Архив рубрики: Система управления

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 2

Разрабатывая это решение, я опирался на решение Теории ограничений, которое используется в решении «Управление запасами для наличия».

Что такое Оборотный капитал?

Оборотный капитал — это деньги, которые находятся в связанной, либо чистой форме. По большому счёту, разница между запасами и деньгами — это только счёт, на котором учитываем. Товары мы учитываем на счете 41 в Российском бухгалтерском учёте, материалы учитываем на счете 10, готовую продукцию, как правило, на счете 43, а запасы в виде денег учитываем на 50,51,52 счетах РСБУ.

Это просто такая разновидность запасов. Она имеет странную форму. Чаще всего, это просто информационная цифровая составляющая, но всё равно некий запас. Если себя надо обеспечить такими запасами, то можно применить решение, которое используем для Управления запасами.

Управление запасами, которое обеспечивает постоянное наличие, строится на двух переменных. Первая переменная — это надежный срок пополнения. Всех, кто желает познакомиться с Управлением запасами, отсылаю к моей книге «Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах» (5). Здесь мы просто скажем, что первая переменная — это надежный срок пополнения, срок за который мы всегда можем пополнить необходимые нам запасы. Вторая переменная, на которой всё строится, это потребление, то есть потребность в этих материалах, этих товарах, а в данном случае, в денежной массе. В какой форме в компании хранится денежная масса? Почему я не считаю чистые деньги на счетах и в кассе, а беру оборотный капитал?

Важно: если компания не остановилась, то деньги могут лежать в виде остатков на счетах, в виде дебиторской задолженности, которую мы отдали нашим покупателям и которые как порядочные и честные контрагенты нам что-нибудь заплатят, если мы не попадем в ситуацию банкротства. Деньги могут лежать в виде товаров или запасов, готовой продукции или сырья, которое мы превратим в новые товары, продадим покупателям и, таким образом, превратим снова в деньги, получив Проход и деньги на возмещение абсолютно-переменных расходов.

Всё это — формы существования относительно быстрых денег в нашей компании.

Да, конечно, у нас есть как источник финансирования, продажа основных средств, машин, оборудования, но это сложно и долго, а главное, отнимает у нас мощности. Такая составляющая как дебиторская задолженность, запасы, для того и предназначены, чтобы помогать нам превращать деньги в деньги.

Для того, чтобы посчитать потребность в оборотном капитале, нам нужно определить, что такое «Необходимо и Достаточно»?

Первое условие: оборотный капитал должен обеспечивать все наши обязательства за надежный период пополнения. К обязательствам относятся абсолютно-переменные расходы, в данном случае, финансирование того, что израсходовали, то есть восстановление запасов, операционные расходы, т.е. оплата за мощность и к операционным расходам добавим все оттоки денег, которые мы уже взяли на себя в качестве обязательств. Всё, что мы должны заплатить, мы тоже должны быть в состоянии это профинансировать, т.е. помимо наших расходов мы должны быть в состоянии профинансировать наши займы и кредиты, инвестиционные программы, если таковые уже на себя повесили. Это всё мы должны обеспечить.

Теперь вопрос, на какой промежуток времени нам нужно рассчитывать деньги?

Здесь я бы ввёл своё определение. У нас есть понятие Надёжный период пополнения для запасов, а для денег я бы ввёл определение Надежный период пополнения оборотного капитала. Это полный цикл от момента возникновения потребности в деньгах до момента исполнения всех обязательств. 

Когда мы разработали это решение, больше всего меня удивило то, что для того, чтобы ответить на вопрос, который собственники задают финансовым директорам, вся необходимая информация дается студентам экономических вузов в процессе обучения. Есть такой параметр в учебниках, который называется «финансовый цикл». В английском языке его так и переводят Cash to cash cycle, то есть цикл, когда выплаченные деньги превращаются в поступившие деньги. 

Как его посчитать?

Чтобы посчитать потребность в оборотном капитале нам нужно посчитать финансовый цикл. Для этого необходимо посчитать средневзвешенный срок отсрочки платежа покупателем, средневзвешенный срок предоплаты поставщика и средневзвешенный срок нахождения запасов на складах. Последнее — это ничто иное, как оборачиваемость складов. Что такое срок предоплаты поставщикам? Это ничто иное, как оборачиваемость дебиторской задолженности поставщиков. А что такое средневзвешенный срок отсрочки? Это оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей. Эти три слагаемые увеличивают время, в течение которого оборачиваются наши деньги.

Финансовый цикл компании увеличивает дебиторская задолженность поставщиков плюс оборачиваемость склада ( оборачиваемость товаров на складе, если мы говорим о торговой компании) плюс оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей.

В производственной компании оборачиваемость на складе будет состоять из трёх слагаемых: оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенной продукции и оборачиваемость запасов готовой продукции.

 Уменьшает финансовый цикл компании оборачиваемость кредиторской задолженности перед поставщиками (величина средневзвешенной их отсрочки), оборачиваемость кредиторской задолженности перед покупателями (предоплаты, которые мы получаем от покупателей).

Почему говорится «средневзвешенные»? Потому что сумма, сдвинутая, распределённая по срокам, достаточно сильно влияет на усреднение времени, в течение которого она будет возвращена. В большинстве компаний мы опереться на средневзвешенную не можем, потому что то, что мы с вами разбирали в разделе Дебиторская и Кредиторская задолженность, не реализовано. Тут ситуация такова: лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться. Это значит, что если нет средневзвешенной, то берем среднюю. Это хуже, но всё-таки дает нам цифру. Тем более, финансовый цикл дышит, он может удлиняться и укорачиваться по времени. Среднюю величину можно получить в любой компании, лишь бы учётные данные были. Когда мы считаем оборачиваемость, то считаем в сопоставимых ценах. Это значит, что всё, что связано с оборачиваемостью дебиторской задолженности покупателей либо кредиторской задолженности перед покупателями, то считаем в ценах реализации, т.е. в выручке. Если мы хотим получить величину за день, то нужно посчитать среднюю величину задолженности и разделить на среднедневную выручку. Всё, что касается покупателей, мы считаем в ценах реализации.

Всё, что касается поставщиков, мы считаем в абсолютно переменных издержках. Скажем так, в ценах приобретения.  Чаще всего нас интересует задолженность перед поставщиками. Мы в операционные расходы эту задолженность не включаем, мы берем поставщиков сырья, материалов, комплектующих, товаров. Собственно, тогда мы делаем в закупочных ценах абсолютно-переменных расходов в день и получаем оборачиваемость за день. Оборачиваемость складов мы считаем в абсолютно-переменных издержках.

 Складывая дебиторские задолженности и оборачиваемость, вычитая кредиторские задолженности мы получаем длину финансового цикла. Длина финансового цикла — это отрезок времени, за который деньги выплаченные возвращаются с прибылью обратно в компанию (в среднем). Длина финансового цикла и является тем самым надежным сроком пополнения для оборотного капитала. Всё считаем в днях.

Финансовый цикл = Оборачиваемость ДЗ Поставщиков + Оборачиваемость сырья + Оборачиваемость НЗП + Оборачиваемость готовой продукции/товаров + Оборачиваемость ДЗ Покупателей – Оборачиваемость КЗ перед Покупателями – Оборачиваемость КЗ перед Поставщиками

Дальше просто. Если у нас есть надежный срок пополнения, то нам нужно просто рассчитать сколько мы имеем в день абсолютно-переменных расходов, сколько мы имеем в день операционных расходов. Если помните, когда разбирались в показателях и говорили о себестоимости, я обращал внимание, что удобно сравнивать Проход в день с операционными расходами в день. Это нужно для того, чтобы в том числе, иметь возможность посчитать потребность в оборотном капитале. Мы считаем сколько в день оплачиваем абсолютно переменных расходов, считаем сколько в день оплачиваем операционных расходов, добавляем все выплаты по финансово-инвестиционной деятельности по тем обязательствам, которые на себя взяли. Строго говоря, по определению Голдратта, они тоже  являются операционными расходами. Дабы здесь не спорить с экономистами, выделим их отдельной строкой. Получаем то, что мы должны в состоянии профинансировать за счет собственного оборотного капитала. Суммируем эти цифры, умножаем на количество дней в финансовом цикле и получаем потребность в оборотном капитале компании.

Вообще-то, в любой компании в любой момент времени, финансовый директор должен быть в состоянии назвать два параметра: какова длина финансового цикла компании в днях и какова стоимость каждого дополнительного дня финансового цикла. Каждый дополнительный день финансового цикла требует наличия в оборотном капитале суммы равной стоимости одного дня финансового цикла, т.е. стоимости абсолютно-переменных расходов, операционных расходов и обязательств по выплатам по финансово-инвестиционной деятельности. Теперь становится понятно почему все так борются за отсрочки и боятся предоплаты, интуитивно понимая, что если вы предоплачиваете и продаете в отсрочку, вы удлиняете финансовый цикл и нагружаете потребность своей компании в оборотном капитале.

Продолжение следует ….

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 1

Если до сих пор мы просто разговаривали об Учёте и последнее, что разбирали, это Управление своими обязательствами, лимитом дебиторской и кредиторской задолженностями, то теперь подбираемся к главному вопросу, который задают собственники финансовым директорам и с которым часто у директоров возникают проблемы.

Мы здесь попытаемся ответить на вопрос: сколько денег надо компании?

Здесь есть одно расхождение между тем, как считаю я и что говорит Рави Гилани. Рави называет оборотный капитал «cash», т.е. деньгами. На мой взгляд, это избыточное упрощение, потому что, строго говоря, у нас деньги в активах существуют в разных формах: в виде денег на расчётном счёте, в виде дебиторской задолженности, в виде запасов. Они формируют раздел баланса, который называется Текущие или Оборотные активы. Это то, что постоянно оборачивается. За вычетом собственно денег на расчётном счёте это и составляет основное понятие Инвестиции, то есть замороженных денег или денег, связанных в компании, которые должны будут превратиться через какое-то время в Проход. Поэтому я всё-таки говорю не о деньгах, а об оборотном капитале.

Впервые с этой историей мне довелось столкнуться, когда боролись за жизнь компании и на ходу изобретали велосипеды. В то время подход Рави Гилани  мне не был известен. Пришлось искать решение конкретной проблемы на проекте. Найденное решение подтверждает то, что Теория ограничений — это всё-таки вполне себе научная теория и нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Двигаясь независимыми путями и решая схожую проблему, мы пришли к схожим решениям. Есть некоторые различия, но в процессе проекта обнаружили, если в оборотный капитал добавить денег, то компания начинает расти, у неё появляется возможность расти. Если не добавлять денег в оборотный капитал, то никакие усилия по увеличению продаж, по стимулированию работы с клиентами, разработке предложения ценности — ничего не дает результата. И только потом услышал от Рави Гилани, что это является диагностическим признаком того, что мы находимся в ситуации , когда нам в компании просто не хватает денег, компании не хватает оборотного капитала.

Я немного пробегусь по тому, что говорит Рави Гилани для тех, кто не посмотрит видео на канале. Рави говорит, что ограничение рынка существует только в том случае, если ваш уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет более 95% и вам принадлежит половина мирового рынка.  Если это не так, то у вас нет ограничения рынка, у вас есть ограничение заказов, то есть у вас проблемы с поиском заказов. Вы почему-то можете не продавать.

Если ваш показатель OTIF (On-Time-In-Full) менее 95%, то проблема не в рынке. Проблема где-то внутри. Начинайте смотреть, не загружены ли ваши ресурсы близко к 100 %. Если это так, то у вас ограничение мощности. Под производственными ресурсами мы понимаем достаточно широкий спектр ресурсов. Когда мы занимаемся оказанием услуг, то производственными ресурсами являются сотрудники. Если они загружены под 100%, то мы имеем проблему ограничения мощности. Проверяется элементарно: если добавленная мощность позволяет обслуживать больше заказов, то мощность — ограничение.

У нас может быть ограничение поставщиков.  Может оказаться, что наши поставщики не могут поставить сырье: не очень своевременно или не поставляют совсем или ограничивают в поставках сырья.  Рави задаёт правильный вопрос: А потребляете ли вы 50% мирового рынка ресурсов? Если нет, то у вас нет ограничения поставщиков. Скорее всего проблема в том, как вы этих поставщиков отбираете и как принимаете решения. Где-то на этом рынке есть поставщики того, что вам надо, у которых вы могли бы закупать комплектующие, сырье, товары. Возможно, это будет дороже, но у вас есть возможность обеспечить компанию необходимым.

Почему ваши поставщики не поставляют? А вы хороший покупатель? Может, вы плохо погашаете задолженность, платите нерегулярно? Тогда проблема не в поставщиках, а в платежах. Проблема платежей связана с доступностью ваших денежных средств. Здесь есть две проблемы. Одна из них — это собственно управление наличными, деньгами, о которой я планирую поговорить в завершающей части. Если мы не управляем ликвидностью, необходимыми суммами денег, то нам не хватает денег, чтобы профинансировать платежи. Эта проблема приводит к тому, что мы не можем обеспечить спрос, не можем расти и это становится ограничением. Ситуация, когда ограничением действительно становится наличность.

Есть ещё одна проблема. У нас может быть достаточно наличных денег, но не хватать оборотного капитала, всех доступных в системе денег в виде инвестиций для обеспечения требуемого роста. Этой теме как раз посвящен это раздел.

Ключевой вопрос, на который нужно себе ответить, какой объем оборотного капитала нам необходим и достаточен для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо?

Продолжение следует …

Буфер дебиторской и кредиторской задолженности и управление обязательствами. Часть 1

Надо сказать, что эта тема тоже не нова.

С точки зрения принятия управленческих решений дебиторская задолженность является инвестициями, то есть замороженными деньгами. Деньги, которые мы вкладываем в виде предоплаты нашим поставщикам или в виде отсрочки оплаты за отгрузки наших покупателей, это деньги, которые являются инвестициями.

Это очень хитрые инвестиции, которыми мы должны очень аккуратно и тонко управлять, потому что самый простой способ увеличения продаж — это большие скидки и большие отсрочки. Во многих компаниях менеджеры по продажам с удовольствием предоставляют нашим клиентам скидки и отсрочки, таким образом увеличивая объемы продаж. Как мы с вами уже видели раньше, увеличение объемов продаж, приводящее к замораживанию денег в виде дебиторской задолженности, способно компанию обрушить. Более того, если компания попадает в ситуацию выхода в банкротство, то совершенно точно наши дебиторы не побегут с распростертыми объятиями отдавать долги, а будут ждать пока конкурсный управляющий не доберется до них и не истребует с них эти денежные средства.

Это значит, в случае с дебиторской задолженностью очень часто работает правило «Падающего — подтолкни». При этом, в основе того, о чем я собираюсь рассказывать, лежит одна исходная посылка. Дело в том, что, поскольку нам необходимо этими вещами управлять, одинаково опасно как набрать на себя обязательств больше, чем мы можем исполнить, т.е. увеличить кредиторскую задолженность, так и раздать слишком много денег, увеличив дебиторскую задолженность.

Я не открою Америку, если скажу, что у кредиторской и дебиторской задолженности есть два параметра, которые определяют её размеры или, скажем так, устанавливают её лимиты. Есть две переменных, и они независимы друг от друга. Одна из них — это сумма задолженности, т.е. какую сумму задолженности мы можем взять на себя и исполнить или отдать нашим клиентам, не ставя под угрозу существование компании, не ставя под угрозу финансовую стабильность нашей компании. Второй параметр — это в течении какого времени мы хотели бы чтобы долг нам был возвращен. Но если мы посмотрим договора, связанные с кредиторской и дебиторской задолженностью организаций, то лимитируется только одна из переменных. Часто лимит устанавливается только на сумму или на время И всё! Между тем, и кредиторская и дебиторская задолженность может набираться разными темпами.

Две картинки. По оси Х у нас объем или сумма задолженности, а по оси Y время отсрочки, которое мы обещаем нашему клиенту. Если у нас установлен лимит ДЗ только по сумме, то на левом графике у нашего контрагента долго не наступит момент, когда он выберет всю сумму. Это значит, что заморозка денег будет увеличиваться и увеличиваться. Он будет по чуть-чуть, но много замораживать.  На втором графике показана другая ситуация, когда мы устанавливаем лимит только по срокам по оси Х. Часто ритейл работают в таком режиме. Они устанавливают срок отсрочки дебиторской задолженности. Например, 30 дней, 45 дней, 90, не принципиально. Но в договорах часто не устанавливается лимит по сумме. Это означает, что такая организация способна также создать нам проблемы, вытащив из нас очень много денег.

Если график будет расти еще быстрее, чем нарисовано, то у компании деньги могут закончиться раньше, чем покупатель начнет платить. И та и другая ситуация плохая. В пределе, мы должны стремиться к тому, чтобы во всех договорах с отсрочкой платежа, которые мы заключаем, были оговорены и установлены оба лимита: как лимит по сумме, так и лимит по срокам. Если эти лимиты не установлены, то мы изначально подвергаем организацию очень большому риску.

Устанавливая лимит по сумме, мы определяем предельный объем денег, который мы готовы инвестировать в отношения с этим клиентом. Если мы будем говорить консервативно, т.е. будем оценивать лимиты по сумме ДЗ по консервативным сценариям, то справедлив вопрос: какой суммой денег мы можем себе позволить рискнуть, давая средства нашему клиенту в ДЗ. Сумма лимитов ДЗ по консервативному сценарию не должна превышать суммы прохода от сделки. В этом случае мы рискуем только своими доходами. Она не должна быть больше, потому что если мы даем сумму лимита, превышающую проход от сделки, то рискуем не только своими деньгами, но и деньгами нашего поставщика. Мы должны будем компенсировать поставщику суммы абсолютно-переменных расходов и если мы эту сумму отдали на время нашему клиенту, то придется компенсировать своими средствами, либо не заплатить нашему поставщику.

 По консервативному сценарию сумма лимита по ДЗ не должна превышать суммы прохода по сделке. Если у вас половина суммы от сделки — это проход, то максимальный лимит, который вы можете установить, это отгрузки за планируемый период отсрочки, делите их пополам и это и есть предельная сумма ДЗ, которую можете себе позволить, не подвергая компанию риску или минимизируя риски компании только Операционными расходами.

Если этот лимит будет меньше, тем лучше для вас, но верхний уровень рассчитывается именно таким образом. Если у вас прохода в цене 10%, значит суммовой лимит дебиторской задолженности для ваших клиентов не превышает 10% от суммы сделки. Или меньше.

Основная сложность здесь — это оценить на каком промежутке времени мы считаем сделку. На какой промежуток времени мы должны оценивать? Как минимум, мы должны оценивать сумму сделки за тот срок отсрочки, который установлен у нас в договоре. Это важные вещи, которые нельзя игнорировать при работе с ДЗ и КЗ. Они очевидны и лежат на поверхности.

Почему этим не пользуются? Почему всегда возникает вопрос, а сколько мы можем себе позволить дать в отсрочку? Ответ простой и очевидный. Это также работает в переговорных позициях с поставщиками. Когда вы берете что-либо в кредиторскую задолженность, нужно тоже понимать, что ваш поставщик не может рисковать всем объемом денег, но совершенно точно его предел риска — это его предел суммы прохода, который он может зарабатывать. Более того, с вашей стороны будет не очень правильно подставлять поставщика, требуя от него лимит задолженности, который превышает его сумму прохода по вашей сделке за срок отсрочки.

Закон Мерфи гласит: «Если что-то плохое может случится, оно непременно произойдёт». Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдёт не так. Если вы подвергнете своего поставщика слишком большому риску и не заплатите ему своевременно, то вы можете оказаться без поставщика просто потому, что он не выживет. Сойдется несколько факторов, и он свалится. Самолеты падают не потому, что кто-то сделал грубую ошибку. Чаще случается комплекс небольших ошибок, которые приводят к катастрофе. Не имеет смысла выдавливать последнее из вашего поставщика.  Нужно понимать, что его лимит риска ограничен его суммой прохода. Это важно, когда вы договариваетесь об условиях.

Как мы узнаем сумму прохода поставщика?

С поставщиком вы находитесь примерно в одной отрасли. Вы понимаете, какой уровень Прохода у вас и на этом построена практика переговоров. В том числе в ситуациях, которые выходят за пределы того, что мы рассматриваем. Когда у нас не хватает денег инвестировать в запасы, мы просим поставщика держать запасы под нас, так называемый «supplier management inventory», когда мы управляем запасами под себя у поставщика. Как правило, поставщика проще уговорить запасы держать под вас, потому что он реально замораживает от той суммы, что вам надо, половину или четверть этих денег. Он может обеспечивать запасы под вас, если вы гарантируете ему потребление.

Так и здесь. В производстве есть исключения, но уровень абсолютно-переменных издержек в цене составляет примерно половину или меньше. Соответственно, за эти пределы крайне нежелательно уходить. Он может сделать более интересное предложение, но это означает, что он склонен к риску или у него большая сумма Прохода. Есть правило: не надо выжимать последнее из контрагента.

Что делать, если мой поставщик — это консультант или программист и у него вся сумма — Проход? Тогда нужно понимать его сумму риска. Если поставщик услуги, у которого каждый рубль — это проход, то здесь играет важную роль период отсрочки.

Здесь вопрос в объемах. У меня подвесилось три часа уже на три года, если не больше. Правда, не очень большая сумма.

В этом примере поставщик в дебиторку отдал три часа своего времени — это сумма риска. Соответственно, у него где-то есть параллельные заказы, которые риски перекрывают. Но если вы требуете с него месячную выручку сразу и в отсрочку, то понятно, что он может не дожить до оплаты.

В следующем разделе мы будем разбираться как посчитать необходимый оборотный капитал и будем вспоминать подходы Рави Гилани, сколько денег по-минимуму компании необходимо. Понятно, что как только ваши требования ухудшают структуру оборотного капитала настолько, что поставщик не доживает до конца срока отсрочки, то это неприемлемые условия.

Продолжение следует ….

Подходы к ценообразованию. Часть 8 Заключительная

Давайте вернемся к теме ценообразования. Когда заградительное ценообразование не работает или не применимо?

Первое, что приходит в голову — это постоянный клиент, который лояльный, с которым длительное время сотрудничаете. По отношению к новым клиентам практика заградительного ценообразования абсолютно приемлема. Более того, есть страшная глупость в ценообразовании, когда новым клиентам предоставляют более выгодные условия чем существующим. Это приводит к тому, что клиент становится охотником за ценой. Кончается это тем, что вас клиент сталкивает по цене, начинается ценовая война, вы превращаетесь в commodities, у компании уже нет возможности отстраиваться по цене.

В 2014 году у нас в Петербурге я наблюдал ценовую войну на рынке товарного бетона. У нас есть крупный производитель бетона, ему принадлежит 20% рынка, также у него свой цемент, свой щебень, свой песок и они начали продавать бетон по цене материалов. Нужно понимать, что все в этой отрасли обычно замотивированы на «кубы отгруженные». Они решили всех победить, потому что у них есть Проход, который они зарабатывают на материалах и решили они объявить ценовую войну и установили цены на уровне стоимости материалов.

В результате у них как было 20% рынка, так и осталось 20%, только на всем рынке бетона началась беда. Потому что все стали продавать по цене материалов. А бетон — это такой замечательный продукт, у которого в транспортной фазе (жидкое, серое и плохо пахнет) оценить качество невозможно. Качество бетона можно оценить хотя бы через 7 суток. Как правило, за 7 суток строители поверх этого бетона уже успели много настроить. Вырубать никто не будет.

Основное, что дает преимущество на данном рынке — это отсрочка и транспортные мощности. Если нет возможности увеличить объем отсрочки, а практически у всех поставщиков бетона на тот момент 20% от дебиторской задолженности — это безнадежные долги, то объемы расти будут медленно. В результате они доигрались до состояния, когда 10 кубовый миксер вез 3000 рублей прохода. Это не было выгодно никому, но они боролись насмерть. Укрупнение рынка не произошло. Барьер входа низкий, дифференцированность рынка большая, а финансовые возможности увеличить хотя бы на 10% объем предоставляемой дебиторской задолженности, при том, что ты поставляешь в адрес подрядчика, которого если выгонят, то ты будешь с него просить деньги, а не с заказчика. Заказчик не заплатил подрядчику, подрядчик тоже не заплатит. Единственный источник для роста — это возможность увеличивать объем товарного займа, а эта мощность у всех игроков рынка ограничена. А значит долю рынка увеличить невозможно.

Право на развязывание ценовой войны — это лицензия на самоубийство. Единственная персона, которая имеет право уничтожить компанию и не важно рационально/не рационально или просто захотелось — это собственник, это его неотъемлемое право. Если он по какой-то причине решил, что компания должна рискнуть, выжить либо сдохнуть, то мы можем его предупредить, но не можем запретить.

Бывшим собственникам сложнее с трудоустройством, гораздо сложнее чем ТОП менеджерам.

Зачастую в компаниях решения принимаются на уровне директоров, и потом только некролог присылается в виде отчетов. Но это вопрос к правилам, которые есть в компании. Это вопрос к системе оценки показателей, которые есть у вас в компании. Алан Барнард сказал: «система правил, которые есть в компании это инструмент копирования, который облегчает процедуру принятия решений и снимает с людей ответственность».

Если у вас есть правила, которые обеспечивают выгоду всей компании, то у вас не может быть демократических способов какие правила применять, а какие нет. Они обязательны к использованию. Не писать правила — наша культурная особенность. Мы их даже не всегда проговариваем. Они у нас «по понятиям».

Пример из практики, приведенный слушателем семинара:

«На дачу заказывала спортивную детскую площадку. Все сидели на карантине. Всем срочно надо заняться спортом. Мощности перегружены. У всех на сайтах написано «примите во внимание, что сроки производства увеличены до 60 дней». При этом цены не увеличились. При этом предоплату просят в размере 1000 рублей при стоимости комплекса в 20 000. Я предложила заплатить 100 % предоплаты, но сроки изготовления ускорить, на что производители сказали, что произвести быстрее они не могут. В данном случае производители могли бы больше заработать, потому что через 60 рабочих дней лето кончится и спрос упадет. Ни один из отечественных производителей не воспользовался коммерческим ценообразованием.«

Есть проблемы, которые надо решать прямо сейчас. Есть люди готовые заплатить прямо сейчас и больше, почему вы не даете им возможности заплатить? Потому что это поставит под угрозу набранные обязательства? Вы их все равно не выполните, если уж на то пошло. Главное, у них «Touch-Time»[1] производства сильно короче тех сроков, которые они обещают. 24 часа умножаем на 15 дней и получаем сногсшибательную трудоемкость. Там просто нечего столько делать. Неграмотное ценообразование. Рынок позволяет заработать. Потом собственники будут громко рассказывать какой у нас тяжелый рынок, какая непривлекательная у нас инвестиционная среда, какое у нас давление и как у нас невозможно заработать. Ребята, нагнитесь хотя бы!

У нас в России легко стать лучшим, нужно просто выполнять свои обещания! Так вы станете уникальной компанией!

Как сделать так, чтобы цены при ценообразовании в разных сегментах не влияли друг на друга?

Ответ состоит в том, чтобы сегментировать рынок так, чтобы границы не влияли друг на друга.  А единственный надежный способ такого сегментирования — это уровень решаемых проблем.

Если состав проблемы разный, то это точно разные рынки. Если напряженность проблемы разная, то это разные рынки. Если потребность в решении разная, то это разные рынки. Следует сегментировать по проблемам, а ни по каким другим критериям.

Это тяжело дается маркетологам. В Теории ограничений есть чёткое различение того, кто занимается маркетингом и продажами. Для маркетологов в Теории ограничений есть образ утки, сидящей на озере, и охотника, который по ним стреляет. Задача маркетолога в том, чтобы утки сели и приклеились, а задача продажника — аккуратно и метко отстреливать приклеенных уток. Чтобы утки приклеились, нужно очень точно попасть в их проблемы, а для этого есть механизм разработки предложения ценности или т.н. «мафия оффер»: предложение, от которого нельзя отказаться.  Эта тема не входит в рамки того, что мы рассматриваем. Это большой блок, связанный с разработкой предложения ценности. Понимание состава ценности для ваших покупателей — это и есть основа для сегментирования и для ценообразования.


[1] Это термин, который используется для описания времени, когда с заказом что-то делают. Точного соответствия в русском языке нет. Самое близкое: чистое технологическое время или время обработки. Например: время пролеживания в таре не является touch-time

Подходы к ценообразованию. Часть 7 Продолжаем разговор про скидки

Важное дополнение, которое тоже можно найти в учебнике И.В. Липсица. Важно учитывать, что у нас есть товары заменители и есть товары взаимодополняющие. Нам в первоначальном расчете нужно учитывать еще и изменения взаимозаменяющих и взаимодополняющих товаров.

Формулы:

Для Взаимозаменяющих Товаров
Для Взаимодополняющих Товаров

Есть одна проблема. Во многих компаниях представление о взаимозаменяющих товарах и взаимодополняющих товарах не соответствуют реальному поведению покупателя. Если у вас эта статистика не набрана, то считайте товар как независимый. Вы можете ошибаться в оценке. Часто в управлении запасами нам говорят «этот товар является заменителем вот этого товара, когда не было товара А был товар В и мы в продажах ничего не потеряли». Строим график продаж товара А, который отражает накопительные продажи строится график продаж товара В, ставим их рядом и если у товара В в период отсутствия товара А не происходит роста продаж, то все рассказы о том, что товары являются аналогами — это сказки товароведов. Товар является аналогом в том случае, если при отсутствии другого товара начинают расти продажи, а иначе эти фантазии не подтверждаются реальностью. Этот момент мы всегда проверяем, как только нам начинают говорить, что это аналог. Эти утверждения об аналогах, особенно всё, что касается на потребительских рынках, чаще всего оказываются просто рассуждениями.

Завершая, я подготовил график, на котором наложил упрощенный расчет безубыточного изменения объемов продаж для разных ситуаций. Можно видеть, что здесь есть товар, у которого доля прохода в цене составляет 10%, доля прохода 20%, 50% и 80%. Для чего я это нарисовал? В зависимости от того, какой товар вы продаете, скидки или наоборот повышение цены будут вести себя по-разному. Для товара, у которого проход в цене 10%, скидка в 5% требует двукратного роста продаж. А скидка в 10% обеспечивает еще больший рост.

Скидка отобьёт себя только в том случае, если продажи будут расти быстрее, чем показывает эта кривая. Какова вероятность что скидка в 5% приведет к удвоению продаж? Если вы поднимете цену на 5%, то можете потерять половину своих продаж. А если ваш реальный график окажется меньше, чем половинное снижение, то вы увеличите прибыль.

В услугах компании продают свое время и свою мощность. По сути — стоимость своего часа работы. Другое дело, что у услуг доля прохода большая, а чем выше доля прохода, любой подъем цены создает требование на достаточно значительное сохранение продаж, а любое снижение цены не очень чувствительно. Цену снизил на 5%, продажи должны вырасти на сколько? На 7%? Если вырастут на 10%, прибыль вырастет.

Для услуг значительно важнее проходв в единицу времени (dT/dt), о котором мы говорили выше. При наличии свободного времени в моем бизнесе любая сделка за деньги выгодна. Другой вопрос: а как она влияет на позиционирование? Как это будет влиять на рынок? Утечет ли информация об этой цене к конкурентам? Как ты «продашь» эту цену, потому что скидки продаются? Ты обязан это просчитать.

Чем больше загружена мощность, тем выше цена. Либо, если удается создавать продукт, который не требуют твоей мощности, то тогда это хороший вариант: книга, видеокурс, онлайн-курс. Он сам по себе живет и может быть дешевым.

Еще нужно сразу учитывать возможный эффект на рынке труда: чем больше часовая ставка, тем меньше сотрудники хотят работать. Это экономически доказано. Самые высокооплачиваемые сотрудники работают меньше всего.

В этом случае иногда их полезно отправлять на рынок труда. Пусть они поищут работу. Эта тема не касается этой книги. В тот момент, когда сотрудник «теряет берега», его нужно снять с зарплаты и отправить на рынок и пусть он найдет себе работу с такой же зарплатой. Грамотные HR время от времени взвешенно «выпинывают» своих сотрудников, не увольняют, а отправляют походить по собеседованиям. Первая цель этого — человек может посмотреть сколько будет зарабатывать если уволится, второе — это конкурентная разведка и сбор информации с рынка труда. Не по отчётам и не по обзорам, а своими сотрудниками. Это тебе не менеджеров по продаже набирать.

Завершение про подходы к ценообразованию следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 6… О больном: о скидках

В учебнике Игоря Владимировича Липсица есть картинка, которая показывает, как вообще у нас формируется цена. Для любого товара, если есть рыночная цена, это та самая справочная рыночная цена, цена безразличия, которая нам крайне важна, она нужна чтобы мерить свое позиционирование. Дальше к ней добавляется положительная ценность отличий, т.е. то, где мы лучше, чем конкурирующий товар.

В нашем сегменте, где мы поставляем наши продукты для управления запасами, где используются подходы ТОС. Реально есть на рынке всего три программных продукта, которые являются конкурентами. Как минимум мы должны точно знать чем мы отличаемся от конкурентов, в чем наша сильная сторона, а в чем — их сильная сторона и где мы им проигрываем по функционалу, т.е. по определенным характеристикам, которые подходят или не подходят к той или иной компании. А дальше гибкость, а дальше то, насколько мы можем адаптироваться к конкретному клиенту. И это касается не только нас как поставщиков программного продукта или консультантов.

Это касается кого угодно. Например, торговая марка Слобода. Одна из базовых их конкурентных преимуществ на полке майонезов это то, что они все тесты на органик контроль проходят достойно. Их ни разу не поймали на отклонении от того, что заявлено. Это репутация! У них есть положительная составляющая. Но из этого вычитается отрицательная ценность. То, что для одного может быть хорошо, для другого может быть плохо. Сама цена, по которой мы можем продавать и будет площадь серого прямоугольника за вычетом отрицательной ценности отличий.

Теперь давайте о скидках. Скидка — это изменение цены. Крайне важно, прежде чем мы будем считать, понимать, что является стартовой точкой для отсчета. Стандартное предложение по цене, объему и характеристикам. Если у нас его нет, то не сможем посчитать скидки.

Я немного подкорректировал формулу из учебника Игоря Владимировича Липсица. Вместо того, что я обозначил буквой Т (проход) у него используется маржинальная прибыль (выигрыш). Он это называет Выигрыш — это, по сути, проход на единицу. Как посчитать, какое изменение продаж, в данном случае процентное, нам необходимо, если мы снизим цену, если дадим скидку, то какое должно быть увеличение продаж? И сколько процентов продаж мы можем потерять если поднимем цену?

Простая задача. Вы продаете товар за 100 рублей, абсолютно-переменные затраты составляют 85 руб. Стандартная ситуация, например, для рынка бетона. Клиент просит скидку. Если скидка в 5% от цены, то на какой объем у вас должны увеличиться продажи? Подставляем в формулу и смотрим.

Было 15 рублей, 5% с цены — это 5, минус 5, в числителе минус 5, в знаменателе 15-5=10.

Что должно произойти с нашим объемом? Он должен вырасти на 50%. Клиент, который попросил скидочку в каких-то 5% должен разово приобрести у вас объем в 1,5 раза больше, чем обычный клиент и при этом у вас должны быть мощности, чтобы этот объем произвести.

Обратная ситуация: а если мы поднимем цену на 5%?

Мы можем потерять 25% объема и прибыль не изменится, а если потеряем меньше 25% объема, то прибыль увеличится.

Сразу возникает вопрос, а стоит ли так легко раздавать скидки?

Но изменения объема могут повлечь за собой не только объем, а может потребовать, например, дополнительных операционных расходов. В этом случае формула будет выглядеть другим образом, где к первому слагаемому, которое уже было добавляется еще изменение операционных расходов. У Игоря Владимировича там Fixed costs, фиксированные затраты, деленная на заработок, который мы получим на старый объем при новом уровне прохода. Опять же, это можно посчитать.

Я предлагаю читателю, выделить отдельное время на кейсы, чтобы посчитать.

Продолжение следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 4

Нужно понимать, что восприятие цены все равно остается не в голове у вашего клиента.

Есть всего две группы факторов, определяющих цену, которую вы можете устанавливать на продукт. С этого момента у меня кроме ТОС начинает рядом находиться замечательная книга «Коммерческое ценообразование» И.В. Липсица, учебник, который настоятельно рекомендован мною к изучению. В рамках данного раздела мы сможем рассмотреть только отдельные кусочки, которые я счел важными и необходимыми.

Всего два параметра, которые толкают цену вверх. Первый — уровень абсолютно-переменнх издержкек в компании. Если абсолютно-переменные издержки поднимаются, то вам некуда деваться, нужно поднимать цену. У вас сокращается абсолютная величина прохода. Вы вынуждены бороться за повышение цены. Второй — это уровень остроты проблем, который вы решаете у клиентов.

Рассмотрим пример с авиабилетами. Когда вы покупаете билет за полгода, цены на авиабилет будут минимальными. В этот момент, когда вы планируете такого рода покупки, у вас есть много способов, которыми вы можете добраться из точки А в точку В за разные деньги.

Чем дальше дата вылета, тем дешевле билеты. Но чем ближе подходит дата вылета, тем меньше вариантов у вас остается за доступное время добраться до той точки, куда вам нужно попасть. Рано или поздно наступает момент, когда вам придется сравнивать время в пути поездом до Владивостока и время перелета, семь суток или 9 часов. Как только осталось менее 7 суток, выбора как добраться, кроме как самолетом, уже не будет. Значит, вы готовы будете за него заплатить. Чем острее проблема, тем больше вы готовы заплатить. Чем важнее вам воспользоваться перелетом, тем больше готовы заплатить. Уровень проблем, которое решает ваше предложение также определяет ваше ценообразование.

Избитый, многократно описанный пример в литературе. Компания, которая поставляет запасные части в течение 24 часов для буровых установок в любой конец мира. Это очень дорогие запчасти. Но цена такая высокая именно потому, что через 24 часа, где бы ни находилась ваша буровая, у вас будет запчасть, которая позволит запустить её заново. Уровень потерь от простоя несопоставим с тем, что вы заплатите за доставку. Это всё, что позволяет поднимать цену. Все остальные издержки, ваша себестоимость, ваши «костинги» клиента не интересуют. TVC важно только для вас. Если вы начинаете продавать товар ниже, чем ваши абсолютно-переменные расходы — это ваш выбор идти в убытки, которые не компенсируются ничем. Всё, что вы продаете выше TVC, может не приносить вам прибыль, но совершенно точно уменьшает ваши убытки. Это нижняя граница цены, ниже которой опускаться нельзя. Верхняя граница определяется представлением ваших клиентов о том, что является вашим заменителем, т.е. та самая рыночная цена, в сравнении с которой оценивается ваше решение. А также ценовая политика конкурентов. По большому счету, цена определяется двумя вещами: 1) сколько готов заплатить потребитель и 2) сколько вам готовы позволить взять с него ваши конкуренты. Других факторов, определяющих цены, не существует. Все математики себестоимости не имеют к цене никакого отношения.

То же самое в IT- сфере. IT торгует во многом доверием и удобством. Если ваша ITшечка неудобна, то неважно какие умные алгоритмы там сидят. С чем тебя сравнивать? Если ничего похожего на рынке не существует, то тебя не купят, тебя не существует, для тебя нет класса расходов. Могут купить разработку «под себя любимого» решение задач конкретного клиента, разработку ТЗ под меня любимого. И тогда покупают не твою программу, она никому не нужна, а покупают твою способность написать код, который решит их проблемы так, как они их понимают.

Дальше вопрос, нанять тебя или кого-то подешевле. Основная проблема поставщиков IT услуг — это то, что им приходится конкурировать между внутренней IT службой, которая является частью ОE, мы им все равно заплатим, они все равно занимаются непонятно чем. Никто не может понять, чем занимается IT отдел в компании. Их проверить невозможно, но они есть, и мы им платим. Это ОЕ. Теперь вопрос, этих напрячь, которым я плачу или купить у тех, кто со стороны. Эту типовую тучку неоднократно рисовали.

Есть мнение, что в IT услуги — это одна история, а продукт — это другая. Есть продукты меньше 1000 баксов, и продукты сразу выше 10 000. Но это опять про восприятие в голове клиента. Долгое время в нашей стране было «западло» пользоваться платными IT продуктами. Я когда-то купил, наконец, лицензионный Windows и чувствовал себя очень неуютно. Было ощущение, что меня развели лоха.

Когда устанавливаешь цену, получается нужно изучать не только тех конкурентов, которые производят аналогичный продукт, но и тех, кто решает эту же проблему. Это гораздо более широкий спектр.

В IT большая часть проблем решается в Excel. Причем Excel «ломаный», бесплатный.

Получается, что в IТ по абсолютно-переменным расходам мы опускаться по цене можем бесконечно, если только не учитывать срок окупаемости, например. Единственный критерий, это ценовая политика конкурентов и заменителей.

Вообще нет никаких ограничений для того, чтобы опускаться по цене, пока не попадаешь в ситуацию сравнения через качество и просто тебя будут двигать до бесконечности пока будешь двигаться. Это вопрос выбора сегмента и позиционирования. Что это за сегмент и сколько они готовы платить или не готовы платить. А рассуждения о 1000 или 10 000$ взяты с потолка. Нет чувствительности. Как проходит граница в голове клиента? Что такое дешевый продукт и что такое дорогой? Страшен продукт между этими категориями — это непонятный продукт.

Продолжение следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 3

Эта картинка есть в моей книге «Управление запасами», как не морозить деньги на складах и обеспечить постоянное наличие, управление запасами в цепях поставок». Я на нее опираюсь, когда мы говорим о том, как покупатель воспринимает цену. Насколько я помню, в основе этой картинки лежит концепция Филиппа Котлера, 70-80-х гг. На какой бы продукт или услугу мы не посмотрели, он всё равно группируется вокруг некой функции, которую он выполняет. «Никому не нужна дрель, людям нужны дырки в стене» — избитая маркетинговая фраза. Например, у меня в юности не было дрели, но был строительный пистолет, дюбели и неограниченный запас патронов. Не было проблем что-либо повесить, надо было только подобрать размер дюбеля и мощность патронов.

Ключевой вопрос, какую функцию выполняет продукт, который вы продаете ИЛИ какую проблему он решает?

Ответ не всегда однозначный.

Например, какую функцию выполняет автомобиль Роллс Ройс и что является его конкурентами?

Мне просто ответить на этот вопрос, потому что я когда-то в журнале Эксперт прочитал интервью с директором завода. Он сказал, что конкурентами Роллс Ройса являются не автомобили. Роллс Ройс вообще с автомобилями не конкурирует. Его конкуренты — это вилла, остров, собственный самолет. Роллс Ройс — это предмет роскоши. Его функция — демонстрировать окружающим статус его владельца, а не перемещать тело из точки в точку. С этой точки зрения, никакие технические характеристики этого автомобиля не играют совершенно никакой роли. Они просто должны быть по умолчанию. Поэтому важно ответить на вопрос: каков потребительский функционал вашего продукта, что вы ему продаете? Но и это еще не все. Вокруг потребительского функционала, как шелуха вокруг луковицы появляются куча дополнительных условий. Это удобство приобретения, по сути, вся логистика. Это отношение к клиентам. Это, в конце концов, то, что о вас думают, имидж, репутация и т.д. Проблема марки Лада состоит в том, что у нее репутация некачественного автомобиля. Она не может стоить дорого и неважно, какого качества вы его сделаете. Это проблема, связанная с репутацией. Комплекс из этих характеристик влияет на цену.

В свое время господа Трейси и Вирсема разработали концепцию конкурентной стратегии, где всех покупателей с точки зрения восприятия цены они квалифицировали на три большие группы. Первый тип лежит в основании — функциональное потребление, которое предполагает, что вы покупаете исполнение функции — «Главное, чтобы работало»

Функциональный грузовой автомобиль. Он может перевозить грузы, он выполняет функцию. Это крайний предел. «Главное, что везёт!»

Второй тип — стандартный, который принимает решение в режиме максимум качества за доступные средства. Именно стандартный тип — это потребление в режиме соотношения «Цена-качество». Кроме функциональных характеристик включает другие пункты в список для анализа.

Престижный тип — это покупатель Gloryhunter (охотник за славой), это покупатели самых дорогих, самых качественных товаров и цена не имеет значения.

Встречаются два новых русских . Один другому:

Гля, галстук купил! Штуку двести баксов отдал!

Дурак ты — вон за углом такие же по штуке пятьсот!

В зависимости от ситуации, от роли, которую выполняет человек при принятии решения, в разных областях у него может быть абсолютно разный тип потребления.

Внутри стандартного типа различают еще два. Извне их сложно разделить, но понимать, как принимает решение ваш клиент крайне важно. Есть так называемый, стандартный нижний тип потребления. Что это такое? Это люди, которые четко знают, что они хотят купить, какими характеристиками должен обладать продукт и покупают самое дешевое из того, что есть с этими характеристиками. Набор характеристик шире, чем функциональный. Это так называемый стандартный нижний тип потребителя. Стандартный верхний принимает решение по-другому. Он определяет бюджет сделки, сколько он готов потратить и находит под эти деньги лучшее из того, что есть на рынке. Только хорошие маркетологи на основе анализа могут отличить один стандартный тип от другого.

Получаются три базовые конкурентные стратегии. Если у вас клиент престижного типа, то вам, ребята, показана стратегия лидерства по продукту. Длительное время, пока был жив Стив Джобс, Apple занимала именно эту стратегию.

Если ваш клиент функционального типа, то единственная стратегия, которая вам доступна, это стратегия операционного превосходства. Она по-другому называется стратегией лидерства по издержкам. Но на самом деле, стратегия операционного превосходства обеспечивает вам более высокий заработок при одинаковых ценах у конкурентов. Не надо их путать. Стратегия операционного превосходства — это стратегия, которая позволяет вам не делать лишнего и выжимать максимум из имеющихся ресурсов.

Возможны комбинации. Возможно, что наша стратегия оказывается на одной из граней этого треугольника. В данном случае, стратегия, которой воспользовалась компания Майкрософт. Они, используя стратегию операционного превосходства, создали платформу, на основе которой начали выстраивать большое количество приложений. Базовая конкурентная стратегия Тойоты — это операционное превосходство, но, создав имидж качественного продукта, Тойота из правого нижнего угла сместилась выше по этой грани.

Возможна ориентация на близость к клиенту. Близость к клиентам — это максимально кастомизированные продукты. Этим активно, например, хвастаются гостиницы. Заказав один раз услугу, в дальнейшем будете получать эту услугу во всех гостиницах этой сети. Современные IT технологии позволяют обеспечивать близость к клиентам, сохраняя при этом низкие операционные издержки.

Продолжение следует …

Ценообразование в условиях инфляции

Этот пост получается внеплановым. В силу сложившейся ситуации, он пойдет во всех наших медиаресурсах «вне очереди».

Сейчас многие наши компании столкнуться с большими трудностями в части управления цепочками поставок в целом и запасами в частности, а кроме того с ростом стоимости поставок из-за курсовых рисков.

Короткий обзор и моя точка зрения в видеофрагменте коллегиального зума «Россия Будущего как ИКР»:

Здесь я хочу поделиться подходом к ценообразованию, который мне кажется практичным и логичным, и который мы рекомендуем нашим клиентам.

Нужно отказаться от расчета себестоимости, нужно перейти к расчету покрытия операционных расходов. Нужно чтобы сумма Прохода превышала Операционные расходы за тот же период.

У подавляющего большиства компаний операционные расходы — это РУБЛЕВЫЕ расходы, не зависящие от курса валюты. Следовательно, нужно концентрироваться на том, чтобы сумма Прохода покрывала сумму Операционных расходов на заданном временном отрезке.

При этом цена должна учитывать возоможность пополнения запасов в новых условиях. А это значит, что основным подходом становится NIFO (next-in, first-out), учет абсолютно-переменных расходов (TVC) по стоимости СЛЕДУЮЩЕЙ партии поставки.

Рассмотрим на простом примере. Предопложим, что компания покупала товар за $1, что по предыдущему курсу составляло 75 рублей.

Продавала этот товар за 150 рублей, т.е. сумма прохода с единицы составляла 75 рублей, а уровень наценки 100%.

При текущем курсе стоимость закупки составит 150 рублей (оставим пока за скобками проблемы с логистикой). Озеначает ли, что теперь цена должна быть 300 рублей за штуку?

Вообще-то, если ваши покупатели готовы эту сумму заплатить, то почему бы и нет… Но это также может привести остановке продаж, а ситуация сегодня сильно отличается от 1998 года, когда мы не были отрезаны от рынков.

Можно попробовать сделать иначе:

Если предыдущий уровень Прохода был достаточен для покрытия расходов, то нам нужно выполнить несколько условий:

  1. Получить достаточную сумму Прохода для покрытия расходов.
  2. Получить достаточную сумму для покупки новых запасов.

Тогда цену можно рассчитать так: $1+75 рублей, или 150+75=225 рублей. Да, наценка теперь составляет только 50%, но и цена выросла не вдвое, а на 50% и при этом сумма Прохода достаточна для покрытия Операционных расходов.

Планируем подробно это обсуждать на вэбинаре 23 марта 2022 года.

Контакты: https://vk.com/vmsconsult

Телефон и WhatsApp: +7 (915) 707-90-53

Подходы к ценообразованию. Часть 2

Все графики зависимости спроса от цены, графики равновесия, которые есть в учебниках по макроэкономике основаны на анализе больших данных, общих закономерностей. И в общем, это верно, что снижение цены приводит к увеличению объема, повышение цены приводит к снижению объема. Это почти верно, но, если наложить на этот график, например, восприятие качества через цены. Может оказаться, что, установив маленькую цену, вы отсечёте достаточно большой рынок просто потому, что этот товар в восприятии этих клиентов не может стоить так дешево.

А так выглядит график эластичности спроса на престижные товары:

Ниже некоторого цены уровня — это не престижный товар, он вас не выделяет, он доступен всем и соответственно продажи его как престижного товара резко сокращаются. Выше некоторого уровня цены даже самые богатые покупатели не могут себе позволить. Количество людей, которые могут позволить себе этот товар сильно сокращается.

В целом, для обычных товаров считается, что график распределения потенциальных клиентов от цены выглядит так:

С длинным правым хвостом, смещенным влево. Но как это выглядит на вашем рынке, не знает никто. И тем не менее, устанавливая цену, вы всегда делите рынок на три категории: тех, кто могли бы заплатить больше, тех, кто платят и недовольны и тех, кто хотели бы, но не могут купить.

Например, консалтинговые услуги принципиально не могут быть дешевыми. Не потому, что их нельзя сделать дешевыми, а потому что снизится уровень использования и уровень внимания, с которым относятся к рекомендациям и советам. Они тогда перестают цениться. Всё, что достается дешево или бесплатно, не имеет ценности.

Пример от Алексея Васильева: те Scram- мастера и Agile- коучи, которые являлись внешними помощниками и потом стали внутренними сотрудниками, то у них уходит уйма ресурсов, чтобы убедить делать, как надо.

Я в консалтинговом бизнесе с 2006 года и всем клиентам честно признаюсь, что консультант — это не человек, который умнее ваших сотрудников. Консультант — это дядя в очках не из нашей деревни. Речь дяди — это мнение со стороны. В данном случае услуги не могут быть дешевыми, но, с другой стороны, это сразу отсекает огромный сегмент рынка, который для меня, например, очень интересный. Я знаю, как помочь маленьким компаниям. Наблюдая, как появляются маленькие компании, которые понимают ценность управленческих технологии и которые хотели бы их использовать и более того, если им дать возможность пользоваться этими управленческими технологиями, то они могли бы достигать большего с меньшими потерями, с меньшими затратами ресурсов. Эта книга тоже делается в том числе с этой целью. Надо каким-то образом сделать знание доступным.

Пример возьмем из сателлитой проограммы доктора Голдратта. Не близко к тексту, но близко к содержанию.

Реально, когда мы продаем продукты, мы продаем одно и то же, особенно, когда говорим об IT или интеллектуальных продуктах. Те, у кого не очень много денег, но они хотят этим заниматься, у них есть возможность прочитать книги (тогда не было YouTube). Те, кто готовы вложиться деньгами, они могут посмотреть сателлитную программу, восемь лекций, где Голдратт не пишет, но рассказывает. Те, кто готовы ещё больше вложиться, могут сами поучаствовать в съемках программы и иметь возможность обсудить свои вопросы с автором. Можно приехать на открытое обучение. Можно заказать корпоративное обучение. Можно заказать проект. Видите, как один и тот же продукт, одно и то же знание может продаваться по совершенно разным ценам. Если вы считаете, что это касается только интеллектуальных продуктов, то глубоко заблуждаетесь. Совершенно такая же история может быть применена для линейки любого продукта, который вы выпускаете.

Это явление в экономической теории называется ценовая дискриминация и современные технологии в том числе онлайн е-коммерс позволяют эту штуку реализовывать. В идеале, когда каждому покупателю продаем товар, продукт или услугу по его индивидуальной цене. Это реализовано в авиакомпаниях, подтянулась РЖД, подобные алгоритмы работают в туристическом бизнесе. Эта ситуация, когда вы можете одну и ту же услугу по той цене, которую готовы заплатить. Это опирается на базовое утверждение Голдратта «Сегментируйте рынки, а не ресурсы». Ключевая история сегментация в том, что рынки надо сегментировать не по социально-демографическому признаку, ни по признаку географическому, а по признаку напряженности проблем или размера проблем, которые вы решаете для своих клиентов, т.е. по признаку восприятия ценности ваших клиентов.

Идеально картина выглядит так: каждому клиенту продаем товар по его цене, который обеспечивает решение его проблемы. Здесь попадаем в ловушку: а как нам определить цену, по которой мы готовы продать клиенту и при этом клиент останется довольным, что у нас это купил.

ЕСЛИ ОТСУТСТВУЕТ справочная РЫНОЧНАЯ ЦЕНА НА ПРОДУКТ/УСЛУГУ — ЭТО ПЛОХО!!!
И продавец, и покупатель оказываются в ситуации «проигрыш-проигрыш»
Эли Шрагенхайм

Покупатель не может сравнить ценность услуги, которую он приобретает для того, чтобы понять, насколько полно удовлетворяются его потребности в сравнении с другими конкурентами. Остается осадочек, а нельзя ли было получить то же самое, но подешевле? Продавец оказывается в проигрыше, потому что 1) у него нет оснований обосновать свою цену и 2) у него тоже осадочек, вдруг можно было продать дороже. Поэтому, какой бы товар/продукт/услугу мы не продавали, должна существовать benchmark — некая цена, относительно которой покупатель нас будет оценивать.

И это, кстати, одна из туч в системе установления цен. С одной стороны, нам нужно иметь рыночную цену, некие товарные маркеры, относительно которых определяется наша цена. С другой стороны, нам нужно отличаться от товаров на рынке для того, чтобы выбор между нами и конкурентом не сводился бы только к выбору по цене. Как эту задачу решить, это выбор конкретной организации никаких рецептов здесь нет. Но какое-то направление решения мы можем попробовать рассмотреть.

Продолжение следует ….