Архив рубрики: Система управления

Поставщик — тот, кто за все платит…

Несколько раз в предыдущих частях я уже делал заявление, что все услуги участников цепи поставок оплачивает производитель. Заявлял это прямо, но, как может показаться, бездоказательно. Давайте с этого вопроса и начнем.

Первое возражение, которое я предвижу, это утверждение, что за все платит покупатель, и его достоверность вроде бы не нуждается в доказательстве. Ибо именно денежные средства покупателя распределяются между всеми участниками цепи поставок. Я даже не буду с этим спорить — источником финансирования всех участников цепи поставок являются денежные средства, уплаченные конечным покупателем. Примем эту предпосылку как данность.

Зададимся другим вопросом: какие условия необходимы, чтобы конечный потребитель расстался со своими деньгами? Ответы тоже вроде бы очевидны.

Во-первых, у него должна существовать потребность, которую он не мог бы удовлетворить самостоятельно в приемлемые сроки.

Во-вторых, воспринимаемая ценность удовлетворения этой потребности должна быть выше воспринимаемых потерь от расставания с денежными средствами, то есть она должна была выиграть в конкурентной борьбе с воспринимаемой ценностью от удовлетворения других потребностей.

В свое время была определена структура потребительской ценности, которую грубо можно разделить на три области:

  1. Функционал.
  2. Логистика и удобство приобретения.
  3. Имидж и позиционирование потребителя по отношению к другим потребителям.

Как мы видим, ядром потребительской ценности выступает функционал приобретаемого товара. Определение функционала товара — задача не всегда очевидная. Мы можем наблюдать вполне парадоксальные явления. Один из ярких примеров: автомобиль «роллс-ройс» не конкурирует с другими автомобилями, его конкурентами являются виллы, частные самолеты, яхты и т.п. Основной функционал этого автомобиля — совсем не возможность комфортного или какого-либо иного передвижения по земной поверхности, а демонстрация богатства и статуса владельца, его функция не автомобиль, его функция — предмет роскоши.

Эти моменты достаточно хорошо известны и преподаются в стандартных курсах по маркетингу. Поэтому, не углубляясь в теорию маркетинга, вернемся к интересующей нас теме: роль и место производителя в цепочке поставок.

Поскольку ядром потребительской ценности является функционал товара/продукта, то и главным ее создателем является производитель. Даже более того, поскольку производитель так или иначе связан с брендом товара, то и третий компонент, «обертка» потребительской ценности — имидж и позиционирование потребителя в социальных группах, к которым он принадлежит, тоже определяется производителем.

В рассматриваемом мною аспекте производитель — это достаточно широкое понятие. Речь идет не только о собственно производственных площадках, но, скорее, о компаниях-держателях торговых марок, разрабатывающих и продающих товары под собственной торговой маркой, даже если они изготавливаются на условиях контрактного производства на аутсорсинговых производственных мощностях, так как в случае контрактного производства промышленные предприятия не являются производителями, а являются поставщиками услуг для производителя.

Очевидно, что все остальные участники цепочек поставок обеспечивают слой потребительской ценности, который называется Логистика и удобство приобретения, увеличивая или уменьшая воспринимаемую потребительскую ценность при условии, что функционал и имидж товара/продукта рассматриваются потребителем как равноценные.

Рыночная сила розницы в цепочках поставок определяется тем, что до недавнего времени она обладала наилучшими возможностями по обеспечению контакта с конечным потребителем и созданию для него удобства приобретения. В то время как избыток информационного потока, схожесть функционала и неумение обеспечить постоянное наличие товара в точках контакта со стороны производителя сильно снизили лояльность покупателей по отношению к продукции конкретного производителя. Покупатель начал все чаще выбирать из имеющегося наличия товаров-аналогов. Это, в свою очередь, привело к увеличению рыночной силы розницы, которая начала продавать полочное пространство производителям, манипулируя возможностью представленности в тех или иных регионах.

Однако с развитием платформ онлайн-торговли, цифровых магазинов, которые могут управляться тем же производителем, происходит подрыв рыночной силы розницы. И если на нашей территории мы этого пока явно не наблюдаем, то, например, существует мнение, что упадок и разорение многих мега-моллов в США связано с тем, что покупатель все больше уходит в онлайн. Если на нашей территории заказ продуктов по интернету больше все-таки — экзотика, то для многих в Штатах — это уже норма. Люди могут неделями не выходить из дома. Не скажу, что эта тенденция мне нравится, но она существует.

Причем розничные сети, если и не понимают осознанно свою зависимость от производителей, то интуитивно ее ощущают, стремясь к созданию частных торговых марок, продающихся только в своей сети, а по факту выстраивая вертикально интегрированные цепи поставок.

Следовательно, потенциальный Проход в цепи поставок формируется как разница между Абсолютно-переменными расходами (в первую очередь расходами производителя) и ценой, которую готов заплатить конечный потребитель. Если производитель был бы в состоянии обеспечить удовлетворение потребности покупателя по всему диапазону потребительской ценности, то всю эту разницу он бы получил в свое распоряжение.

Но поскольку, в силу ограниченности ресурсов, производитель не в состоянии обеспечить приемлемое для потребителя качество логистики и удобство приобретения, то часть этого Прохода он оставляет в цепи поставок, давая возможность участникам перераспределить ее на согласованных условиях.

Таким образом, услуги всех участников цепи поставок оплачивает производитель из суммы Прохода, которую он мог бы получить, если бы был в состоянии самостоятельно реализовать потребительскую ценность в полном объеме для всех покупательских сегментов.

Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний

Так же как и рознице, оптовым посредникам необходимо генерировать достаточный объем Прохода (Т), чтобы покрывать собственные Операционные расходы (ОЕ).

Если наиболее распространенным ограничением для розничной сети является торговое/полочное пространство, то для оптовых/логистических посредников ограничение будет несколько иным.

Сразу оговоримся, что ограничение рынка здесь и далее мы исключаем из рассмотрения по следующим основаниям:

во-первых, ограничение рынка существует всегда, является первичным по отношению к любой коммерческой компании, но не всегда является активным действующим в данный момент времени ограничением;

во-вторых, для разрешения ситуации с ограничением рынка необходимы действия, далеко выходящие за пределы темы этой книги.

Поэтому я прошу просто всегда помнить, что если у вас нет ограничения мощности или ограничения времени, то, скорее всего, ваше активное ограничение — это рынок. Более того, подход, который получил в Теории ограничений название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (s-DBR), очень хорошо обосновывает, почему целесообразно выстраивать систему таким образом, чтобы вся она была подчинена ограничению рынка. Подробнее о взаимодействии типов ограничений — в соответствующем разделе.

Итак, что же является ограничением оптовых посредников, если это не рынок? На мой взгляд, набор наиболее вероятных ограничений будет отличаться для посредников, которые выполняют только логистические функции, и тех, кто является оптовой торговой компанией.

Для логистов наиболее вероятным ограничением будет выступать транспортная или складская мощность. Соответственно, Проход в единицу времени (например, в день) на автомобиль в случае ограничения транспортной мощности или Проход на м2 складской площади в день для ограниченной складской площади — это хороший показатель для сравнения товаров и поставщиков между собой с точки зрения принятия решения о выгодности/невыгодности сотрудничества.

Но, вообще-то, для компании, оказывающей логистические услуги, упереться в ограничение логистической мощности — это плохая ситуация, так как она напрочь блокирует все возможности роста для логистических компаний.

Очевидно, что эти же ограничения могут оказаться активными и у оптовой компании. И эта ситуация для нее является такой же нежелательной. Но у оптовых компаний: дистрибьюторов, дилеров — значительно чаще вступает в действие другая разновидность ограничения мощности, в отношении которого не сразу очевидно, что это — ограничение мощности. Это ограничение — оборотный капитал.

Как говорил знаменитый Кот Матроскин: «Чтобы продать что-то ненужное, надо сначала купить что-то ненужное, а у нас денег нет!» И ситуация эта более характерна для компаний, занимающихся оптовыми продажами, в большей степени, чем для розничных компаний. Хотя и розничная компания способна довести себя до состояния, когда именно недостаточный оборотный капитал начинает ограничивать возможности ее роста. Но, повторюсь еще раз, чаще всего — это проблема оптовых компаний.

Что же в этом случае использовать как показатель, показывающий нам степень эксплуатации ограничения?

Вообще-то, такой показатель уже давным-давно существует. Он называется «рентабельность инвестиций», или ROI. Это показатель, который показывает, с какой скоростью вложенные деньги превращаются в прибыль компании.

Вот только у классического ROI есть несколько недостатков:

  • во-первых, он обычно считается по чистой прибыли, а этот показатель мы можем получить из финансовой учетной системы не чаще одного раза в месяц.
  • во-вторых, так уж сложилось, что он считается в годовом измерении. И у этого есть свое обоснование: как правило, этот параметр используется для сравнения с банковской ставкой по депозиту или по кредиту, а они измеряются в процентах за год.
  • в-третьих, хотя он замечательно констатирует текущую ситуацию, не совсем понятно, как им управлять в текущем режиме.

Нам нужна его модификация, которая позволила бы сравнивать ROI вложений в товары в любой момент времени, не дожидаясь, пока финансовые службы и бухгалтерия закроют отчетный период и посчитают нам финансовые показатели деятельности.

Давайте подумаем, что мы можем сделать.

Первое — это мы можем отказаться от параметра «чистая прибыль». Ведь этот параметр получается путем уменьшения Прохода на величину Операционных расходов. При этом Операционные расходы связаны с обеспечением мощности, а не с текущими товарами и их способностью генерировать доход. А значит, чистая прибыль напрямую зависит от величины генерируемого Прохода. Следовательно, имеет смысл отказаться от чистой прибыли в пользу Прохода: чем выше будет Проход в единицу времени, тем выше будет Чистая прибыль. Заметим, что зависимость здесь не линейная, а мультипликативная, ведь с момента, как величина Прохода стала больше Операционных расходов, каждый рубль Прохода — это уже Чистая прибыль. Поэтому в числителе мы будем использовать не Чистую прибыль, а Проход.

Таким образом, мы можем рассчитывать рентабельность запасов по Проходу: Проход за период, отнесенный к средней стоимости запасов по цене приобретения. Это уже значительный шаг вперед по сравнению с классическим показателем ROI, но остается проблема периода расчета.

В управленческой практике очень маловероятно, что мы будем принимать решения с частотой появления финансовой отчетности. Скорее всего, решения мы будем принимать каждый день, если не несколько раз в день. А потому агрегированные посмертные показатели здесь нам слабые помощники.

Значит, нам нужно как-то модифицировать наши показатели, чтобы иметь приемлемую оперативность, пусть и имеющие некоторую погрешность.

Вторая проблема — это сравнение между собой дорогостоящих и дешевых товаров, когда абсолютные их значения несопоставимы.

Для этого в ТОС разработан показатель IDD — деньго-дни запаса.

Вот как он определяется в словаре TOCICO:

«Деньго-дни запаса (долларо-дни запаса) (IDD) — показатель эффективности цепочки поставок, показывающий, не делается ли в цепочке поставок нечто, чего делать не нужно, в результате чего в цепи поставок поддерживается запас товара, который не нужен потребителю. Система должна стремиться к минимальному IDD, который обеспечивает нулевой уровень деньго-дней (долларо-дней) Прохода (упущенной прибыли — Д.Е.).

Использование: IDD учитывает время, которое товар проводит на складе с момента поступления до момента, когда он на самом деле понадобится потребителю, а также денежное выражение хранимого запаса. IDD рассчитывается как произведение денежного выражения стоимости приобретения товара на время нахождения в зоне ответственности данного звена цепи поставок. Получившийся результат — это и будет показатель IDD. IDD не основан ни на времени, ни на стоимостном выражении. Сравнение IDD с другими денежными показателями некорректно. Уровень IDD может быть сопоставлен только с уровнем IDD»[1].

Если бы у менеджеров была возможность принимать решения на основе сравнения рентабельности по Проходу замороженного капитала, то искомый показатель был бы найден. Я предлагаю использовать для оценки вложений в запасы рентабельность замороженного в запасах капитала через Проход на Деньго-дни запаса в день. Само по себе значение этого показателя малофункционально. Оно показывает, насколько каждый день увеличивается ROI инвестиций в данные конкретные запасы. То есть он отражает скорость роста ROI запасов. При принятии решения нам важно не само значение этого показателя, а его сравнение с другими позициями. У какой позиции этот показатель выше, та является наиболее выгодной с точки зрения генерации прибыли компании.

Поскольку этот показатель не зависит от закрытия периода, то его можно получать оперативно на любую дату.

Следовательно, этот показатель рентабельности запасов является ключевым для большинства оптовых посредников.

Очевидно, что услуги оптовых посредников оплачиваются из разницы между ценой потребителя и абсолютно-переменными затратами поставщика, то есть так же, как и работа розницы, финансируется за счет производителя.

Резюме о роли и месте оптовых посредников в цепочке поставок

Итак, оптовые посредники в цепочке поставок выполняют следующие функции:

  1. складская логистика;
  2. транспортная логистика;
  3. прогнозирование рыночного спроса на обслуживаемой территории;
  4. снижение финансовых рисков поставщика.

Если первые три функции в цепочке поставок могут быть взяты на себя поставщиком или розничной сетью, первые две — просто переданы на аутсорсинг 3PL-логистам, то последняя — скорее всего, нет, хотя никогда не говори «никогда». При принятии решений что поставщику, что рознице стоит проанализировать, приведет ли увеличение Операционных расходов на создание собственных логистических систем к пропорциональному увеличению генерируемого Прохода.

Но одним сравнением Прохода и Операционных расходов дело не ограничится — создание собственной системы распределения потребует также инвестиций в запасы и инфраструктуру. Поэтому стоит еще оценить влияние на совокупный показатель ROI после реализации этой идеи.

Для большинства же оптовых посредников действующим ограничением является ограничение доступного оборотного капитала. Поэтому при переговорах и разработке предложения ценности следует обратить пристальное внимание на показатель рентабельности замороженного капитала и его изменения. Результаты могут быть поразительными.


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Дистрибьюторы, дилеры, оптовые посредники — помеха или помощь? Роль оптовиков в цепи поставок

А теперь перейдем к наиболее нелюбимым всеми участникам цепи поставок — оптовым компаниям, дистрибьюторам, дилерам, одним словом — к посредникам.

Борьба с посредниками в цепи поставок иногда приобретает характер мании. От посредников пытаются избавиться как производители, которые пытаются работать напрямую с розницей, так и розничная торговля. Чем же руководствуются и те, и другие, выстраивая свою стратегию поведения? Действительно ли зло в посредниках? Приведет ли избавление от последних к созданию больших выгод для покупателей?

Я предлагаю следующее предположение: если какое-то явление существует, значит, оно кому-то нужно, приносит пользу. Если борьба с посредниками в отдельной взятой стране и в мире в целом не приводит к их исчезновению, то значит, они создают какую-то пользу, которую участники цепи поставок готовы оплачивать.

Какую функцию выполняют оптовые компании и другие посредники в цепи поставок?

Позвольте еще раз напомнить, что вся цепочка дистрибьюции была бы не нужна, если бы конечный потребитель был готов ждать, пока заказанный им товар/продукт будет изготовлен и доставлен. В этом случае ценность от цепочки поставок, оптовых и розничных компаний была бы нулевой. Следовательно, первая функция посредников — это повышение скорости реакции цепи поставок на запросы конечного потребителя. С помощью чего посредники это обеспечивают?

Первое, и самое главное, это сокращение срока пополнения. В части, где мы будем подробно разбирать методику обеспечения наличия в цепях поставок, разработанную в рамках Теории ограничений, мы подробно разберем отличие срока пополнения (особенно — надежного срока пополнения) от срока поставки, которым чаще всего оперируют логисты и закупщики. Здесь мы лишь назовем основные факторы, влияющие на срок пополнения:

  • транспортная доступность;
  • минимальная партия поставки;
  • минимальная транспортная партия;
  • наличие товара/продукта на складе;
  • внутренние правила и политики заказа товара.

Оптовые посредники обеспечивают улучшение всех этих параметров. Они, как правило, обладают собственными складскими и транспортными мощностями, которые, с точки зрения транспортной доступности, располагаются значительно ближе и удобнее по отношению к розничным торговым точкам. Более того, находясь «на месте», они лучше знают, как выстроить маршруты доставки, чтобы, с одной стороны, обеспечить приемлемый срок доставки, а с другой — необходимую экономичность транспортной логистики.

Кроме того, они выполняют «сборочно-разборочную» функцию, агрегируя спрос розничных точек, они формируют поставщикам заказ на пополнение, состоящий из более крупных партий, которые удобнее в производстве, чем множество мелких, одновременно, при грамотном управлении запасами, не «перетаривая» товарами розницу. В другом месте мы подробно разберем и покажем, что, двигаясь по пути агрегирования спроса и сокращая горизонт планирования, мы повышаем точность и надежность прогноза.

Итак, первая функция посредников — это аутсорсинг функций складской и транспортной логистики, повышение их гибкости и скорости реакции, а также функции прогнозирования рыночного спроса на обслуживаемой территории.

Очевидно, что эта функция не может быть устранена из цепочки продаж, вопрос только в том, будет ли она выполняться производителем, розницей или будет отдана на аутсорсинг логистическим компаниям (3PL-логисты) или оптовым посредникам.

Мнение, что все дистрибьюторские компании и оптовые торговцы в конечном итоге должны превратиться в логистические компании, довольно распространено. И в практике можно найти достаточно примеров таких преобразований. Однако до сих пор слухи о смерти оптовой торговли сильно преувеличены. Если бы роль посредников в цепи поставок ограничивалась бы только описанной функцией, то процесс превращения оптовых компаний в 3PL-логистов был бы уже завершен или близок к этому. Оптовая торговля стала бы редкостью, и эти компании нужно было бы заносить в Красную книгу бизнеса. Но только логистическими и прогностическими функциями деятельность оптовых посредников не ограничивается.

Вторая функция оптовых посредников — это снижение финансовых рисков поставщика.

Для этого используются два ключевых механизма: первый — это компенсация поставщиком расходов посредника, второй — это передача товара/продукции в собственность посредника по истечении какого-либо, заранее оговоренного в контракте срока.

Я предполагаю, что утверждение, что компенсация поставщиком расходов посредника — это снижение финансовых рисков поставщика, вызовет сомнение — ведь, на первый взгляд, это предложение выгодное для посредника, снижающее его расходы. Давайте повнимательнее рассмотрим эту ситуацию.

На рынке FMCG содержание специальных торговых отделов или специальных торговых команд на базе дистрибьютора является распространенной практикой. На нашу территорию ее привнесли глобальные игроки типа Mars, Nestle или Unilever. Суть этой практики состоит в том, что на материальной базе дистрибьютора создается отдел продаж, состоящий из начальника, супервайзеров, торговых представителей, мерчандайзеров и т.п., который размещается на мощностях посредника — часто оформляется как наемные сотрудники посредника, официально получающие у него заработную плату, — но работающий исключительно по стандартам и в интересах производителя. Поскольку эти люди работают на единственного поставщика, то поставщик полностью компенсирует партнеру расходы на содержание этого подразделения. Возникает вопрос, а где здесь снижение финансовых рисков поставщика?

На самом деле мы имеем здесь очень хороший пример «предложения ценности», или «предложения мафии», со стороны поставщика. Действительно, на долгосрочном горизонте анализа содержание выделенной торговой команды ничего не стоит оптовому посреднику. Но если мы присмотримся повнимательнее, то мы увидим и интересы поставщика. Во-первых, компенсация чаще всего предполагает постфактное возмещение расходов. Как правило, такое возмещение предоставляется не в виде оплаты денежных средств, а в виде кредит-ноты или дополнительной скидки. Попросту говоря, за счет уменьшения кредиторской задолженности партнера.

С точки зрения движения денежных средств, ситуация выглядит следующим образом: оптовая компания авансирует за счет собственных средств расходы на содержание торговой команды, потом предъявляет эти расходы поставщику и получает от поставщика скидку на оплату. Когда посредник получит свои деньги? Предположим, что в текущем месяце он оплатил расходы, произведенные в прошлом, еще какое-то время, скорее всего месяц, уйдет на оформление взаимозачета с поставщиком. Предположим, что компенсация вернется в виде скидки на очередную поставку. Возьмем для простоты, что оборачиваемость склада — месяц, еще месяц — отсрочка оплаты, предоставляемая оптовой компанией рознице. Таким образом, деньги, потраченные оптовой компанией на содержание выделенного торгового отдела, вернутся в компанию только через три месяца, а поставщик НЕ ВЛОЖИЛ в это ни копейки, потому что маловероятно, чтобы скидка превысила сумму прохода поставщика, зарабатываемого на поставке в данное звено цепи поставок. Значит, посредник авансировал на три месяца расходы из собственных денежных средств. Что это, если не снижение финансовых рисков поставщика?

Ну а вопрос снижения финансовых рисков поставщика за счет передачи товара/продукции в собственность посредника, я думаю, в дополнительных пояснениях не нуждается. Работа оптовых посредников с производителями в режиме консигнационных складов на нашей территории (да, честно говоря, и за ее пределами) — еще скорее исключение, чем правило. Обычно все оптовые компании работают с поставщиками на условиях отсрочки платежа, все чаще — на условиях обратного выкупа неликвидов, но это уже своего рода экзотика, далеко не каждый производитель готов на это пойти, хотя в работе с розничными сетями практика является все более распространенной.

Таким образом, у оптового посредника возникают обязательства по выкупу непроданного в течение срока отсрочки товара. Прямым следствием этого требования является замораживание оборотного капитала в не самых ходовых позициях и, поскольку управляется взаимодействие, как правило, на основе суммовых взаиморасчетов, приводит к сокращению заказов на самые ходовые позиции, а это, в свою очередь, к упущенным продажам, претензиям со стороны потребителей и розницы.

В краткосрочной перспективе — это улучшает позицию поставщика, так как он получает деньги за уже отгруженную продукцию, а проблема нераспроданных товаров, получение денег из розничной сети — это уже проблема оптовика, его плата за риск возможности зарабатывать денег на оказании своих посреднических услуг. Но в долгосрочной перспективе поставщик проигрывает. Вот только очевидные негативные последствия, лежащие на поверхности:

  • теряется объективная обратная связь от рынка о популярности/непопулярности продукции, что, в свою очередь, создает сложности в управлении ассортиментом, приводит к ошибкам в разработке новых продуктов;
  • замедляется оборот товаров в сети распределения, так как пока посредник не заработает сумму, достаточную, чтобы рассчитаться за предыдущую поставку, он не сделает следующий заказ. Это неизбежно приводит к «тромбозу» каналов распределения;
  • замедляется поток денежных средств в адрес поставщика, «застревающий» в каналах распределения.

Мне приходилось в своей практике наблюдать, как останавливались продажи производителя, потому что в каналах распределения им самим же были созданы избыточные и нераспроданные запасы своей продукции. Вопрос о том, почему такие ситуации являются типичными и регулярно возникают, мы рассмотрим в соответствующем разделе.

Ограничения розницы и основные показатели, влияющие на принятие решений менеджерами розничной торговли

Что устанавливает розничной торговле пределы в достижении основной цели коммерческой организации — зарабатывать деньги сегодня и в будущем?

Давайте это проанализируем вместе.

 Напоминаю, что все разнообразие ограничений можно сгруппировать в три класса: ограничение рынка/заказов, ограничение времени и ограничение мощности. А также тот факт, что эти классы находятся между собой в динамическом взаимодействии, и хотя в каждый конкретный момент времени только одно из них является активным, остальные сохраняют свой потенциал выйти на первый план в силу воздействия внешней неопределенности или ошибочных действий менеджмента компании.

Первичным, или стратегическим, ограничением для любой, в том числе и розничной, торговой компании является ограничение рынка/заказов. Потенциал получения дохода для традиционной розницы определяется местоположением, или, как это обычно называется, «проходимостью», торговой точки, чем хуже проходимость — тем меньше возможностей для получения дохода. Впрочем, это, на мой взгляд, очевидно, не требует дальнейшего пояснения, но и упускать этот важнейший фактор из поля зрения было бы неправильно. А вот взаимодействие оставшихся двух классов ограничений не всегда настолько очевидно. Посмотрим на них внимательнее.

Второе условие также очевидно: если товар отсутствует в магазине, то у покупателя нет возможности совершить покупку. Причем иногда покупатель в состоянии подобрать себе приемлемую замену и, хотя и недовольный, но совершает покупку, а иногда, не найдя любимого товара, покупатель вообще ничего не покупает. А не найдя товар в магазине раз-другой-третий, вообще перестает заходить в этот магазин. Ваш магазин в лотерее больше не участвует!!!

Например, я хорошо знаю, какой из близлежащих ко мне магазинов по каким видам товаров обеспечивает приемлемое наличие, соответственно, и приоритеты посещения выстраиваются по убыванию, и вероятность того, что я зайду в магазин, приоритет которого в моем списке ниже, снижается пропорционально вероятности найти нужные товары в одном месте. Если эта проблема не решается, то все расходы на аренду в «проходимом» месте — можно выбрасывать на помойку. Это все равно что засунуть купюры в шредер.

В составе оказываемых розницей услуг для покупателей и производителей/поставщиков существуют отличия. Если для производителей — это аренда торговых мощностей и финансовая логистика, то для покупателей — это место контакта с продукцией поставщиков, а также возможность сравнения и выбора между продукцией, решающей сходные потребительские проблемы.

Таким образом, торговая точка, помимо удобного местоположения, удобства попадания покупателя в магазин и наличия товара, должна обеспечить два необходимых условия:

  • постоянное наличие, представленность и выкладку товаров в объеме, достаточном для покрытия колебаний покупательского спроса;
  • разнообразие товаров, возможность выбора и сравнения между «однотипными» (с точки зрения потребителя) товарами.

Первое условие требует от торговой точки обеспечивать хорошо заметную выкладку товаров поставщика, достаточное количество «фейсов» на полке, не размывать полочное пространство между однотипными SKU, концентрироваться на ограниченном количестве товаров в одной категории.

Второе условие требует обратной ситуации: размещать на полке как можно больше разнообразных товаров, сокращать количество «фейсов», увеличивать количество товаров в одной категории.

Упс! Мы имеем в этом случае классическую «тучу», как это принято называть в Теории ограничений.

Попытаемся «разбить» эту тучу.

Что мешает розничной торговле удовлетворять оба эти требования одновременно в полном объеме? Ответ лежит на поверхности — это ограниченность полочного пространства и/или торговой площади. Обратите внимание, как плотно заставлены в розничных магазинах все имеющиеся площади. Иногда настолько плотно, что покупателю крупнее средних габаритов очень сложно протиснуться по торговому залу без риска обрушить товар с полок или паллет. Это прямое доказательство утверждения, что именно полочное/торговое пространство ограничивает возможности розницы по зарабатыванию денег.

Важно, что это ограничение является физическим, то есть оно не возникло вследствие наших ошибочных или недостаточно рациональных политик. Оно достаточно трудоемко и дорогостояще с точки зрения увеличения его пропускной способности: инвестиции в увеличение площади весьма существенны, а локации с хорошей проходимостью, как правило, уже заняты. Эту проблему нельзя решить, просто арендовав или приобретя в собственность еще одно помещение, потому что каждая торговая точка — это не просто торговый зал, а целый комплекс помещений, имеющих свою функциональную предназначенность. Это означает, что если уж мы и идем на инвестиции в увеличение торговых мощностей, то это должен быть или ДРУГОЙ магазин с большей площадью, которому придется нарабатывать покупательский поток, или это должно быть связано с увеличением торговой площади уже существующей торговой точки. Задачка для решения, прямо скажем, не самая легкая.

Похоже, что мы имеем дело со стратегическим ограничением розничной сети, следующим по важности после ограничения рынка/заказов.

Давайте посмотрим на эту ситуацию с точки зрения инструмента ТОС, который называется Пять фокусирующих шагов. Для того чтобы не гонять читателя по страницам, коротко напомним эти пять шагов:

  1. Идентифицируйте/выберите ограничение.
  2. Решите, как максимального его использовать.
  3. Подчините все этому решению.
  4. Увеличьте пропускную способность ограничения.
  5. Вернитесь к шагу 1, но не дайте инерции поймать себя в ловушку.

Итак, шаг первый мы прошли: действующим ограничением уже удачно расположенной торговой точки является торговая мощность. Если мы говорим о традиционной рознице, то это полочное пространство и/или торговая площадь. Если речь идет об интернет-торговле, то это будет «площадь» страниц сайта, которые в состоянии просмотреть пользователь: по мнению специалистов по продвижению, пользователь интернета редко уходит дальше 3–5 страницы выдачи, неважно, идет ли речь о поисковых системах или о витрине интернет-магазина. Потребитель, как и все люди, имеет ограниченную мощность внимания, которая довольно быстро истощается. Конечно, исключения бывают, но сошлюсь на известное высказывание Цицерона: «Исключения лишь подтверждают наличие правила». Нас ведь интересуют не исключения, а достаточно большие сегменты, чтобы генерировать необходимую нам прибыль.

Перейдем ко второму шагу: «Решите, как максимально его использовать». Я позволю себе акцентировать внимание на простом вопросе: а что такое максимальное использование ограничения? Как понять, что ограничение используется максимально возможным образом?

Для этого нам придется вспомнить об основных финансовых показателях, которые используются в ТОС. Если главная цель компании — зарабатывать деньги сегодня и в будущем, то основными факторами, влияющими на нее, будут Проход (Т), Операционные издержки (ОЕ) и Инвестиции (I). При этом Проход — это источник финансирования всех остальных направлений использования денег, ибо даже если мы займем денег в долг у банка или инвестора, то отдавать мы их все равно будем из Прохода, который заработает наша компания. Подробнее эти моменты описаны в соответствующем разделе.

Следовательно, все усилия мы должны направлять на максимизацию Прохода. И, если вы помните, для этого у нас есть показатель, который помогает это отслеживать: Проход на Единицу времени ограничения (в другом варианте перевода — Проход на Единицу ограничения), который в оригинальной литературе принято обозначать через T/CU, но я предпочитаю использовать обозначение dT/dtогр. Как применить этот показатель к розничной торговле?

Проходом в розничной торговле является торговая наценка, то есть для розницы это будет Реализованная Наценка / Единицу торговой мощности в единицу времени. Сложно? Давайте упрощать.

Итак, с тем, что такое Проход, мы разобрались — это наценка в рублях. Единица торговой мощности должна быть определена для конкретного формата розничной торговли. В качестве плюс-минус универсального для традиционной розницы можно взять м2 торговой площади, для более детального анализа можно рассматривать такой показатель, как «метр полки». Для интернет-торговли — это количество просматриваемых страниц, но это мое персональное мнение, и я буду благодарен, если кто-то сумеет предложить более подходящую характеристику. Что касается единицы времени, то дискретность выбирается с точки зрения принципа «необходимости и достаточности» для принятия управленческих решений. Для решений с горизонтом анализа месяц и более я бы рекомендовал дискретность в один день, то есть сумма рублей наценки на м2 торговой площади в день, для планирования промо-акций и других мероприятий продвижения можно взять и более детальный анализ и оценивать сумму рублей наценки на м2 торговой площади в час.

Как бы то ни было, чем выше будет этот показатель, тем выше будет итоговая прибыль розничного магазина. Только не забудьте при этом анализе учесть эффекты взаимодополнения, или взаимозамещения, у товаров. Здесь я вас адресую к прекрасной книге И.В. Липсица «Коммерческое ценообразование», где прекрасно описаны основы расчета взаимного влияния товаров (у меня еще старое издание 1999 года, но рекомендую поискать)[1].

Таким образом, все решения розничной сети должны быть направлены на максимизацию показателя рублей наценки на м2 торговой площади. Соответственно, все решения, которые приводят к его увеличению — это хорошие решения, а решения, которые приводят к его уменьшению — это плохие решения.

Предлагаю теперь с этой точки зрения взглянуть на конфликт, который мы представили в виде классической «тучи» ТОС. С одной стороны, нам нужно предоставлять покупателю возможность выбора из большого количества однотипных товаров, с другой стороны, нам нужно концентрироваться на лучшей представленности товаров, но мы не можем это реализовать одновременно, так как мы ограничены возможностями торговой площади.

Что же может быть решением этого конфликта?

 Исследования показывают, что как отсутствие, так и слишком большой выбор приводят к тому, что покупатель отказывается от покупки. В первом случае это происходит потому, что он просто не находит предпочитаемой торговой марки, во втором возникает дополнительная нагрузка на ограниченную мощность нашего мозга, который не может принять решение. Следовательно, первое действие — это ограничить возможность выбора разумным количеством вариантов. Это действие автоматически порождает задачу выбрать из огромного разнообразия однотипных товаров разных поставщиков такую комбинацию, которая будет приносить максимальную сумму наценки на м2 площади в день.

Но… поскольку насколько бы идеальную комбинацию мы ни подобрали, всегда будут самые лучшие и самые худшие из товаров, так же как всегда будут поставщики, желающие разместить в торговых точках новую продукцию, то для розницы будет естественным поддерживать некий буфер новинок, которые вводить в ассортимент, замещая позиции с наихудшими показателями с точки зрения использования ограничения торговой мощности. Эли Шрагенхайм в своем блоге публиковал материал на эту тему[2].

***

Резюме о роли розницы в интегрированной цепи поставок

Итак, резюмируем все, что мы установили о роли розницы в цепи поставок.

  1. Основная функция розницы — это предоставление торговых/выставочных площадей и осуществление финансовой логистики для поставщиков товаров, а также удобства их посещения и навигации для покупателей.
  2. Услуги розничной торговли оплачивают участники цепи поставок, находящиеся выше по потоку. В качестве допустимого упрощения можем принять, что услуги розницы оплачивают поставщики товаров.
  3. Основным активным ограничением розницы чаще всего является доступная торговая мощность: площадь, полочное пространство, количество экранов, просматриваемых покупателем.
  4. Главным показателем оценки представленного товара в рознице будет являться торговая наценка на единицу торговой мощности в день. Это основной критерий розницы при выборе поставщиков и поставляемых ими товаров, то есть при принятии решений в каких цепочках поставок участвовать. Рознице также имеет смысл периодически обновлять ассортимент, заменяя товары/поставщиков, имеющих наихудшие показатели с точки зрения торговой наценки на единицу торговой мощности в день.

Понимание этих критических факторов принятия решений со стороны розничной торговли, учет их при разработке и презентации «предложения ценности» со стороны поставщиков может значительно облегчить переговорный процесс с партнерами.


[1] И.В. Липсиц. Коммерческое ценообразование. М.: Издательство ББК, 1999.

[2] http://egorovde.ru/archives/1414

Роль розницы в интегрированной цепи поставок. Что и кому продает розница?

Начнем с конца, с точки, наиболее близкой к потребителю — розничные точки продаж.

Принято считать, что в цепи поставок розничные сети обладают максимальной рыночной силой, а потому могут диктовать свои условия другим участникам цепи поставок. В очень большой степени это соответствует реальности, но… Но работа с товарными марками, создание их привлекательности вполне способны сбалансировать эту силу, а понимание того, в чем состоит бизнес вашего партнера, может помочь вам в переговорах и улучшении условий сотрудничества.

Что продают розничные точки? На чем они зарабатывают? Что является ограничением розничной торговли в процессе зарабатывания денег сегодня и в будущем?

Насколько верно утверждение, что розничная сеть зарабатывает на продаже товаров?

Давайте попробуем посмотреть на это утверждение, не впадая в привычные и кажущиеся очевидными парадигмы.

Что продает розница? Кому продает? Какую ценность она создает?

Строго говоря, если бы покупатель имел возможность размещать заказ непосредственно у производителя и был готов ждать, пока тот изготовит продукцию в соответствии с этим заказом, то и потребность в рознице бы просто отсутствовала, а значит, и рыночная сила розничной торговли резко бы снизилась. Появившиеся в последние годы и популярные как минимум среди женщин группы совместных закупок — это прекрасно демонстрируют. И если вдруг случится такое чудо и производители найдут способы начать принимать заказы от покупателей напрямую и обеспечивать очень быстрое реагирование, то переговорные позиции розницы сильно ослабнут.

Но пока это не так, кто-то должен обеспечить наличие продукции для практически мгновенного удовлетворения потребностей потребителя. И это основа сохранения существования и поддержания рыночной силы розничной торговли в форме ли традиционных магазинов или в форме интернет-торговли.

Главное, что делает розница для потребителя — это облегчение и создание удобства приобретения для конечного потребителя. Она должна создать точку контакта, где удобно выложить доступный товар, обеспечить удобные формы оплаты и при необходимости организовать доставку.

— Что делает розница для поставщиков товаров?

— Она организует для них точки контакта товаров/продукции с потребителем, обеспечивает выставочное пространство и хранение товара и финансовую логистику, то есть сбор денег с покупателей, их агрегирование и перевод поставщику причитающегося ему вознаграждения.

— Заметили, что розница продает одну и ту же услугу как поставщику, так и покупателю? Что это за услуга?

— Предоставление торговых/выставочных мощностей, где покупатель мог бы встретиться с продукцией производителя. Если мы говорим о традиционных магазинах, то это торговая площадь или объем (площадь, длина и т.п.) полочного пространства. Если речь идет об онлайн-магазинах — это «витрина» сайта, размещение на этой витрине и выдача в поисковых запросах по магазину.

Таким образом, розничная торговля «по факту» сдает в аренду торговые площади, обеспечивает удобство доступа к этим торговым площадям (помните: один из главных факторов успеха розничной торговой точки — это местоположение, местоположение и еще раз местоположение) и помощь в навигации на этих «выставочных пространствах».

В условиях наличия конкурентного предложения потребитель выбирает, опираясь на три основных фактора:

  • удобство местоположения;
  • возможность решить все свои задачи, связанные с приобретением тех или иных благ;
  • цена.

Причем значимость этих факторов различна для различных групп потребителей, образуя таким образом рыночные сегменты по признаку поведения покупателя, и искусство управления розничной торговлей и состоит в том, чтобы, с одной стороны, суметь позиционироваться на пересечении существующих рыночных сегментов, чтобы максимизировать поток покупателей и его конверсию, а, с другой стороны, не размыть позиционирование настолько, чтобы в торговом зале не пересеклись социальные слои, которые в обыденной жизни стараются не пересекаться, дабы не раздражать друг друга.

Резюмируем: основная услуга, оказываемая розничной торговлей — это предоставление выставочных/торговых площадей и обеспечение удобства их посещения и навигации.

Теперь вопрос, а кто за нее платит: поставщик или покупатель?

Казалось бы, странный вопрос. Все мы доставали на кассе из кармана кошелек и оплачивали или наличными, или кредитной картой покупки в магазинах, так что и ответ вроде бы очевиден. Позвольте мне поставить это утверждение под сомнение…

Как распределяются деньги, которые мы с вами заплатили на кассе? Какая-то доля, определяемая величиной торговой наценки, остается в распоряжении розничной точки. При консервативной наценке в 33% (что очень скромно, в сравнении с реальными уровнями наценок) в распоряжении магазина остается около четверти заплаченных нами денег. Остальное он должен перечислить поставщикам: или напрямую производителю, или его дистрибьюторам, через которых он покупает данную конкретную продукцию. Далее эти деньги перечисляются выше по цепочке, пока не поступают к поставщику материалов для производителя.

Конечно, в реальной жизни деньги от каждой торговой транзакции не распределяются в момент покупки. Обычно розница «выторговывает» для себя отсрочку платежа (в среднем по стране это 90 дней), что позволяет ей работать на деньгах поставщиков, то есть поставщик получает свои деньги со значительным опозданием. Иногда, особенно если используются редкие или ограниченно представленные материалы, производитель вносит своему поставщику предоплату, авансируя таким образом, «бронируя» для себя поставки этих материалов. Но в долгосрочной перспективе, так или иначе, все эти расходы/платежи финансируются из оплат конечного покупателя. Помните фразу Эли Голдратта: «Пока конечный покупатель не купил товар — никто в цепи поставок денег не заработал»?

Что из этого следует? Из этого следует, что покупатель в торговой точке оплачивает не столько услугу розничной торговли, сколько совокупные услуги цепи поставок, которые в конечном счете направлены на удовлетворение его потребности, решение его проблемы. Позвольте мне предположить, что если бы у покупателя была возможность НЕ оплачивать услуги розничной торговли, то он с удовольствием бы это сделал. Собственно, рост интернет-продаж в «цивилизованных» странах это уже показывает.

«Лень — двигатель прогресса» (с) — если существует способ, с помощью которого проблему можно решить с меньшими усилиями за меньшие деньги, то потребитель обязательно выберет этот способ.

Если логика моих рассуждений верна, то услуги розничной торговли оплачивает не покупатель: покупателя вообще не интересует состав услуг, которые он оплачивает, — он платит за решение своей проблемы в комплексе. Услугу розничной торговли оплачивает ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПРОДУКЦИИ. Собственно, производитель оплачивает не только услуги розницы, но и всей лежащей ниже него по потоку создания ценности системы дистрибьюции. Давайте это зафиксируем: все услуги по распределению товара оплачивает ПРОИЗВОДИТЕЛЬ путем предоставления скидок от конечной цены товара: цены, которую конечный потребитель готов заплатить за решение своей проблемы, удовлетворение своей потребности.

Следовательно, бизнес розничной торговли состоит в сдаче в аренду поставщикам торговых мощностей, обеспечении навигации для покупателей и финансовой логистики для поставщика.

Цепи поставок. Общая структура и назначение каждого звена

У многих участников рынка есть предубеждение по отношению к дистрибьюторской сети, есть стремление «избавиться от посредников». Одно из сообществ, объединяющих специалистов в области логистики, принципиально направлено только на производителей и представителей ретейла, но исключает из своего сообщества профессионалов в области логистики, представителей дистрибьюторов и дилеров.

С одной стороны, обоснование этого подхода очевидно. Потенциал дохода, который может быть получен ВСЕЙ цепью поставок, ограничен. Сверху он ограничен ценой, которую конечный потребитель готов заплатить за получаемую с помощью вашего продукта ценность. Эта величина определяется двумя факторами: первый — это острота потребности, или, если еще более жестко сформулировать, острота проблемы, которую ощущает потребитель, насколько важно для него решить эту проблему или удовлетворить эту потребность. Этот фактор толкает цену вверх. Второй фактор — это уровень цены, который позволяют вам установить конкуренты. Потому что слоган: «Если нет разницы — зачем платить больше?» отражает очень распространенную парадигму формирования потребительского решения. Поэтому максимальная величина выручки — это воспринимаемая покупателем справедливая цена, умноженная на объем его потребности в натуральном выражении. И это, собственно, и есть объем рынка как компании, так и ее конкурентов, то есть это максимально доступный объем денежных ресурсов, доступный для всех участников рынка. Оставим за скобками данной книги конкуренцию потребностей, товаров-заменителей и прочие элементы рыночной конкуренции.

Нижняя граница, определяющая потенциал дохода — это сумма абсолютно-переменных расходов, которые необходимо понести для создания этого продукта. Собственно, если мы абстрагируемся от комиссионных вознаграждений, которые привязаны к объему продаж и вследствие этого имеют линейную зависимость от объемов, то есть работают как абсолютно-переменные расходы. Но… они стали таковыми не в силу природы этих расходов, а в силу наших политик, а также общепринятых парадигм поведения в бизнесе, то есть убеждений, политик и правил поведения, которые разделяются большинством участников бизнеса. А это означает, что эти правила могут быть изменены, если участники цепи сумеют между собой договориться. Но есть расходы, которые не зависят от наших политик и парадигм поведения, а определяются природой наших продуктов — это действительно АБСОЛЮТНО-ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ (True-Variable-Costs, TVC). Прежде всего это материалы, материалы и еще раз материалы. И эти расходы передаются по всей цепи поставок начиная с самого начала и не могут быть уменьшены без изменения самой технологии производства.

Разница между совокупной ценой, которую готовы заплатить потребители, и абсолютно-переменными расходами — это и есть совокупный потенциал дохода в цепи поставок, который подлежит перераспределению между участниками цепи. В Теории ограничений этот потенциал называется Проход (Throughput). Поскольку этот потенциал ограничен объемом рынка, то основная борьба участников цепи поставок идет за распределение ДОЛИ каждого участника в общем пироге. И так как мало кто из участников рассматривает всю цепочку целиком, то, совершенно естественно, они стремятся к максимизации собственного дохода.

Между тем реальность такова, что мы уже не имеем дела с конкуренцией производителей, ретейла, дилеров и дистрибьюторов, хотя парадигма конкуренции все еще сохраняется. В реальности мы имеет ситуацию КООПКУРЕНЦИИ — одновременной кооперации и конкуренции. Производители, дистрибьюторы и ретейл — находятся в сложных взаимозависимых отношениях. Часто отсутствие любимой торговой марки на прилавке приводит к перераспределению потребительских потоков между различными сетями ретейла, но и без присутствия в розничных сетях или других розничных точек продаж, например онлайн-магазинов и пунктов выдачи/доставки, ни один производитель не сможет обеспечить себе необходимый уровень продаж.

Поэтому вместо конкуренции участников цепи поставок мы имеем дело с конкуренцией цепочек поставок. Причем каждый участник включен во множество конкурирующих между собой цепочек поставок. Отношения здесь «многие ко многим». И нарастание конкуренции как по горизонтали — между однотипными участниками цепей, так и по вертикали — между участниками одной цепи поставок — приводит к ситуации «проигрыш-проигрыш» как для участников, так и, как ни парадоксально это прозвучит с точки зрения рыночного подхода, и для потребителя!!! Конкурируют не участники — конкурируют цепи поставок!!!

В рамках Теории ограничений принято цитировать высказывание д-ра Голдратта: «Пока конечный покупатель товар не купил — никто в цепи денег не заработал», а потому и борьба за локальную максимизацию прибыли какого-либо звена, возможно, и приносит краткосрочную выгоду, но наносит ущерб всей цепи поставок в долгосрочной перспективе. Давайте попробуем опровергнуть или подтвердить это утверждение.

У каждого из участников цепи поставки своя роль, свой вклад в общий результат. Упрощенную структуру цепи поставки можно представить так:

  • поставщики/производители материалов;
  • производители товаров/продуктов;
  • оптовые компании, 3PL логистические компании;
  • розничные точки продаж: сетевая и несетевая розница, онлайн-магазины, точки выдачи и доставки.

Сессия вопросов и ответов

Многие знают, что область моих интересов не ограничивается Теорией ограничений, хотя с 2011 года я погрузился в эту тему и продолжаю в ней совершенствоваться.

Но мой опыт включает в себя более 20 проектов по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, проекты по разработке системы сбалансированных показателей и систем мотивации.

И уж мало, кто знает, что я давно профессионально занимаюсь организационным проектированием (эта тема значительно менее востребована на рынке в сравнении с продажами).

Я предлагаю вашему вниманию запись сессии вопросов и ответов, которая состоялась 12 мая 2020 года.

Если интересно пишите в комментариях под видео, в моих аккаунтах в социальных сетях. И тогда такие сессии можно будет организовывать регулярно и бесплатно.

При наличии достаточного интереса, я готов пару раз в месяц, может быть раз в неделю, выделять по часу времени для таких сессий.

ВАЖНО: это не будут консультации или обучение, это будут ответы на заданные вопросы.

Информация о времени будет размещаться в форме мероприятий на странице Фейсбук «Жизнеспособная Система Управления» и одноименном паблике Вконтакте.

По следам вэбинара TOCICO «Как избежать дорогостоящих ошибок при подготовке вашей цепи поставок к восстановлению после COVID-19

Восьмого мая состоялся вэбинар, который был организован TOCICO совместно с ASCM (Ассоциации управления цепями поставок), чье название вынесено в заголовок. Он был бесплатным для всех желающих и я настоятельно рекомендовал его посетить всем, кто в состоянии воспринимать английский язык на слух.

Сейчас запись и презентация выложены на сайте TOCICO и доступны всем членам этой организации на постоянной основе и ограниченное время — в гостевом режиме.

Но прекрасно понимая, что, во-первых, не все смогли принять участие, во-вторых. не все владеют английским языком, и, в-третьих, не все являются членами TOCICO (хотя это уже из персональный выбор), я решил ключевые наблюдения и выводы экспертов обобщить и опубликовать.

Итак, что по мнению экспертов мирового уровня нам стоит ожидать:

  1. Существует очень большая вероятность, что активным действующим ограничением для большинства игроков станут доступные деньги (Что делать, можно почитать здесь: https://egorovde.ru/archives/8177, https://egorovde.ru/archives/1513, https://egorovde.ru/archives/1765, https://egorovde.ru/product/cashconstraint)
  2. Для ритейла еще важнее станут показатели Уровень наличия на полке (OSA), оборачиваемость товара на полке, и наценка на метр полки.
  3. Если ритейл не будет делиться этими данным с производителями, то ситуация будет только ухудшаться.
  4. В глобальных цепочках поставок возникнуть разрывы и проблемы с обеспечением сырьем и материалами, потребуется длительное время на их заполнение, что приведет к снижению показателей OTIF для всех в цепочках поставок.
  5. Цепочки поставок начнут сокращаться. Уходя от более дешевых, но длинных, к более дорогим, но коротким. Причины описаны выше.
  6. При восстановлении экономики компаниям начнет не хватать оборотного капитала, что очень наглядно показал в своих симуляциях Алан Барнард. Поэтому создание резервов мощностей и работа с учетом потенциальной нехватки оборотки — станет основой конкурентно-способности.
  7. Все привычные модели скидок за объем, борьбы за снижение цены — скорее всего станут дорогой в банкротству.
  8. Чтобы выживать надо обеспечивать гибкость и высокую скорость реакции, что почти невозможно с длинными цепочками поставок.

Следствия из этих основных направлений определите сами. У Генри Кампа была очень интересная модель, как привычные действия в этих условиях приведут к полной остановке бизнеса.

Добро пожаловать в «бизнес ЗОЖ» — много тренироваться, есть часто и небольшими порциями, обеспечивая при этом баланс нутриентов и микроэлементов.

Удачи всем, здоровья и успехов в труде и бизнесе!

Запись вэбинара «Финансовый триаж»

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с кризисом, эта тема становится востребованной. Я писал о ней в 2016 году, но… как только происходят потрясения к ней приходится возвращаться.

В этот раз мы обсуждали эту тему в форме вэбинара, который был бесплатный, все желающие могли принять участие и получить ссылочку на файл Excel, который был показан в ходе вэбинара.

Теперь я делюсь видео, если кому-то эта тема интересна: пишите, будем стараться помочь.

Запись вэбинара по управлению запасами

Я очень не люблю вэбинары и другие мероприятия, где отсутствует прямое общение со слушателями. Всегда говорю, что шизофрения — не мое заболевание, но жизнь заставляет меняться.

Мы переводим ТОС Практикум в Санкт-Петербурге в он-лайн формат и начинаю привыкать к формату вэбинаров.

Выкладываю запись вэбинара, посвященного управлению запасами в условиях неопределенности:

Для тех, кто интересуется методикой, ее можно изучить:

  1. В проекте внедрения программно-методического комплекса NET Stock.pro
  2. В формате корпоративного семинара
  3. В формате открытого семинара, который собирается крайне редко, но уже отработан формат онлай-обучения. Кому интересно — оставляйте заявки и контакты для связи. Форма обратной связи — ниже. Организаторы свяжутся с вами, когда будет проходить набор.
  4. С помощью видеокурса: http://egorovde.ru/product/video_dta
  5. Прочитав книгу: https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

Оставить заявку на обучение