Архив рубрики: Система управления

Сессия вопросов и ответов

Многие знают, что область моих интересов не ограничивается Теорией ограничений, хотя с 2011 года я погрузился в эту тему и продолжаю в ней совершенствоваться.

Но мой опыт включает в себя более 20 проектов по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, проекты по разработке системы сбалансированных показателей и систем мотивации.

И уж мало, кто знает, что я давно профессионально занимаюсь организационным проектированием (эта тема значительно менее востребована на рынке в сравнении с продажами).

Я предлагаю вашему вниманию запись сессии вопросов и ответов, которая состоялась 12 мая 2020 года.

Если интересно пишите в комментариях под видео, в моих аккаунтах в социальных сетях. И тогда такие сессии можно будет организовывать регулярно и бесплатно.

При наличии достаточного интереса, я готов пару раз в месяц, может быть раз в неделю, выделять по часу времени для таких сессий.

ВАЖНО: это не будут консультации или обучение, это будут ответы на заданные вопросы.

Информация о времени будет размещаться в форме мероприятий на странице Фейсбук «Жизнеспособная Система Управления» и одноименном паблике Вконтакте.

По следам вэбинара TOCICO «Как избежать дорогостоящих ошибок при подготовке вашей цепи поставок к восстановлению после COVID-19

Восьмого мая состоялся вэбинар, который был организован TOCICO совместно с ASCM (Ассоциации управления цепями поставок), чье название вынесено в заголовок. Он был бесплатным для всех желающих и я настоятельно рекомендовал его посетить всем, кто в состоянии воспринимать английский язык на слух.

Сейчас запись и презентация выложены на сайте TOCICO и доступны всем членам этой организации на постоянной основе и ограниченное время — в гостевом режиме.

Но прекрасно понимая, что, во-первых, не все смогли принять участие, во-вторых. не все владеют английским языком, и, в-третьих, не все являются членами TOCICO (хотя это уже из персональный выбор), я решил ключевые наблюдения и выводы экспертов обобщить и опубликовать.

Итак, что по мнению экспертов мирового уровня нам стоит ожидать:

  1. Существует очень большая вероятность, что активным действующим ограничением для большинства игроков станут доступные деньги (Что делать, можно почитать здесь: https://egorovde.ru/archives/8177, https://egorovde.ru/archives/1513, https://egorovde.ru/archives/1765, https://egorovde.ru/product/cashconstraint)
  2. Для ритейла еще важнее станут показатели Уровень наличия на полке (OSA), оборачиваемость товара на полке, и наценка на метр полки.
  3. Если ритейл не будет делиться этими данным с производителями, то ситуация будет только ухудшаться.
  4. В глобальных цепочках поставок возникнуть разрывы и проблемы с обеспечением сырьем и материалами, потребуется длительное время на их заполнение, что приведет к снижению показателей OTIF для всех в цепочках поставок.
  5. Цепочки поставок начнут сокращаться. Уходя от более дешевых, но длинных, к более дорогим, но коротким. Причины описаны выше.
  6. При восстановлении экономики компаниям начнет не хватать оборотного капитала, что очень наглядно показал в своих симуляциях Алан Барнард. Поэтому создание резервов мощностей и работа с учетом потенциальной нехватки оборотки — станет основой конкурентно-способности.
  7. Все привычные модели скидок за объем, борьбы за снижение цены — скорее всего станут дорогой в банкротству.
  8. Чтобы выживать надо обеспечивать гибкость и высокую скорость реакции, что почти невозможно с длинными цепочками поставок.

Следствия из этих основных направлений определите сами. У Генри Кампа была очень интересная модель, как привычные действия в этих условиях приведут к полной остановке бизнеса.

Добро пожаловать в «бизнес ЗОЖ» — много тренироваться, есть часто и небольшими порциями, обеспечивая при этом баланс нутриентов и микроэлементов.

Удачи всем, здоровья и успехов в труде и бизнесе!

Запись вэбинара «Финансовый триаж»

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с кризисом, эта тема становится востребованной. Я писал о ней в 2016 году, но… как только происходят потрясения к ней приходится возвращаться.

В этот раз мы обсуждали эту тему в форме вэбинара, который был бесплатный, все желающие могли принять участие и получить ссылочку на файл Excel, который был показан в ходе вэбинара.

Теперь я делюсь видео, если кому-то эта тема интересна: пишите, будем стараться помочь.

Запись вэбинара по управлению запасами

Я очень не люблю вэбинары и другие мероприятия, где отсутствует прямое общение со слушателями. Всегда говорю, что шизофрения — не мое заболевание, но жизнь заставляет меняться.

Мы переводим ТОС Практикум в Санкт-Петербурге в он-лайн формат и начинаю привыкать к формату вэбинаров.

Выкладываю запись вэбинара, посвященного управлению запасами в условиях неопределенности:

Для тех, кто интересуется методикой, ее можно изучить:

  1. В проекте внедрения программно-методического комплекса NET Stock.pro
  2. В формате корпоративного семинара
  3. В формате открытого семинара, который собирается крайне редко, но уже отработан формат онлай-обучения. Кому интересно — оставляйте заявки и контакты для связи. Форма обратной связи — ниже. Организаторы свяжутся с вами, когда будет проходить набор.
  4. С помощью видеокурса: http://egorovde.ru/product/video_dta
  5. Прочитав книгу: https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

Оставить заявку на обучение

Онлайн семинар «Управление запасами в условиях пандемии и быстроменяющегося спроса»

Приветствую всех!

Пока мы сидим дома на самоизоляции и карантине, есть время подумать и подготовиться к том, что будем делать сразу после.

Я приглашаю всех пообщаться на тему Управления запасами дабы вооружиться инструментом, для максимально эффективного использования запасов и спроса.

Ссылка на регистрацию:

https://leader-id.ru/event/41643/

Видео о семинаре:

Сравнение решений управления наличием TOC и DDMRP

Я уже в разных местах не один раз говорил, что, по моему глубокому убеждению, обязательной частью моей профессии является необходимость при появлении новых решений или технологий, разобраться в них, «почистить» от маркетинга и понять, что же в них такого полезного, прорывного и революционного.

В этот раз в поле моего зрения попала методология DDMRP, которая была разработана выходцами из Теории ограничений и подается как более продвинутая методика.

Сравнивал я между собой решения ТОС и DDMRP «из коробки», то есть в том виде, в каком они будут применяться человеком, прошедшим курс обучения, вроде того, что я проходил (вот здесь ссылка на видео, где я рассказывают о комплекте ошибок, которые были сделаны в первых внедрениях), и/или прочитавшим книгу DDMRP, где подробно изложены основные методические подходы к расчету и установлению буферов.

А потом я добавил к этому, адаптированные с учетом опыта наших внедрений рекомендации по применению решений ТОС для обеспечения наличия в цепях поставок.

Что из этого получилось можно увидеть в этом ролике, который, правда, получился длинноват, аж добрых 35 минут:

Для тех, кто не «ниасилил», коротко перечислю свои выводы:

  1. Сам по себе подход DDMRP значительно более узкий в части области применения, по сравнению с Теорией ограничений. Он подходит только для управления наличием в цепочке поставок и не содержит решений по работе в среде «под заказ» и/или смешанной среде. Это верно, по крайней мере, в отношении решения «из коробки». Теория ограничений значительно шире по своей области применения.
  2. Меня это удивило, но DDMRP хорошо показал себя на длинных сроках поставки и безоговорочно выиграл у «классического» решения ТОС «для наличия».
  3. По сравнению с адаптированными решениями ТОС DDMRP слишком шумит, но это не будет проблемой, если полностью доверится компьютеру.
  4. На удивление, но на коротких сроках пополнения DDMRP ничем не превзошел даже классического решения ТОС, не говоря уже об адаптациях.

Но…

При изучении DDMRP я нашел ДВА момента, которые являются суперполезными при выстраивании цепочек поставок, которые обязательны к применению.

И если к публикации и/или видео на Ютубе будет достаточное количество вопросов, то я готов заморочиться и рассказать об эти моментах, которые я точно буду применять в своих проектах, и которые обязательно будут включены в наши программные продукты.

Кому интересно — комментируйте и задавайте вопросы!!!!

Коротко о сравнении методик DTA и МинМакс

На прошлой неделе я опубликовал ссылку на плейлист, где мы выложили 75 минут видео с захватом экрана, где мой партнер Андрей Тоноян подробно рассказывает об исследовании, которое он провел, чтобы сравнить решения «управления запасами для наличия» Теории ограничений и стандартные распространенные методики Min-Max, которые есть в каждом утюге.

Для многих это оказалось слишком много, детально и долго. Поэтому мы сократили весь материал до пяти с небольшим минут.

Да! Мы еще его переозвучили… Теперь там красивый женский голос :)

Если вы еще не подписаны на наш YouTube канал, то подписывайтесь, мы начали его развивать и наполнять полезным контентом. А пока вот вам короткий ролик:

Книжку по Теории ограничений и решениям «Управления запасами в цепях поставок для обеспечения наличия» можно найти по этим ссылкам:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

http://netstock.pro

Сравнение методик MinMax и Дистрибуция для наличия Теории ограничений

Мои коллеги и партнеры проделали большую работу по имитационному моделированию и сравнению самой распространенной методики управления запасами MinMax и методики по обеспечению наличия Теории ограничений, которая реализована в нашем программном продукте.

Получилось пять видео примерно по 15 минут. Делюсь с Вами ссылкой на плейлист:

Подробное описание методики, общих подходов и инструментов Теории ограничений, а также познакомиться с описанием программно-методического комплекса NET Stock.Pro можно по ссылкам ниже:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

http://netstock.pro

Трехшаговый процесс формулирования целей

Существует несколько различных подходов к тому, как правильно формулировать цели.


Наиболее известным является метод S.M.A.R.T

.
Правила постановки целей по принципам S.M.A.R.T требуют, чтобы цели отвечали следующим критериям:
· простыми и конкретными (S — simple & specific);
· измеримыми (M — measurable);
· агрессивными ( в другом варианте — амбициозными), но достижимыми (A — aggressive (ambitious) yet achievable);
· релевантными (то есть отражать именно тот результат, который планируется получить) и реалистичными (R — relevant & realistic);
· ограниченными во времени (T — time-bounded).

Идеальная формулировка цели в модели S.M.A.R.T. выглядит примерно так: «Чистая прибыль компании в 2020 году увеличилась по сравнению с 2019 годом на 20%»

Модель S.M.A.R.T. сейчас преподается на всех курсах менеджмента в любом учебном заведении и даже тренинге.

Однако, позвольте задать вам, господа читатели, несколько вопросов.

  • Всегда ли вы способны сразу сформулировать цели, соответствующие требованиям S.M.A.R.T.?
  • Что делать с целями, которые предполагают различные сроки реализации и имеют в каждом интервале планирования свое количественное изменение?
  • При среднесрочном планировании, как должна измениться прибыль в 2021 году? Сколько таких формулировок вы включите в свой план?
  • Как вы поступите, когда колебания фактического значения будут меньше погрешности измерения? Измените цель? ·

Насколько высока usability классического S.M.A.R.T.?
Чтобы сохранить преимущества и устранить недостатки S.M.A.R.T. я предлагаю разделить процедуру постановки целей во времени и логике целеполагания на три шага. Выделим внутри S.M.A.R.T — цели три объекта: цель, показатель и критерии. Такое деление позволит разделить во времени различные этапы построения целостной S.M.A.R.T. — модели.

Первое, что нам необходимо сделать, до формулирования целей определиться с временным горизонтом планирования. В зависимости от того стратегические, долгосрочные, тактические или оперативные цели ставим, мы будем получать различные горизонты целеполагания.

ВАЖНО: горизонт планирования при постановке целей — величина постоянная!!! Изменение горизонта планирования потребует перепланирования всей системы целей.

В наших условиях долгосрочными могут считаться цели с горизонтом планирования 3 и более года, среднесрочными от 1 до 3 лет, тактическими — с горизонтом 1 год и оперативными — цели с горизонтом планирования менее года.

Определившись с горизонтом планирования, нужно определить еще интервал или «шаг» планирования. На этапе постановки целей он нам не поможет, но при переходе к следующим шагам установит дискретность измерения достижения целей. Чем больше горизонт планирования, тем, как правило, более крупным будет шаг планирования.

Для того, чтобы сформулировать цель нужно определить характеристику, которая будет описывать интересующий нас результат (будет релевантной, привет S.M.A.R.T. — модели). Например: прибыль, выручка, маржанальный доход, количество клиентов, средний чек, скорость обслуживания, квалификация персонала и т.д, и т.п.

Потом нужно определиться с характером изменения этой характеристики: увеличение, сокращение, максимизация.

Часто используется понятие «оптимизация», особенно когда речь идет о расходах. Я стараюсь этого термина «оптимизация » избегать. Оптимизация — это эвфемизм, который скрывает за собой сокращение не абсолютной, а удельной величины расходов.

Формулировка изменения может осуществляться одним из двух способов:

  • глаголом, в повелительном наклонении: увеличить, сократить, максимизировать;
  • отглагольным существительным: увеличение, сокращение, максимизмация.

Соединяя формулировку изменения с характеристикой мы получаем описание качественного состояния планируемого результата:

  • «Увеличение прибыли»;
  • «Сокращение времени обслуживание клиентов»;
  • «Оптимизация логистических расходов»;
  • «Повышение точности планирования»;
  • «Максимировать выручку»;
  • И т.д.

Не все согласны с такими правилами формулировки целей, но использование трехшаговой методики позволяет реализовать постепенное приближение целей к требованиям S.M.A.R.T. — модели, отсеивая на каждом шаге логически не связаные и противоречивые цели и сокращая трудоемкость их разработки без потери качества.

Созданые таким способом формулировки целей не отвечают всем требованиям S.M.A.R.T. — модели, но уже на этом этапе мы можем оценить два параметра — простоту и конретность, а также релевантность и реалистичность, проведя первичный отсев целей.

Еще не S.M.A.R.T., но уже S.R.T.

«А в попугаях я гораздо длинее…»
Мультфильм «38 попугаев»

Итак, на предыдущем шаге мы разработали формулировки целей. В результате у нас появилась иерархия целей, которые выглядят скорее как наши пожелания: «увеличить…», «оптимизировать…», «максимизировать…» Осталось только понять: в чем оценивать достижение цели будем — в граммах, фунтах, пудах, попугаях или еще какой-нибудь экзотике?

Необходимо определиться чем мы будем мерять достижение целей. Например, универсальную цель «Увеличение прибыли» можно померить разными способами:

  • абсолютной суммой прибыли за период;
  • темпом роста прибыли по отношению к предыдущему периоду;
  • темпом роста прибыли по отношению к базовому периоду;
  • выполнением плана по прибыли.

Все эти измерители являются правильными, любой из них отражает цель увеличения прибыли. Поэтому перед нами стоит задача определить измерители, с помощью которых мы будем оценивать степень достижения целей.

Эти измерители мы будем называть — показателями .

Показатель — это измеритель, который отражает степень достижения поставленной цели.

С помощью показателей мы получаем возможность перейти от качественной к количественной оценке достижения поставленных целей. После того как определим показатели, мы готовы перейти от качественного и логического анализа целей к количественному. Цели из рязряда «хотелок» и пожеланий, переходят в разряд измеримых целей. Мы сделали еще один шаг к тому, чтобы наши цели отвечали критериям S.M.A.R.T.

Сделано уже два шага к «воплощению» наших целей: сформулированы цели и определены чем будет измерятьс степень их достижения.

Если бы мы захотели соблюсти классические требования S.M.A.R.T., то вместо сделанных шагов нам бы потребовалось сформулировать измеримое значение планируемого результата для каждого интервала планирования — работа не шибко интеллектуальная, поскольку 80% формулировок пришлось бы повторять и повторять.

Пойдя по пути постепенной детализации, мы значительно сократили трудоемкость работы по разработке целей и показателей: сначала мы отсеяли цели, потом определились со способами измерения и, если все сделали правильно, теперь наши цели:

  • простые и конретные;
  • измеримые;
  • релевантные и реалистичные;
  • ограниченные во времени (не забыли что временной горизонт постановки целей мы ограничили в самом начале?).

Осталась последняя проверка: на амбициозность, агрессивность и достижимость.

А эти характеристики зависят от того «сколько будем вешать в граммах», то есть от конкретных значений показателей в конретном временном периоде.

Допустимый диапазон значений показателей для заданного временного периода назовем критериями.

Именно анализ величины критериев позволит нам оценить амбициозность и достижимость наших целей. Выполнив все три шага мы получаем систему целей и показателей их достижения полностью отвечающую требованиям модели S.M.A.R.T

Мы теперь знаем, какой результат собираемся получить, можем его объективно оценить, взвесить.

Собственно весь этап целеполагания сводится к:

  • определению направления изменения интересующей нас характеристики;
  • определению способа измерения характеристки — показателей;
  • определению допустимого диапазона для оценки успешности в достижении целей — критериев.

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 3. Компания «ПИР»

Это завершающий 2019 год пост в моем блоге. Поэтому я решил опубликовать видео-отзыв, который дала нам Екатерина Еселева, коммерческий директор компании «ПИР», производящей снэки.

С наступающим 2020 годом всех вас и повышения эффективности ваших бизнесов в новом году.

До встречи в новом 2020 году!

У меня еще много чего есть, чем стоит поделиться :))

Ваш Дмитрий Егоров