требованием к целостному проектному управлению.
Наиболее действенная стратегия управления буферами включает в себя как буферы времени, так и буферы мощности. Этот двойной подход предоставляет детальный, многомерный взгляд на состояние проекта, делая возможными проактивные меры, чтобы избежать как неудач отдельного проекта, так и системных сбоев.
Понимание динамики буферов мощности для планирования будущего будет неполным без учета исторических данных о производительности ваших команд. Эти данные – не просто отражение прошлого, но еще и инструмент предсказания будущего, извлечения уроков из прошлого для того, чтобы обогатить будущие стратегии планирования.
Предположим, что в план инженеру поставлены четыре задачи по 8 часов, при 40-часовой рабочей неделе. Если постоянно выполняются только три задачи, то становится очевидным разрыв между планируемым и фактическим результатом. Эта повторяющаяся картина – не является разовой аномалией, но указывает на необходимость переоценки и адаптации оценок длительности задач или планирования мощности.
Включение исторических данных гарантирует, что будущие стратегии хорошо проработаны, сочетают тренды прошлой производительности и адаптивной реакции на неопределенность. Эти данные служат не просто для фиксации фактов, но как инструмент предвидения, с учетом уроков прошлого для обеспечения адаптивности и устойчивости в будущем.
В случае, когда постоянно выполняются только три из четырех запланированных задач, это указывает на существенную разницу между плановой мощностью и реальным результатом. Такие открытия ведут к переоценке нормативных показателей мощности. На основании исторических данных можно привести в соответствие оценки с реальными трендами. Этот основанный на данных подход создает надежность и адаптивность, обеспечивая результативность и экономичность проектных планов. Он готовит команды к непредвиденным вызовам, повышая гибкость и способность организации реагировать на изменения.
Исторические данные о производительности в Epicflow
Заключение
Хотя буферы времени являются ценными инструментами, их польза может быть серьезно снижена, если игнорировать буферы мощности. Двойная система буферов, которая включает отслеживание в реальном времени как времени, так и мощности существенно облегчает преодоление сложности мультипроектной среды. Этот подход предлагает комплексную систему обеспечения безопасности как для отдельного проекта, так и для общей устойчивости организации.
5. Более общее открытие: мы должны оценивать величину обычной и ожидаемой неопределенности как разумно обоснованный диапазон
Понятие «разумной обоснованности» — субъективно и меняется от ситуации к ситуации. Однако, при использовании его для прогнозирования, требование быть «разумным» предполагает, что мы при вынесении суждений мы будем полагаться как на данные, так и на опыт. Слишком часто мы видим прогнозы предоставляющие одно значение, одну цифру, что создает иллюзию уверенности, которая приводит к ошибкам. По правде говоря, термин «разумно обоснованный» не означает стремления к предельной точности, а лишь обоснование наших ожиданий в реальности.
Не перестраховывайтесь от очень редких событий
Планирование на случай крайне маловероятных событий, вроде цунами, обрушившегося на вашего поставщика, в большинстве сценариев нерационально. Избыточная подготовка к таким отклонениям может заблокировать ресурсы и ухудшить экономичность. Ключевая задача подготовится к наиболее вероятным событиям. Например, если поставщик обещает выполнить заказ за два месяца, разумно обоснованный буфер может быть планирование ожидания в полтора раза больше: три месяца. Это позволяет подготовится к «ожидаемой неопределенности», не размазывая ресурсы слишком тонким слоем.
Используйте инструменты управления рисками, чтоб оценить высокие риски, имеющие низкую вероятность
Для «черных лебедей», которые маловероятны, но могут привести к катастрофическим последствиям, лучше подходят другие механизмы типа страхования или схемы государственной поддержки. Такие механизмы используются отдельно от повседневных буферов и защищают против больших потрясений.
Главное понимание: не прогнозируйте ОДНУ цену, всегда используйте диапазон!
Прогнозы всегда должны быть представлены в виде диапазона, а не единичной точки. Диапазон не только дает более реалистичную картину, но также позволяет лучше спланировать размещение ресурсов.
Собираем все вместе: необходимость «разумно обоснованного диапазона»
Когда дело доходит до принятия решений не важно: прогнозирование ли это продаж на следующий месяц или планирование проекта, нам необходимо перенять практику использования «разумно обоснованных диапазонов». Диапазон предоставляет нам подушку безопасности, предлагая защиту без того, чтобы разбазаривать ресурсы. Это критически важно не только в решения в цепочках поставок, но и в маркетинг, производстве и управлении человеческими ресурсами.
Бюджеты должны отражать реалистичные буферы
Во многих организация бюджеты имеют узкие буферы, обычно называемые «резервами», иногда они не более 5%. Обычно этого недостаточно для того, чтобы справляться с неожиданными изменениями или возможностями. Бюджеты должны быть более динамичными, с большими резервами, которые можно будет использовать, когда это будет действительно необходимо.
Прогнозы, используемые как цели: обоюдоострый меч
Многие организации используют прогнозы для установления целевых значений, что может приводить к непредвиденным последствиям. Например, если вы устанавливает целевой показатель для проекта равным двум неделям, вы можете быть практически уверены, что он не будет завершен раньше, что является сутью закона Паркинсона. Люди часто будут «использовать по полной» отведенное время, иногда фокусируясь на ненужных деталях. Целевые значения должны быть гибкими, допускающими как перевыполнение плана, так и непредвиденные обстоятельства.
Системы показателей должны отражать реалистичные ожидания
Точно также, как в университетских системах оценки, где оценка 84% не означает, что студент действительно отработал лучше, чем другой студент, набравший только 80% и хуже, чем студент, набравший 88%, нам нужна система показателей на рабочем месте, которая отражает более широкие категории. Вместо того, чтобы зацикливаться на небольших числовых различиях, концентрируйтесь на том, что «достаточно хорошо», что «отлично», а что «неприемлемо».
Когда дело касается прогнозирования и планирования, всегда важно думать в терминах диапазонов, а не конкретных цифр. Это обеспечивает более гибкий и реалистичный шаблон для принятия решений и назначения ресурсов. «Разумно обоснованный» не означает чрезмерно осторожный, это означает продуманный и гибкий. По мере того, как мы становимся более опытными, наше понимание того, что является «разумно обоснованным» станет более точным и позволит нам стать более результативными и экономичными во всех аспектах бизнеса.
Продолжение публикации перевода статьи Эли Шрагенхайма и Альберта Понстина. Начало здесь.
3. Включение механизмов защиты от неопределенности, например буферов
В предыдущем разделе мы указали недооцененную роль обычной и ожидаемой неопределенности в управлении проектами. Эта глава углубляется в мощный инструмент для смягчения воздействия неопределенности: буферы. Помимо просто времени, буферы могут охватывать финансы, трудовые ресурсы и др.
Повседневные стратегии борьбы с неопределенностью
Точно также, как руководители проектов используют буферы для преодоления неопределенности, мы в повседневной жизни применяем аналогичную тактику. Это не сложные планы, а простые, интуитивные шаги, которые работают как страховочная сетка в случае непредвиденных обстоятельств.
Успеть на рейс (буфер времени). Когда вам нужно успеть на рейс, вы обычно стремитесь добраться до аэропорта сильно загодя до времени вылета. Вы принимаете в расчет задержки из-за пробок, длительного досмотра или других непредвиденных событий.
Приготовление ужина (буфер ресурсов и количества). Организовывая ужин, вы можете купить дополнительные ингредиенты. Вы принимаете в расчет вероятность того, что некоторые ингредиенты могут испортится, для рецепта понадобится большее количество, чем ожидалось и, возможно, придет нежданный гость.
Сбережение денег (финансовый буфер). Финансовые консультанты часто рекомендуют иметь резервный фонд для покрытия внезапных, непредвиденных расходов вроде сломавшегося прибора или неотложных медицинских услуг. Это отличается от сохранения денег в инвестиционных целях, которые направлены на преумножение ваших финансовых ресурсов в течение времени. Резервный фонд работает как мгновенный финансовый буфер, предоставляя спокойствие и стабильность в случае непредвиденных неудач.
Ношение зонтика (буфер риска).Даже в случае, когда прогноз погоды говорит только о 10% вероятности дождя, вы можете взять с собой зонт просто на всякий случай.
Наличие запасного колеса (буфер риска и ресурсов). Большинство автомобилей поставляются с запасным колесом. Даже если вы не ожидаете, что ваше колесо когда-нибудь спустит, то у вас есть «запаска» как буфер от потенциальных проблем.
Наличие страховки (буфер риска)Будь то страхование здороавя, автомобиля или недвижимости, идея состоит в том, чтобы иметь буфер для защиты от неожиданного ущерба или проблем со здоровьем.
Многослойна одежда (буфер гибкости).Если вы не уверены в том какая погода, вы может одеть несколько слоев одежды. Таким образом, вы можете приспособится к более теплой или холодной среде, одевая или снимая слои одежды.
Резервный источник питания/зарядки (буфер ресурсов). Мы носим с собой пауэрбанк, если выходим из помещения на длительный период времени, что гарантирует вы не останетесь с неработающим телефоном, даже если батарея телефона разряжается быстрее, чем ожидалось, или вы пользуетесь им больше, чем обычно.
Изучение дополнительных навыков (буфер навыков). Люди часто повышают квалификацию или изучают какие-то вопросы, которые выходят за пределы их изначально профессии. Это не только помогает в персональном развитии, но также работает как буфер от изменений на рынке труда или как возможность смены профессии.
Короче говоря, эти повседневные буферы помогают нам управлять неопределенностью и сохранять душевное спокойствие, давая нам понимание, что хотя мы и не можем предвидеть все события, мы можем подготовится к многим инцидентам.
Буферы означают планирование резервов того, что нам может понадобится
Буферы – жизненно важный инструмент в проектном управлении, который используется для смягчения последствий неопределенности. Хотя буфер времени является самым распространенным, существует несколько типов буферов, о которых имеет смысл знать, каждый из которых нацелен на защиту от конкретного риска.
Обзор типов буферов
Буферы – это избыточные ресурсы, предназначенный для преодоления неизбежной неопределенности. Например, оцененный в 100 человеко-часов проект может включать буфер времени в размере 20 человеко-часов на отсутствие человека на работе или технические проблемы.
«Я помню, как меня пригласил Олимпийский комитет одной из стран для консультации по планированию подготовки к Олимпийским играм. Дата была зафиксирована, весь мир смотрел бы на открытие в эту дату, какие у них могли быть буферы? Вы удивитесь. Их основным буфером было огромный объем денег. Большая часть которого могла бы быть сэкономлена за счет лучшего планирования Иногда вам нужно заложить в план «потери» для создания буфера, но хитрость в том, чтобы нести эти «потери» с умом, чтобы не подвергаться ненужным затратам»
Эли Шрагенхайм
За счет стратегического применения буферов, будь то финансовый буфер для грандиозного события типа Олимпийских игр или буфер времени для менее масштабного проекта, менеджеры могут значительно повысить показатели успеха проекта и готовность к неожиданным проблемам. Этот пример из реальной жизни показывает не только важность наличия буферов, но и важность их оптимизации для сохранения ресурсов.
Предубеждения против буферов
Буферы нужны для управления неопределенностью, хотя они часто сталкиваются с сопротивлением, особенно в управленческих кругах. Это скептицизм возникает из убеждения, что буферы являются избыточно осторожными или расточительными. Когда буферы становятся видимыми, доверие становится критически важным, без него наличие буферов может лишь усилить негативные стереотипы представления о буферах как об инструментах раздувания бюджетов, а не инструментах стратегии. Ключевой вызов – это переосмыслить буферы как жизненно важный элемент проактивного планирования, снижения сопротивления и продвижение гибкого подхода к управлению неизбежной неопределенностью в проекте.
Ключевое новое открытие: включите в планирование видимые буферы!
Если сделать в проекте буферы видимыми способствует прозрачности и результативности. В отличие от традиционных скрытых буферов, видимые буферы облегчают отслеживание проектов и предлагает измеримую «подушку безопасности» для непредвиденных вызовов. Они также устанавливают реалистичные ожидания, подчеркивая гибкость в планировании. Эта видимость противостоит предубеждениям перед буферами, превращая их из потерь в стратегический инструмент. Короче, видимые буферы улучшают измеримость и успех проекта.
Иногда буферы потребляются частично
Важным подмножеством этих видимых буферов – это частично израсходованный буфер. Эти буферы являются динамичными и адаптивными, обеспечивая гибкость для адаптации в реальном времени. Например, если задача проекта [так в тексте, что непонятно, так как у задач буферов в CCPM нет -–Д.Е.] включает буфер в 20 часов, а нужно только 10 часов, бюджет на оставшиеся 10 часов может быть перераспределен или сохранен для будущих нужд. Такая гибкость не только обеспечивает оптимизацию в реальном времени, но и ведет к более экономному управлению ресурсами. Результативное планирование и использование эти динамических буферов – это ключ к успеху проектов.
Планирование видимых буферов должно включать в себя вопрос о том, где эти буферы должны быть размещены. Защита каждой единичной задачи в проекте – бесполезно. На самом деле нам надо защищать обязательства по завершению проекта. Размышление на тему о том, что легко может подорвать безопасное завершение проекта, а также обеспечить качество результата, приведет нас к тому, где эти буферы действительно нужны. В ТОС существует полностью разработанная методология для определения правильного размещения буферов как в проектах, так и в производстве.
Заключение
Буферы служат критически важным механизмом защиты управления проектами от непредсказуемости и неопределенности, присущих любому проекту. Хотя они часто неправильно понимаются или неправильно применяют детально проработанный и стратегический подход может сберечь как время, так и ресурсы в длительной перспективе. Делая буферы видимыми и понимая, что они могут быть частично израсходованными, можно обеспечить проектному подходу большую гибкость, надежность и отказоустойчивость.
Редко в последнее время Эли Шрагенхайм публикует материалы в своем блоге. 18 ноября 2023 он опубликовал новую статью, написанную в соавторстве по результатам проведения вебинара.
Но она ОЧЕНЬ большая: 3 700 слов или 24 000 знаков в английском оригинале, на русском это будет в полтора раза больше. Поэтому я разобью ее на несколько публикаций.
Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Альберт Понстин (Albert Ponsteen)
Статья основана на материалах вэбинара «Борьба с неопределенностью в организациях (в том числе имеющих матричную оргструктуру) для достижения превосходной надежности»
В этой статье исследуется управление неопределенностью в организации. Хотя ключевые идеи являются общими, особое внимание уделяется мульти-проектной среде. Опираясь на философию д-ра Голдратта, она подчеркивает, что у нас никогда не будет полного знания о ситуации, только частичное. Авторы фокусируются на «обычной и ожидаемой» неопределенности, типа неисправности оборудования и сезонных колебаний. Эти вроде бы незначительные отклонения неопределенности в совокупности могут повлиять на эффективность и подорвать ваши детальные планы. «Эффект домино» показывает, как эти колебания могут складываться и усиливать проблемы. Статья выступает за адаптивные стратегии и использование буферов в качестве защитных мер от непредсказуемых изменений в организации.
1. Философия «знания» и «незнания»
Никогда не говорите «Я знаю» и никогда не говорите «Я не знаю», вы всегда что-то знаете, но никогда не знаете всей информации.
Принцип «никогда не говори «я знаю» или «я не знаю», проистекает из тонкого понимания постоянной неопределенности, в которой мы живем. Основатель ТОС д-р Голдратт подчеркивал «никогда не говори «я знаю» в качестве напоминания, что нужно сохранять скромность в оценке нашего знания. Однако, он точно также настаивал, что мы обычно о предмете хоть что-нибудь, но знаем. Этот баланс между признанием границ наших возможностей и признанием наличия этих возможностей имеет существенное значение в прохождении неопределенности. Он помогает нам с чего-то начать вместо того, чтобы впасть в паралич от того, что мы что-то не знаем.
«Когда д-р Голдратт подошел ко мне и спросил: «Эли сколько времени тебе понадобится, чтобы реализовать новую функцию в программе», я заколебался. Я хорошо знал, что часть моего кода была сложной и любое дополнение будет рискованным. Моим первым намерением было не называть ему цифр. Но Голдратт настаивал: «Скажи хотя бы, что будет более адекватным: два часа или два года». Именно тогда меня осенило. Ему не была нужна точная цифра, ему нужно была оценка временных рамок. Поэтому я ему сказал: «Это займет не большедвух недель». А он ответил: «ОК, это то, что я хотел знать»
Эли Шрагенхайм
Эта парадигма меняет нашу точку зрения на подход к неопределенности. Это дает нам способ мышления, позволяющий признать, что хотя полное знание недостижимо, мы не должны позволять нашим лакунам в знаниях мешать нам принимать решения или предпринимать какие-то действия. Это тот самый способ мышления, который формирует наш подход к работе с неопределенностью в организациях.
2. Определение большого влияния обычной и ожидаемой неопределенности
В предыдущем разделе, мы заложили основу для понимания природы обычной и ожидаемой неопределенности. Поскольку эти неопределенности рассматриваются как «часть работы», существует тенденция недооценивать их воздействие. Ошибка здесь состоит в рассмотрении их в качестве независимых инцидентов, а не совокупное воздействие, которое может сильно ухудшить ситуацию с эффективностью и планированием в организации. В этом разделе мы глубже погрузимся в понимание их огромного влияния на планирование в организации и ее эффективность. Хотя основной упор делается на мульти-проектное окружение, ключевые идеи являются универсальными для всех сред.
Инциденты, которые нас не удивляют
Часто именно эти виды неопределенности упускаются из вида, потому что мы их очень хорошо знаем. Они могут варьироваться от текучести персонала, неисправностей оборудования до сезонных колебаний продаж.
«Ко мне обратилась компания, чтобы разобраться, почему очень важный проект, выполнение которого должно было занять один год, фактически заняло пять лет. Менеджмент совершенно точно не думал, что это была «обычная и ожидаемая» неопределенность, они бы согласились потерпеть, может быть, пару лет. Но профессионалы, которые выполняли этот проект, рассматривали его как огромный успех. Они говорили: «В США над этим работают 10 лет, и они близко не подошли к тому, что нам удалось сделать». Для меня этого было достаточно, чтобы понять, что команда оценила план проекта в один год, потому что они думали, что если дать оценку в пять или даже десять лет, то проект никогда не будет начат»
Эли Шрагенхайм
Урок: когда вы спрашиваете четкую оценку из одной цифры, без определения уровня общей и ожидаемой неопределенности, то столкнетесь или с большими сюрпризами или частыми случаями, когда проект/задача завершаются точно в срок. Второй случай фактически означает, что задача легко могла быть закончена до истечения запланированного времени окончания. Оба случая приводят к серьезному ущербу для эффективности организации.
Невозможность детального планирования
Обычная и ожидаемая неопределенность часто вносит путаницу в в исполнение детального плана, делая его практически бесполезным спустя относительно короткое время. Чем более сложный план, тем более он уязвим воздействию этой рутинной неопределенности. Здесь адаптивное планирование становится критически важным. Хотя наличие плана важно, способность адаптировать или модифицировать его в реальном времени – бесценна. Проблема в том, что могут пострадать обязательства перед рынком, что причинит ущерб репутации организации. В этом разделе обсуждаются проблемы планирования в среде полной обычной неопределенности и предлагаются более адаптивные и динамичные подходы, которые в большинстве случаев способствуют достижению желаемых целей.
Например, предположим, что результат проекта требует на вход пять различных результатов от пяти разных команд. Какова вероятность того, что проект закончится вовремя? Любая задержка любого входящего результата приведет к опозданию всего проекта, неважно насколько рано остальные команды предоставили свои результаты. И… Какую дату вы должны надежно предложить?
Эффект домино
Одним из наиболее недооцененных аспектов обычной и ожидаемой неопределенности является то, что эффект может аккумулироваться. Неожиданный больничный сотрудника сам по себе может не выглядеть как значимое событие. Но добавьте к этому небольшую задержку в поставки сырья и смешайте с неожиданным, но не сильным колебанием рыночного спроса, и у вас получится идеальный шторм. Это эффект домино в действии: отдельные неопределенности, которые сами по себе кажутся вполне управляемыми, могут соединиться и дать результат намного хуже, чем каждая из них по отдельности. Цепная реакция может быть особенно пагубной для исполнения обязательств по срокам, срывая сроки и нанося ущерб репутации.
Приведенный выше пример пяти команд (см. конец предыдущего раздела) показывает типичную ситуацию, когда опоздание одной задачи не компенсируется ранним завершением других задач. Это «эффект интеграции». Другая ситуация потенциального эффекта домино возникает, когда результат исполнения задачи, хотя и получен в срок, но не смог обеспечить нужное количество, таким образом, следующая операция обеспечена лимитированный объемом работы, что создает негативный эффект по всей цепи [поставок].
Закон Паркинсона утверждает, что работа расширяется, чтобы заполнить все время, выделенное для ее завершения. На практике это означает, что когда задача задерживается из-за неопределенности, эта задержка не компенсируется ранним завершением других задач. Кроме двух описанных выше ситуаций, которые создают накопление задержек, закон Паркинсона тоже может вызвать в проектах значительный эффект домино.
На этой неделе Эли Шрагенхайм после долгого перерыва опубликовал пост в своем блоге. И я долго сомневался: публиковать или нет перевод.
С одной стороны, в этой публикации раскрыты новые, ранее не обсуждавшиеся аспекты одного из важнейших «столпов» Теории ограничений. С другой стороны, она касается и сегодняшней острейшей и тяжелейшей ситуации вокруг Израиля и сектора Газа. А там нет правых и виноватых, там все «хороши».
Эли живет в Израиле, по возрасту он должен помнить войну Судного дня. И для него эта ситуация крайне болезненна. Но он старается сохранять рациональность мышления.
Поэтому, после короткого замешательства и сомнений, я решил перевести и опубликовать этот пост.
Он совершенно точно останется только в этом блоге и Телеграмм-канале и не будет опубликован в других соцсетях.
Как обычно, ссылка на оригинал статьи и картинка их поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров.
Писать, испытывая боль, сложно. Боль вызывает отрицательные эмоции, которые подрывают способность понимать лежащие в ее основе причинно-следственные связи.
Сейчас я испытываю боль, поэтом читать меня надо очень осторожно и высказывать свои сомнения.
Замечание: Эта статья была написана до взрыва в больнице в Газе. На мой взгляд, это никак не меняет анализ ЗЛА.
Мой великий наставник др. Эли Голдратт определил «столпы», на которые опираются подходы Теории ограничений, и «Люди хорошие» является одним из этих «столпов». В сотрудничестве с Дейвом Апдергроувом (Dave Updegrove) над определением открытий ТОС, мы объяснили это таким образом:
Внутренняя «хорошесть» (Inherent Goodness): Люди хорошие.
Причины негативных результатов или событий в наших системах лежат не в природе людей (хорошей или плохой), а в их исходных посылках и обстоятельствах.
Препятствие, которое преодолевается: Неспособность достигнуть желаемой цели из-за противодействия других людей, которое не было ожидаемым или правильно понято.
Ошибочная исходная посылка: Невозможно понять поведение других людей
Можем ли мы понять безобразное поведение Хамас?
Можем ли мы рассматривать их как «хороших людей»?
Некоторые комментарии к «столпу» Голдратта:
Ключевая идея в том, что важно изо всех сил постараться вскрыть исходные посылки и обстоятельства, с которыми сталкивается другая сторона, чтобы понять ее поведение и знать, чего от нее ожидать. Это необходимо сделать вместо немедленного обвинения, которое не помогает достичь какой-либо ценности, а в действительности вызывает только гнев, а в крайних случаях, даже желание отомстить.
Существуют случаи, когда исходная предпосылка «люди хорошие» совершенно точно невалидна. Это случаи, когда все, чего хочет другая сторона, это заставить нас страдать, и наше страдание доставляет им удовольствие. Это ЗЛО, но, чем лучше мы понимаем причины ЗЛА, тем больше у нас понимания, как следует защищать себя.
Когда одна сторона наслаждается страданиями другой стороны, то в этой ситуации невозможно решение «выигрыш-выигрыш». Единственное решение, возможное в этой ситуации, это решение «выигрыш-проигрыш»!
Позвольте мне прояснить некоторые факты, касающиеся катастрофы между Израилем и Хамасом:
Хамас не борется за свободу от оккупации!!!
Они не сражаются за создание Палестинского государства, граничащего с Израилем. Их формализованное видение: позволить некоторым евреям жить в единой Палестине в качестве граждан второго сорта.
Их смутная мечта о будущем: быть частью арабского мусульманского государства, а не просто государством Палестина.
В отличие от территории западного берега реки Иордан, Израиль не оккупирует сектор Газа. Израиль вторгается в сектор Газа для поддержания безопасности, не всегда успешно.
Войны – это крайний случай решения «проигрыш-проигрыш». Как так получается, что мы устраиваем так много войн?
Большинство войн начинается по двум корневым причинам:
Столкновение разных религий
Спор за землю
С точки зрения этого размышления, глубоко укоренившееся убеждение, настолько сильное, что воспринимается как «абсолютная истина», рассматривается здесь как синоним «религии». Поэтому, экстремальные формы расизма, включая антисемитизм рассматриваются здесь как религия.
И ту и другую очень сложно разрешить. Но первая потенциально может превратиться в подлинное зло. Причина того, что религиозные люди творят ужасные вещи по отношению к другим людям в том, что религия дает ощущения безупречного знания, что является правильным.
Позвольте мне подчеркнуть для лучшего понимания: когда вы читаете священные писания всех известных религий (не расизма), везде подчеркивается намерение: ДЕЛАЙ ДОБРО!
Однако, это также может быть интерпретировано, как разрешение наказывать неверующих, которые грешны только потому, что они верят в какую-то другую «истину». Конечно, эту извращенную интерпретацию продвигают люди, которые видят возможность выигрыша от использования определенной интерпретации, обычно это возможность получить власть над другими людьми.
Я думаю, что, когда Голдратт сформулировал: «Никогда не говори: я знаю» (еще один «столп» ТОС), он имел ввиду: мы, люди, не можем знать полной и абсолютной истиной. Поэтому, независимо от того, что мы наблюдаем, и какие делают выводы, мы никогда не должны исходить из предположения, что мы все знаем, и всегда должны оставлять пространство для сомнения. Когда мы видим в реальности сигнал, который не совпадает с нашим текущим знанием, нам нужно быть способными рассмотреть вероятность, что в нашем знании содержится ошибка, которую нам надо исправить.
Замечание, наличие ошибки не означает, что то, в чем мы были убеждены является абсолютно неверным (ложным) (!), ошибка должна лишь указать на необходимость обновить наши знания, откорректировать ключевые моменты интерпретации.
Еще немного относящихся к ситуации фактов. В то время, как Хамас не ищет какого-либо мирного урегулирования, администрация Палестины заявила, что они готовы ко определенным соглашениям между двумя странами. Разрешить конфликт СЛОЖНО, и до сих пор не понятно, действительно или администрация Палестины принимает условия мирного сосуществования с государством Израиль. Вопросы владения землей оказывают огромное влияние, а помимо них существуют еще вопросы безопасности: кто, после ввего случившегося, может нам гарантировать, что это соглашение будет соблюдаться? К моему ужасу, некоторые экстремистски настроенные ортодоксальные иудейские лидеры заявляют, что БОГ дал нам это землю, поэтому нам запрещено делится ей с другими народами.
Ключевой исходной посылкой для меня является, что возможно проанализировать эмоции таким образом, который позволил бы нам предвидеть определенное поведение и, надеюсь, направил бы нас достаточно хорошему пониманию последствий. Мне кажется, что когда наша логика приводит нас к пониманию возможных последствий наших действий, она может дать нам силу контролировать и держать в узде негативные эмоции.
Естественная разрушительная эмоция, которую надо сдерживать, это желание ОТОМСТИТЬ!
Месть ведет к смертельным спорам, которые длятся бесконечно, распространяя вокруг ЗЛО. В то время, как Израиль должен сделать так, чтобы больше никогда не оказаться в такой катастрофической ситуации, он должен предпринимать меры, чтобы воздерживаться от действий, основанных на чувстве мести!
Израиль столкнулся с неожиданными ситуациями дважды:
Основным убеждением было, что Хамас устрашен военной мощью Израиля. Не это ли было корневой ошибочной исходной посылок, из-за которой он оказался неспособен предсказать такую атаку?
Провал армии Израиля быстро отреагировать на такую неожиданную ситуацию вызван ошибочной исходной посылкой во взгляде на то, что необходимо для обеспечения быстрой реакции.
В Израиле много говорят о необходимости провести глубокое расследование после тог, как непосредственная угроза будет нейтрализована. Самое большое препятствие для любого исследования – это необходимость быть очень осторожным и избегать обвинения тех, кто совершил эту ошибку в то время, как другие совершили точно такую же ошибку. Главная выгода будет состоят в том, чтобы понять корневую(ые) ошибку(и) в нашем способе мышления, улучшая таким образом наши способности обеспечить лучшее и более безопасное будущее.
Учет размера минимальной партии — это достаточно сложный вопрос.
Иногда спрашивают: «Как поступать, если раньше закупали по 10, а сейчас можем только по 15? Но, если купим по 15, то позиция может вообще застрять и лежать на складе хотелось бы взять ее поменьше…»
То есть, в этой ситуации увеличилась минимальная партия заказа у поставщика.
Это вопрос из серии: «Как бы так и на елку влезть и жопу не поцарапать?»
Если поставщик вам будет поставлять по 15, то, вообще-то, вариантов у вас нет. Вы пытаетесь договориться с поставщиком о том, что он может вам поставить партию меньшего размера, и, если договориться с поставщиком не получается, то, к сожалению, вы можете только принять решение «рисковать или не рисковать».
Если нам самим это дорого, то мы можем попытаться купить это на паях с товарищем — найти еще одного потребителя, который такой товар потребляет и закупать вскладчину. Этакий вариант закупочного кооператива. Но принципиально это сути не меняет.
Когда поставщик увеличивает минимальную партию — это серьезная проблема. Чем больше у вас минимальная партия закупки, тем больше у вас «холостого запаса» — запаса, который вы вынуждены хранить просто потому, что меньше вы купить не можете. В результате запас — слишком большой с точки зрения продаж.
Безусловно, это попытка поставщика переложить проблемы с оборачиваемостью вниз по цепочке поставок, но тут уже выбор за тем, кто покупает: если вам это надо — вы это покупаете, если не надо — не покупаете.
Связанный с этим вопрос: «Как устанавливать Целевой Уровень Буфера при небольших продажах, если минимальная партия у нас большая?» Когда минимальная партия у нас вагон, а потребляем мы две бочки (утрирую, конечно — ДЕ).
Такие соотношения бывают в реальных проектах, когда минимальная партия тонна, а потребление за надежный срок пополнения — 120 килограмм.
Как здесь устанавливать Целевой Уровень Буфера?
Оттолкнемся мы от первоначальной исходной посылки: мы обеспечиваем запасы для того, чтобы гарантировать высокую скорость реакции.
То есть для начала мы должны принять решение: хранить эту номенклатуру или не хранить?
Нам надо хранить номенклатуру, если клиент не готов ждать пока мы ее привезем, или готов взять один процент от минимальной партии, а мы не можем привезти и, при этом, это клиент, от которого мы не можем отказаться. Или если это какой-то компонент, без которго мы не можем производить готовую продукцию. В этих случаях, нам надо хранить эту номенклатуру и мы можем переходить к следующим шагам, иначе — возите ее «под заказ».
Следующий вопрос, который требует ответа: «Что такое «много», и что такое «мало»?» Сколько нам нужно хранить?
Здесь есть два способа, которыми мы можем себя повести.
Первый способ — установить ЦУБ на уровне максимального потребления и заказывать выше расчитанного ЦУБ, что назвывается в «голубое» или «овербуфер», но это будет вызывать ненужные вопросы и внимание при анализе управления наличием.
Когда у вас немного номенклатуры, то можно помнить, что этот конкретный артикул мы закзываем так много из-за большого размера минимальной партии, но…. Когда речь идет о тысячах, десятках тысяч, а иногда и о сотнях тысяч точек управления запасами, то всего не упомнишь. И у «большого начальника», который просто смотрит на состояние наличия, могуть возникнуть вопросы: зачем вы столько заказали?
Поэтому мне больше нравится второй способ, который мы используем в НетСтоке для автоматического расчета рекомендаций ЦУБ.
Мы рассчитываем, где бы у нас находился ЦУБ, если бы у нас не было минимальной партии. Соответственно находим желтую и красную границу, как 2/3 и 1/3 от ЦУБ. Желтая граница — это 2/3 от максимального потребления за срок пополнения, и нам этого количества почти гарантированно хватит до момента, пока приедет следующая партия заказа. И к этой рассчитанной границе желтого мы плюсуем минимальную партию заказа. У нас получается ОГРОМНАЯ зеленая зона. И при анализе наличия, мы видим, что это количество — это НОРМАЛЬНО, несмотря на плохую оборачиваемость.
Ну а дальше мы вполне можем использовать типовые механизмы Динамического управления буфером.
Нам достаточно часто приходится отвечать на вопросы, как управлять запасами в условиях неопределенности. Чаще всего это звучить как-то вроде: «Это работает только в стабильных условиях, а сейчас ничего нельзя предсказать, поэтому…» А что дальше, после «поэтому»?
Принимать решения на основании интуции? Так интуиция устроена очень просто: опыт, «насмотренность» формируют некоторые наборы паттернов, которые распознаются мимо сознания. То есть интуиция — это просто опыт.
Спойлер: вне зависимости от уровня неопределенности, физика процесса управления запасами не меняется!!!
Возьмем типичный вопрос от нашего клиента: мы брали товары из Москвы и всё пополнения составлял в среднем 7-9 дней, а сейчас будем брать из-за границы и срок будет поставки 40-60 дней.
Понятно, что это огромные увеличение сроков, но что делать что клиенту делать с этим?
Когда началась СВО с этим столкнулись очень многие. Самое смешное, что меньше всего это на себе последствия ощутили те клиенты, которые и так поставляли что-нибудь из Китая.
Для них для них срок пополнения в 8 месяцев — это норма. Соответственно, месяц туда, месяц сюда — это в общем не очень большие потрясения.
А вот для тех кто возил из Европы началась весёлая жизнь.
Как мы с этим клиентом смеялись на одном из наших проектных комитетов: «Господа, добро пожаловать в наш мир!»
Когда клиент привык к европейским поставкам за 1-2 дня. Это же счастье! Ничего надо хранить! Крутые, запасами управлять не надо!
И вдруг такое!!!
Добро пожаловать в наш мир!
Что делать в этом случае?
Ну первое, естественное, — это нужно установить новые сроки. То есть определить новых поставщиков, установить новые сроки, и под этим новые сроки рассчитать целевый уровень буфера. А дальше — обычная стандартная, много раз нами описанная процедура управления запасами в соответствии с методикой.
Это главное, что нужно сделать. Когда вы говорите, что все будет непонятно, то это неправда. Совершенно точно, у вас будут удлиняться сроки — это ПОНЯТНО. Вы будете дольше везти товары, а если у вас будут удлиняться сроки — вам надо больше хранить запасов. Больше ничего не произойдет.
С точки зрения потребления может произойти проседание или кратковременный скачок. Но нужно просто следить за тем, насколько меняется потребление за новый срок пополнения.
Так что, если у вас есть НетСток, то больше вам ничего делать не надо. Остальное — это обычная рутина Динамического управления буфером из заказами.
Очень просто: посчитали новый размер буфера и сделали заказ до этого размера!
Вся проблема в том, где взять деньги на такой увеличенный заказ. Это самое сложное!
Тут уже добро пожаловать в Экономику Прохода, которая помогает выбрать самое выгодное из имеющегося, а также определить потребность в оборотном капитале.
В этой публикации я хочу поговорить об управлении наличием, когда у нас в номенклатуре есть аналоги. Это один из часто всплывающих в переговорах вопросов.
Аналоги — это номенклатура, которая с точки зрения покупателя, представляет собой одно и то же, хотя имеет разные фирменные наименования или просто по разному называется у разных поставщиков.
Дисклеймер: мы очень осторожно относимся к объединению разных номеклатур в одну в качестве аналога.
Потому что является номенклатура аналогом или нет — решает потребитель, и его основания для различения или объединения разных артикул в аналог продавцу чаще всего просто неизвестны. Поэтому, когда речь идет о готовой продукции или товарах, мы всегда рекомендуем прежде, чем объединять номеклатуру с точки зрения аналогов, поуправлять отдельно и убедится, что увеличение продаж одной номнеклатуры приводит к снижению продаж другой. Если это не так, то это НЕ АНАЛОГИ, А РАЗНАЯ НОМЕНКЛАТУРА, живущая по своим законам.
Для управления наличием сырья и компонентов у производственных компаний, использование аналогов — это рутинная практика, так как в этом случае — потребитель это вы. В этом случае целесообразно всё разнообразие взаимозаменяющих комонентов объединить в одну номенклатурную позицию и обеспечивать ее наличие.
В этом случае, мы рассчитываем потребность в основной номенклатуре, а дальше закупщик рассылает эту потребность по поставщикам, получает от них наличие, цены, условия поставки и, уже опираясь на эти данные, размещает заказы на поставку.
Важно: это работает только, если производству всё равно, сырьем какого поставщика пользоваться.
Для торговых компаний поиск аналогов — это часто задача из разряда Data Analytic, а может быть и Data Science. В любом случае требует анализа Big Data.
