Основные инструменты Теории ограничений. Пять фокусирующих шагов

Инструмент «Пять фокусирующих шагов» — это самый первый и, наверное, самый известный из базовых инструментов Теории ограничений. Он лежит в основе разработки всех новых подходов и решений и опирается на базовую модель представления организации как совокупности потоков. Как мы уже с вами знаем, если существует поток, то в нем всегда существует ограничение, которое является инструментом управления потоком.

Это приводит к логичному заключению, что когда вся организация работает на пределе своих возможностей, только один ее элемент — ограничение — работает на пределе своих возможностей. И мы с вами уже обсудили, что концентрация внимания менеджмента и организации на работе ограничений способно дать максимально возможный для данной конкретной системы результат.

Соответственно, были разработаны и впервые опубликованы в книге «Цель» пять шагов, позволяющих выжать максимум результата из уже имеющихся в системе ресурсов, не прибегая к дорогостоящим инвестициям. При этом сделать это достаточно быстро.

Классические пять шагов выглядят следующим образом[1]:

  1. ОПРЕДЕЛИТЕ ограничение системы.
  2. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
  3. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.
  4. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.
  5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято — вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

Позднее в классический набор были внесены некоторые изменения, о которых мы тоже поговорим.

Итак, важность шага первого уже вроде бы должна быть очевидна, поэтому мы сразу перейдем ко второму шагу.

Одна из самых частых ошибок, которые приходится наблюдать — это стремление сразу же броситься «расшивать» узкие места по мере их обнаружения. Желание понятное, очевидное и, может быть, даже похвальное. Только нужно помнить про некоторые «но», существующие в этом процессе.

Во-первых, «расшивание» ограничений, как правило, предполагает достаточно большой объем инвестиций и/или времени на осуществление. Что значит, что пока вы будете заниматься «расшитием» ограничения, уровень функционирования останется таким же, а финансовый результат даже ухудшится в силу оттока денежных средств на инвестиции.

Во-вторых, существует неочевидное, но крайне неприятное следствие поспешного «расшивания» узких мест: расшитие одного ограничения не приводит к исчезновению ограничения, оно приводит к тому, что ограничение перемещается, часто — случайным образом, в другое место. Если это перемещение хаотическое, то оно рассеивает внимание менеджмента, при его обнаружении цикл «инвестиции — перемещение ограничения — новые проблемы — новое ограничение» повторяется, а эффективность организации не меняется, а только ухудшается.

Мне кажется более разумным подход, что прежде чем бросаться в инвестиции, нужно получить максимальную отдачу от уже существующей системы. Сделать это за максимально короткое время, а уже потом готовить планы и ресурсы для перехода на следующий уровень. Собственно, именно поэтому мне нравится Теория ограничений в целом и пять фокусирующих шагов в частности.

Обратите внимание, что на этом шаге мы еще ничего не делаем — мы думаем. Ключевыми словами второго шага являются «решите» и «максимально использовать». Что значит максимально использовать ограничение? Ответ лежит в концепции Прохода как скорости генерации единиц цели и параметра Проход в единицу времени ограничения. Максимальное использование ограничения означает, что мы должны стремиться максимизировать этот показатель. Какие у нас есть инструменты для этого?

Первое — нужно убрать внеплановые простои ограничения. Под внеплановыми простоями я понимаю потери рабочего времени, которые «случились», а не были запланированы компанией: аварийные простои, простои по причине отсутствия работы, простои из-за процедур организации пересменки и обслуживания. Время, в течение которого наше ограничение недоступно для работы, должны определять мы сами: мы должны запланировать остановки на планово-предупредительные ремонты и обслуживание; мы должны обеспечить наличие защитной мощности на ограничении, чтобы не провоцировать хаотический режим работы; мы должны обеспечить постоянное наличие работы перед ограничением — достаточное, но не слишком большое.

Второе — мы должны отсортировать и оценивать заказы/товары/продукцию с точки зрения показателя Проход на единицу времени ограничения и выстраивать соответствующую систему приоритетов для специалистов по продажам, маркетологов и т.п.

Третий шаг — подчините все этому решению. Вообще, знание, где в системе находится ограничение и что ему нужно для максимально эффективного функционирования — сильно облегчает и принятие решений, и разрешение спорных ситуаций. Достаточно лишь получить ответ на вопрос: это увеличивает Проход на единицу времени ограничения или уменьшает? Все, что уменьшает этот показатель — вредно, все, что увеличивает — полезно. И это становится императивом для любого менеджера или стейкхолдера, какое бы место в иерархии он ни занимал. Кроме того, это приводит к изменению в трудовой этике: нам совсем не нужно, чтобы все были всегда заняты. Более того, те, кто заняты в не-ограничениях, не только могут, но и должны время от времени простаивать, так как они являются защитной мощностью компании. Это приводит к выполнению следующего принципа работы: когда у нас есть работа, мы работаем с максимальным качеством и на максимально возможной (без вреда для качества) скорости, если работы нет, мы ничего не делаем и ждем, когда работа поступит. Надо сказать, что это очевидное и логически понятное требование на первых порах приживается достаточно трудно, слишком глубоко в стереотипы как работников, так и менеджеров впечатался знаменитый армейский принцип: «чем бы солдат ни занимался, лишь бы задолбался», сотрудник должен быть занят, вид простаивающего сотрудника вызывает раздражение у менеджера и фрустрацию у сотрудника. Поэтому многие преуспели в великом искусстве имитации кипучей деятельности и создании фиктивно-демонстративного продукта. Просто возьмите за аксиому: постоянная работа в не-ограничении наносит вред организации.

Четвертый шаг — долгожданные действия по увеличению пропускной способности организации. Во многих русскоязычных источниках этот шаг переведен неправильно: его часто переводят как «снять ограничение», хотя в оригинале использован глагол elevate, буквально означающий — «поднять». Сам грешен, долгое время, пока не понял сущность ограничения, я тоже использовал это словосочетание. Повторю еще раз — ограничение из потока устранить невозможно, его можно только переместить, что, согласитесь, не одно и то же. К этому моменту мы уже стабилизировали организацию и сфокусировали ее на максимальном извлечении Прохода из ограничения. Вся организация подчинена работе ограничения, и возможности роста без инвестирования значительных объемов денежных средств, труда и времени отсутствуют. Теперь мы можем добавить мощности в ограничение.

Лично для меня четвертый и пятый шаги связаны друг с другом без какого-либо временного зазора между ними. Я бы даже сказал, что, принимая решение об инвестировании в увеличение пропускной способности ограничения, первое, о чем нужно подумать, — это куда переместится ограничение и хотим ли мы, чтобы оно переместилось в это место. Это очень важный момент, потому что перемещение ограничения означает перестройку ВСЕЙ системы управления и приоритетов компании. Это, честно говоря, весьма приличное потрясение для организации. Поэтому так важно не попасться в ловушку инерции и заранее оценить, хотим ли мы, чтобы ограничение в потоке сдвинулось, и если ответ «да», то куда мы хотели бы, чтобы оно сдвинулось. При этом вся подготовка к переходу системы управления в новый режим должна быть сделана заранее. Такие серьезные последствия четвертого и пятого шагов привели к тому, что в формулировку первого шага начали добавлять глагол «ВЫБЕРИТЕ».

Ключевым в шаге пятом является предостережение об ИНЕРЦИИ. То есть проблема не в наличии ограничения, а в том, что инерция мышления может не дать нам найти новое ограничение или найти такое место в системе, поместив в которое наше ограничение, мы сможем значительно, скачкообразно увеличить возможности нашей организации. Так, например, постановка под сомнение некоторых исходных посылок метода «Барабан-Буфер-Канат» привела к тому, что Эли Шрагенхайм разработал и обосновал метод «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат». Если бы им не была преодолена инерция мышления и авторитета, то и не были бы найдены более элегантные решения для управления сроками производства.

Позднее доктор Боаз Ронен (Boaz Ronen) добавил к классическим пяти шагам еще два шага:

  1. Определите границы системы.
  2. Определите показатели, измеряющие глобальную эффективность (показатели, оценки достижения цели системы — Д.Е.)

Это было важное добавление, потому что, строго говоря, система существует только в нашем представлении. Это некоторая часть реальности, которую мы решили рассмотреть как отдельную сущность, какие бы границы мы ни выбрали — само выделение системы относительно произвольно и определяется целями нашего анализа. Поэтому акцентирование внимания на самом факте выделения системы и определения ее границ мне представляется крайне важным.

И в заключение этого небольшого раздела приведем объединенный полный перечень фокусирующих шагов, объединив классические пять фокусирующих шагов с последующими доработками:

  1. Определите ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ.
  2. Определите ЦЕЛИ системы и ПОКАЗАТЕЛИ, измеряющие ее глобальную эффективность (достижение цели системы).
  3. ОПРЕДЕЛИТЕ ОГРАНИЧЕНИЕ системы.
  4. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.
  5. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.
  6. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.
  7. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято — вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Реклама

Запись вэбинара «Финансовый триаж»

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с кризисом, эта тема становится востребованной. Я писал о ней в 2016 году, но… как только происходят потрясения к ней приходится возвращаться.

В этот раз мы обсуждали эту тему в форме вэбинара, который был бесплатный, все желающие могли принять участие и получить ссылочку на файл Excel, который был показан в ходе вэбинара.

Теперь я делюсь видео, если кому-то эта тема интересна: пишите, будем стараться помочь.

Запись вэбинара по управлению запасами

Я очень не люблю вэбинары и другие мероприятия, где отсутствует прямое общение со слушателями. Всегда говорю, что шизофрения — не мое заболевание, но жизнь заставляет меняться.

Мы переводим ТОС Практикум в Санкт-Петербурге в он-лайн формат и начинаю привыкать к формату вэбинаров.

Выкладываю запись вэбинара, посвященного управлению запасами в условиях неопределенности:

Для тех, кто интересуется методикой, ее можно изучить:

  1. В проекте внедрения программно-методического комплекса NET Stock.pro
  2. В формате корпоративного семинара
  3. В формате открытого семинара, который собирается крайне редко, но уже отработан формат онлай-обучения. Кому интересно — оставляйте заявки и контакты для связи. Форма обратной связи — ниже. Организаторы свяжутся с вами, когда будет проходить набор.
  4. С помощью видеокурса: http://egorovde.ru/product/video_dta
  5. Прочитав книгу: https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

Оставить заявку на обучение

Проход — еще одно ключевое понятие ТОС

Еще одним фундаментальным «открытием» Теории ограничений является понятие «Проход» (Throughput). Вообще, это понятие, его ценность, особенности учета и использования заслуживают отдельной книги. По этому поводу существует отдельная литература, источники на русском языке приведены в сноске[1].

Словарь TOCICO дает следующее определение понятия Проход:

«Проход (Т) — это скорость, с которой система генерирует „единицы цели“. Использование: Поскольку Проход — это скорость, то он всегда выражается в единицах цели в единицу времени (например: час, день, месяц или год) или на единицу продукции. Если единицами измерения цели являются деньги, то Проход будет выражаться в объеме денег за период времени и на единицу продукции. В случае расчета Прохода за период времени Проход будет рассчитываться как Выручка за период минус Абсолютно-переменные затраты за период, деленный на выбранный интервал времени. В случае расчета Прохода на единицу продукции Проход будет рассчитываться как Цена реализации минус Абсолютно-переменные издержки на единицу продукта»[2].

С точки зрения самого расчета величины Прохода, он мало чем отличается от Валовой или Маржинальной прибыли с одним немаловажным дополнением: в расчет берутся только АБСОЛЮТНО-ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ, то есть затраты, меняющиеся с каждой единицей проданной продукции.

Что это? Для товаров — это закупочная стоимость товара, для производства — это в первую очередь материалы, материалы и еще раз материалы. Кроме материалов к абсолютно-переменным затратам может быть отнесена прямая сдельная оплата труда, агентское и комиссионное вознаграждение, привязанное к сумме сделки. Транспортные расходы — это уже вопрос для отдельного разбирательства, здесь нет универсального ответа. Силовая электроэнергия, амортизация и все остальные ПРЯМЫЕ расходы не являются абсолютно-переменными.

Сдельная заработная плата заслуживает короткого отдельного комментария. На большинстве предприятий нашей страны, особенно производственных, в той или иной форме присутствуют сдельные расценки: через нормочасы, через сдельную расценку на единицу времени, но когда начинаешь детально разбираться с этой ситуацией, то оказывается, что эта заработная плата — условно-сдельная, то есть она сдельная, только пока у предприятия есть достаточно стабильная загрузка. Как только предприятие не может гарантировать достаточную загрузку, оно почти автоматически переходит к оплате некоего «среднего», или «справедливого», заработка по одной простой причине: найти юристов и экономистов проблемы не представляет, а вот рабочие руки для производства — это жуткий и все более усиливающийся дефицит. Мы не будем здесь разбираться с вопросом: для каких целей предприятие использует имитацию сдельной оплаты труда. Просто подчеркну, что абсолютно-переменными затратами является только прямая сдельная система оплаты, то есть только случай, если вы НИЧЕГО не заплатите своим рабочим, если по какой-либо причине вынуждены будете остановить производство. Напоминаю, что по трудовому законодательству, в случае вынужденного простоя вы обязаны заплатить сотруднику в размере не менее 2/3 его среднего заработка. А это значит, что если речь не идет о низкоквалифицированном СЕЗОННОМ труде, прямая сдельная оплата труда является незаконной.

Зачем я акцентирую на этом внимание? Дело в том, что если бы валовая или маржинальная прибыль на предприятиях рассчитывалась как выручка (или цена) минус абсолютно-переменные затраты, то в абсолютном денежном выражении Проход бы равнялся величине Валовой или Маржинальной прибыли. К сожалению, на большинстве предприятий маржинальная прибыль рассчитывается как выручка (цена) минус ПРЯМЫЕ затраты, которые включают в себя и те затраты, которые не являются абсолютно-переменными. Если на вашем предприятии такую ошибку не сделали, то в абсолютных величинах Проход у вас будет равен Валовой или Маржинальной прибыли.

Но это еще не все. Не так давно мои коллеги, с которыми мы выполнили порядка 20 проектов по постановке и автоматизации бюджетного управления и управленческого учета, задали мне вопрос: «Скажи, ну вот что такого нового сделано в Теории ограничений, чего бы мы не делали в своих проектах? В конце концов, выделение абсолютно-переменных затрат и расчет маржинальности с учетом только переменных затрат не нов и уж точно — не революционен». И они правы.

Действительно, внятное, четкое и логически обоснованное разделение затрат на условно-постоянные и абсолютно-переменные — это полезно, но это не прорыв. Прорывом является добавление параметра времени как важного фактора, который нужно учитывать при принятии решений. Благодаря Теории ограничений время добавлено в операционное пространство принятия решения.

Вернемся еще раз к определению: Проход — это скорость. Скорость — это первая производная по времени, Проход обязательно меряется относительно времени. Такое определение Прохода неизбежно привело к возникновению производного от него понятия: Проход на единицу ограничения в единицу времени (общепринятое обозначение: T/CU, но мне больше нравится dT/dtогр).

Давайте попробуем познакомиться с этим подходом, не погружаясь в детали.

Общепринятой конвенциональной целью коммерческой организации является 4М, или ММММ (Make More & More Money), — зарабатывать как можно больше денег сегодня и в будущем. Неважно, истинно это утверждение или ложно. Даже если деньги не являются конечной целью коммерческой организации, отсутствие достаточного денежного потока блокирует ее развитие, поэтому зарабатывание денег, даже не являясь конечной целью, является критически важным условием существования организации.

Еще важное одно замечание: прибыль — это не деньги, наличие прибыли является необходимым, но недостаточным условием зарабатывания денег, поэтому она не может являться целью организации.

Деньги, которые зарабатывает организация, можно рассчитать по формуле:

FCF = TS — TVC — OE — delta I

где

FCF — свободный денежный поток, деньги, которые могут быть изъяты из организации или направлены на развитие без вреда для обеспечения текущей финансовой стабильности компании,

TS — выручка компании,

TVC — абсолютно-переменные затраты,

OE — операционные расходы, то есть все расходы, которые не являются абсолютно-переменными.

delta I — изменение инвестиций, под инвестициями понимаются любые активы, кроме денег в кассе и на расчетных счетах.

Поскольку Проход — это выручка минус абсолютно-переменные затраты:

T = TS -TVC

то формулу можно преобразовать:

FCF = T — OE — delta I

В большинстве организаций любят заниматься сокращением расходов, исходя из понятной предпосылки, что чем меньше у нас расходов при тех же доходах, тем больше наша прибыль. Вот только реальность часто оказывается иной. Строго говоря, разница между операционными расходами и инвестициями — небольшая. И те и другие направлены на создание и поддержание необходимой мощности, только операционные расходы списываются в течение отчетного года, а инвестиции на большем горизонте времени.

С определенной точки зрения, различение между операционными расходами и инвестициями даже опасно. Поясню: запасы товара, готовой продукции или сырья и материала — это инвестиции. Они нужны для того, чтобы быть в состоянии справиться с неопределенностью рыночного спроса и обеспечить надежность системы. Но если их вывести за пределы рассмотрения, то может оказаться ситуация, когда вся прибыль (а иногда и больше) будет «закопана» на складе, а компания попадет в ситуацию жесточайшей нехватки наличности.

Но давайте посмотрим на ситуацию вот еще под каким углом зрения: каков потенциал улучшения в области сокращения операционных расходов и инвестиций? В самых смелых теоретических мечтах операционные расходы и инвестиции не могут быть ниже нуля. Ну не бывает в природе отрицательных расходов. На практике этот теоретический предел просто недостижим. Все, что вы можете — это удерживать эти параметры в пределах некой константы, которая обеспечивает вас достаточной мощностью, снижение ниже которой грозит «организационной дистрофией» — неспособностью справиться с реальным рыночным спросом.

У Прохода же возможности улучшения гораздо выше и шире, но и неопределенность наших действий больше. И еще один важный момент, если ваш Проход за период превысил операционные расходы, то каждый дополнительный рубль Прохода — это Чистая прибыль компании, а значит, увеличение прохода на несколько процентов может привести к увеличению прибыли в разы.

Будучи ограниченными рамками обзора основ Теории ограничений, обратим внимание еще только на один момент. От чего зависит величина Прохода, которую зарабатывает компания? Модель организации как системы потоков ясно показывает, что объем Прохода, который может заработать компания, определяется ее пропускной способностью, то есть уровнем использования ее активного ограничения. Чем больше Прохода способно пропустить через себя ограничение, тем больше возможная прибыль компании. Поэтому максимально использовать ограничение — это максимизировать показатель Прохода в единицу времени ограничения.


[1] Томас Корбетт. Управленческий учет по ТОС. Учет прохода. Киев. Издательство «Необхiдно i достатньо», 2009.

[2] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Онлайн семинар «Управление запасами в условиях пандемии и быстроменяющегося спроса»

Приветствую всех!

Пока мы сидим дома на самоизоляции и карантине, есть время подумать и подготовиться к том, что будем делать сразу после.

Я приглашаю всех пообщаться на тему Управления запасами дабы вооружиться инструментом, для максимально эффективного использования запасов и спроса.

Ссылка на регистрацию:

https://leader-id.ru/event/41643/

Видео о семинаре:

сТОЛПЫ тЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ. Никогда не говори: «Я знаю»

Из всех четырех основных «столпов» ТОС аксиома «Никогда не говори: „Я знаю“» почему-то одна из наименее упоминаемых. Между тем д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, прекрасно понимал диалектичность развития и изменения «истины» во времени, он утверждал, что решения, которые выглядят прорывными в сегодняшних условиях, спустя какое-то время могут восприниматься как исторический курьез.

В основе этой аксиомы лежит известная аналогия «Гномы, стоящие на плечах гигантов». Считается, что впервые эта идея была озвучена французским неоплатоником Бернардом из Шартра (Bernard of Chartres)[1] в 12 веке, наиболее известная английская формулировка принадлежит Исааку Ньютону, который в 1675 году сказал: «Если я и вижу дальше, то это потому, что я стою на плечах гигантов»[2].

По сути, эта аксиома является отражением закономерности историчности развития системы. Ее понимание держит постоянно открытым возможность постоянного совершенствования и мешает почивать на лаврах. Сам Голдратт на возражение: «вы раньше говорили не так» — обычно отвечал: «Фраза „Эли говорил“ не является логическим утверждением…»

Таким образом, в саму основу Теории ограничений было заложено противоядие против догматизма, которым начинают страдать многие теории и концепции, разработанные харизматичными и яркими мыслителями. Важно помнить, что все «открытия» так или иначе опираются на опыт предшественников, и точно так же решения и знания предшественников были разработаны в конкретных исторических условиях и для решения конкретных задач.

В рамках Теории ограничений был разработан формат представления новых разработок, который позволяет показать обоснованность и логику инновационных решений, а также показать, как они вытекают из рутинной повседневной практики.

Он включает в себя шесть шагов:

  1. Определите гиганта. Определите, какую концепцию вы намерены положить в основание вашего решения или собираетесь улучшить.
  2. Определите, какая большая область негативных явлений осталась вне области внимания гиганта.
  3. Взберитесь на плечи гиганта. Тщательно изучите, какие исходные посылки были заложены в основу изменяемой концепции, на решение какого класса проблем она была направлена, каковы рамочные условия ее применимости. На этом шаге ваша задача понять, почему было предложено именно такое решение. И здесь вам опять в помощь аксиома «Люди хорошие», потому что она страхует вас от оценочного суждения о разработчиках как о глупцах и направляет вас на поиск объяснения их решения. Главный вопрос: «Какую проблему они пытались решить таким образом? Что привело их к такому решению?»
  4. Определить концептуальное отличие. По сути, это и есть определить характеристики реальности, которые отличаются от той, для которой было разработано решение-гигант.
  5. Определить ошибочную исходную посылку. Это прямое следствие предыдущего шага. Задача на этом шаге — получить понимание, какая исходная посылка, заложенная в решение-гигант, не соответствует нашей реальности.
  6. Провести полный анализ причинно-следственных связей и последствий, чтобы найти корневую проблему, решение, возможные последствия и т.п. Для этого в распоряжении ТОС-специалиста есть логические мыслительные инструменты, форматы матрицы изменения и другие инструменты.

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Standing_on_the_shoulders_of_giants

[2] Там же.

«После Кризиса» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост на тему, посвященную текущему кризису и попытке проанализировать возможные варианты развития.

Не ищите в этой статье рецептов, их там нет. Но я считаю необходимым поделиться взглядом эксперта, которого уважаю, на варианты развития глобальных тенденций, после кризиса.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мы находимся в глобальном кризисе, и это самое лучшее время для того, чтобы поразмыслить о том, каков будет мир после окончания кризиса. Очевидно, что нужно также заниматься и вопросом выживания во время кризиса, но будет очень серьезной ошибкой сосредоточится только на очевидном.

Сейчас много споров о том, сколько продлится пандемия Короновируса, и о том, сколько времени понадобится экономике, чтобы преодолеть кризис.

Но существует критически важный вопрос:

Будут ли характеристики будущего спроса такими же или хотя бы похожими на спрос, который был в 2019 году?

У меня есть на этот счет сомнения и, если я прав, то всем организациям нужно использовать это время, чтобы заново обдумать свою стратегию.

Мы находимся в начале двух разных кризисов, и каждый из них будет влиять на паттерны будущего поведения таким образом, какого до сих пор мы еще не испытывали.

«Рыночный спрос» создается вкусами, привычками и предпочтениями потребителей в использовании из свободных денег. Это ядро мирового потребления и есть то, что подрывается коронавирусом, причиняя значительную травму, которая еще продолжает развиваться. Слишком много людей по всему миру теряют свои рабочие места и испытывают тревогу по поводу основ своего выживания. Добавьте к этому чувство одиночества и заботы о пожилых родителях и других родственников. Все эти явления оказывают влияние на наши решения о покупках. Большая часть того, что мы привыкли покупать в «нормальное время», предназначено не для того, чтобы выживать, а для того чтобы получать удовольствие. Наличие большего количество денег, чем абсолютно необходимо, приводит к мысли: «У нас есть средства, почему бы их не использовать?»  Трудные времена, через которые мы проходим, особенно те из нас, кто застрял дома, повлияют на наши предпочтения и, возможно, изменят наши привычки. Непрерывное давление на имеющиеся в наличии деньги, в отсутствие знания о том, когда мы вернемся к стабильным временам, меняет наше восприятие того, что нам необходимо для обеспечения «хорошей жизни».

Таким образом, понимание опасности для жизни плюс нехватка достаточного количества гарантированных денег, для обеспечения наших потребностей, накладывает отпечаток на то, как мы намерены потреблять даже после того, как экономика восстановится после текущего кризиса.

Комбинация из персональной травмы и экономической неопределенности вызовет различные долгосрочные изменения в потреблении товаров. Очевидное изменение, которое произойдет со многими – это тратить деньги только на то, что кажется практичным и необходимым. Это также означает в целом тратить денег меньше, чем доступно, что поднимает вопрос сохранения денег. Реальное поведение фондовых рынков будет определять, останется ли рынок ценных бумаг общепринятым способом создания накоплений в будущем. Новые способы сохранения денег могут стать более привлекательными, если будет убедительно продемонстрирована их стабильность, которая будет важнее, чем ставка доходности.

Однако, этот «консерватизм» является лишь одним из возможных аспектов изменения в поведении. Обычная культура «статуса», культура удивления других тем, чем мы обладаем, также может пойти на спад. Когда угроза ранней смерти становится широко распространенной, меняется значение жизни и того, что значит получать удовольствие от жизни. Появится другой набор приоритетов. Длительное пребывание дома толкает многих людей искать новые способы заполнения времени, чтению книг, просмотру разнообразных шоу по ТВ и прослушиванию музыки, — все это окажет более тонкое влияние.

Совершенно иная реакция на нынешние трудные времена – это упор на то, чтобы получать удовольствие сейчас, потому что никто не знает будем ли мы живы завтра. Каждый человек сталкивается с конфликтом между тем, чтобы наслаждаться жизнью сейчас или заниматься подготовкой к лучшему будущему. Обычно люди решают конфликты с помощью поиска приемлемого компромисса. Очень небольшому количеству людей удается поместить в центр своего внимания свои жизненные цели таким образом, что все что они делают – это двигаются к достижению своей цели. Большинству людей приходится жертвовать чем-то в сегодняшнем дне, например – деньгами, временем, посвященным обучению, или подготовкой для создания необходимых условий для наступления лучшего будущего. Эта концепция может быть опровергнута мыслью, что мысль может закончиться в любой момент времени, и даже более общей мыслью, что вы не можете положиться на любые предсказания, даже в очень коротком промежутке времени. Эта модель поведения может привести к предпочтению ближайшего будущего, в сравнении с отдаленным будущим.

Будут ли эти противоположные реакции блокировать друг друга с точки зрения их влияния на глобальное рыночное поведение?

Я так не думаю, потому что эти два противоположных способа реагирования на сегодняшнюю травму будут влиять на различные наборы продуктов и услуг. Оба этих способа усиливают друг друга в отношении снижения спроса на продукты и услуги, которые представляют собой компромисс. Сейчас любая категория продуктов предлагает широкое разнообразие цен от самых дешевых до самых дорогих. Похоже, что роль продуктов из средней ценовой категории будет снижаться. Спрос на продукты с низкими ценами будет расти, при этом дорогие продукты по прежнему найдут своих потребителей, которые готовы платить. Ценообразования – это только один из параметров, который надо отслеживать, определенные типы продуктов не имеют практической ценности, но имеют определенную эстетическую ценность, не являясь при этом подлинным искусством, могут вообще не найти свой спрос.

Этот кризис окажет значительное воздействие на использование технологий. С одной стороны, он ускорит использование новых способов коммуникации и дистанционной работы. С другой стороны, я ожидаю, что использование новых технологий будет в значительно большей степени сконцентрировано на реальной практической ценности, чем на новых фичах и привлекательности гаджетов, которые на самом деле не нужны.

Что должны знать организации?

Это самое подходящее время для того, чтобы заново обдумать стратегию и тактику. Все организации сталкиваются с тремя периодами времени, каждый из которых имеет различное внешнее влияние на бизнес.

  1. Во время кризиса, вызванного коронавирусом: как обеспечить выживание без ущерба для будущего.
  2. После коронавируса: пережить экономический спад.
  3. Выход из обоих кризисов в измененные привычки спроса и экономического поведения.

Текущий период кризиса коронавируса дает топ-менеджмент возможность выделить время для того, чтобы рассмотреть возможные изменения на рынке, после того как мир стабилизируется после кризиса.

ТОС учит нас разрабатывать наилучшие из возможных гипотезы, основываясь на причинно-следственном анализе, а затем устанавливать сигналы, которые сообщат нам, если мы ошиблись. Это означает, что хотя мы знаем, чего мы не знаем, исходить из предположения что, «мы ничего не знаем», — это тоже неправильно, и даже более вредно. Таким образом, обязанностью менеджмента высшего звена является формулирование правдоподобных предположений, создавать направление по выбору нескольких подходящих рыночных сегментов, и мониторить предупреждающие сигналы.

Существует другой аспект разработки плана победы в конкурентной борьбе за счет предложения новых продуктов и услуг, которые могли бы быть очень ценными для достаточно больших рыночных сегментов и за счет этого получения высокого спроса. Существует абсолютно необходимая потребность для создания способностей и буферов мощности, чтобы обеспечивать гибкость для быстрой адаптации к новым тенденциям на рынке. Помимо других необходимых условий, это также означает необходимость наличия многопрофильных и высокомотивированных сотрудников для того, чтобы поддерживать любые быстрые изменения в ассортименте и/или способах обслуживания клиентов. Чтобы этого достичь топ-менеджменту может понадобится предложить новую схему поддержания с сотрудниками отношений «выигрыш-выигрыш».

Как провести такое переосмысление? Определенное время должно быть посвящено совместному переосмыслению, скорее всего с использованием программных пакетов типа Zoom или Skype со всеми ключевыми игроками. Я верю, что можно привлечь и консультантов в области ТОС. Прежде всего, потому что внешние (но умные) люди не настолько связаны с существующими парадигмами, поэтому они могут вскрыть и поставить под сомнение скрытые исходные посылки. Во вторых, потому что мыслительные инструменты ТОС (включая Шесть Вопросов Голдратта) могут быть эффективно использованы для анализа восприятия ценности для потребителя. А хорошее предвидение восприятия ценности потребителями является ключом для любой хорошей стратегии.

Столпы Теории ограничений. Люди хорошие

Третья базовая исходная посылка Теории ограничений — люди хорошие.

Персонально у меня с этой исходной посылкой отношения сложные. В оригинальном тексте она выглядит так: «People are good». На русском языке мне часто приходилось слышать ее вариант: «ВСЕ люди хорошие», что еще больше усугубляет ситуацию, так как не соответствует смыслу исходной фразы и является гиперобобщением. А гиперобобщение — это один из диагностических признаков манипуляции и манипуляционного менеджмента. Как только вы слышите: «все», «никто», «всегда», «никогда» — сразу же включайте режим критического восприятия. Потому что эти утверждения опровергаются ОДНИМ-ЕДИНСТВЕННЫМ фактом, не соответствующим утверждению. ОДИН-ЕДИНСТВЕННЫЙ ФАКТ превращает это утверждение в ЛОЖЬ.

Однако я сам на всех проводимых мною семинарах по Теории ограничений говорю слушателям, что лично я не верю, что ВСЕ люди хорошие. Потому что совершенно точно существуют нехорошие люди, но технически и методически целесообразно исходить из посылки, что люди — хорошие, пока у нас не появятся факты, доказывающие обратное.

Сама по себе исходная посылка «люди — хорошие» является прямым следствием предыдущей аксиомы — все конфликты могут быть разрешены, если это так, то всегда может быть найдено решение «выигрыш-выигрыш».

В вебинаре по «столпам ТОС», который проводил Умберто Баптиста, прозвучала очень интересная мысль, практически примирившая меня с этой аксиомой.

Исходная логика состоит в том, что люди делают плохие вещи или потому, что сами по себе плохи по своим наклонностям, или руководствуются ошибочными, плохими идеями. Мощность нашего внимания ограничена и чаще всего сама по себе является главным ограничением на пути нашего развития. Если мы будем тратить наше внимание на верификацию «хорошести», то это будет разбазариванием мощности ограничения, что, с точки зрения ТОС, является самым плохим действием из возможных.

Следовательно, если мы будем исходить из посылки, что люди хорошие, но руководствуются идеями, которые могут быть нерелевантны действительности, и потратим внимание на выявление и логический анализ этих идей, то результат будет тем же и хорошесть/плохость нашего контрагента не будет играть роли. Нам в этом случае достаточно понять представление нашего визави о правильном/неправильном и его обоснование этого подхода.

Этот подход полностью примирил меня с этой аксиомой и дал мне ответ на мои интуитивные сомнения в ее релевантности. Более того, практика подготовки к переговорам, которая построена на том, чтобы постараться максимально встать на позицию контрагента и постараться понять его исходные посылки, избегая обвинений, показала свою исключительную продуктивность.

Следствием этой аксиомы является утверждение, что сопротивления изменениям не существует. Существует недостаточное понимание тех дополнительных проблем, которое создает людям предлагаемое нами решение, или иногда переоценка важности проблем, которые мы решаем, с точки зрения исполнителей, которым придется пользоваться нашим решением. В рамках Теории ограничений выделяют шесть слоев сопротивления (есть также вариант с девятью слоями, где некоторые из шести слоев более детализированы):

  1. Несогласие/отрицание существования проблемы: «нет проблем», «мы всегда так делали».
  2. Несогласие с направлением решения проблемы: «проблема нерешаема», «такова специфика нашего бизнеса», «мы уже пробовали по-другому — не получается».
  3. Несогласие с тем, что предложенное решение решает проблему: «это не решает нашу проблему».
  4. Существуют негативные последствия от решения: «да, НО…»
  5. Существуют препятствия, которые кажутся непреодолимыми: «мы не можем это сделать, потому что…»
  6. Невербализованные страхи, психологические и социальные барьеры.

Использование логических инструментов Теории ограничений дает нам возможность последовательного преодоления этих слоев сопротивления (за исключением шестого — здесь требуются другие инструменты, но в большинстве случаев качественно отработанные первые пять слоев помогают не упереться в шестой). Но… именно для того, чтобы качественно и последовательно отработать все шесть слоев сопротивления, нам и нужна третья базовая посылка Теории ограничений — «люди хорошие». Она помогает нам не скатиться в самый легкий (и бесперспективный) путь объяснения реальности — обвинение.

Сравнение решений управления наличием TOC и DDMRP

Я уже в разных местах не один раз говорил, что, по моему глубокому убеждению, обязательной частью моей профессии является необходимость при появлении новых решений или технологий, разобраться в них, «почистить» от маркетинга и понять, что же в них такого полезного, прорывного и революционного.

В этот раз в поле моего зрения попала методология DDMRP, которая была разработана выходцами из Теории ограничений и подается как более продвинутая методика.

Сравнивал я между собой решения ТОС и DDMRP «из коробки», то есть в том виде, в каком они будут применяться человеком, прошедшим курс обучения, вроде того, что я проходил (вот здесь ссылка на видео, где я рассказывают о комплекте ошибок, которые были сделаны в первых внедрениях), и/или прочитавшим книгу DDMRP, где подробно изложены основные методические подходы к расчету и установлению буферов.

А потом я добавил к этому, адаптированные с учетом опыта наших внедрений рекомендации по применению решений ТОС для обеспечения наличия в цепях поставок.

Что из этого получилось можно увидеть в этом ролике, который, правда, получился длинноват, аж добрых 35 минут:

Для тех, кто не «ниасилил», коротко перечислю свои выводы:

  1. Сам по себе подход DDMRP значительно более узкий в части области применения, по сравнению с Теорией ограничений. Он подходит только для управления наличием в цепочке поставок и не содержит решений по работе в среде «под заказ» и/или смешанной среде. Это верно, по крайней мере, в отношении решения «из коробки». Теория ограничений значительно шире по своей области применения.
  2. Меня это удивило, но DDMRP хорошо показал себя на длинных сроках поставки и безоговорочно выиграл у «классического» решения ТОС «для наличия».
  3. По сравнению с адаптированными решениями ТОС DDMRP слишком шумит, но это не будет проблемой, если полностью доверится компьютеру.
  4. На удивление, но на коротких сроках пополнения DDMRP ничем не превзошел даже классического решения ТОС, не говоря уже об адаптациях.

Но…

При изучении DDMRP я нашел ДВА момента, которые являются суперполезными при выстраивании цепочек поставок, которые обязательны к применению.

И если к публикации и/или видео на Ютубе будет достаточное количество вопросов, то я готов заморочиться и рассказать об эти моментах, которые я точно буду применять в своих проектах, и которые обязательно будут включены в наши программные продукты.

Кому интересно — комментируйте и задавайте вопросы!!!!

Столпы Теории ограничений. Все конфликты могут быть разрешены

Вторая аксиома — каждый конфликт может быть разрешен, на мой взгляд, является прямым и логичным следствием того, что реальность проста и гармонична. Можно сказать, что в основе этого утверждения лежит классическая логика диалектического развития.

Дело в том, что конфликтов в природе не существует. Все конфликты — это отражение нашего понимания возможностей удовлетворения требований, которые воспринимаются нами как противоречивые.

Советским ученым и изобретателем Генрихом Сауловичем Альтшуллером была разработана специальная дисциплина, которая направлена именно на поиск решений в условиях неразрешимых (физических) противоречий — Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), которая обладает мощнейшим инструментарием. Правда, изначально этот инструментарий был разработан для технических и инженерных систем и его применение для социальных систем требует адаптации и переосмысления.

А в Теории ограничений разработан специальный инструментарий выявления конфликтов, вскрытия ошибочных исходных посылок, приводящих к его возникновению. Это область, где два подхода прекрасно взаимодействуют и дополняют друг друга.

Любая социальная система существует в условиях наличия разнонаправленных требований, вот только небольшой перечень дилемм, с которыми сталкивается любая организация:

  • отгружать/не отгружать продукцию клиентам в дебиторскую задолженность;
  • хранить большие объемы товаров, чтобы обеспечивать все продажи/хранить небольшие объемы товара, чтобы не замораживать деньги;
  • концентрироваться на одном сегменте/охватывать максимум рынка;
  • развиваться на собственных деньгах/развиваться на заемных деньгах;
  • не упускать ни одной возможности для роста/обеспечивать финансовую стабильность.

И этот список далеко не полный.

Базовая посылка, конфликт существует не между требованиями к системе, а только в нашей точке зрения на способы обеспечения этих требований. В основе нашей точки зрения лежат некие предположения, часто неосознаваемые, воспринятые «по умолчанию» парадигмы, которые определяют наше поведение, но при этом само их соответствие требованиям реальности не ставится под сомнение. В ТОС уверены, что выявление и осознание этих предположений, их анализ позволяет найти решение, которое обеспечивает одновременное выполнение изначально казавшихся противоречивыми требований к нашей системе.

Реклама